Inteligência de Mercado aplicada à cadeia de suprimentos

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Apresentação da ATMAN no Fórum de Compras & Supply Chain – Informa Group Latin America, sobre Inteligência de mercado aplicada à cadeia de suprimentos

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Inteligência de Mercado aplicada à cadeia de suprimentos

  1. 1. Overview sobre Inteligência de Mercado aplicada à cadeia de suprimentos Inteligência de mercado na cadeia de suprimentos – Informa Claudio Mitsutani São Paulo, 24 de Agosto de 2010
  2. 2. Conteúdo <ul><li>Apresentação Atman </li></ul><ul><li>O ambiente de mudanças </li></ul><ul><li>Strategic Sourcing </li></ul><ul><li>Como Implementar a inteligência </li></ul><ul><li>Quais ferramentas utilizar </li></ul>
  3. 3. Palestrante - Claudio Mitsutani
  4. 4. Nossos Serviços- Gestão do relacionamento com fornecedores Seu fornecedor Sua empresa <ul><li>Planejamento Estratégico de Compras </li></ul><ul><li>Strategic Sourcing </li></ul><ul><ul><li>Implementação Completa </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de Categorias </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisão de processos de compras/ estruturas organizacionais </li></ul></ul><ul><li>Inteligência em Compras </li></ul><ul><ul><li>Implementação Completa </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelamento Cost – Drivers / produtos de inteligência </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudos de mercado/ setoriais </li></ul></ul><ul><li>Programas de desenvolvimento de fornecedores </li></ul><ul><ul><li>Gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade Social – ambiental </li></ul></ul><ul><li>Treinamento e desenvolvimento </li></ul><ul><ul><li>Abertos e In-company </li></ul></ul><ul><ul><li>Coaching de profissionais </li></ul></ul><ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Curto, médio e longo prazos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégias de crescimento alinhadas às necessidades de clientes e mercados </li></ul></ul><ul><li>Melhorias na Gestão </li></ul><ul><ul><li>Econômico-financeiro </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisão de processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Otimização de operações </li></ul></ul><ul><ul><li>Controles </li></ul></ul><ul><li>Governança Corporativa </li></ul><ul><ul><li>Estrutura societária </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão do risco </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano sucessório </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade social e ambiental </li></ul></ul><ul><li>Treinamento e desenvolvimento </li></ul><ul><ul><li>Planejamento estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Coaching de dirigentes </li></ul></ul>
  5. 5. Exemplos de clientes
  6. 6. O mundo encolheu... Out/08 Dez/08 - 50 Trilhões US$* Fonte: Reuters/oGlobo março 2009 * Estimativa de perdas agregadas no valor das ações negociadas
  7. 7. Impacto nas organizações Fonte : Revista EXAME edição 936 11/02/2009
  8. 8. Pós Crise e a retomada do crescimento fonte: OESP 04/2010 apud FMI, panorama econômico mundial. 04/2010, análise Atman Evolução PIB – Países ricos (%) Evolução PIB – BRICS (%)
  9. 9. E o Brasil ? <ul><li>Crescimento do mercado interno </li></ul><ul><li>Retomada das exportações </li></ul><ul><li>PAC </li></ul><ul><li>Copa do Mundo </li></ul><ul><li>Olimpíadas </li></ul><ul><li>............. </li></ul>
  10. 10. Ontem... Oferta Demanda <ul><li>Otimização de custos </li></ul><ul><li>Oportunidades de verticalização </li></ul><ul><ul><li>Sunk Cost </li></ul></ul><ul><ul><li>Ativos baratos </li></ul></ul>
  11. 11. Hoje ... E talvez amanhã... Oferta Demanda <ul><li>Garantia de abastecimento </li></ul><ul><li>Fontes confiáveis </li></ul>
  12. 12. Exemplo de gargalo atual e futuro- PME Participação por tipo de cliente das PME’s* (%) fonte: Adaptação Atman pesquisa PME ExamePME/Abril – Deloitte - 2010 * PME = empresa com faturamento até 200MMR$ Visão das PME’s sobre as grandes empresas clientes (%)
  13. 13. Que mais? + Governança Corporativa Sua empresa? <ul><li>Expectativas acionistas </li></ul><ul><li>Riscos financeiros/operacionais </li></ul><ul><li>Resp. Ambiental/social etc </li></ul>Atividades Stakeholders Gestores
  14. 14. A Gestão de Suprimentos e a agregação de Valor Valor Econômico Aumento de Receitas Redução de Gastos Otimização da utilização do Capital <ul><li>Custos Diretos </li></ul><ul><li>Custos Indiretos e Despesas </li></ul><ul><li>Mão – de- obra </li></ul><ul><li>Capital de Giro </li></ul><ul><ul><li>Estoques </li></ul></ul><ul><ul><li>Contas a pagar/receber </li></ul></ul><ul><ul><li>Impostos </li></ul></ul><ul><li>Ativos fixos </li></ul><ul><li>Preço </li></ul><ul><li>Volume </li></ul><ul><li>Portfolio de Produtos </li></ul>Drivers Elementos Suprimentos
  15. 15. Integração da cadeia produtiva com fornecedores Montagem Airbus A320 Fonte : Global Strategic Management – Lasserre P. Ferry Flight Madrid Toulouse Montagem Pintura Broughton Fuselagem frontal asas fuselagem traseira calda Acabamento cabine Hamburgo New York Entrega aos clientes Saint Nazaire
  16. 16. Visão sistêmica da Gestão Estratégica de Suprimentos <ul><li>Estratégias de Suprimentos considerando as diferenças entre as famílias de insumos; </li></ul><ul><li>Priorização na implementação de ondas de fornecimento; </li></ul><ul><li>Mecanismos de gestão, controle e melhoria contínua. </li></ul><ul><li>Estruturas organizacionais centralizadas /descentralizadas; </li></ul><ul><li>Atuação por projeto e times multifuncional; </li></ul><ul><li>Formação de equipes de compras e capacitação dos profissionais de suprimentos. </li></ul><ul><li>Metodologias e técnicas de relacionamento com fornecedores (metodologia de 7 passos); </li></ul><ul><li>Automação e otimização de processos; </li></ul><ul><li>Outsorcing/ e-Procurement </li></ul>
  17. 17. E faz parte de um processo evolutivo natural da gestão de suprimentos
  18. 18. Como está o Strategic Sourcing no Brasil ? Fonte : Adaptação Pesquisa Coppead –UFRJ 2008 / análise Atman Média = 55% % empresas que utilizam Strategic Sourcing No Brasil- Setores Selecionados
  19. 19. Estruturas organizacionais compras <ul><li>Centralização </li></ul><ul><li>Alavancagem </li></ul><ul><li>Controle </li></ul><ul><li>Descentralização </li></ul><ul><li>Atendimento ao cliente interno </li></ul><ul><li>Flexibilidade </li></ul>
  20. 20. Capacitação de profissionais de suprimentos Fonte : Abordagem Atman de desenvolvimento humano
  21. 21. Itens Fornecedores Avaliação dos dispêndios ( Spend Analysis )
  22. 22. Entendimento dos processos de trabalho Fim Rodar MRP Analisar necessidades geradas Emitir OC Enviar prog. ao fornecedor Realizar reunião de confirmação Programa. Produzir Realizar FUP Gerar OB Receber material Condiç. OK ? Dif. Prazo/ qtdde ? Dif. preço fornecedor ? Diferença autorizável ? Ajustar programação Material ir p/ quarentena Realizar análise de qualidade Material entrar no estoque Material aprovado ? Precisa OB ? Negociar c/ fornecedor Emitir OP Retornar material ao fornecedor Dif. preço autorizável ? Solicitar carta de correção Atualizar cadastro de item Devolver material ao fornecedor A A B B Existe OB ? Início S N S N S N S N S N S N S N S N
  23. 23. Gestão das famílias/ categorias + Matriz de Kralyic Exemplo Ilustrativo Os critérios de segmentação dependem de cada empresa e seu negócio Complexidade de Fornecimento Dispêndio - - + Crítico Não Crítico Estratégico Alavancável Manutenção MP Primárias Embalagens Benefícios MP Secundárias Serviços de informática Serviços de transporte Media Alimentação Viagens
  24. 24. Alinhando expectativas, resultados e recursos
  25. 25. Processo de implementação de iniciativas (sete passos) do Strategic Sourcing Inteligência Interna (categorias de despesas) Inteligência Externa (Análise de mercado) Desenvol- vimento de estratégias Avaliação de fornecedores Neg. & Sel. fornecedor. Implementa-ção Medição & Acompanha-mento Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
  26. 26. Desenvolvimento de estratégias de fornecimento ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO <ul><li>COMERCIAIS </li></ul><ul><li>Volume </li></ul><ul><li>Preço </li></ul><ul><li>ESTRUTURAIS </li></ul><ul><li>Especificação </li></ul><ul><li>processos </li></ul>AVALIAÇÃO INTERNA AVALIAÇÃO EXTERNA
  27. 27. Inteligência em Compras A utilização de mecanismos racionais, trabalhando informações e provendo, ao final, oportunidades antecipadas de decisão que agreguem valor ao negócio. Inteligência Informações Ações De Valor Agregado Pensamento estratégico Métodos analíticos Processos Sistemas Pessoas
  28. 28. Agregando valor com a Inteligência Inteligência Competitiva, Mercado , etc Legislação Concorrentes Clientes, Consumidores Cadeia de Fornecimento sociedade Tecnologia Inteligência em Compras Empresa
  29. 29. Informação é a “matéria-prima” ... Volumes Contratos Estratégias Fornecedores Benchmarking Processos Condições de fornecimento Global Sourcing E-procurement Tecnologias KPI Penalidades Matérias-primas Políticas Legislação Concorrentes Macro-economia Sistemas A questão é: Quais são as informações que nos interessam afinal ? custos Câmbio Serviços
  30. 30. E como podemos trabalhá-las para se chegar a algum lugar ?
  31. 31. Inteligência de Mercado e Inteligência em Compras Visão de Futuro Inteligência competitiva/ Mercado Previsões e análises de Mercado Pesquisas fornecedores, commodities CONSTANTE MONITORAMENTO <ul><li>Novos produtos </li></ul><ul><li>Previsão de demanda </li></ul><ul><li>Condições mercadológicas </li></ul><ul><li>“ Economics” do negócio </li></ul>Futuras necessidades de mercado fornecedor Tecnologia Tendências de suprimento Inteligência em Compras Gestão do ciclo de vida do produto Sales & Operations Planning Métricas , desempenho ,controle Fonte : Caps Research / adaptação Atman
  32. 32. Antes de montar um sistema de inteligência em Compras é preciso saber o que vamos fazer com isso...
  33. 33. Estruturas organizacionais para inteligência de compras Centralizada Descentralizada Terceirizada Gestor Commodity A Gestor Commodity B Gestor Commodity C Atividades de Inteligência Gestor Commodity A Gestor Commodity B Gestor Commodity C Gestor de Inteligência Compras Área de IC interna, Consultorias externas Gestor Commodity A Gestor Commodity B Gestor Commodity C
  34. 34. Fontes de Informação <ul><li>Primárias </li></ul><ul><ul><li>Networking </li></ul></ul><ul><ul><li>Feiras e Congressos </li></ul></ul><ul><ul><li>Visitas </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesquisas diretas etc </li></ul></ul><ul><li>Secundárias </li></ul><ul><ul><li>Internet </li></ul></ul><ul><ul><li>Associações / Órgãos governamentais </li></ul></ul><ul><ul><li>Jornais/ revistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicações especializadas </li></ul></ul><ul><li>Fornecimento </li></ul><ul><ul><li>Preços de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Prazos e condições contratuais </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendências/projeções </li></ul></ul><ul><li>Fornecedor/mercado </li></ul><ul><ul><li>Perfil de empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendências de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Potenciais de riscos com fornecedores </li></ul></ul><ul><li>Outras </li></ul><ul><ul><li>NovasTecnologias </li></ul></ul><ul><ul><li>Questões regulatórias </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores macro-econômicos etc </li></ul></ul>
  35. 35. Qualificação da informação Informações obtidas Checagem, Seleção Arquivamento, Recuperação Sistemas ? Dica : Comece simples !
  36. 36. Arquitetura de dados para Inteligência em Compras SCM ,Supply Chain Design, S. R. M., Desempenho, Qualidade, Risco, Melhoria Contínua Automação de processos ,BI com vistas ao SCM Captura, Análise e distribuição Dados e Informação Interno Gastos Demanda Desempenho Finanças Qualidade Externo Mercado Indústria Bens e Commodities Finanças Fornecedores Concorrentes Tecnologias CONHECIMENTO INFORMAÇÃO DADOS Fonte : Caps Research / adaptação Atman
  37. 37. Business Intelligence Extração Dados DataWarehouse Internos operacionais Externos DW Análises Aplicações Fonte : Committ / análise Atman -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 Number of deliveries
  38. 38. Ferramentas de análise na gestão da inteligência em compras <ul><li>Entendimento do ambiente competitivo </li></ul><ul><li>Direcionadores de Custos ( Cost Drivers ) </li></ul><ul><li>Custo Total de Propriedade - TCO </li></ul><ul><li>Modelos de custo </li></ul><ul><li>Monitoramento do ambiente externo </li></ul><ul><li>Outras ferramentas </li></ul>
  39. 39. 5 forças / Porter CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORAS Estamos aqui! COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS
  40. 40. Gestão do Risco <ul><li>Financeiro </li></ul><ul><li>Operacional </li></ul><ul><li>Regulatório </li></ul><ul><li>Ambiental </li></ul><ul><li>Social </li></ul>
  41. 41. Direcionadores de custos ( cost-drivers) <ul><li>Cost Drivers* são os fatores que influenciam as variações de custo de um insumo </li></ul>* Conceito oriundo do Activity Based Costing (ABC) Exemplo ilustrativo Insumos Principais Perfil de dispêndio ( $ ) Principais matérias primas Processos Câmbio Outros Insumo B Cost-drivers ....... Para se chegar a isso, é necessário um profundo trabalho de análise estatística ( correlações, análise multi-variada etc ) Principais matérias primas Câmbio Energia Outros Insumo A Cost-drivers
  42. 42. Acompanhamento de tendências de custos <ul><li>Tipo de produto/serviço: </li></ul><ul><ul><li>Recebem muita influência de preços de commodities e de atividade econômica </li></ul></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><ul><li>Petroquímicos, aço, logística internacional </li></ul></ul><ul><li>Direcionadores de custo </li></ul><ul><ul><li>Câmbio, macroeconomia global e regional, aspectos regulatórios </li></ul></ul><ul><li>Estratégia a ser adotada: </li></ul><ul><ul><li>Acompanhamento das flutuações de preço , </li></ul></ul><ul><ul><li>relações oferta demanda dos mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Geração de cenários </li></ul></ul>$ Tempo Energia Matéria-prima
  43. 43. Para se chegar a isso, é necessário um profundo trabalho de análise estatística Exemplos Correlações Regressões Múltiplas onde: Y i é a variável explicada (Ex: Preço do insumo) X 1i é uma variável explicativa (Ex:cost-driver1) X 2i é outra variável explicativa (Ex:cost-driver 2) A, B e C: constantes do modelo e i : erro y x i n 1 i i s )s 1 (n ) y )(y x (x r      
  44. 44. Oferta e demanda Fonte : Calvin e Haroldo por Bill Watterson
  45. 45. Dificuldades na Geração de Cenários <ul><li>Grande volatilidade dinâmica social, política e econômica impactando nos mercados </li></ul><ul><li>Dificuldade para manter consistência nos modelos baseados em séries históricas para a visualização do futuro </li></ul><ul><ul><li>Modelos Preditivos/ Econométricos </li></ul></ul><ul><li>Uso de modelos baseados na percepção das possibilidades sob controle ou fora do controle dos decisores </li></ul><ul><ul><li>Modelos Prospectivos/ adaptativos </li></ul></ul>
  46. 46. Quanto maior o valor gerado pelas análises, maior será a complexidade em obtê-las Agregação de Valor Baixa Estratégico Complexidade Alta Tático Indicadores de Desemp. processos (custo, produtividade ) Indicadores commodities ( preços, m.o., ociosidade ) Indicadores macro-econômicos Análise dos principais fornecedores e da cadeia produtiva Análise competitiva ( o quê nossos Concorrentes estão fazendo ) Análise do Macro- Ambiente Tecnologia Modelagem estatística Dinâmica da indústria Fonte: Adaptação Corporate Strategy Board/análise Atman Ações de inteligência
  47. 47. OBRIGADO!!! Atman Consultoria e Treinamentos Empresariais Rua Cristiano Viana, 441 cj 44 05411-000 Jardim Paulista São Paulo SP www.atmanconsultoria.com.br Tel /Fax (11 ) 3062-1266 / 3586-5177 Claudio Mitsutani [email_address] Cel (11) 7151-1014

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