Your SlideShare is downloading. ×
BMP EKMA4116 Manajemen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

BMP EKMA4116 Manajemen

2,919
views

Published on

Update Link Google Drive Januari 2015 …

Update Link Google Drive Januari 2015
Download disini http://adf.ly/wjpou

Published in: Education

2 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
2,919
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
2
Likes
8
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. MDDUL 1 Konsep Dasar dan Sejarah Manajemen lr. Dadang Supriyatna, M.M. Andi Sylvana, S. E., M.Si. PENDAHULUAN ika Anda pergi ke toko buku maka akan banyak sekali Anda temui buku yang berhubungan dengan masalah manajemen. Jika Anda berniat memperdalam ilmu manajemen,wajar apabila Anda bingung buku mana yang harus Anda beli dan baca terlebih dahulu, apalagi para pengarang saat ini sangat pandai memberi judul yang menarik pada bukunya. Hal ini dapat membuat Anda tertarik kepada judul dan sampul sebuah buku tetapi isinya belum tentu sesuai dengan kebutuhan Anda. Apabila kita perhatikan, sebagian buku manajemen membahas tentang kerangka kerja manajemen yang terdiri dari planning, organizing, leading, and controlling. Sebagian lagi membahas tentang rekayasa ulang, ketergantungan manajemen terhadap karyawan, diversitas, etika, kualitas, organisasi belajar, kewirausahaan, manajemen dalam globalisasi, manajemen menembus dunia, kiat manajemen mengakuisi dan merger perusahaan lain dan sebagainya. Anda tentu bertanya, dari sekian banyak buku yang tersedia, manakah yang paling penting buat Anda? Ketika dihadapkan dengan pertanyaan tersebut maka Anda harus dapat mencari dan menemukan buku yang dapat meningkatkan kemampuan manajerial Anda. Jika Anda seorang interpreuner, maka keuntungan yang dapat Anda peroleh dengan meningkatnya kemampuan manajerial Anda adalah (1) perusahaan yang Anda bangun akan mampu berkompetisi dengan lebih baik dan memiliki keunggulan kompetitif; (2) Anda akan mampu mendidik dan melatih seluruh karyawan dengan baik sehingga kompetensinya menjadi unggul; (3) karyawan Anda menjadi lebih termotivasi dalam bekerja karena terciptanya hubungan yang harmonis dengan atasan; (4) pelanggan menjadi puas karena pelayanan prima yang Anda berikan, dan pada akhimya; (5) produktivitas terus meningkat seiring
  • 2. 1.2 MANA.JEMEN e dengan kompetensi mereka meraih pelanggan lebih banyak serta menghasilkan produk yang lebih baik. Bagaimana jika Anda bukan sebagai pengusaha melainkan sebagai karyawan di suatu perusahaan? Apakah ilmu manajemen dapat membantu Anda dalam bekerja dan meniti karier sebagai seorang profesional? Ilmu manajemen tentu saja sangat bermanfaat bagi siapa saja termasuk Anda yang ingin meniti karier sebagai seorang profesional. Jika Anda mempelajari ilmu manajemen dengan baik, maka Anda akan bekerja lebih baik dibandingkan dengan rekan Anda yang belum mempelajarinya. Anda akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik, selalu berpikir lebih strategik, membuat perencanaan kehidupan dan pekerjaan lebih terstruktur, menjadi pemimpin yang disukai atasan, rekan, dan bawahan, dan dapat menjadi panutan bagi karyawan lain. Oleh karena itu, janganlah berhenti mempelajari manajemen. Pahami ilmu manajemen dengan baik, terapkan teori, prinsip, dan studi kasus yang telah Anda pelajari ke dalam kehidupan dan pekerjaan Anda. Sesungguhnya ilmu manajemen sangat menyenangkan untuk dipelajari. Untuk memahami lebih dalam tentang ilmu manajemen mulailah dengan mempelajari Modul 1 buku materi pokok (BMP) manajemen, di mana Modul 1 ini terdiri dari 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membahas tentang Konsep Dasar Manajemen yang mencakup definisi manajemen hingga peranan manajer dalam era globalisasi. Kegiatan Belajar 2 membahas Sejarah Manajemen termasuk di dalamnya perkembangan ilmu manajemen dari manajemen konvensional, manajemen ilmiah, hingga manajemen modern. Secara keseluruhan, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan tentang: 1. pengertian manajemen; 2. peran manajemen dan manajer; 3. teori manajemen klasik; 4. teori manajemen neo klasik; 5. teori manajemen modern.
  • 3. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.3 KEGIATAN BELAL.JAR 1 Konsep Dasar Manajemen A. PENGERTIAN MANAJEMEN 1. Definisi Manajemen Secara sederhana manajemen berorientasi kepada dua hal, yaitu mengawasi orang bekerja dan mengurus uang. Sehingga manajemen dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan mengawasi/mengatur orang bekerja dan mengurus/mengatur administrasi keuangan dengan baik. Manajemen yang baik baru dapat dicapai jika diterapkan dengan tegas dan disiplin, agar usaha yang dilakukan dapat berjalan lancar dan sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Sebagai contoh Jack Welch ex CEO General Electric (GE) sebuah perusahaan multi nasional yang bergerak pada berbagai bidang bisnis, menyatakan bahwa bisnis itu sederhana. Janganlah kegiatan bisnis dibuat sulit dan rumit. Kenyataannya memang GE maju pesat berkat ramuan kata sederhana tadi. Dalam usaha memajukan dan menyederhanakan organisasi perusahaan, Jack Welch melakukan pemecatan terhadap karyawan yang kurang loyal dan tidak sejalan dengan kebijakan dasar dan budaya GE serta menutup unit-unit bisnis yang tidak menguntungkan. Jack Welch menyadari bahwa tindakannya tersebut dapat menyebabkan demotivasi (menurunnya motivasi) karyawan lainnya. Oleh karena itu ia membuat program Work Out, yaitu program yang berusaha mengembalikan antusiasme karyawan. Saat ini GE adalah perusahaan yang memiliki pangsa pasar terbesar di bidangnya dan salah satu perusahaan yang memiliki keuntungan paling besar di dunia. Pada tahun 1998 nilai pasar GE adalah 250 miliar USD menduduki peringkat pertama perusahaan bernilai pasar tertinggi di dunia. Keuntungan GE pada tahun 1996 tumbuh 13%, dan tahun 1997 tumbuh 11%. Laba GEjauh lebih tinggi dibandingkan perusahaan besar lain seperti Exxon dan Intel. Contoh lainnya adalah McDonald's. Pada awal berdirinya, McDonald's di bawah kendali Ray A Kroc yang terkenal sebagai manajer yang tegas dan tidak ragu-ragu memecat karyawan yang menurutnya tidak berorientasi kepada QSC (Quality, Service and Cleanliness) serta target restoran. Kroc menginginkan McDonald's dibangun hanya oleh orang-orang yang memiliki komitmen dan berdedikasi kepada misi dan target perusahaan. Ketegasan
  • 4. 1.4 MANA.JEMEN e Kroc yang diimbangi oleh kesediaannya berbagi dengan karyawannya, baik secara spiritual maupun material hingga telah menjadikan McDonald's memiliki sebutan sebagai people business. Impian dan orientasi Kroc terhadap orang yang bekerja di dalam perusahaannya terwujud dengan didirikannya Hamburger University, dan program Stock Option. Di dalam perjalanan bisnisnya, Kroc tetap menjaga menu di McDonald's sesederhana mungkin dan membangun kemitraan dengan vendor-vendor-nya untuk memperoleh harga beli yang jauh lebih murah dibandingkan kompetitornya. Dengan cara ini Kroc dapat menjual burgernya hanya seharga 99 sen (US). Harga yang cukup kompetitif dan menarik bagi orang untuk makan setiap hari di McDonald's dan bagi mereka yang memiliki uang pas- pasan. Selanjutnya Kroc memilih program waralaba untuk memperluas jaringan usahanya, dan melakukan IPO di bursa saham Wall Street di New York, Amerika Serikat untuk memperoleh dana segar bagi percepatan ekspansi usaha tersebut. Saat ini dan beberapa waktu ke depan McDonald's adalah perusahaan waralaba terbesar di muka bumi. Apalagi sebagian besar negara berkembang dan negeri eks komunis di Eropa Timur sudah menjadikan McDonald's sebagai salah satu icon modern, gaya hidup, kemajuan dan kebebasan. Dari kedua contoh tersebut dapat dikatakan bahwa sukses GE dan McDonald's diperoleh berkat ramuan manajemen yang sederhana dan mudah dimengerti. Ramuan pengertian yang sederhana itu mungkin juga telah menjadi inspirasi dari perusahaan besar lain yang ada di negara kita, seperti Hero Supermarket, Matahari, Ramayana, Maspion, dan sebagainya. Nah, sekarang Anda sebagai mahasiswa, cobalah renungkan sejenak sebelum melihat definisi di bawah ini, apakah Anda memiliki definisi sendiri? Tuliskan di atas kertas dan cobalah kaitkan dengan definisi berikut di bawah ini. 2. Pendapat Para Ahli Manajemen merupakan konsep yang paling sering diperbincangkan di dunia akademis maupun di dunia bisnis atau dunia praktis. Dengan kata lain makna manajemen dapat dipahami melalui dua hal, yaitu teori dan praktik manajemen. Hal yang bersifat teoretis berpijak pada pandangan tentang aspek tertentu dari organisasi, antara lain tentang efektivitas, pencapaian tujuan, pengambilan keputusan, efisiensi, keseimbangan, interaksi antara organisasi dan lingkungan sekitarnya, dan sebagainya. Di lain pihak praktik
  • 5. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.5 manajemen memandang organisasi sebagai sebuah sistem terbuka. Melalui citra seperti ini manajemen dimaknai sebagai suatu proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatan-kegiatan kerja sehingga dapat dirampungkan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Robbins dan Coulter, 2005). Di dalam definisi tersebut ada beberapa aspek penting yang perlu dicermati, yaitu: a. Manajemen adalah sebuah proses. Kegiatan kerja yang dikoordinasi dan diintegrasi merupakan fungsi-fungsi manajemen; mencakup perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. b. Dasar manajemen adalah PIRO, yakni People, Ideas, Resources dan Objectives. c. Proses dalam mengintegrasi dan mengkoordinasi kegiatan kerja itu haruslah efisien. Artinya pengerahan sumber daya harus dilakukan dengan biaya yang seminimum mungkin. Ini yang lazimnya dipahami sebagai efisiensi atau doing things right dan tidak memboroskan sumber daya. Sumber daya yang penting adalah man, materials, methods, money, technology, information dan organization. d. Manajemen mengarah kepada pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu efektivitas merupakan hal yang penting. Efektivitas atau doing the right things menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. e. Pencapaian tujuan terlaksana dengan dan melalui orang lain. Ini berarti ada sejumlah peran dan kemahiran manajemen yang dipersyaratkan untuk diwujudkan. Peran manajemen yang dimaksud ialah peran interpersonal, peran informasional, dan peran keputusan. Selanjutnya kemahiran manajemen mencakup kemahiran konseptual, kemahiran berperilaku dan kemahiran teknis. Misalnya, pada suatu perusahaan sepatu, apabila fungsi utama perusahaan tersebut adalah menghasilkan 1000 pasang sepatu sehari namun kerusakan basil produksi mencapai 5 persen maka hal itu dapat dijadikan indikator bahwa ada sesuatu yang tidak heres pada salah satu atau kombinasi dari lima aspek di atas. Ini adalah salah satu cara memberi makna sebuah definisi manajemen. Anda dapat pula mencoba memberikan makna pada definisi manajemen
  • 6. 1.6 MANA.JEMEN e berikut ini. Baiklah, sekarang kita mulai melihat definisi manajemen yang dapat membantu kita memberikan makna manajemen yang lebih dalam. Manajemen berasal dari bahasa Perancis lama yaitu menagement, yang berarti seni melaksanakan dan mengatur yaitu sebuah proses kepemimpinan dan pengaturan seluruh atau sebagian dari suatu organisasi, atau bisnis, melalui pemanfaatan atau pengaturan sumber daya (sumber daya manusia, material, kepandaian dan lain-lain). Kebanyakan buku manajemen yang pernah terbit menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata bahasa Inggris to manage yang berarti mengelola atau mengatur. Williams (2001) berpendapat bahwa secara tradisional pengertian manajemen adalah menjalankan fungsi merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan (planning, organizing, leading, and controlling). Merencanakan Mengorganisasikan Memimpin Mengendalikan : adalah menentukan sasaran organisasi dan sarana untuk mencapainya. : adalah menetapkan di mana keputusan akan dibuat, siapa yang akan melaksanakan tugas dan pekerjaan, dan siapa bekerja untuk siapa, dalam perusahaan. : adalah memberi inspirasi dan motivasi karyawan untuk bekerja keras dalam mencapai sasaran • • organ1sas1. : adalah mengawasi kemajuan dan mengambil tindakan kemajuan tidak tercapai. • pencapa1an sasaran koreksi bilamana Menurut Follett dalam Stoner (1996) memberikan pengertian manajemen sebagai "Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain". Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan- tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan atau dengan kata lain para manajer tidak melakukan tugas-tugasnya sendiri. Sedangkan Stoner (1995) memberikan definisi manajemen sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha- usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Stoner (1995) berpendapat bahwa manajemen adalah suatu proses bukan seni. Proses adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen
  • 7. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.7 dikatakan sebagai proses karena semua manajer, tanpa mempedulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan- kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan (Handoko, 1996). Siagian (1992) mengemukakan bahwa manajemen adalah "kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh sesuatu dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain". Secara umum manajemen dapat diartikan sebagai seni dan ilmu yang mempelajari bagaimana mengelola manusia dan material untuk mencapai tujuan. Sebagai alat pelaksana dari administrasi, manajemen diperlukan agar tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan yang direncanakan. Keterkaitan antara manajemen dengan administrasi diterangkan oleh Siagian (1992) sebagai berikut: "Manajemen merupakan inti dari administrasi karena memang manajemen merupakan alat pelaksana utama dari administrasi." Henry Fayol dalam Handoko (1996) mengemukakan aspek-aspek manajemen sebagai "planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling". Fokus dari manajemen adalah bagaimana sebuah organisasi dikelola dan bagaimana manajer membantu organisasi dalam menentukan tujuan. Williams (2001) menambahkan bahwa walaupun para manajer saat ini masih melakukan fungsi manajemen tradisional namun mereka sebenamya sudah melakukan langkah baru, yaitu: membuat sesuatu terjadi; menghadapi persaingan; mengorganisasi orang banyak, proyek dan proses; dan memimpin (making things happen; meeting the competition; organizaing people, project, and process; and leading). Untuk dapat "membuat sesuatu terjadi", seorang manajer harus menentukan apa yang ingin dicapai, merencanakan bagaimana mencapai sasaran ini, mengumpulkan dan mengelola informasi yang diperlukan untuk menghasilkan keputusan yang tepat, dan mengendalikan kinerja sehingga manajer dapat mengambil tindakan perbaikan apabila kinerja menurun. Pada saat perusahaan "menghadapi persaingan" maka ia harus mempertimbangkan ancaman dari pesaing internasional, harus jeli terhadap strategi persaingan, harus dapat menerima perubahan, membantu pertumbuhan produk baru dan gagasan pelayanan baru, serta menata organisasi agar dapat menyesuaikan diri dengan cepat terhadap pesaing dan pelanggan yang terus berubah. Sedangkan fungsi manajemen "mengorganisasi orang, proyek, dan proses" adalah fungsi mempertimbangkan masalah manusia dan proses kerja untuk memuaskan
  • 8. 1.8 MANA.JEMEN e pelanggan dan menghasilkan produk unggulan. Fungsi "memimpin" akan membuat para manajer selalu disukai setiap karyawannya apabila mereka selalu memperhatikan dan memberikan penghargaan terhadap pekerjaan dan prestasi karyawan. Atas dasar uraian di atas, kita bisa menyimpulkan bahwa pada dasamya manajemen dapat didefinisikan sebagai pekerja dengan orang- orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusun personalia atau karyawan (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) dan pengawasan (controlling). Perencanaan Pengorganisasian Anggota TujuanPenyusun personaliaManajemen r. ~ Organisasi ... OrganisasiPengarahan (bawahan) Pengawasan Sumber: Handoko, T. Hani, 1996. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Gambar 1.1. Arti Manajemen Anda setuju dengan beberapa definisi tersebut? Coba hubungkan dengan definisi Anda sendiri yang telah Anda catat tadi. Apakah ada yang berbeda? Dalam hal apa? Jika ada yang sama atau mendekati kesamaan antara definisi para ahli manajemen dengan definisi Anda, maka catatlah persamaan tersebut dan renungkan kembali persamaan tersebut. Mungkin saja Anda mampu membuat definisi seperti orang-orang sukses terdahulu yang menyatakan bahwa manajemen itu dapat dibuat sederhana dan jangan membuatnya menjadi kendala ketika Anda ingin melakukannya. B. MANAJEMEN DAN MANAJER 1. Peran Manajemen Keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada pengelolaan fungsi-fungsinya secara efektif. Para pengelola organisasi menyadari bahwa yang biasa disebut manajer (manager) dapat diumpamakan seorang nakhoda
  • 9. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.9 kapal yang akan menentukan jalan berdasarkan pedoman yang dipegang untuk menuju sasaran. Namun mengelola organisasi tidaklah sesederhana itu. Mengelola organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, dan sikap yang akan membuat organisasi tersebut tidak hanya bergerak melainkan juga berkembang, inovatif, kreatif, menguntungkan, kompetitif, dan berorientasi global. Organisasi yang berorientasi global adalah organisasi yang memenuhi tuntutan sesuai zaman saat ini. Organisasi yang mendominasi pasar lokal akan segera ambruk jika para pengelolanya tidak mampu melihat pesaing asing yang datang dengan segala teknologi dan sistem terbarunya. Organisasi lokal boleh saja hanya berkeinginan menguasai pasar lokal tetapi pengelola tetap harus selalu waspada, inovatif, dan kompetitif dalam memberikan pelayanan dan penjualan produknya. Kunci sukses pengembangan dan prestasi manajemen adalah para manajer. Oleh karena itu mereka harus mampu menguasai keilmuan, kepekaan, dan pengalaman menganalisis lingkungan persaingan serta menjalankan fungsi-fungsi manajemen, seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan dari kegiatan operasional sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Di samping itu mereka juga harus mampu menjalankan rekayasa ulang, ketergantungan manajemen terhadap karyawan strategik, diversitas, etika, kualitas, organisasi belajar, kewirausahaan, manajemen dalam globalisasi, manajemen menembus dunia, kiat manajemen mengakuisi dan merger dengan perusahaan lain dan sebagainya. Perlu diingat bahwa organisasi yang sedang tumbuh saat ini adalah organisasi di era globalisasi. Suka atau tidak suka, semua akan menghadapi globalisasi. Pandanglah globalisasi dengan sikap positif walaupun sebagian orang mengatakan bahwa hal itu merupakan usaha kaum kapitalis barat menguasai perdagangan dunia. Jika kita siap dengan kemampuan dan usaha yang maksimal maka globalisasi dapat menjadi milik kita, bukan mereka. 2. Peran Manajemen dalam Organisasi dan Perusahaan Penjelasan tentang peran manajemen dalam organisasi dan perusahaan sangat erat kaitannya dengan pemahaman dan pengertian definisi dan ciri organisasi, hubungan organisasi dan peran manajemen. Oleh sebab itu kita akan membahas terlebih dahulu hal-hal tersebut untuk memudahkan kita memahami peran manajemen dalam organisasi dan perusahaan secara menyeluruh.
  • 10. 1.10 MANA.JEMEN e Organisasi adalah sekumpulan orang yang bersepakat secara sadar untuk bergabung dalam suatu kelompok dengan sejumlah ikatan tertentu, yang menetapkan tujuan-tujuan tertentu dan berupaya mencapai tujuan tersebut. Apabila kita meneliti definisi tersebut lebih jauh, maka kita dapat melihat beberapa ciri pokok organisasi, yaitu: a. terdiri dari sekumpulan orang; b. dengan kesadaran dalam arti sengaja dan mengerti benar seseorang berada di situ; c. setuju diikat dengan berbagai peraturan organisasi dan pemerintah; d. sepakat berkelompok untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu; e. memiliki aturan tertentu yang harus disepakati dan ditaati bersama untuk mencapai tujuan; dan f. melakukan kerja sama untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Dari ciri pokok tersebut mari kita lihat beberapa contoh untuk lebih memahaminya. Ketika Anda sedang menyaksikan pertandingan sepak bola di Stadion Gelora Bung Karno Jakarta bersama-sama dengan ribuan penonton lainnya, apakah kumpulan itu dapat disebut suatu organisasi? Tentu saja tidak, bukan? Walaupun mereka termasuk juga Anda adalah sekelompok orang, tetapi Anda dengan penonton di sebelah Anda belum tentu mendukung tim sepak bola yang sama, atau penonton yang lain bisa saja tidak tertarik dengan pertandingannya melainkan hanya ingin melihat Stadion Gelora Bung Karno atau mengantarkan temannya yang menjadi suporter salah satu tim atau penggemar fotografi yang ingin mengabadikan suatu peristiwa olahraga sepak bola, dan sebagainya. Organisasi tidak dapat terbentukjika yang melakukan hanyalah seorang diri saja. Seseorang yang berprofesi sebagai calo tiket pesawat terbang yang ia kelola sendiri maka ia dan usahanya tidak dapat digolongkan sebagai sebuah organisasi. Namun apabila ia ternyata sukses kemudian membuka suatu agen perjalanan serta mempekerjakan sejumlah orang dengan cita-cita yang sama yaitu sukses bersama, maka usaha tersebut dapat dikategorikan sebagai suatu organisasi walaupun bentuknya masih bersifat sederhana. Pada umumnya perusahaan merupakan sebuah organisasi karena pengelolaannya dilaksanakan oleh beberapa atau banyak orang. Di samping itu, setiap orang yang terlibat di dalamnya dapat dianggap telah bersepakat melakukan pekerjaan tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika
  • 11. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.11 Anda melamar pekerjaan di suatu perusahaan, tentu Anda akan ditanya apakah Anda akan loyal dan dapat memenuhi tugas yang dibebankan kepada Anda. Tentu saja Anda akan menyatakan bahwa Anda akan memenuhi tuntutan perusahaan karena ingin diterima bekerja di perusahaan tersebut. Jadi bolehlah kita ambil sebuah kesimpulan, yaitu bahwa begitu banyak kegiatan yang tidak dapat digolongkan sebagai suatu organisasi karena dilakukan oleh satu orang walaupun tujuannya adalah mencari keuntungan. Namun pada umumnya perusahaan dapat dikatakan sebuah organisasi karena telah memenuhi syarat-syarat sebagai sebuah organisasi. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni Kita tentu bersepakat bahwa ciri utama suatu ilmu adalah harus memiliki pola berdasarkan pembuktian ilmiah, dan memiliki tahapan-tahapan yang sistematis. Manajemen bukan hanya membutuhkan pola tunggal seperti itu. Dengan demikian manajemen tidak dapat dikatakan ilmu semata-mata. Manajemen akan berdampak efektif dan efisien jika dijalankan oleh orang- orang profesional. Jadi, manajemen membutuhkan sentuhan orang yang memiliki kiat khusus, strategi jitu, perasaan halus, intuisi tinggi, pengendalian emosi, intelegensi tinggi, jiwa motivator, kreatif, inovatif, komunikatif, dan lain-lain. Oleh karena itu banyak orang setuju bahwa manajemen juga sebagai suatu seni. Sentuhan seperti itu akan membuat manajemen menjadi dinamis, kreatif, berkemampuan sebagai problem solver, dan dapat membuat suatu organisasi lebih unggul daripada organisasi lain yang mungkin hanya dijalankan setengah hati dan kurang memiliki orang- orang yang profesional. Dengan demikian manajemen merupakan ilmu dan juga seni. Suatu organisasi akan berhasil apabila dikelola melalui proses yang sistematis dan mampu mengendalikan individu yang terlibat di dalamnya sehingga mereka dapat bekerja secara maksimal untuk mencapai tujuan. Di sini tampak bahwa ilmu dan seni dapat disatukan dalam meraih suatu tujuan yang dikehendaki. 4. Mengapa perlu Teori dan Teknik Manajemen? Dari sejumlah pendapat yang muncul setidaknya kita dapat menyebutkan tiga alasan perlunya manusia menggunakan teori dan teknik manajemen, yaitu untuk meningkatkan efisiensi, mengkristalkan sifat manajemen, mencapai tujuan sosial. Berikut adalah uraiannya.
  • 12. 1.12 MANA.JEMEN e Dari pengembangan ilmu manajemen yang dikemukakan oleh Taylor telah terungkap bahwa manajemen diperlukan untuk melakukan efisiensi kerja dan mengoptimalkan basil. Para ahli lain juga telah membuktikan bahwa jika perusahaan menerapkan prinsip dan teknik manajemen maka efisiensi manajerial pasti akan menjadi lebih baik, apalagi jika para manajernya menggunakan garis pedoman yang dibuat dalam tahap perencanaan untuk membantu memecahkan berbagai masalah. Pada masa globalisasi ini perusahaan yang paling efisien cenderung dapat bertahan lebih lama dan dapat lebih kompetitif dibandingkan dengan perusahaan yang boros dan tidak memiliki perencanaan matang. Seseorang yang kurang memahami atau hanya sebagian saja mengerti manajemen, sulit baginya untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep, prinsip, dan teknik manajemen harus tuntas dan komprehensif. Pengkristalan pemahaman akan membuat seseorang mudah melakukan analisis pekerjaan manajerial. Keberhasilan suatu perusahaan atau negara dalam mengkoordinasikan semua usaha manusia sehingga segalanya dapat lebih efektif dan efisien, akan membuat perusahaan atau negara tersebut menjadi lebih makmur. Kesejahteraan yang disebabkan oleh kepandaian perusahaan atau negara mengelola sumber daya yang terbatas menunjukkan perusahaan atau negara tersebut memiliki tingkat kualitas manajerial yang tinggi. 5. Hubungan antara Organisasi dengan Peranan Manajemen Apabila Anda teliti membaca beberapa contoh sederhana tadi, maka tentu Anda akan dapat menyimpulkan bahwa orang-orang yang terlibat di dalam sebuah organisasi memiliki karakter yang berbeda-beda, mengerjakan pekerjaan dengan dorongan dan tujuan yang berbeda, dan memiliki latar belakang pendidikan dan mungkin budaya yang berbeda. Kembali pada contoh sebuah agen tiket perjalanan di atas, si pemilik perusahaan setidaknya memiliki jiwa wirausaha yang ulet, berkepribadian menarik, supel, dan mudah berkomunikasi dengan orang lain. Dengan karakter yang ia miliki tersebut ia berhasil meraih pelanggan yang cukup banyak. Lain halnya dengan para karyawannya yang berfungsi sebagai sales officer dan bertugas menerima pesanan tiket melalui telepon dan datang ke kantor. Mereka harus juga berkepribadian menarik, ramah, sopan, pandai berkomunikasi, terampil menggunakan komputer, namun mungkin mereka tidak memiliki jiwa kewirausahaan. Mereka hanya ingin bekerja dengan baik dan menerima gaji
  • 13. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.13 setiap bulannya. Mereka memiliki latar belakang budaya, pendidikan, dan karakter yang berbeda-beda. Dalam keadaan seperti itu, bagaimana agar mereka dapat tetap bersepakat mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan konsekuen terhadap perkataan mereka ketika mereka melamar pekerjaan yang saat ini dilakukannya? Jelas sekali peran manajemen dan manajer dibutuhkan untuk menjaga dinamika perusahaan/organisasi agar tetap stabil, berkembang. Dan melalui manajemen dan manajerlah pencapaian tujuan organisasi perusahaan dapat terlaksana sesuai harapan. 6. Apa, Siapa, Mengapa, dan Bagaimana Peran Manajer? Manajer muncul jika ada organisasi dan sebaliknya organisasi akan segera hancur jika tidak ada manajer. Jadi siapa manajer itu? Manajer adalah anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan pekerjaan anggota lain. Di dalam perkembangannya kemudian, manajer diartikan sebagai seorang anggota organisasi yang memadukan dan mengkoordinasikan pekerjaan orang lain. Hal ini berarti bahwa manajer bertanggung jawab langsung atas sekelompok orang di sebuah divisi perusahaan atau dapat berarti menyelia atau mensupervisi satu orang saja. Manajer zaman dahulu menyesuaikan diri dengan struktur organisasi, garis wewenang, peraturan, dan tujuan-tujuan yang ditentukan perusahaan untuk dirinya. Ganjaran atau penghargaan (reward) diperoleh dari organisasi dan bukan dari pertimbangan bahwa ia memiliki kemampuan tertentu, telah memberikan jasa luar biasa kepada organisasi, atau memiliki jenjang pendidikan tertentu yang layak memperoleh ganjaran lebih baik daripada rekan sesama manajer. ltu ciri dari manajer zaman dahulu. Manajer zaman sekarang pada umumnya menganggap dirinya seorang profesional, baik secara teknis maupun manajerial. Ia bekerja pada suatu perusahaan untuk memperoleh pendapatan dan keamanan hidup, dengan sukarela pula ia bekerja dalam bidang yang ia pilih sendiri. Sedangkan manajer sekarang sangat mudah berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Artinya ia tidak taat kepada perusahaan melainkan mengikuti penawaran gaji yang ia anggap memadai dan sesuai dengan kualifikasinya. Ganjaran dianggap memadai jika sesuai dengan jasa yang ia berikan kepada perusahaan, prestasi kerja yang telah ia tunjukkan, sumbangsih kepada bidang keilmuannya, atau adanya rasa hormat dari rekan kerja dalam bidangnya. Keterikatannya hanya pada karier yang dipilihnya. Dengan kecenderungan seperti ini maka tuntutan kepada mereka pun dari waktu ke waktu menjadi semakin besar. Di antara
  • 14. 1.14 MANA.JEMEN e para manajer timbul persaingan kompetensi dan jaringan. Mereka yang unggul dalam penguasaan keilmuannya serta memiliki networking yang lebih baik, dapat dengan mudah pindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain mencari ganjaran tertinggi dan kepuasan kerja maksimal. Kecenderungan atau trend seperti ini juga menguntungkan bagi perusahaan. Dengan adanya kompetisi ketat maka perusahaan dapat menuntut para manajer untuk berprestasi maksimal. Umumnya perusahaan memberikan empat tantangan, yaitu (1) menghasilkan produk lebih banyak, lebih murah, lebih menarik, lebih baik, lebih ramah lingkungan, dan lebih berselera global, (2) memperbaiki lingkungan hidup dan kondisi lainnya, (3) menyesuaikan diri dengan setiap perubahan besar dalam lingkungan global, (4) menyesuaikan diri dengan setiap kondisi ekonomi, politik dan sosial negara sendiri. 7. Harapan Orang Lain terhadap Manajer Ketika Anda ditunjuk sebagai seorang manajer, maka sebagian besar orang yang ada di dalam perusahaan mengharapkan Anda sukses. Orang yang paling mengharapkan Anda berhasil tentu saja atasan langsung Anda sebagai orang yang memilih Anda. Sukses Anda adalah juga sukses atasan Anda sehingga biasanya mereka selalu memonitor kemajuan Anda. Selain atasan, tentunya bawahan juga akan senang jika Anda memiliki kemampuan mengelola mereka, baik dari segi teknis maupun segi manajerialnya. Mereka juga berpendapat bahwa sukses Anda berarti sukses mereka. Rekan Anda sesama manajer dari bagian atau divisi lain juga mengharapkan Anda berhasil dalam melaksanakan tugas sebab keberhasilan Anda juga akan berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan unit kerja mereka. Dan terakhir adalah orang- orang lain yang ingin melihat Anda sukses. Mereka mungkin seorang satpam, penjaga kantor, staf pelayanan, sopir, supervisor, dan bahkan mungkin seorang direktur utama. 8. Jenis-jenis Manajer Banyak cara orang mengklasifikasikan manajer untuk melihat kemampuan utama seorang manajer. Namun bukan berarti pembedaan atau pengklasifikasian itu berlaku statis atau kaku tetapi hal ini hanyalah untuk memahami kelebihan seseorang ketika menjadi seorang manajer. Pengklasifikasian manajer dapat dilakukan dengan melihat mereka pada
  • 15. e EKMA41 16/MODUL 1 1.15 tingkatan dalam organisasi yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga golongan, yaitu (Handoko, 1996): a. Manajer lini - pertama. Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini/garis - pertama (first - line) atau first - level). Para manajer ini sering disebut dengan manajer kantor, penyelia jasa, manajer departemen. Sebagai contoh adalah penyelia teknik dalam suatu departemen riset. b. Manajer menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang- kadang juga karyawan operasional. Sebutan lain bagi manajer menengah adalah general manajer, manajer pabrik, mandor wilayah, divisi manajer Sebagai contoh adalah manajer wilayah yang membawahi beberapa kepala divisi wilayah. c. Manajer puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi dan bertanggung jawab menciptakan kondisi penting untuk melakukan perubahan. Sebutan khas bagi manajer puncak adalah pimpinan eksekutif (CEO) atau pimpinan oposisi (COO), wakil presiden.
  • 16. 1.16 MANA..JEMEN e Tingkatan-tingkatan manajemen dalam suatu organisasi dapat pada Gambar 1.2 Sumber: Williams, Chuck, 2001 . Manajemen. Edisi pertama. Jakarta: Salemba Empat. Gambar 1.2. Tingkatan manajer dalam suatu organisasi Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkodinasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka untuk mencapai hasil-hasil secara efektif. Pada tingkatan manajemen rendah, para manajer akan banyak melaksanakan fungsi manajemen operatif. Semakin tinggi tingkatannya, mereka menjadi lebih terlibat dengan manajemen administratif. Tentu saja tidak ada posisi manajemen yang hanya melaksanakan salah satu, operatif atau administratif; semua tingkatan mempunyai kedua unsur
  • 17. e EKMA41 1 6 / MODUL 1 1.17 tersebut. Gambar 1.3 menunjukkan perbedaan antara kedua tipe manajemen tersebut. Manajer Puncak Manajer Menengah Manajer Lini Pertama MANAJEMEN ADMINISTRATIF Penentuan tujuan, perencanaan, • • pengorgan1sas1an, penyusunan personalia dan pengawasan MANAJEMEN OPERATIF Pengarahan dengan memotivasi, supervisi, dan komunikasi Sumber: Handoko, T. Hani. 1996. Manajemen. Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE. Gambar 1.3. Perbedaan Manajer Administratif dan Operatif dalam Melaksanakan Fungsi-Fungsi Manajemen Seseorang dapat dikatakan sebagai manajer agresif progresif apabila ia memiliki pandangan jauh ke depan, memiliki ide dan gagasan luar biasa, serta mengutamakan teknologi. Manajer jenis ini ketika berada dalam organisasi berusaha mendapatkan pertumbuhan dan perubahan organisasi. Namun apabila organisasi Anda sedang sakit maka organisasi Anda tidak membutuhkan manajer seperti ini. Organisasi Anda membutuhkan seorang manajer kondusif yang akan membawa organisasi ke arab kestabilan normal. Cara lain mengklasifikasikan manajer adalah dengan melihat kemampuan manajer ketika memperhatikan dan mengendalikan bawahan. Manajer seperti ini dapat bersifat otoriter atau partisipatif. Manajer partisipatif bersifat selalu menghargai pendapat bawahan, lebih banyak mendengarkan daripada berbicara, dan mencari solusi dari pengalaman bawahan karena ia menyadari bahwa bawahan lebih mengetahui masalah daripada atasan. Kadangkala manajer partisipatif juga memberikan
  • 18. 1.18 MANA.JEMEN e wewenang kepada karyawan untuk mengambil keputusan mereka sendiri dan mengimplementasikan gagasan-gagasan mereka sendiri. Oleh karena itu, menampung keluhan, ide, saran, ataupun gagasan adalah jalan yang sering ditempuh manajer jenis ini. Sebaliknya, seorang manajer otoriter adalah manajer yang sering ikut campur dalam berbagai hal yang terjadi, sering memegang rahasia, dan lebih suka memberi tahu daripada bertanya. Seorang manajer juga dapat diklasifikasikan sebagai manajer lima C, yaitu manajer cash (uang tunai), crisis (krisis), conflict (konflik), cool (tenang), dan change (perubahan). a. Cash Manager sering berfokus pada biaya dan anggaran hingga kepada tingkat finansial perusahaan. Manajer seperti ini lebih senang menghindari risiko dan lebih mencari kestabilan ketimbang peluang. Ia lebih baik memperbaiki teknologi daripada menggantinya dengan yang baru. Ia lebih berpikir kepada mencari keuntungan jangka pendek dan bukannya persaingan jangka panjang. b. Crisis Manager adalah manajer yang mirip dengan cash manager dalam hal pencarian stabilitas, memandang masalah sebagai gangguan, bukan dilihatnya sebagai peluang untuk masa depan. Manajer ini sering menyerang masalah tanpa mencari tabu terlebih dahulu akar permasalahannya. c. Conflict Manager adalah jenis manajer yang mengandalkan pengendalian dengan berbagai alat kontrolnya untuk menguasai keadaan, dan sering campur tangan dalam berbagai hal. d. Cool Manager adalah termasuk manajer yang tidak percaya diri. Artinya, ia memberikan apa pun kepada bawahan, ingin bawahannya seperti ternan biasa, dan berusaha selalu ceria ketika bertemu bawahan. Dengan cara seperti ini bawahan justru tidak memahami arah yang diberikan • • • • • manaJer Jenls 1n1. e. Change Manager memandang setiap perubahan sebagai peluang untuk tumbuh maju dan setiap masalah dilihatnya sebagai peluang. Manajer jenis ini selalu berusaha mencari inti permasalahan dan berusaha mengembangkan perubahan yang dibutuhkan agar permasalahan dapat teratasi.
  • 19. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.19 Termasuk manajer yang manakah Anda? Apakah kategori atau klasifikasi tersebut belum menjaring Anda ke dalam jenis manajer tertentu? Jika demikian cobalah analisis sendiri bagaimana seandainya Anda menjadi manajer dan apa yang akan Anda lakukan jika para bawahan memiliki karakterisk tertentu dengan masalah tertentu pula. Anda dapat mengombinasikan jenis manajer yang telah Anda ketahui untuk dapat menemukan kategori manajer bagi Anda. Berilah nama jenis manajer yang Anda miliki. Dengan cara demikian sedikit banyak Anda akan mengetahui diri Anda sendiri. Begitu banyak jenis manajer tetapi manajer yang dibutuhkan organisasi saat ini adalah manajer yang dapat menjawab tantangan dunia, khususnya globalisasi. Menjadi pembaru, inovatif, kreator, dan pemersatu di organisasi adalah hal yang positif, namun menjadi manajer yang dibutuhkan untuk menjawab persaingan dunia di mana bentuk organisasi apa pun dan dari mana pun akan berhadapan dengan Anda, adalah hal yang lebih penting lagi. Jika ingin berhasil, Anda harus mampu menjadi manajer kelas dunia. Lalu apa syaratnya menjadi manajer kelas dunia? Syarat utamanya adalah Anda harus memiliki orientasi berjangka panjang, yaitu mencari jalan yang lebih baik, mampu memilih bawahan yang mendukung dalam tim, dan mampu menjalankan wewenang. Di samping itu Anda harus mampu mengarahkan organisme bisnis yang dinamis dan berkembang dengan memanfaatkan peluang perubahan, berani mengambil risiko, mampu membangun karakter dan teladan, mampu memberikan motivasi kepada bawahan, memiliki sikap mental bersaing, dan melihat ke depan sebagai hal yang penuh dengan persaingan dan perubahan setiap saat. 9. Apakah Kemampuan Manajerial itu? Seperti jabatan lainnya, menjadi manajer tidaklah semudah yang diperkirakan seseorang yang sebelumnya menjadi karyawan biasa. Untuk menjadi seorang manajer yang sukses, ia harus memiliki sejumlah kompetensi umum dan khusus. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan dan menggerakkan para bawahan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditentukan organisasi. Dalam organisasi yang berukuran besar, kesempatan manajer untuk mengadakan kontak dengan seluruh bawahan relatif sangat kecil. Lebih-lebih dalam organisasi yang besar yaitu organisasi yang ruang lingkup operasinya nasional atau internasional.
  • 20. 1.20 MANA.JEMEN e Dengan demikian, kegiatan mengintegrasikan, mengoordinasikan dan menggerakkan para bawahan oleh manajer puncak dilakukan melalui pendelegasian wewenang kepada manajer menengah dan manajer pengawas. Kemampuan manajerial tidak begitu saja muncul. Kemampuan ini lahir dari suatu proses yang panjang yang terjadi secara perlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan manajerial adalah sejauh mana kelompok kerja yang dipimpinnya mampu berkinerja secara optimal. Dalam hal ini, manajer di semua tingkatan harus mampu menunjukkan bahwa mereka sanggup dekat secara emosional dengan bawahan sehingga bawahan memberikan dukungan dengan kornitmen yang kuat pada kelompok kerjanya. Dalam suatu kelompok kerja, tidak jarang kita jumpai manajer yang tidak menghasilkan kinerja optimal bagi kelompok yang dipimpinnya. Mengapa hal ini bisa terjadi? Banyak hal yang menyebabkan seorang manajer tidak menghasilkan kinerja yang diharapkan dalam mernimpin kelompoknya. Antara lain karena ia: a. kurang memaharni kinerja yang diharapkan dari posisinya sebagai seorang pimpinan kelompok kerja; b. kurang memahami peran manajerial yang disandangnya; c. tidak mempunyai keterampilan manajerial yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja manajerial yang ditargetkan; d. lemah dalam hal memotivasi atau menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya. 10. Bagaimana Mengoptimalkan Kinerja Manajer? Penilaian keberhasilan kinerja seorang manajer sangat tergantung dari kinerja bawahannya karena seorang manajer tidak dapat bekerja sendiri. Oleh karena itu seorang manajer harus mampu memimpin bawahannya berprestasi dalam pekerjaannya. Menurut basil pengamatan para praktisi manajemen, faktor yang menstimulasi bawahan untuk berprestasi bukan hanya imbalan yang besar saja, tetapi ada faktor-faktor lain yang lebih penting dari itu. Paling tidak, ada 10 (sepuluh) faktor yang diinginkan bawahan untuk meningkatkan kinerja mereka antara lain: a. Pekerjaan yang Menarik. Manajer hendaknya mampu meyakinkan bawahannya bahwa pekerjaannya sangat menarik. Suatu pekerjaan dikatakan menarik bila orang yang mengerjakannya merasa senang
  • 21. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.21 melakukannya. Berawal dari rasa senang itu pula diharapkan bawahan dapat meningkatkan kualitas pekerjaannya. Seorang pimpinan juga perlu mengetahui jenis pekerjaan yang cocok dan disenangi bawahannya. b. Kesejahteraan yang memadai. Manajer harus dapat membuktikan bahwa dia mampu memberikan kesejahteraan yang memadai pada bawahannya dan pembagiannya dilakukan secara objektif. Hal ini penting dalam membangkitkan dan memelihara gairah kerja yang baik. c. Keamanan dalam pekerjaan. Manajer hendaknya mampu memberikan pengarahan atau pelatihan yang memadai kepada bawahannya sebelum suatu pekerjaan dilakukan. Dengan demikian dapat mengurangi rasa khawatir akan kegagalan dalam melakukan pekerjaan tersebut. d. Penghayatan terhadap pekerjaan yang dilakukan. Manajer harus mampu menyadarkan bawahannya tentang hakikat dan makna pekerjaan yang dilakukannya. Dengan begitu mereka akan tabu manfaat dari pekerjaannya sehingga timbul motivasi untuk mengerjakannya. e. Suasana atau lingkungan kerja yang baik. Pimpinan hendaknya mengetahui bagaimana membuat tempat kerja yang kondusif dan hubungan personal yang harmonis. Lingkungan kerja yang baik diharapkan membawa pengaruh yang baik pula terhadap basil kerja. f. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan kompetensi dan konstribusi. Seorang bawahan akan merasa bangga bila kelompok kerjanya meraih kemajuan dalam kinerjanya. Apalagi bila promosi dan perkembangan diri mereka dihargai secara adil berdasarkan pada kompetensi dan kontribusinya. Dengan kebanggaan itu pula dia akan selalu menjaga prestasi dan citra kelompok kerjanya. g. Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan kelompok kerja. Perasaan memiliki (sense of belonging) bawahan terhadap kelompok kerjanya harus senantiasa ditumbuh-kembangkan melalui keterlibatan yang aktif dan tulus. Dengan demikian bawahan akan merasa bahwa dirinya benar- benar dibutuhkan dalam kelompok kerjanya sehingga ia akan selalu termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. h. Pengertian dan simpati atas masalah pribadi. Seorang Manajer harus mampu menjalin hubungan emosional dengan bawahannya secara bijaksana. Jika diperlukan, dalam batas-batas tertentu, seorang manajer
  • 22. 1.22 MANA.JEMEN e perlu memahami dan mengerti urusan pribadi bawahannya tanpa mengesankan turut campur. Dengan demikian hubungan kerja tidak terbatas pada pendekatan formal legalistik, namun juga pendekatan kekeluargaan atau dari hati ke hati antara manajer dan bawahannya. i. Kesetiaan manajer pada bawahan. Tidak hanya bawahan yang perlu memberikan loyalitas pada pimpinan, manajer pun perlu menunjukkan loyalitas kepada bawahannya. Loyalitas demikian akan menjadi dasar rasa kepercayaan bawahan terhadap manajernya, sehingga mereka mau memberikan dukungan yang penuh terhadap aktivitas kelompok kerjanya. Hal ini dapat juga mendatangkan wibawa bagi seorang • manaJer. j. Selalu disiplin dalam bekerja. Penerapan disiplin kerja dengan pendekatan legalitas formal hendaknya diminimalisasi. Manajer yang hanya berbicara tentang sangsi atau hukuman dalam menegakkan disiplin, hanya menunjukkan ketidakmampuannya dalam memimpin. Pendekatan seperti ini akan menstimulasi bawahan untuk bersikap defensif dan bisa mengurangi keterlibatan dan dukungan mereka terhadap kelompok kerjanya. C. MANAJEMEN GLOBAL 1. Manajemen Barn Era Globalisasi Dunia manajemen tidak seperti dahulu lagi. Kita memang tidak boleh melupakan masa lalu karena merupakan bagian dari masa kini dan masa mendatang. Kita saat ini menjadi saksi terjadinya suatu perubahan fundamental sebagai akibat arus deras globalisasi. Perubahan tersebut mencakup kondisi sosial, ekonomi, dan politik. Berbagai bentuk organisasi lokal dan regional terkena dampak perubahan tersebut sehingga manajer organisasi juga mengalami suatu perubahan besar. Perusahaan dihadapkan pada pilihan berhadapan dengan pasar global atau mati. Oleh karena itu, pada umumnya perusahaan terpaksa mengurangi struktur biaya secara radikal dengan jalan merencanakan kembali dan mengurangi berbagai inisiatif yang meningkatkan biaya pada struktur, proses, dan produk (Rhinesmith, 2001). Dengan perkembangan seperti ini, maka perusahaan harus memiliki staf dan karyawan yang mampu melayani pasar global sekaligus pasar lokal yang ingin dilayani dengan cara yang sama. Fungsi manajer pun perlu diredefinisi.
  • 23. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.23 Manajer yang semula berperan "memerintah dan mengawasi" saat ini harus berperan menjadi "pelatih" agar setiap karyawan mampu diberdayakan untuk dapat memenuhi kebutuhan pasar. Manajer juga harus memiliki sejumlah ide, gagasan, strategi dan metode untuk membantu orang lain menyesuaikan diri dalam kondisi seperti ini. Selain itu manajer juga harus menyesuaikan strategi perekrutan, penyeleksian, pemberian kompensasi, pengembangan karier, teknik memotivasi, serta teknik mengawasi karyawan agar semuanya secara terintegrasi mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. 2. Bagaimana Seorang Manajer dapat menjadi Manajer Global Seperti disebutkan sebelumnya, bahwa dewasa ini organisasi mengalami perubahan, yang semula berfokus pada pelayanan lokal menjadi organisasi yang dapat berkompetisi di dunia internasional, berpola pikir bisnis dan berperilaku sesuai permintaan pasar global. Perjanjian dagang AFTA (ASEAN Free Trade Area) 2003, yang disepakati negara-negara ASEAN, menimbulkan dampak yang cukup signifikan terhadap kondisi ekonomi dan bisnis yang dialami Indonesia dan negara-negara ASEAN lainnya. Kompetisi telah berkembang semakin ketat. Hanya organisasi atau negara yang unggul, efisien, memiliki akses, dan mengusai jaringan (networking) yang dapat bersaing dan mampu bertahan. Keadaan ini tentu saja mencemaskan kita semua karena daya saing dan keterbukaan ekonomi Indonesia masih rendah. Dalam hal ini Indonesia tidak lebih baik dibandingkan Kamboja. Oleh karena itu, Indonesia harus terus berbenah diri agar tidak kalah bersaing dengan negara lain. Di dalam setiap persaingan, pelaku bisnis tidak hanya perlu mengetahui kekuatan dan kelemahan dirinya, melainkan juga harus dapat memanfaatkan peluang serta mampu mengatasi ancaman yang datang. Dengan demikian, hila dikaitkan dengan daya saing dan kesuksesan, maka hanya perusahaan yang sudah mengetahui posisi (positioning) kualitas dirinya yang akan mampu tetap aksis di kancah persaingan AFTA. Salah satu unit pelaku bisnis yang harus memiliki daya saing adalah manajer, yaitu seseorang yang bertugas mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya tersebut meliputi manusia, bahan baku, modal, peralatan atau mesin, metode atau kepemimpinan, serta informasi. Sumber daya ini harus dapat dikelola dengan baik agar nilai perusahaan terus meningkat. Manajer harus mengetahui seberapa ketat tingkat persaingan perusahaannya. Semakin ketat tingkat persaingan, berarti
  • 24. 1.24 MANA..JEMEN e manajer harus semakin cermat dalam mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan. Penggunaan sumber daya haruslah efisien dan dapat berkesinambungan. Dalam kondisi lingkungan bisnis yang cepat berubah, perusahaan semakin dituntut untuk lebih fleksibel sehingga dapat beradaptasi dalam waktu yang relatif cepat terhadap perubahan. Bentuk perusahaan seperti ini berakibat pada pemilihan sosok manajer yang sesuai dengan kondisi persaingan yang sangat ketat. Oleh karena itu manajer yang diharapkan adalah manajer yang mempunyai karakteristik fleksibel, yaitu memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi terhadap lingkungan dan mampu memanfaatkan sumber daya yang efisien. Di samping itu juga mereka harus memiliki wawasan global serta menguasai proses decision making, interpersonal relation, dan goal setting. Itu berarti seorang manajer saat ini harus memiliki peran sebagai interpersonal roles (kepemimpinan, komunikasi), informational roles (pengawas, pengendali, penyerap, dan penyebar informasi), dan decisional roles (entrepreneur, menangani perubahan, alokasi sumber daya, negosiator). Informasi menjadi hal yang sangat berpengaruh terhadap perkembangan bisnis saat ini. Para manajer harus mampu beradaptasi terhadap perkembangan informasi. Manajer era globalisasi harus mampu memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dan menjadikannya sebagai solusi daya saing bagi bisnisnya karena sudah terbukti bahwa bisnis yang dikelola dengan memanfaatkan teknologi informasi akan memiliki daya saing yang handal. Wall Mart, DHL, dan Singapore Airlines adalah contoh perusahaan yang dikelola dengan berbasis teknologi informasi. LATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Untuk dapat maju dan berkembang, suatu organisasi membutuhkan banyak keahlian dari sejumlah orang yang terlibat di dalamnya. Strategi mensinergikan keahlian tersebut berada di tangan para manajer. Cobalah identifikasi apa saja syarat-syarat utama agar seorang manajer mampu
  • 25. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.25 mengelola keahlian sejumlah orang untuk tujuan bersama yang telah ditentukan? 2) Cobalah Anda simak beberapa kalimat di dalam modul ini tentang "Pola pikir global". Menurut pengertian dan pendapat Anda, apa sebetulnya makna pola pikir dan pola pikir global itu? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mengelola organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, dan sikap yang akan membuat organisasi tersebut tidak hanya bergerak di tempat melainkan juga berkembang, inovatif, kreatif, menguntungkan, kompetitif, dan berorientasi global. Baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1 ini, kemudian carilah kalimat-kalimat yang berhubungan dengan kompetensi manajer dan tuliskanlah kompetensi-kompetensi tersebut. 2) Baca kembali Kegiatan Belajar 1 ini mulai dari bagian "Manajemen baru era globalisasi" dan coba pahami apa makna pola pikir dan pola pikir global itu. Apabila mengalami kesulitan, diskusikan dengan ternan sambil mencermati bacaan di atas. RANGKUMAN------------------------------------ Secara sederhana m.anajemen berorientasi kepada dua hal yang sederhana, yaitu mengawasi orang bekerja dan mengurus uang sehingga manajemen dapat didefinisikan sebagai mengawasi/mengatur orang bekerja dan mengurus/mengatur administrasi keuangan dengan baik. Makna manajemen dapat dipahami melalui dua hal, yaitu teori dan praktik manajemen. Hal yang bersifat teoretis berpijak pada pandangan tentang aspek tertentu dari organisasi, antara lain tentang efektivitas, pencapaian tujuan, pengambilan keputusan, efisiensi, ekuilibrium (keseimbangan), interaksi antara organisasi dan lingkungan sekitarnya, dan sebagainya. Di lain pihak praktik manajemen memandang organisasi sebagai sebuah sistem terbuka. Manajemen merupakan ilmu dan juga seni. Suatu organisasi akan berhasil apabila dikelola melalui proses yang sistematis dan mampu
  • 26. 1.26 MANA.JEMEN e mengendalikan individu yang terlibat di dalamnya sehingga mereka dapat bekerja secara maksimal untuk mencapai tujuan. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan dan menggerakkan para bawahan ke arab pencapaian tujuan yang telah ditentukan organisasi. Kemampuan ini lahir dari suatu proses yang panjang yang terjadi secara perlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Penilaian keberhasilan kinerja seorang manajer sangat tergantung dari kinerja bawahannya karena seorang manajer tidak dapat bekerja sendiri. Oleh karena itu seorang manajer harus mampu memimpin bawahannya berprestasi dalam pekerjaannya. Dalam era globalisasi, perusahaan harus memiliki staf dan karyawan yang mampu melayani pasar global sekaligus pasar lokal yang ingin dilayani dengan cara yang sama. Fungsi manajer pun perlu diredefinisi. Manajer yang semula berperan "memerintah dan mengawasi" saat ini harus berperan menjadi "pelatih" agar setiap karyawan mampu diberdayakan untuk dapat memenuhi kebutuhan pasar. Selain itu manajer juga harus menyesuaikan strategi perekrutan, penyeleksian, pemberian kompensasi, pengembangan karier, teknik memotivasi, serta teknik mengawasi karyawan agar semuanya secara terintegrasi mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Manajer yang diharapkan dalam era global adalah manajer yang mempunyai karakteristik fleksibel, yaitu memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi terhadap lingkungan dan mampu memanfaatkan sumber daya yang efisien. Di samping itu juga mereka harus memiliki wawasan global serta menguasai proses decision making, interpersonal relation, dan goal setting. Itu berarti seorang manajer saat ini harus memiliki peran sebagai interpersonal roles (kepemimpinan, komunikasi), informational roles (pengawas, pengendali, penyerap, dan penyebar informasi), dan decisional roles (entrepreneur, menangani perubahan, alokasi sumber daya, negosiator). Manajer era globalisasi harus mampu memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dan menjadikannya sebagai solusi daya saing bagi bisnisnya karena sudah terbukti bahwa bisnis yang dikelola dengan memanfaatkan teknologi informasi akan memiliki daya saing yang handal.
  • 27. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.27 TES FDRMATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Definisi yang menyatakan bahwa manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain, merupakan buah pemikiran dari .... A. Stoner B. Pollet C. Siagian D. Fayol 2) Stoner berpendapat bahwa manajemen bukanlah suatu seni melainkan suatu .... A. proses untuk melaksanakan pekerjaan B. tujuan organisasi C. untuk mencapai tujuan organisasi D. kemampuan perusahaan untuk befding 3) Salah satu alasan perlunya manusia menggunakan teori dan teknik manajemen adalah untuk .... A. meningkatan kerja sama dengan perusahaan lain B. memperlancar aktivitas produksi C. memahami sifat manajemen D. menguasai pangsa pasar 4) Manajer yang bertanggung jawab atas keseluruhan organisasi dan dapat menciptakan kondisi untuk melakukan perubahan, termasuk dalam tingkatan manajer .... A. Manajer lini B. Manajer menengah C. Manajer puncak D. Manajer umum 5) Seseorang dapat dikatakan sebagai manajer agresif progresif apabila ia memiliki pandanganjauh ke depan dan mengutamakan .... A. informasi sebagai sumber pengambilan keputusan B. garis kewenangan dan peraturan C. profesionalisme D. teknologi untuk mendapatkan pertumbuhan dan perubahan
  • 28. 1.28 MANA.JEMEN e 6) Di samping penguasaan fungsi-fungsi manajemen, para manajer global juga harus mampu .... A. mengantisipasi perubahan di pasar global B. mengendalikan harga produk kompetitor C. melakukan diversitas D. memaksa pemilik perusahaan mengakuisi perusahaan kompetitor Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = -----------x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% =cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 29. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.29 KEGIATAN BELAL.JAR 2 Sejarah Manajemen A. SEJARAH MANAJEMEN KUNO Kalau kita membaca buku-buku manajemen saat ini seakan-akan ilmu manajemen mulai hadir di awal abad XIX dengan sederetan ahli manajemen dari negara-negara barat. Apabila Anda ingin mengetahui sejak kapan sesungguhnya ilmu manajemen dikenal dan digunakan orang, dapat menelusuri ilmu manajemen pada zaman ramainya perdagangan di Sumeria atau ketika dilakukannya pembangunan piramid di Mesir. Para ahli menemukan tulisan kuno yang ditinggalkan bangsa Mesir di tahun 1300 sebelum masehi yang berisi pengakuan betapa pentingnya organisasi dan administrasi dalam negara-negara birokratis di zaman kuno. Leluhur bangsa Cina pun meninggalkan berbagai catatan sejarah yang memuat berbagai saran praktis untuk administrasi negara yang baik dan nasihat untuk memilih pejabat yang jujur, adil, tidak memikirkan diri sendiri, dan mampu bekerja. Bangsa Yunani yang pernah mengalami masa keemasannya, juga telah memiliki dan menjalankan prinsip-prinsip manajemen. Hal ini terbukti dari pengelolaan berbagai pranata sosial dengan baik dan negara yang berbentuk kerajaan. Tanpa adanya manajemen yang baik, kerajaan tidak dapat mengendalikan rakyat dan sumber daya alamnya. Begitu juga dengan kerajaan Romawi yang pemah menghadapi kompleksitas pekerjaan administrasinya, membutuhkan suatu manajemen tingkat tinggi sehingga kerajaan ini menghasilkan suatu teknik manajerial yang mampu mengendalikan kekaisaran dengan tingkat efisiensi dan efektivitas yang tinggi. Bangsa Indonesia di zaman kerajaan telah mempraktikkan ilmu manajemen dalam mengatur pemerintahan dan simbol-simbol kerajaan dan agama. Pembangunan Candi Borobudur adalah contoh yang mudah kita kenali. Jika kita pergi melihat candi tersebut, maka kita pasti akan bertanya, bagaimana menemukan dan mengangkut batu-batu ke lokasi candi, bagaimana batu-batu besar dapat mencapai puncak candi, bagaimana mengelola pekerja yang berjumlah ribuan, bagaimana menghitung konstruksi bangunan agar dapat bertahan lama, dan masih banyak lagi. Mereka telah menjalankan apa yang sebetulnya telah, sedang, dan akan kita laksanakan.
  • 30. 1.30 MANA.JEMEN e Organisasi keagamaan dan kemiliteran adalah dua organisasi yang telah lama menggunakan ilmu manajemen. Sesuai dengan sejarah kehidupan manusia, kedua organisasi ini terus mendampingi sejarah kehidupan manusia. Sebelum agama samawi berkembang peradaban manusia diliputi oleh nilai kepercayaan terhadap para dewa, arwah nenek moyang, dan roh yang diyakini dapat menentukan kehidupan manusia. Begitu eratnya hubungan antara manusia dengan kepercayaannya menyebabkan manusia membutuhkan ilmu yang dapat mengelola hubungan antara keduanya agar kehidupan mereka dapat terus damai, aman, sejahtera. Ilmu manajemen telah mereka gunakan walaupun dalam tingkat sederhana. Ketika mereka melakukan suatu upacara ritual, misalnya, mereka membutuhkan pengelolaan yang mampu melibatkan dan mengendalikan ribuan umat, sejumlah besar alat peralatan upacara, dan serangkaian upacara adat yang harus dilalui. Semuanya itu membutuhkan manajemen yang baik. Terbukti semua upacara yang mereka lakukan berjalan dengan baik dan lancar selama berabad-abad. Di dalam perjalanan sejarah dan peradaban manusia, pengelolaan pura, kuil, sinagog, gereja, dan mesjid beserta umatnya yang tersebar di seluruh dunia, menggunakan manajemen yang luar biasa rapi untuk dapat menjalankan keyakinan mereka. Sebagai contoh, gereja Roma Katolik telah menjalankan roda organisasinya dengan menggunakan teknik perkembangan hierarki otoritas dengan skala organisasi teritorialnya, spesialisasi aktivitas sesuai dengan garis-garis fungsional, dan menggunakan cara-cara organisasi secara cermat. Contoh lainnya adalah pengelolaan haji dalam Islam yang telah berjalan lebih dari 14 abad. Kerajaan Arab Saudi telah memiliki manajemen yang mampu mengatur penyelenggaraan haji untuk jutaan umatnya setiap tahun dari seluruh penjuru dunia. Lembaga kemiliteranpun telah menerapkan ilmu manajemen untuk memaksimalkan efektivitas dan efisiensinya. Sejak zaman purba manusia kerap melakukan pertempuran atau peperangan. Manusia sudah saling menaklukkan, saling menjajah, saling menguasai, dan saling menindas dengan kekuatan dan agresi militer. Suatu kekuatan militer tidak mungkin dapat menguasai sebagian atau seluruh wilayah baru tanpa adanya ilmu manajemen. Bagaimana mungkin militer dapat menggerakkan ribuan bahkan ratusan ribu pasukan dengan segala peralatan dan logistik tanpa bantuan ilmu manajemen. Apakah Anda masih ingat seorang Jengis Khan yang menaklukkan kerajaan lain dalam waktu singkat? Atau persiapan Sultan Agung menyerang Batavia? Apakah pernah terpikirkan oleh Anda bagaimana
  • 31. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.31 cara mengelola pasukan dan logistik mereka di zaman yang belum ditemukan mesin dan berbagai peralatan perang? Tentu kemampuan manajerial mereka sangat luar biasa, bukan? Kejayaan pranata keagamaan dan kemiliteran dalam menggunakan manajemen memang tidak tercatat dengan label nama apa pun tetapi mereka telah membuktikan bahwa mereka telah menerapkan ilmu manajemen jauh sebelum para ahli ilmu manajemen barat yang kita kenai sekarang, mencetuskan dan merumuskan gagasannya. Kalau kita mau menelusuri lebih jauh lagi, maka sesungguhnya sejarah manajemen tidak jauh berbeda dengan perkembangan sejarah manusia itu sendiri. Artinya, manajemen telah ada sejak manusia diturunkan oleh Tuhan ke muka bumi ini yang selanjutnya berkembang sejalan dengan perkembangan dan tuntutan yang dihadapi manusia untuk mempertahankan hidupnya. Manusia purba yang hidup di gua dengan peralatan sederhana untuk menghadapi alam yang begitu ganas, menggunakan ilmu manajemen sesuai dengan kebutuhan dan zamannya. Berangsur-angsur manusia menggunakan segala daya upaya dan akal pikirannya untuk mengembangkan keterampilan manajemennya, demi mencapai kehidupan yang lebih baik di hari berikutnya. B. SEJARAH PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN Mengapa kita perlu mempelajari sejarah manajemen? Bagi kita yang hidup di era modern ini, mempelajari sejarah manajemen sangat bermanfaat untuk mendapatkan deskripsi tentang bagaimana kegiatan manajemen itu berlangsung pada masa silam, kemudian bagaimana manajemen berkembang dengan berbagai prinsip yang diajukan para ahli manajemen, dan akhirnya kita mempelajari manajemen untuk mendeskripsikan, menganalisis, merumuskan, dan mengantisipasi perkembangan guna meraih kehidupan yang diinginkan, serta mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan dalam memprediksi kehidupan di kemudian hari berkaitan dengan penggunaan keterampilan manajerial. Tetapi ada satu pertanyaan yang masih perlu dijawab, yaitu apakah ada perbedaan antara manajemen yang dilakukan nenek moyang manusia dengan kita yang hidup saat ini? Praktik manajemen memang sudah berlangsung sejak dahulu, namun yang membedakan antara dahulu dan sekarang adalah cara mempraktikkannya. Manajemen pembangunan candi Borobudur jelas berbeda dengan manajemen yang
  • 32. 1.32 MANA.JEMEN e digunakan ketika pemerintah membangun gedung MPR-DPR yang berlokasi di Jakarta. Namun apabila kita pikirkan secara saksama, di dalam perbedaan tersebut kita dapat menemukan persamaannya, yaitu adanya: 1. penetapan suatu sasaran utama dan beberapa sasaran sub-sekunder; 2. penentuan berbagai prosedur untuk melaksanakannya; 3. pengorganisasian sumber daya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan; 4. pengarahan secara sistematis dan berstruktur kepada pekerja dari seluruh tingkat dan kegiatan; 5. pengoordinasian waktu dan tempat; 6. pengendalian untuk menjamin agar semua unsur diselesaikan tepat • sesua1 perencanaan. Di samping persamaan-persamaan tersebut kita juga dapat menemukan perbedaan dalam pelaksanaannya, yaitu bahwa para pemimpin proyek masa lalu menggunakan paksaan, menerapkan perintah layaknya antara budak dengan majikan, menggunakan kebijakan dan peraturan yang membuat takut penduduk, dan memanfaatkan maklumat penguasa sebagai perintah yang tidak boleh ditolak. Bagi penduduk yang tidak taat akan memperoleh ganjaran hukuman. Perintah kerajaan harus dituruti tanpa kecuali. Selama berabad-abad manajemen feodalisme berlaku namun mulai revolusi industri di pertengahan abad ke-18 manajemen seperti itu sudah mulai sedikit demi sedikit berkurang tetapi masih menyisakan kebiasaan lama. Dalam sejarah perkembangan konsep manajemen akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yaitu: aliran klasik (yang terdiri dari aliran teori manajemen klasik dan manajemen ilmiah); aliran hubungan manusia (aliran neoklasik) dan aliran manajemen modern. Di mulai dari penemuan mesin pemintal kapas yang memindahkan industri rumah tangga menjadi industri pabrikan, dilanjutkan dengan penemuan mesin pemisah biji kapas, mesin uap, mesin petik panenan, telegrap, dan pengembangan alat cetak, telah merubah sistem hubungan antara pekerja dan penguasa menjadi hubungan antara pekerja dengan pemilik pabrik. Dalam hubungan pekerja dengan pemilik pabrik, pekerja memperoleh imbalan atau upah dari majikan/pemilik pabrik. Namun kebiasaan lama selama berabad-abad dalam mengelola perusahaan, tetap diterapkan yaitu sistem otoriter yang menganggap pekerja sebagai orang
  • 33. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.33 yang dapat ditindas. Penerapan sistem ini memungkinkan majikan mempekerjakan anak-anak dengan upah rendah. Kondisi seperti ini terus berlangsung dan angka kecelakaan kerja dari waktu ke waktu terus meningkat akibat meluasnya mekanisasi pabrik. Penyebab bertahannya kondisi seperti ini dalam jangka waktu cukup lama adalah karena pekerja dapat menerima perlakuan majikan walaupun terpaksa serta ketiadaan pilihan hidup. Akibatnya muncul para kapitalis dan majikan yang menyalahgunakan sistem seperti ini. Mereka mengeksploitasi para pekerja untuk memperkaya diri sendiri. Mereka memaksa pekerja untuk melakukan keinginan mereka. Kemampuan yang terbatas dari para pekerja sering menjadi sumber caci maki majikan karena pekerja dianggap tidak mampu memenuhi keinginan majikan. Terjadinya pertumbuhan ekonomi yang cukup baik mendorong para pemikir menemukan cara yang lebih baik dalam meningkatkan produktivitas. Mereka ingin melakukan perubahan, yang semula berdasarkan pemaksaan terhadap pekerja menjadi manajemen yang berdasarkan kepada pendekatan ilmiah. Mereka menganggap manajemen yang memaksa pekerja melakukan sesuatu untuk kepentingan majikan dianggap sebagai manajemen coba-coba (trial and error). Keinginan akan adanya perubahan mulai nampak ketika James Watt Jr. dan Mathew Robinson Boulton (1769-1848), Robert Owen (1771-1858), seorang pembaru sosial; dan Charles Babbage (1792-1871), seorang sarjana matematika; memulai masa pencarian dan pemetaan tentang berbagai cara baru untuk mengelola suatu perusahaan. Mereka berusaha merumuskan peran manajer dalam menentukan pilihan kebijakan perusahaan serta peran manajer sebagai seorang reformis dalam hal memperbaiki, mengembangkan, dan memperbarui berbagai persyaratan kerja, kondisi kerja, standar kerja, tanggung jawab terhadap kesejahteraan karyawan, dan sebagainya. Dari serangkaian usaha tersebut diharapkan manajer mampu meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dan dapat lebih baik melakukan pembagian kerja di antara karyawan. Mereka juga diharapkan dapat mengembangkan pembagian pekerjaan yang mampu mengkonsentrasikan tenaga kerja pada pekerjaan masing-masing dan memudahkan usaha meningkatkan keterampilan masing-masing secara lebih terspesialisasi sehingga penggunaan waktu dan biaya pelatihan dan pendidikan dapat dihilangkan atau dikurangi. Untuk lebih memperjelas deskripsi perkembangan sejarah manajemen beserta teori yang berhasil dikembangkan, lihat Tabel 1.1 dan simaklah
  • 34. 1.34 MANA.JEMEN e beberapa teori penting yang berkaitan dengan perkembangan ilmu manajemen berikut ini. Tabel 1.1. Sejarah Perkembangan Teori Manajemen Periode Waktu Aliran mana·emen 1870-1930 Manajemen ilmiah 1900-1940 Teori organisasi klasik 1930-1940 Hubungan manusiawi 1940- sekarang Manajemen modern Kontributor Frederick W.Taylor Frank dan Lillian Gilbreth Henry Gantt Harington Emerson Henri Fayol Jame D. Mooney Mary Parker Follett Herbert Simon Chester I. Banard Hawthorne Studies Elton Mayo Fritz Roethlisberger Hu o Munsterber Abrahan Maslow Chris Argyris, Douglas McGregor, Edar Schien, David McCieland, Robert Blake and Jane Mouton, Ernest Dale, Peter Drucker, dan sebagainya, serta ahli-ahli operation research mana ement science Sumber: Handoko, T. Hani. 1996. Manajemen. Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE. 1. Teori Manajemen Klasik a. James Watt Jr., dan Mathew Robinson Boulton (1769-1848) Sebagai para penerus perusahaan orang tuanya, Watt dan Boulton berusaha terus memperbaiki dan meningkatkan kapasitas organisasinya agar mampu bekerja lebih baik. Oleh karena itu keduanya sangat memperhatikan pendekatan ilmiah pada manajemen. Dengan pendekatan seperti itu, mereka ingin meningkatkan penjualan dan aktivitas perdagangannya. Dalam menggunakan pendekatan ilmiah, mereka mengembangkan penelitian dan peramalan pasar, skema mesin produksi, dan standardisasi komponen- komponen produksi. Di dalam administrasi perusahaan, mereka juga berhasil menerapkan sistem pencatatan statistik yang terinci dan memajukan sistem pengendalian yang dapat memperhitungkan biaya serta keuntungan untuk
  • 35. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.35 setiap mesin yang dibuat dan untuk setiap departemen dalam perusahaan. Dalam bidang kepersonaliaan, mereka juga berhasil mengembangkan program penggajian, kesejahteraan, penelitian kerja, pelatihan dan pengembangan karyawan. b. Robert Owen (1771-1858) Owen dianggap sebagai seorang pionir manajemen terkemuka. Owen melakukan suatu percobaan tentang kepersonaliaan sehingga ia disebut sebagai "bapak manajemen personalia modem". Sebelum menjadi industriawan sukses, ia adalah seorang manajer di sebuah pabrik pemintalan kapas yang kemudian tertarik kepada peranan sumber daya manusia sebagai kunci keberhasilan perusahaan. Ia menekankan pentingnya peranan seorang manajer dalam pengelolaan sumber daya manusia. Pemikirannya saat itu dibarengi dengan terjadinya kondisi buruk di mana anak-anak dipekerjakan dengan waktu kerja selama 13 jam sehingga membuat pekerja dalam kondisi fisik dan ekonomi yang buruk. Melihat keadaan seperti itulah ia mengusulkan agar waktu lamanya jam kerja seorang karyawan di rubah menjadi 10,5 jam dan menolak pekerja yang berumur di bawah 10 tahun. Selain itu juga mengusulkan agar perusahaan memberikan harga murah bagi pekerja yang berbelanja di toko-toko perusahaan. Ia juga berhasil menciptakan prosedur kerja yang mampu meningkatkan produktivitas kerja. Dari kumpulan usulan berbagai aturan dan prosedur kerja tersebut, Owen berharap produktivitas tenaga kerja dapat lebih meningkat. c. Charles Babbage (1792-1871) Babbage bukanlah seorang yang memiliki latar belakang manajer atau pemilik pabrik. Ia adalah seorang ilmuwan matematika. Namun perhatian Babbage terhadap manajemen cukup besar. Hal itu ia tunjukkan ketika ia mengusulkan berbagai cara kerja bagi pekerja di pabrik agar dapat lebih efisien. Ia yakin penerapan berbagai prinsip ilmiah dalam proses kerja akan dapat meningkatkan produktivitas kerja dan akhimya mampu menekan biaya produksi. Ia menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam kaitannya dengan pembagian pekerjaan. Caranya adalah setiap pekerjaan dibagi-bagi menjadi beragam keterampilan sehingga setiap pekerja dapat dilatih dalam keterampilan-keterampilan khusus. Dalam pembagian tersebut setiap pekerja hanya dituntut bertanggung jawab secara khusus (sebagian atau tertentu) sesuai dengan bidang kekhususannya. Dengan demikian
  • 36. 1.36 MANA.JEMEN e perusahaan dapat menekan biaya dan waktu pelatihan. Apabila hal itu dilakukan berulang-ulang maka perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya serta meningkatnya keterampilan yang dimiliki pekerja. Babbage menyarankan bahwa sebaiknya ada kepentingan bersama antara pekerja dan pemilik pabrik. Caranya adalah dengan menerapkan sistem pembagian keuntungan sehingga para pekerja mendapat bagian keuntungan dari perusahaan apabila mereka memberikan kontribusi dalam meningkatkan produktivitas perusahaan. Babbage juga menyarankan agar para pekerja dapat menerima pembayaran tetap tergantung dari sifat pekerjaan mereka, ditambah dengan bagian keuntungan, bonus untuk setiap saran yang mereka berikan dalam upaya meningkatkan produktivitas. Sumbangan terbesar Babbage adalah dalam bidang biaya, keahlian teknik, dan insentif berdasarkan keyakinannya akan spesilaisasi dan alokasi imbalan sesuai dengan produktivitas. Prestasi lain yang dibuat Babbage adalah penemuan kalkulator mekanis yang menjadi cikal bakal mesin-mesin hitung seabad kemudian. Dia menyusun sebuah mesin analitis, yaitu sebuah komputer yang menuruti instruksi-instruksi secara otomatis dan mempunyai segala unsur dasar komputer modern. Dari penemuannya itulah Babbage sering disebut sebagai "bapak komputer". d. Henry Varnum Poor Diawali dengan pekerjaannya sebagai editor majalah "American Railroad Journal", Henry tertarik kepada manajemen perkeretaapian Amerika yang salah urus. Ia melihat di dalam tubuh perusahaan tersebut telah terjadi korupsi dan manipulasi sehingga ia berkesimpulan manajemen perkeretaapian Amerika perlu di ubah agar lebih efektif. Dalam sumbangan keilmuannya, Henry menjelaskan bahwa di dalam manajemen dibutuhkan suatu sistem manajerial dan struktur organisasi yang jelas sehingga manusia yang bekerja di dalamnya dapat dimintai tanggung jawab pekerjaannya. Caranya adalah dengan membuat sistem komunikasi yang baik sehingga manajemen puncak dapat mengetahui setiap hal yang terjadi di tingkat manajer bawah dan pekerja. Di samping itu Henry juga mengusulkan adanya serangkaian laporan pekerjaan yang meliputi laporan biaya, penghasilan, dan tarif. Pekerjaan seperti itu memang dapat membosankan sehingga perusahaan memerlukan kepemimpinan yang baik di semua tingkat manajer termasuk manajer puncak.
  • 37. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.37 e. Mary Parker Pollet (1868-1933) Pollet mengulas pemahaman tentang kelompok dan komitmen yang tinggi terhadap kerja sama antarmanusia. Menurutnya, kelompok merupakan suatu mekanisme di mana individu yang beraneka ragam dapat menggabungkan bakat-bakat yang dimilikinya untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Organisasi dianggapnya sebagai suatu komunitas karyawan yang bekerja di dalamnya secara harmonis, tanpa salah satu pihak menguasai pihak lain, serta dapat menyelesaikan segala perbedaan dan pertentangan yang ada melalui diskusi. Baginya, tugas manajer adalah membantu karyawan dalam organisasi untuk saling bekerja sama mencapai kepentingan-kepentingan yang terintegrasi. Pollet juga berpendapat bahwa dengan membuat karyawan merasa memiliki perusahaan akan tercipta rasa tanggung jawab Saat ini konsep serupa dikenal dengan nama employee ownership, profit sharing, dan gain- sharing plans. Pollet juga berpendapat bahwa permasalahan dalam bisnis melibatkan berbagai macam faktor yang harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan hubungan antarmasing-masing faktor. Saat ini kita sering berbicara tentang sistem pada saat menggambarkan fenomena yang serupa. Ia yakin perusahaan seharusnya memberikan pelayanan dan keuntungan yang diperoleh perusahaan harus dikaitkan dengan kesejahteraan umum. Saat ini kita sering membicarakan hal yang sama dengan istilah etika manajerial dan tanggung jawab sosial perusahaan. f Henry Fayol (1841-1925) Beliau diangkat sebagai bapak manajemen operasional modem karena pendapat dan idenya yang tertuang dalam buku "Administration Industrielle et Generale" atau "Administrasi lndustri pada Umumnya". Di dalam buku tersebut, Payol menyatakan bahwa kegiatan di dalam manajemen dapat dibagi menjadi enam bagian, yaitu: a. technical (teknis produksi), b. commerical (perdagangan, seperti jual, beli, dan pertukaran), c. financial (keuangan, yaitu pencarian dan penggunaan optimal atas modal), d. security (perlindungan bagi harta milik dan manusia), d. accounting (akuntansi, termasuk statistik), dan e. managerial (termasuk perencanaan, organisasi, komando, koordinasi, dan pengendalian). Payol menyatakan bahwa kelima hal pertama itu sudah terkenal sehingga sebagian besar bukunya ditujukan untuk menganalisis bagian yang keenam.
  • 38. 1.38 MANA.JEMEN e Selanjutnya, Fayol berpendapat bahwa manajer yang baik adalah yang memiliki kualitas fisik (seperti kesehatan, kegesitan, dan ketangkasan yang memadai), mental (kemampuan untuk mengerti dan belajar, pertimbangan, semangat, dan kemampuan menyesuaikan diri di mana pun), kualitas moral (seperti daya kerja, ketegasan, kemauan untuk menerima tanggung jawab, inisiatif, kesetiakawanan, kebijakan, dan kewibawaan), mutu pendidikan, kualitas teknis (sesuai tuntutan pekerjaan), dan kualitas pengalaman (berasal dari pekerjaan yang pemah ditekuni dan diselesaikan). Dengan kepekaan penalarannya, Fayol melihat bahwa walaupun tuntutan terpenting bagi seorang pekerja adalah faktor teknis namun pentingnya kemampuan manajerial relatif meningkat ketika pekerja tersebut meraih jabatan dan kedudukan yang lebih tinggi. Keterampilan manajerial adalah keterampilan penting bagi seseorang yang menduduki posisi eksekutif puncak. Melihat bahwa prinsip-prinsip manajemen bersifat fleksibel dan harus dapat digunakan tanpa mengabaikan kondisi-kondisi khusus maka Fayol memberikan 14 prinsip yang diperoleh selama pengalamannya bekerja. Inti prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai berikut: 1) Pembagian kerja, yaitu spesialisasi pekerjaan agar lebih efisien dalam memanfaatkan tenaga kerja. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada pekerjaan teknis maupun manajerial. 2) Otoritas dan tanggung jawab, keduanya berhubungan dan memiliki hubungan sebab akibat. Fayol melihat otoritas sebagai gabungan dua faktor, yaitu faktor resmi (kedudukan) dan faktor pribadi (kecerdasan, nilai moral, pengalaman, jasa di masa lampau, dan sebagainya). 3) Disiplin, yaitu suatu bentuk kesepakatan berdasarkan ketaatan, ketekunan, energi, dan sikap menghargai orang lain. Fayol menyebutkan hal-hal tersebut karena ia berpendapat untuk menegakkan kedisiplinan yang tinggi diperlukan faktor-faktor kebaikan dan perilaku terpuji. Kesatuan komando, yaitu setiap bawahan harus menerima perintah dari seorang atasan saja. Kesatuan pengarahan, yaitu setiap kelompok mempunyai tujuan yang sama. g. fames D. Mooney Moony menyajikan sejumlah kaidah yang dibutuhkan untuk menetapkan organisasi manajemen, yaitu:
  • 39. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.39 1) Koordinasi, yaitu kaidah yang menghendaki adanya wewenang, saling melayani, perumusan tujuan, dan kedisiplinan yang tinggi. 2) Prinsip skalar, yaitu prinsip yang mendefinisikan hubungan antara kepemimpinan, pendelegasian, dan antarfungsi tertentu yang dibutuhkan. 3) Prinsip fungsional, yaitu prinsip yang mendefinisikan berbagai macam tugas yang harus diselesaikan dalam usaha mencapai tujuan bersama. 4) Prinsip staf, yaitu prinsip yang membedakan manajer staf dan lini lainnya. h. Chaster I. Barnard Barnard memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi utama manajemen adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Ia menekankan pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian tujuan kelompok. Ia juga mengemukakan teori penerimaan pada wewenang. Menurut teorinya, bawahan akan menerima perintah hanya bila mereka memahami dan mampu serta berkeinginan menuruti atasannya. Barnard adalah pelopor penggunaan pendekatan sistem untuk pengelolaan organisasi. Di samping para pionir yang telah memberikan sumbangsihnya, bidang keilmuan manajemen juga diperkaya dengan berbagai tokoh yang memegang dan percaya terhadap teori Perilaku. Sejumlah pokok teori ini dirangkum sebagai berikut: 1) Organisasi adalah suatu keseluruhan dan pendekatan manajer secara individual untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi. 2) Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan. 3) Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang dipakai haruslah melalui pertimbangan yang saksama. 4) Manajemen teknik dapat dipandang sebagai suatu proses teknik secara ketat (peranan prosedur dan prinsip). Sebelum melangkah pada pembahasan selanjutnya tentang manajemen ilmiah, catat pada selembar kertas siapa saja ahli manajemen pendukung teori manajemen klasik.
  • 40. 1.40 MANA.JEMEN e 2. Manajemen Ilmiah a. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Jika Babbage dikenal sebagai bapak komputer maka Taylor dikenal sebagai "Bapak Manajemen Ilmiab". Pendekatan baru yang diperkenalkannya sangat mempengaruhi praktik manajemen. Pendekatannya dianggap begitu radikal di zamannya namun sekarang dianggap ortodoks dan otoriter. Walaupun metodenya sudab diganti dengan metode modern, namun sebagian prinsip dasamya masib berlaku dan dapat diterima banyak ahli. Taylor sangat menarub perbatian kepada usaba peningkatan efisiensi dalam produksi, tidak banya untuk menurunkan biaya dan meningkatkan keuntungan tetapi juga untuk menambab upab pekerja melalui produktivitas mereka yang lebib tinggi. Dari pengalamannya bekerja sebagai seorang mandor, pekerja kasar, pemimpin mekanik, dan insinyur kepala, Taylor menjadi seorang abli dan sangat pabam tentang masalab dan sikap pekerja serta mampu melibat peluang besar dalam meningkatkan kualitas manajemen. Taylor terkenal dengan basil penelitiannya tentang studi waktu kerja (time and motion studies) pada bagian produksi tempat dia bekerja. Dari basil penelitiannya ia berbasil memecab setiap pekerjaan ke dalam komponen-komponen dan merancang cara pengerjaannya yang tercepat dan terbaik untuk setiap pekerjaan. Ini berarti menentukan seberapa jaub pekerja dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baban dan peralatan yang tersedia di perusabaan. Taylor menemukan korelasi antara waktu penyelesaian pekerjaan dengan upab yang akan diterima pekerja. Artinya, semakin cepat pekerja menyelesaikan pekerjaan maka akan semakin tinggi upab yang akan diterimanya. Metode ini disebutnya sebagai "sistem upab diferensiasi" (differential rate system). Taylor juga memberikan suatu kesimpulan babwa masalab produktivitas dapat terjadi karena ketidaktabuan pibak manajer dan pekerja tentang cara membagi surplus yang timbul dari produktivitas dan kurang memperbatikan peningkatan surplus supaya semua pibak memperoleb lebib banyak imbalan jasa. Ringkasnya, Taylor meyakini produktivitas adalab jawaban terbadap upab yang lebib tinggi dan laba yang lebib tinggi pula, dan dia meyakini babwa penerapan metode ilmiab dapat mencapai produktivitas tanpa memboroskan energi atau usaba manusia lebib banyak. Adapun prinsip-prinsip dasar pendekatan ilmiah Taylor dapat diringkas sebagai berikut:
  • 41. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.41 1) Menggantikan cara secara teratur (tidak acak-acakan) dengan ilmu pengetahuan yang tersusun. 2) Mengusahakan keharmonisan dalam gerakan kelompok, dan bukannya perpecahan. 3) Mencapai kerja sama manusia, bukan individualisme yang kacau. 4) Menghasilkan output yang maksim.al, dan bukan output kerja yang terbatas. 5) Mengembangkan semua pekerja sampai taraf yang setinggi-tingginya untuk kesejahteraan maksimum mereka sendiri dan perusahaan mereka. Apabila Anda teliti dan memahami ringkasan tersebut maka Taylor ternyata telah mencetuskan suatu fondasi manajemen modern. Taylor adalah orang yang selalu memperhatikan faktor manusia dalam berbagai tulisannya walaupun secara tersurat pula ia sangat memperhatikan masalah produktivitas pada tingkat perusahaan. Taylor meyakini bahwa pekerja harus dipilih dan dilatih dengan cermat dan bahwa mereka harus diberi pekerjaan yang paling mampu mereka lakukan (the right man on the right place). Ia juga sangat menginginkan adanya keterpaduan Fre.cle.liic.~ W. Tayltir (Hl56 .. 1915) ada.Jah bapak ~manajeman ilmiah. bekerj_a di Midvale Ste_e Compat~y.. pekerja manajer minat dan antara pemilik Taylor meny,akelkan adar:wa inensi€m.s kerja. ia ber...tsaha ' ' mencip.takan rev:o1l!si mental ·di antara par.a pekerja dan perusahaan. manejjem ya dengan mendefinislkan pedoman yarrg jelas untuk·m-eriing'katkan efrsie:nsi produksi. Sumber:Daft, L. Richard. 2006. Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Gambar 1.4. Frederick W Yaylor Hal utama yang tidak dapat diabaikan dalam pemikiran Taylor adalah penekanan betapa pentingnya perencanaan secara cermat terlebih dahulu oleh manajer dan merancang sistem-sistem pekerjaan merupakan tanggung jawab
  • 42. 1.42 MANA.JEMEN e para rnanajer sehingga para pekerja dapat bekerja sernaksirnal rnungkin. Dia tidak pernah rnelupakan fakta bahwa hubungan antara rnajikan dan pekerja rnerupakan bagian yang paling penting dalarn seni rnanajernen. Bagi Taylor setidaknya ada dua sikap yang rnerupakan inti rnanajernen ilmiah, yaitu bahwa rnanajernen dan pekerja perlu: 1) Mengalihkan pandangan dan perhatian rnereka dari usaha pernbagian surplus rnenjadi usaha rneningkatkan besarnya surplus perusahaan. 2) Menggantikan pertirnbangan individual atau pendapat individual tentang tugas-tugas pekerja dengan penelitian dan pengetahuan yang ilmiah. Taylor telah rnengernbangkan alat-alat (tools) untuk bertindak secara ilmiah, yaitu: a) Standar kerja berdasarkan gerak dan waktu. b) Upah perangsang agar pekerja berusaha rnencapai tugas yang telah ditetapkan. c) Supervisi fungsional (spesialis). d) Perencanaan dan penjadwalan dengan rnenggunakan kartu-kartu instruksi, mistar hitung, dan tabel-tabel. e) f) Penstandaran rnetode, alat, dan suku cadang. Penetapan biaya produksi. g) Pernbelian rnenurut spesifikasi dan penawaran. h) Sistern-sistern pengendalian produksi, terrnasuk rnetode grafik. Kelak pendekatan ilmiah dan alat-alatnya dikernbangkan dan diperhalus oleh sejurnlah ahli dan ternan dekat Taylor. b. Henry L. Gantt (1861-1919) Gannt adalah ternan Taylor di dalarn suatu perusahaan. Ia rnengernukakan teorinya yang bertitik tolak pada peningkatan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas kerja dengan rangsangan upah atau insentif. Gagasan Gannt sebenarnya rnirip dengan Taylor dalarn hal kerja sarna yang saling rnenguntungkan antarrnanajer dan pekerja, penggunaan rnetode seleksi untuk rnenentukan tenaga kerja yang tepat, dan sistern bonus dan penggunaan instruksi dalarn pengaturan kerja. Perbedaan di antara keduanya terletak pada sistern pengupahan diferensial. Menurut Gannt, sistern pengupahan diferensial kurang rnenirnbulkan rnotivasi kerja. Jalan keluarnya adalah setiap pekerja yang dapat rnenyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya untuk
  • 43. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.43 suatu hari, maka ia berhak menerima bonus sebesar 50 sen dolar untuk hari itu. Sistem bonus ini juga berlaku bagi para mandor sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Seperti halnya Taylor, dia juga menekankan pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan mengendalikan pekerjaan. Hal inilah sebagai permulaan awal teori PERT (Program Evaluation and Review Technique) atau Teknik Evaluasi dan Tinjauan Program. Gagasan lain Gannt adalah mengembangkan ide Owen dalam penilaian atas pekerjaan para pekerja, yaitu dengan mengadakan metode pencatatan atas basil pekerjaan di dalam kartu pribadi setiap pekerja. Apabila pekerjaan seorang pekerja memenuhi standar maka ia diberi warna hitam, dan merah jika sebaliknya. Gantt juga mengemukakan ide dalam hal membuat sistem baru tentang penggambaran jadwal produksi sebagai alat untuk instruksi dan pengawasan bagi manajer perusahaan. c. Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868-1924) Gagasan kedua orang pelopor manajemen yang juga sebagai suami-istri ini adalah tentang gerakan dan kelelahan dalam pekerjaan. Keduanya tertarik mengamati gerakan yang sia-sia pada pekerjaan. Dengan mengurangi gerakan-gerakan yang kurang perlu, dapat meningkatkan produktivitas. Mereka menyatakan bahwa antara gerakan dan kelelahan saling berhubungan dan setiap gerakan yang dihilangkan juga menyebabkan kelelahan. Ditambahkannya, pengaturan untuk mencapai gerakan yang efektif dapat mengurangi kelelahan dan mempunyai pengaruh terhadap upaya untuk mengoptimalkan kemampuan pekerja sebagai manusia produktif. Sebagai contoh, seorang tukang batu yang menggunakan 18 gerakan diubah menjadi 5 gerakan, maka produktivitasnya akan lebih besar tanpa harus mengeluarkan tenaga yang lebih besar. Karena pekerjaan menjadi lebih mudah dan cepat maka semangat kerja karyawan akan meningkat pula. Hal ini disebabkan adanya keuntungan-keuntungan fisik bagi pekerja sehingga dapat memanfaatkan kemampuannya secara optimal. Ide program pengembangan pekerja harus muncul dari dan lebih ditekankan pada pekerja itu sendiri untuk mengembangkan dirinya agar pekerjaan dapat selesai lebih cepat atau tepat pada waktunya. Pada awal penerapan pendekatan ini, Lillian mencobakannya kepada seorang pekerja yang diberi lampu-lampu pada tangan, siku, atau kepala, kemudian difoto untuk merekam gerakan-gerakannya sebagai garis-garis
  • 44. 1.44 MANA.JEMEN e cahaya. Hasil foto tersebut dinamakan "siklograf'. Dari cara yang sederhana ini berkembanglah sejumlah alat lain yang berfungsi sebagai pencatat gerak dan waktu. Alat-alat itu adalah suatu alat pemotret film bergerak stereoskopik, suatu contoh representatif latar belakang untuk mengukur jarak yang telah dijalani, 17 gerakan elementer yang disebut "therbligs", bahan-bahan "putaran gerak serempak", dan mikrokromometer. Di dalam perjalan waktu, para pengikut Gilbreth menambahkan berbagai penyempurnaan terhadap metode penghematan waktu dan gerak tersebut. d. Herrington Emerson (1853-1931) Emerson melihat bahwa masalah yang mengganggu sistem manajemen di dalam industri adalah inefisiensi atau pemborosan. Oleh karena itu ia mencetuskan gagasan sebagai berikut: 1) perumusan tujuan dengan jelas, 2) kegiatan yang dilaksanakan masuk akal, 3) tersedianya staf yang cakap, 4) terciptanya disiplin kerja, 5) pemberian balas jasa yang adil, 6) laporan terpercaya-cepat-tepat-kontinu, 7) pemberian instruksi, 8) adanya standar-standar dan skedul, 9) metode dan waktu setiap kegiatan, 10) kondisi yang standar, 11) operasi yang standar, 12) instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar, dan 13) balas jasa yang efisien. Berkat dukungan para ahli maka manajemen ilmiah telah menampakkan basil. Perekonomian Amerika Serikat berkembang pesat. Walaupun sebagian orang mengatakan bahwa kemajuan tersebut berdasarkan sejumlah faktor lainnya yang menguntungkan, namun manajemen ilmiah harus dianggap sebagai bagian yang paling penting karena telah memberikan kontribusi yang luar biasa. Negara-negara lain saat ini sudah mengikuti jejak Amerika dalam mengembangkan industrinya dan menyejahterakan rakyatnya. Sementara itu mereka yang bergelut di dalam ilmu manajemen, mulai berkeinginan agar profesinya disebut "profesi manajemen". Aktualisasi
  • 45. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.45 profesi ditunjukkan dengan cara mendirikan berbagai lembaga manajemen. Pada tahun 1911 Frederick W. Taylor mendirikan Lembaga Pengembangan Ilmu Manajemen, yang kemudian diubah namanya pada tahun 1915 menjadi Lembaga Taylor setelah beliau meninggal dunia. Pada tahun 1935 lembaga ini bekerjasama dengan lembaga lnsinyur lndustri membentuk Lembaga Kemajuan Manajemen (Society for Advancement of Management: SAM). Amerika Serikat juga ikut mendirikan sebuah lembaga manajemen yang berasal dari beberapa organisasi. Lembaga tersebut dinamakan Himpunan Manajemen Amerika (American Management Association: AMA) pada tahun 1923. Dalam perjalanan waktu, AMA berhasil menjadi suatu organisasi besar yang berhasil secara finansial melalui berbagai kegiatan pelatihan dalam berbagai aspek manajemen. Saat ini sudah ratusan lembaga, baik dalam bentuk lembaga laba maupun nirlaba, yang mengembangkan berbagai aspek khusus dalam manajemen, seperti pengendalian kualitas, teknik industri, perawatan pabrik, pemasaran, periklanan, pengemasan, pekerjaan kantor, komputerisasi, sibematika, hubungan industrial, dan masih banyak yang lainnya lagi. Organisasi-organisasi ini telah menyumbangkan sekumpulan pengetahuan yang semakin tumbuh dan sangat membantu pekerjaan para • manaJer. 3. Hubungan Manusia Sebagaimana kita ketahui, para manajer merampungkan segala sesuatunya melalui bekerja dengan orang lain. ltu menjelaskan mengapa beberapa penulis dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan perhatian pada sumber daya manusia organisasi. Bidang kajian yang berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia di tempat kerja disebut perilaku organisasi (OB: Organizational behavior). Sebagian besar apa yang sekarang ini membentuk bidang manajemen sumber daya manusia beserta pandangan kontemporer mengenai motivasi, kepemimpinan, kerja tim, dan pengelolaan konflik telah muncul dari riset perilaku organisasi itu. Meskipun ada sejumlah orang pada akhir 1800-an dan awal 1900-an yang menyadari pentingnya faktor manusia bagi keberhasilan organisasi, ada empat orang yang menonjol sebagai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi tersebut. Mereka itu adalah Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, dan Chester Barnard. Sumbangan dari orang-orang itu beragam dan khas, walau mereka mempunyai kesamaan keyakinan bahwa orang adalah aset organisasi yang paling penting dan harus dikelola dengan
  • 46. 1.46 MANA..JEMEN e tepat. Ide mereka menjadi dasar bagi praktik manajemen seperti prosedur seleksi karyawan, program motivasi karyawan, tim kerja karyawan, dan organisasi teknik manajemen lingkungan eksternal. Gambar 1.6 meringkaskan ide terpenting pendukung awal perilaku organisasi. • Manaj~r yang ·sebenamya ya.ng t:>erpik:ir organisasr ad'ala_h sistem sosfal yang mem.erlukan kerja sama: • MeyakJn.i pekerjaa.n ma!)ajer adalab mengkumunil~si_kan·dan meraf!g~ang tingk~t usahakaryawan yang.tin·ggi • Pertama yang mengemukakan pendapat ba.hwa organisa.si adalab sistem yang terbuka • Memp~rhatikan ~ekali k_ondisi l<erja yan{::J menyedihkan • Mengusulkan tempat kerja yang idealistis t.Serpendapat bahwa uang·y~~g d(guna~an untu~ memperb~tkt buruh ad'alah 1nvesta,s1yang ·cerdik ~ ---- Rqbert Owen akhir tahun '170'0-an • Menciptaka·n bldan!!J pslko.logi industrl - penelitian - ilmiah Yang mempelajari ora'ng-ora:ng ditempat kerjeL • Meng(Jfljurkan mengguna~n tes ps*ologi LJn:tuk sele.ksi karyawan, konsep teori pemlf>.elajaran I:Jntttk p-ei.CJtit:l~n karyawan, d.an me.ngkaji perilakl:J manusia untuk memotivasi karyawan. Ghester a arnarcl~ ~ .Hugp Munsterburg ·awal tabun 1.S.f>.o-.~n19.3.0-an Macy ParKet Fallert aw.ai t<ilhtm 1900-an t yang perma harus disadari adalah bahwa organisasi dap.at d'ip;andang dari perspekti{ p~r.ilalw. il1divi'du ctan·k~lompo.k • Mengusulkan ide yang ~~~ih t:>erorien~sl pada oran.g-or:an;g 9iban~ingkan. penganut man·ajemen i'lmiah • berpikir organisasi ~arus. berda~rkan pada ~tika kelompok Sumber:Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. 2005. Manajemen. Jakarta: PT Indeks. Gambar 1.5. Pendukung awal perilaku organisasi Kajian Hawthorne Kajian Hawthorne yaitu sekelompok kajian yang dilakukan pada Western Electric Company Works di Cicero, Illinois yang memberikan sumbangan penting bagi pengembangan bidang perilaku organisasi. Kajian ini dimulai pada tahun 1924 dan dilanjutkan sampai awal tahun 1930-an. Semula kajian ini dirancang oleh para insinyur industri Western Electric sebagai percobaan di bidang manajemen ilmiah. Mereka ingin mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan (lampu) terhadap produktivitas pekerja di dua kelompok kerja, yaitu kelompok kontrol dan kelompok kerja eksperimen. Kelompok eksperimen diberikan berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Jika Anda adalah salah seorang insinyur industri yang bertugas dalam eksperimen itu, apa yang Anda harapkan terjadi? Apakah
  • 47. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.47 output individu dalam kelompok eksperimen akan secara langsung terkait dengan intensitas cahaya? Tampaknya cukup logis, kan? Namun, mereka menemukan bahwa ketika tingkat cahaya itu dinaikkan dalam kelompok eksperimen, output kedua kelompok itu meningkat. Para insinyur itu terkejut, sewaktu tingkat cahaya itu diturunkan dalam kelompok eksperimen, produktivitas terus meningkat dalam kedua kelompok itu. Sungguh, penurunan produktivitas yang diamati dalam kelompok eksperimen hanya terjadi ketika tingkat penerangannya dikurangi sampai seterang malam terang bulan. Apakah yang dapat dijelaskan oleh basil percobaan yang tak terduga itu? Para insinyur itu tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan tetapi menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan sesuatu yang lain pasti telah menyebabkan basil itu. Walaupun begitu, mereka belum mampu menunjukkan apakah "sesuatu yang lain" itu. Pada tahun 1927, para insinyur Western Electric meminta Profesor Elton Mayo dari Harvard serta rekan-rekannya bergabung dalam kajian tersebut sebagai konsultan. Kajian tersebut membandingkan rancangan upah individu dengan rancangan upah kelompok. Misalnya, salah- satu percobaan dirancang untuk mengevaluasi pengaruh sistem pembayaran insentif kerja kelompok pada produktivitas kelompok. Hasilnya mengindikasikan bahwa rancangan insentif itu lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibanding tekanan kelompok, penerimaan kelompok serta rasa aman yang menyertainya. Para peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu. Para ahli umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthorne itu mempunyai dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perilaku manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa perilaku dan sentimen itu erat kaitannya, di mana pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu, standar kelompok menetapkan basil kerja masing-masing karyawan, dan bahwa uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman. Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu bagi berfungsinya organisasi dan pencapaian sasaran organisasi tersebut. Namun, kesimpulan kajian Hawthorne itu bukanlah tanpa kritik. Kritik menyerang prosedur riset, analisis temuan, dan kesimpulannya. Akan tetapi dari sudut pandang sejarah, tidaklah begitu penting apakah kajian itu secara
  • 48. 1.48 MANA.JEMEN e akademis sehat atau kesimpulannya dapat dibenarkan, yang penting adalah bahwa kajian itu merangsang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. Kajian Hawthorne tersebut memainkan peran yang sangat penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni bahwa karyawan itu berbeda dari mesin-mesin lain mana pun juga yang digunakan oleh organisasi. Sekarang ini pendekatan perilaku telah banyak membentuk organisasi kontemporer, dari cara manajer merancang pekerjaan yang mampu memberi motivasi, cara mereka bekerja dengan tim karyawan sampai ke cara mereka membuka saluran komunikasi, kita dapat melihat sejumlah elemen pendekatan perilaku. Pendekatan perilaku juga mempengaruhi pengambilan keputusan, desain struktur organisasi, dan jenis alat dan teknik pengendalian yang digunakan. Banyak dari apa yang diusulkan oleh pendukung OB awal dan kesimpulan dari studi Hawthorne menjadi dasar bagi teori terkini tentang motivasi, kepemimpinan, perilaku dan pengembangan kelompok, dan berbagai topik perilaku lainnya. 4. Manajemen Modern Apa yang ada dipikiran Anda tentang manajemen modern? Kemukakan pendapat Anda dihadapan kelompok belajar yang Anda ikuti. Apakah pendapat Anda dapat diterima oleh ternan sekelompok, silakan lakukan! a. Manajemen berdasarkan hasil Konsep "manajemen berdasarkan basil" berkembang cukup pesat di awal tahun 1960-an. Konsep ini menjawab timbulnya berbagai kegagalan manajemen ilmiah dalam menghadapi perkembangan dunia yang semakin kritis dan peduli terhadap pekerja. Seperti telah kita ketahui, manajemen ilmiah lebih menekankan pada metodologi yang berisi standar waktu, rencana upah, jadwal kerja, uraian pekerjaan, analisis biaya, dan sebagainya. Namun dalam praktiknya terjadi penyimpangan. Hal ini dibuktikan dari banyaknya kapitalis dengan para manajernya yang mencari keuntungan secepat mungkin daripada menerapkan manajemen ilmiah secara sungguh-sungguh. Di antara mereka juga ada yang memanfaatkan metode temuan Taylor seperti telaah waktu untuk mengeksploitasi para pekerja. Pemilik modal juga ada yang memanfaatkan motto "kerja efisiensi" yang pada akhirnya hanya menguntungkan pemilik modal. Konsep "manajemen berdasarkan basil" menginginkan setiap kegiatan yang dilakukan pekerja dan manajer,
  • 49. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.49 memberikan basil dan jelas pengupabannya. Konsep ini, misalnya, tidak menginginkan sebuab laporan tabunan dari seorang manajer yang banya berisi ikhtisar kegiatan belaka melainkan barus rinci dan jelas. Dengan adanya kejelasan maka semua pibak dapat mengukur kemampuannya dalam mengbasilkan suatu unit produk. b. Manajemen berdasarkan tanggung jawab sosial Tuntutan babwa manajemen sebarusnya tidak banya mengbasilkan suatu produk/jasa dan keuntungan saja kian bari kian menguat. Masyarakat menginginkan manajemen lebib bertanggung jawab terbadap penyelesaian berbagai masalab sosial karyawannya karena akan berakibat pada masa depan perusabaan secara langsung maupun tidak langsung. Para manajer barus memainkan peranan penting dalam perubaban sosial saat ini dan masa depan. Suatu inovasi yang dilakukan perusabaan dapat menimbulkan masalab yang menuntut pemecabannya. Penggunaan mesin berteknologi baru oleb perusabaan akan menjadi masalab baru jika para manajer tidak mempersiapkan penyesuaian diri para karyawannya dengan mesin tersebut. Pada saat akan menggunakan mesin baru sebarusnya para manajer memberitabukan terlebib dabulu alasan dan pertimbangan perusabaan menggunakan mesin tersebut kepada para karyawannya. Dengan demikian semua karyawan siap menerima inovasi tersebut dan bahkan mungkin mereka akan memperoleb banyak keuntungan dari inovasi tersebut. c. Manajemen berdasarkan sasaran Konsep sederbana ini menggambarkan pelaksanaan kerja dan pencapaian basil yang dipandu oleb basil yang ingin dicapai. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS) tersebut memiliki dua jenis aplikasi, yaitu (1) Prestasi unit, yaitu sebuab metode yang dapat digunakan untuk mengarabkan dan menilai basil setiap unit kerja ataupun lingkup perusabaan secara keseluruban, (2) Prestasi individu karyawan, yaitu metode yang digunakan untuk memberikan motivasi dan mengukur prestasi setiap karyawan. Jadi MBS dapat membantu eksekutif dalam usaba mengembangkan dan menilai bawabannya. Para pengamat bidang manajemen telab mengidentifikasi sejumlab faktor yang dapat menimbulkan masalab baru dalam prestasi kerja manajemen dan bubungan antarsesama karyawan, yaitu:
  • 50. 1.50 MANA.JEMEN e 1) Keengganan untuk berubah. Di dalam pelaksanaannya tentu saja MBS akan menghadapi berbagai sifat atau karakter karyawan dan manajer yang berbeda atau bahkan dapat menimbulkan hubungan yang kurang harmonis. Misalnya saja, seorang manajer yang takut adanya perubahan merasa MBS akan menghilangkan cara kerjanya yang menyenangkan; karyawan lain merasa kurang nyaman jika basil pekerjaannya setiap saat harus selalu dilaporkan kepada atasan; atau ada juga karyawan yang santai dan bekerja perlahan dengan target pekerjaan selesai dan rapi. Taktik setiap karyawan sangat beragam dan dalam jumlah yang juga beragam sehingga manajemen menilai usaha para karyawan tersebut menjadi penghambat MBS. 2) Rendahnya pencapaian sasaran. Ketika akan melaksanakan MBS, para karyawan cenderung mencantumkan sasaran mereka lebih rendah dari kemampuan mereka. Hal ini dilakukan agar mereka tidak bekerja keras dan dapat mencapai sasaran tersebut. Mereka juga mengharapkan jika mampu mencapai target yang lebih tinggi, akan dinilai sebagai suatu prestasi dan memperoleh tambahan pendapatan atau skor prestasi. Akibat akal-akalan seperti ini tentu saja perusahaan dirugikan oleh karyawannya sendiri. 3) Masalah kuantifikasi tujuan. Tidak semua tujuan dengan mudah dikuantifikasikan. Misalnya saja cara mengukur faktor motivasi, sikap, dan perilaku yang akan diukur. Tentu saat ini telah dikembangkan berbagai alat ukur untuk faktor-faktor tersebut namun hal ini akan menjadi beban tambahan atasan yang belum tentu secara akurat mampu menjalankan pengukuran tersebut. Dari beberapa contoh kendala tersebut MBS memerlukan dukungan metode tambahan yang mampu mengurangi kelemahannya. Namun walau bagaimanapun MBS masih dapat digunakan secara efektif sambil menunggu berkembangnya pendekatan lain yang lebih baik. d. Manajemen berdasarkan pengecualian (Management By Exception) Tujuan utama Manajemen Berdasarkan Pengecualian atau MBP adalah untuk menyederhanakan proses manajemen yang memungkinkan manajer mudah mencari masalah yang perlu diselesaikan segera, sementara tugas
  • 51. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.51 rutinnya sudah didelegasikan kepada bawahannya. Bittel dalam Daft ( 2006) sebagai pengembang MBP, menjelaskan bahwa konsep ini memudahkan eksekutif dalam memberikan perhatian terhadap suatu aspek kegiatan dan membiarkannya jika perhatiannya tidak dibutuhkan. Manajemen Berdasarkan Pengecualian memiliki enam unsur utama, yaitu: 1) Pengukuran, yaitu usaha menetapkan nilai bagi prestasi yang telah lalu dan saat ini. Tanpa adanya pengukuran yang baik kita tidak dapat mengenali suatu pengecualian. 2) Proyeksi, yaitu analisis terhadap berbagai alat ukur yang penting untuk perusahaan agar dapat digunakan di masa mendatang. 3) Seleksi, yaitu menetapkan kriteria yang akan digunakan manajemen untuk mengikuti kemajuan ke arah pencapaian tujuan perusahaan. 4) Pengamatan, yaitu deskripsi basil pengukuran tentang kondisi saat ini. 5) Komparasi, yaitu telaah diskrepansi antara prestasi yang diharapkan (what should be) dengan prestasi dapat dicapai saat ini. Hasilnya, oleh eksekutif dapat dijadikan sebagai bahan untuk perbaikan, pemberian perhatian yang lebih baik kepada suatu hal, dan perolehan laporan penyimpangan yang terjadi. 6) Pengambilan keputusan, yaitu sejumlah tindakan yang harus dapat diambil untuk mengembalikan pelaksanaan ke arah semula, atau menyesuaikan harapan karena kondisi yang sudah berubah, atau memanfaatkan kesempatan yang muncul setelah ada basil yang baik dari pengukuran. e. Manajemen terapan Di pertengahan abad 20, Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan, yaitu Konsep Korporasi (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (Chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi. Di saat yang hampir bersamaan H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C. Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Sebelumnya, pada tahun 1940-an, Patrick Blackett mengombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang
  • 52. 1.52 MANA.JEMEN e logistik dan operasi. Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk: manajemen sumber daya manusia, manajemen operasi atau produksi, manajemen strategi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, manajemen informasi teknologi, serta munculnya suatu paradigma baru yang disebut dengan The 5th Generation Management. Pada awal tahun 1990-an paradigma manajemen telah berevolusi dari pendekatan fungsional manajemen yang akrab dengan "command and control", menjadi manajemen yang mengarah kepada apa yang disebut dengan manajemen generasi kelima atau "The 5th Generation Management". Generasi ini ditandai dengan perubahan ekonomi, antara lain globalisasi dan menuntut keunggulan bersaing dari organisasi. Hal ini berarti keunggulan organisasi sangat tergantung pada individu-individu yang berada di dalamnya yang diharapkan memiliki kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan belajar, dan kompetensi yang memadai. Organisasi dengan paradigma baru ini memiliki ciri-ciri: fleksibel; externalize risk; mempunyai karyawan yang heterogen; menjalankan kualitas mutu terpadu; melakukan perampingan organisasi, melaksanakan rekayasa keahlian; memiliki kompetensi inti; melakukan pemberdayaan karyawan; membentuk tim kerja; memiliki tanggung jawab sosial dan etika bisnis. Perubahan organisasi dan karyawan dengan paradigma baru ini menuntut kedinamisan suatu organisasi. Pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan dinamis (dynamic approach), yaitu perusahaan dalam membuat barang dan jasa harus berdasarkan atau mengikuti trend yang ada di pasar, baru kemudian mencaritahu bagaimana prosesnya dan input apa saja yang dibutuhkan untuk membuat barang danjasa tersebut (make or order). Di dalam era manajemen kelima ini atau dikenal pula dengan zaman knowledge management, perusahaan dituntut meningkatkan pengetahuannya sebagai kunci pembaruan. Beberapa perusahaan yang melakukan bisnis tanpa dinamika dan tanpa pembaruan serta hanya melakukan "business as ussual" untuk jangka waktu pendek, tidak akan mengetahui apa yang mereka tidak tahu (don't know what they don't know). Dengan demikian jika perusahaan atau organisasi ingin tetap bertahan, mereka tidak dapat menawar lagi bahwa "berubah adalah mutlak". Mereka harus mulai dari sekarang dan tidak menunggu perusahaan lain berubah terlebih dahulu. Banyak perusahaan di negara kita yang telah bangkrut karena keterlambatan menginventarisasi
  • 53. e EKMA41 1 6/MD DU L 1 1.53 kondisi sekarang dan belum menemukan solusi yang kreatif dan inovatif untuk dapat tetap terus bertahan. ·~--- . - ' ' ' ' . . -~ -; LATIHAN1 1 ~. --~ t - b( i"( .- ·- -- ------.. Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Seperti kita maklumi bersama bahwa sesungguhnya sejarah selalu berulang. Prinsip-prinsip manajemen yang penting-penting telah dikemukakan oleh para ahli-ahli manajemen terdahulu. Praktik manajemen sekarang di perusahaan-perusahaan mana pun tidak terlepas dari pengaruh teori-teori manajemen yang telah dikemukakan oleh para ahli terdahulu. Identifikasilah teori-teori manajemen yang pernah Anda dengar penggunaannya hingga saat ini dan tuliskan bagaimana praktiknya di zaman sekarang yang Anda ketahui! Petunjuk Jawaban Latihan Baca kembali Kegiatan Belajar 2 ini dan cobalah mencari intisari dari tiap-tiap teori atau prinsip manajemen yang dikemukakan oleh para ahli. Bacalah juga majalah-majalah manajemen yang banyak Anda jumpai sehari- hari. Cobalah menyoroti sebuah kasus manajemen dengan saksama dan cobalah hubungkan dengan pengetahuan Anda mengenai teori dan prinsip manajemen yang dikemukakan oleh para ahli terdahulu. RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - Sejarah manajemen telah tercatat dalam berbagai kegiatan politik, kenegaraan, sosial, dan budaya kehidupan masa lalu. Memang, kita tidak menemukan catatan lengkap tentang aktivitas mereka apalagi tentang keilmuan manajemen namun kita dapat melakukan interpretasi dan menarik kesimpulan dari aktivitas para nenek moyang manusia tersebut. Misalnya, salah satu basil interpretasi para ahli manajemen adalah tulisan peninggalan zaman Mesir kuno pada tahun 1300 sebelum Masehi. lnterpretasi tersebut menyebutkan bahwa negara-negara
  • 54. 1.54 MANA.JEMEN e birokratis di zaman kuno mengakui betapa pentingnya organisasi dan administrasi untuk kelangsungan hidup negara. Dalam sejarah manusia lainnya, institusi keagamaan dan militer juga telah menggunakan prinsip-prinsip penting manajemen. Gereja Roma katolik adalah organisasi formal keagamaan yang paling efektif dalam sejarah peradaban barat. Organisasi ini dapat bertahan lama karena tujuan organisasi, dan keefektifan menggunakan teknik organisasi dan manajemennya. Begitu juga dengan organisasi kemiliteran yang memiliki pengalaman tersendiri dalam menerapkan sejumlah prinsip dan praktek bidang manajemen. Bentuk organisasi yang dipilihnya telah membuat institusi militer tetap kuat hingga kini. Mereka mampu mencetak para pemimpin bermoral dengan teknik-teknik kepemimpinan mereka. Bila kita banding-bandingkan sesungguhnya terdapat persamaan- persamaan antara praktik manajemen zaman dahulu dengan praktik manajemen zaman modern. Di samping persamaan-persamaan tersebut kita juga dapat menemukan perbedaan dalam pelaksanaannya, yaitu bahwa para pemimpin proyek masa lalu menggunakan paksaan, menerapkan perintah layaknya antara budak dengan majikan, menggunakan kebijakan dan peraturan yang membuat takut penduduk, dan memanfaatkan maklumat penguasa sebagai perintah yang tidak boleh ditolak. Revolusi industri telah mengakibatkan munculnya para kapitalis. Mereka mengeksploitasi para pekerja untuk memperkaya diri sendiri. Terjadinya pertumbuhan ekonomi yang cukup baik mendorong para pemikir menemukan cara yang lebih baik dalam meningkatkan produktivitas. Mereka ingin melakukan perubahan, yang semula berdasarkan pemaksaan terhadap pekerja menjadi manajemen yang berdasarkan kepada pendekatan ilmiah. Keinginan akan adanya perubahan mulai nampak ketika James Watt Jr. (1769-1848), Robert Owen (1771-1858), dan Charles Babbage (1792-1871), memulai masa pencarian dan pemetaan tentang berbagai cara baru untuk mengelola suatu perusahaan. Jika Babbage dikenal sebagai bapak komputer maka Taylor dikenal sebagai "Bapak Manajemen Ilmiah". Pendekatan baru yang diperkenalkannya sangat mempengaruhi praktik manajemen. Setelah itu banyak para ahli yang mengemukakan teori-teorinya dalam bidang manajemen dan organisasi perusahaan. Perkembangan berikutnya, aspek-aspek manajemen dipelajari, dianalisis, dan dipraktikkan secara khusus. Saat ini sudah ratusan lembaga, baik dalam bentuk lembaga laba maupun nirlaba, yang mengembangkan berbagai aspek khusus dalam manajemen, seperti
  • 55. e EKMA41 1 6/MODUL 1 1.55 pengendalian kualitas, teknik industri, perawatan pabrik, pemasaran, periklanan, pengemasan, pekerjaan kantor, komputerisasi, sibernatika, hubungan industrial, dan masih banyak yang lainnya lagi. Organisasi- organisasi ini telah menyumbangkan sekumpulan pengetahuan yang semakin tumbuh dan sangat membantu pekerjaan para manajer. TES F"ORMATIF" 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Praktik manajemen memang sudah sejak dari dahulu, namun yang membedakan antara manajemen zaman dahulu dan sekarang adalah .... A. prinsip pemahamannya B. penggunaan alat-alat manajemennya C. cara dipraktikkannya. D. keterarnpilan memanfaatkan sumber daya organisasi 2) Hasil pengembangan bidang kepersonaliaan di zaman James Watt Jr., dan Mathew Robinson Boulton antara lain adalah .... A. program penggajian B. sistem perekrutan pekerja C. peraturan perburuhan D. program magang di perusahaan 3) Seorang ilmuwan matematika yang banyak menyumbangkan pemikiran yang cukup besar tentang ilmu manajemen adalah .... A. James Watt Jr. B. Charles Babbage C. Mathew Robinson Boulton D. Robert Owen 4) Henry menyatakan bahwa di dalam manajemen dibutuhkan suatu sistem manajerial dan struktur organisasi yang jelas sehingga manusia yang bekerja di dalamnya dapat diminta .... A. saran dan pendapatnya B. laporan tertulis basil pekerjaannya C. rencana dan tujuannya bekerja D. tanggung jawab pekerjaannya
  • 56. 1.56 MANA.JEMEN e 5) Karena pendekatan baru yang diperkenalkannya sangat mempengaruhi praktik manajemen secara mendalam dan dianggap sangat radikal, maka Taylor disebut sebagai bapak manajemen .... A. modern B. ilmiah C. kepersonaliaan D. operasional modern 6) Gannt mengemukakan sebuah teorinya yang bertitik tolak pada peningkatan .... A. sistem bonus dan penggunaan instruksi dalam pengaturan kerja B. pengupahan diferensial yang akan menimbulkan motivasi kerja C. produktivitas, efisiensi, dan efektivitas kerja dengan rangsangan upah atau insentif D. pengendalian produksi, termasuk metode grafik Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% =baik 70 - 79% =cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 57. e EKMA41 1 6 / MODUL 1 1.57 Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif1 Tes Formatif2 1) B 1) c 2) A 2) A 3) B 3) B 4) c 4) D 5) D 5) B 6) A 6) c
  • 58. 1.58 MANA.JEMEN e Daftar Pustaka Daft, L. Richard. (2006). Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Hanafi, Mamduh. (2003). Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Handoko, T. Hani. (1996). Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Robbins, Stephen P. (2006). Perilaku Organisasi. Jakarta: lndeks. Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. (2005). Management. Jakarta: Indeks. Stoner, James A.F., R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert, Jr. (1995). Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Williams, Chuch. (2001). Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. KEMBALI
  • 59. MDDUL 2 Lingkungan Organisasi lr. Dadang Supriyatna, M.M. Andi Sylvana, S. E., M.Si. PENDAHULUAN ika kita menengok di era 1960-an dan awal 1970-an secara umum kita melihat adanya kepastian terhadap arab ke mana kita akan menuju dan bagaimana mencapai ke sana. Perusahaan-perusahaan yang mengalarni sukses dan berumur panjang, menyongsong masa depan mereka ibarat mengendarai sebuah mobil mewah di jalan bebas hambatan (tol) yang lengang dan luas. Para pimpinan Perusahaan membayangkan bahwa masa depan bisnis mereka terbentang luas, seperti halnya kondisi yang telah mereka lewati. Pendek kata, masa depan adalah rnilik mereka. Tidak ada yang salah jika mereka membayangkan seperti itu. Namun dalam tiga dasawarsa terakhir ini, tidak seorang pun pernimpin dunia usaha dapat mengarungi masa depan seperti itu. Buku-buku atau majalah bisnis banyak menampilkan contoh mengenai perusahaan yang tampaknya tidak akan pernah tertandingi, namun di belakang hari mereka tergeletak tak berdaya. Mereka tengah dan harus membayar mahal atas kelengahan itu. Mereka mengira bahwa mereka masih berada di jalan tol nan luas dan sepi. Padahal jalan tol yang dahulu lengang, kini penuh dengan kendaraan yang saling menyalib satu sama lain. Banyak perusahaan yang merajai jalanan, kini disalib oleh perusahaan baru yang lebih kecil dan lebih gesit yang mampu memanfaatkan jalan "tikus" dan akhirnya dapat menerobos masuk jalan tol. Hanya dalam hitungan waktu beberapa tahun saja, jalan tol yang semula dianggap rnilik beberapa pebisnis itu tiba-tiba menjadi arena persaingan yang amat sengit dan padat. Perjalanan di tol tersebut kini berubah menjadi lomba adu cepat. Oleh karena itu, jangan heran jika ratusan perusahaan yang tercantum dalam Fortune 500 (daftar lima ratus perusahaan terbesar di dunia) terjungkal dari arena persaingan. Mereka menjadi pecundang, atau malah ada yang menjadi penonton di arena persaingan. Tidak sedikit perusahaan yang
  • 60. 2.2 MANA.JEMEN e dulunya sangat eksis di pasar, kini harus rela meninggalkan arena persaingan dan dilupakan orang. Mengapa semua itu terjadi? Jawabannya adalah karena lingkungan telah berubah. Perang dingin telah berakhir, teknologi berkembang sangat pesat, peta perpolitikan dunia berubah. globalisasi berjalan semakin intens, supremasi bisnis Amerika Serikat berhasil diimbangi oleh beberapa negara yang dulu tidak dipertimbangkan, seperti Cina, Korea, ataupun Taiwan. Semua perubahan lingkungan tersebut besar pengaruhnya bagi perkembangan dunia usaha. Oleh karena itu, mempelajari lingkungan usaha sangat penting bagi mahasiswa. Berangkat dari pemikiran itu, maka dalam modul ini akan di bahas masalah lingkungan organisasi. Setelah mempelajari modul ini, diharapkan Anda mampu menjelaskan: 1. lingkungan eksternal; 2. lingkungan internal; 3. hubungan organisasi dengan lingkungan dan kaitannya dengan lingkungan global.
  • 61. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.3 KEGIATAN BELAL.JAR 1 Lingkungan Organisasi PT KERETA API INDONESIA Serombongan pejabat PT Kereta Api Indonesia (KAI) dari Daerah Operasi (Daop) VII Madiun dan VIII Surabaya memasuki terminal keberangkatan di Bandara Juanda dengan perasaan tidak menentu. Di akhir pekan minggu keempat pertengahan tahun 2004 itu, mereka tengah bersiap untuk berangkat menuju Jakarta dalam rangka menghadiri acara perusahaan. Sebagai pegawai KAI, keputusan untuk menggunakan pesawat merupakan pilihan yang sangat dilematis bagi mereka. Mereka tahu benar bahwa sejak harga tiket pesawat Jakarta-Surabaya menjadi sangat murah, kereta api kelas eksekutif yang dioperasikan KAI mengalami penurunan jumlah penumpang secara signifikan. Namun di sisi lain, mereka mengakui bahwa menggunakan pesawat terbang jauh lebih nyaman dan menghemat banyak waktu ketimbang menggunakan kereta api. Persaingan harga antarmaskapai penerbangan dan keputusan pemerintah untuk tidak membatasi harga batas bawah untuk tiket pesawat terbang sejak tanggal 1 Maret 2002, membuat harga tiket pesawat terbang menjadi makin terjangkau oleh kalangan masyarakat yang lebih luas. Naik pesawat terbang bukan lagi monopoli masyarakat golongan atas. Kini, masyarakat kelas menengah pun bisa menikmati alat transportasi • • Inl. Deregulasi industri penerbangan Indonesia rupanya membawa berita buruk bagi industri perkeretaapian di Indonesia. Akibat selisih harga antara pesawat terbang dan kereta api kelas eksekutif untuk rute yang sama (misal, rute Jakarta-Surabaya) tidak terlalu jauh, mereka yang selama ini menggunakan kereta api sebagai pilihan alat transportasi utama, lebih memilih untuk pindah ke pesawat terbang. Kereta api kelas Argo milik KAI mendapatkan pukulan paling berat dalam persaingan ini.
  • 62. 2.4 MANA.JEMEN e KA Argo Bromo misalnya, dengan waktu tempuh untuk rute Jakarta-Surabaya selama 12 jam dan harga tiket sebesar Rp190.000,00; sangat sulit untuk bersaing dengan Garuda Citilink yang memiliki waktu tempuh 1 jam 5 menit dan harga tiket hanya Rp160.000,00; untuk rute yang sama. Menurut KAI, hal ini merupakan ancaman serius bagi bisnis mereka. Rute-rute jarak jauh andalan mereka seperti Jakarta-Surabaya, Jakarta- y ogyakarta, Jakarta Solo, dan lainnya, kini semakin kurang peminat. Padahal persentase pendapatan terbesar KAI adalah berasal dari sana. Meski demikian, untuk rute-rute jarak dekat seperti rute Jakarta-Bandung dan Surabaya-Yogyakarta, jumlah penumpangnya tetap stabil. Rute-rute jarak dekat ini memang tidak terlalu terpengaruh dengan harga tiket pesawat yang semakin murah. Bahkan untuk beberapa rute, terdapat kecenderungan kenaikan jumlah penumpang. KAI melihat ini sebagai sebuah petunjuk awal dalam menentukan strategi bersaing di masa depan. Sumber: Cases in Management Indonesian's Real Companes/Case Center Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. 2006. Jakarta: Salemba Empat. Dari kasus yang dialami oleh PT Kereta Api Indonesia, menggambarkan bahwa lingkungan eksternal organisasi sangat mempengaruhi kondisi perusahaan. Jika Anda manajer PT Kereta Api Indonesia, apa yang Anda dapat lakukan menghadapi lingkungan bisnis tersebut. Mari kita simak kembali bagian pendahuluan dalam modul ini, Anda mendapatkan gambaran adanya pengaruh lingkungan terhadap suatu organisasi. Organisasi yang dahulu jaya, namun karena "lengah" - tidak menyadari adanya perubahan lingkungan, akhirnya perusahaan tersebut terpuruk. Berdasarkan kedua kasus tersebut dapat dikatakan bahwa organisasi pada dasarnya merupakan sistem yang terbuka, artinya organisasi berinteraksi secara dinamis dengan lingkungannya. Mengacu pada teori sistem, sebuah organisasi tidak akan mampu memenuhi kebutuhan sendiri (self sufficient) dan tidak bisa berdiri sendiri (self-contained). Sebuah organisasi mendapatkan bahan baku, sumber daya manusia, informasi dari lingkungan yang melingkupinya. Dalam sistem terbuka, ada pengakuan adanya saling ketergantungan di antara sistem dan lingkungannya. Perubahan yang terjadi di dalam lingkungan, dapat mempengaruhi sistem yang ada
  • 63. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.5 dalam organisasi tersebut. Misalnya, pemerintah mengeluarkan peraturan baru tentang larangan ekspor kayu gelondongan. Peraturan ini tentu saja akan memukul para perusahaan eksportir kayu. Contoh lain misalnya kenaikan harga BBM. Adanya kenaikan BBM akan meningkatkan biaya produksi, selanjutnya akan berpengaruh terhadap harga jual. A. DEFINISI LINGKUNGAN Definisi lingkungan biasanya dikaitkan dengan faktor di luar organisasi itu sendiri. Misalnya, definisi yang paling populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Ada pendapat yang menyatakan bahwa untuk menggambarkan lingkungan organisasi itu sebenarnya cukup mudah "Ambil saja alam semesta, kemudian kurangi bagian yang mewakili organisasi, sisanya adalah lingkungan organisasi tersebut". Namun dalam kenyataan, batasan lingkungan itu tidak selalu mudah ditentukan atau tidak sesederhana gambaran di atas. Misalnya, petugas kebersihan (cleaning service) yang bekerja di kantor kita. Petugas kebersihan tersebut adalah karyawan perusahaan lain yang melakukan pemeliharaan kebersihan di kantor kita berdasarkan kontrak Meskipun mereka tunduk pada peraturan yang berlaku dalam kantor kita. mereka dianggap sebagai "orang luar" - tidak sebagai anggota organisasi kita. Jadi, apa yang dimaksud dengan lingkungan itu? Secara umum, lingkungan dapat diartikan sebagai sesuatu yang tidak terhingga (infinite) dan mencakup seluruh elemen yang terdapat di luar organisasi. Dalam kenyataannya, tidak semua elemen lingkungan yang berpengaruh langsung terhadap organisasi. Oleh karena itu, definisi di atas dapat dipersempit. Untuk keperluan analisis, lingkungan dapat diartikan sebagai seluruh elemen yang terdapat di luar batas-batas organisasi yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi sebagian atau keseluruhan organisasi. Lingkungan terdiri dari banyak elemen atau unsur. Di antara elemen tersebut ada yang berpengaruh langsung atau yang sama sekali tidak terpengaruh. Untuk memahami masalah tersebut, mari kita pelajari tentang elemen-elemen lingkungan.
  • 64. 2.6 MANA..JEMEN e B. ELEMEN LINGKUNGAN Lingkungan dapat dikelompokkan dalam lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lebih lanjut, lingkungan ekstemal dapat dikelompokkan menjadi elemen aksi langsung (direct-action elements) dan elemen aksi tidak langsung (indirect-action elements). Elemen aksi langsung disebut juga stakeholder atau sering diistilahkan pihak yang berkepentingan, yang termasuk elemen aksi langsung (stakeholder) di antaranya adalah pemegang saham, serikat pekerja, pemasok dan lain-lain yang secara langsung mempengaruhi organisasi. Sedangkan yang termasuk elemen aksi tidak langsung di antaranya adalah teknologi, ekonomi, politik. dan sebagainya. Untuk memahami pengelompokan elemen lingkungan tersebut, mari kita perhatikan Gambar 2.1. VARIABEi SOS1AL PESAING LEMBAGA KARYAWAN PELANGGAN VARIABBL TEKNOLOGI Budaya PEMAS01{ KEUANGAN ... .- · . 0Jganis()si . 1----1-----tf-------ORGAN!SASi)------+----+-----t SERIKAT PEMEGANG . PEKERJA SAHAM VARIABEL. EKONOM1 MEDIA DE"'AN PE~i.ERINl}H Drn.EKSl Pasar Tenaga Kerja VARIABEL POLlTIK Gambar 2.1. Lingkungan Organisasi 1. Lingkungan Eksternal a. Elemen Aksi Langsung Elemen aksi langsung terdiri dari pihak yang berkepentingan baik individual maupun kelompok yang langsung pengaruhi organisasi dalam • mencapa1 sasarannya.
  • 65. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.7 Mari kita pelajari elemen-elemen aksi langsung tersebut satu persatu sehingga Anda dapat memahami lebih jelas. 1) Konsumen/Pelanggan Pelanggan merupakan stakeholder yang mempunyai kedudukan sangat penting dalam organisasi bisnis. Tanpa mereka, produk/jasa yang diproduksi perusahaan akan sia-sia. Coba bayangkan apabila sebuah hotel tanpa tamu, toko tanpa pembeli! Jika hal itu terjadi dapat menyebabkan perusahaan tidak mempunyai dana untuk operasi selanjutnya. Konsekuensinya, perusahaan akan terpuruk dan mati. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan jika banyak perusahaan yang menggunakan slogan seperti: Untuk Anda Kami Ada; Memang Untuk Anda; Kami Melayani Anda, dan sebagainya. Berkaitan dengan pelanggan, ada beberapa fenomena yang perlu menjadi perhatian para pemimpin perusahaan. Saat ini, jumlah perusahaan yang menawarkan produk/jasa yang sama semakin banyak. Oleh karena itu, konsumen mempunyai banyak pilihan. Di sisi lain, seiring dengan perkembangan teknologi informasi, konsumen semakin "cerdas" karena menerima banyak informasi. Seperti Anda ketahui, hampir setiap rumah di pedesaan mempunyai televisi. Di perkotaan. komputer tidak hanya dimiliki oleh kantor raja, namun juga di rumah-rumah. Bagi yang tidak mempunyai komputer, tersedia "warung internet" (warnet) yang tumbuh makin marak. Begitu mudahnya mereka mengakses informasi, maka seolah-olah dunia bagaikan akuarium yang sangat transparan sehingga tidak ada lagi informasi yang dapat disembunyikan. Tak pelak, akhirnya mereka menjadi masyarakat atau konsumen yang tercerahkan (enlighten customer). Seorang konsumen yang tercerahkan, tidak mudah dibujuk lagi karena mereka sudah sarat informasi. Mereka menjadi manusia rasional dalam menentukan pilihannya. Seorang konsumen yang "melek' informasi, mempunyai kesempatan lebih banyak untuk membandingkan berbagai pilihannya. Akhirnya, posisi tawar konsumen semakin meningkat. Tidak heran mereka semakin "rewel" terhadap tuntutan kualitas. Perubahan ini, suka atau tidak suka, mau atau tidak mau haus direspons oleh perusahaan. Aspek lain yang harus menjadi perhatian pimpinan perusahaan adalah sulitnya memprediksi konsumen dengan segala perilakunya. Seperti kita ketahui, pasar merupakan variabel yang tidak statis, namun sangat
  • 66. 2.8 MANA.JEMEN e dinamik. Value (nilai) yang dianggap penting oleh seorang konsumen dapat berubah seiring dengan berjalannya waktu. Sebuah perusahaan yang ingin menjadi pemimpin industri. dituntut untuk secara terus- menerus menciptakan nilai-nilai istimewa dalam berhubungan dengan pelanggannya. Jika sebuah perusahaan mengabaikan hal itu maka dipastikan akan terjadi perpindahan atau migrasi nilai (value migration) ke perusahaan lain. Kita perlu memetik pelajaran dari berbagai kasus migrasi nilai yang melanda berbagai perusahaan. Dalam bisnis komputer. terjadi migrasi nilai dari komputer besar (mainframe) ke komputer pribadi (personal computer). Dalam produk otomotif, dari Ford ke Toyota. Untuk toko buku, terjadi migrasi nilai dari Gunung Agung ke Gramedia. Menyimak kasus di atas, agar kita tidak mengulangi kesalahan yang sama, maka tidak ada jalan lain bagi perusahaan kecuali harus mengupayakan suatu nilai yang berfokus pada kebutuhan dan keinginan konsumen. Berdasarkan penjelasan di atas, maka Anda dapat lebih memahami mengapa pelanggan atau konsumen ditempatkan sebagai stakeholder yang utama. 2) Pemasok Setiap perusahaan membutuhkan input, baik berupa bahan baku, energi, ataupun peralatan lain dari pemasok. Kadang-kadang lingkungan tidak dapat menyediakan bahan baku dalam jumlah yang cukup, atau tersedia namun dengan harga yang tinggi. Keadaan ini jelas akan berdampak buruk bagi perusahaan. Industri otomotif di Indonesia pernah terpengaruh oleh langkanya baja akibat "tersedot" kebutuhan industrialisasi secara besar-besaran di RRC. Kalaupun tersedia, harga baja tersebut sangat mahal. Kondisi ini mengakibatkan harga mobil di Indonesia semakin mahal, padahal di sisi lain daya beli masyarakat Indonesia sedang menurun. Industri mebel kayu di Indonesia pernah tersendat karena langkanya bahan baku akibat penertiban penebangan kayu oleh pemerintah. Industri rotan juga pernah mengalami hal yang sama. Berdasarkan pemaparan di atas nampak bahwa pemasok mempunyai kedudukan yang strategis bagi perusahaan. Untuk menyiasati agar pasokan bahan baku selalu tersedia, banyak perusahaan yang melakukan strategi integrasi hulu (backward integration), yaitu upaya untuk menguasai atau membeli perusahaan pemasoknya. Misalnya perusahaan
  • 67. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.9 mobil menguasai atau membeli perusahaan baja. Strategi ini bertujuan untuk memperoleh kontrol yang lebih besar atas suatu line of husines Ualur bisnis) serta meningkatkan laba melalui efisiensi. 3) Pemerintah Dalam doktrin laissez-faire, pemerintah tidak boleh menggunakan pengaruh langsung pada bisnis, namun harus membatasi diri dalam aspek regulasi atau perundang-undangan membiarkan pasar bebas untuk membentuk ekonomi. Namun karena tidak sedikit dunia usaha yang melakukan penyalahgunaan kekuatan bisnisnya. maka pemerintah akhirnya mengambil peran sebagai 0 'pengawas"", pengatur atau regulator dunia usaha untuk melindungi kepentingan umum. Di Indonesia. peran pemerintah selain sebagai pengawas, regulator juga sebagai pendorong dunia usaha. Peran pemerintah sangat besar dalam dunia usaha. Misalnya, peraturan pemerintah tentang Upah Minimum Propinsi (UMP) mengikat perusahaan untuk memberikan upah kepada buruh minimal sesuai UMP tersebut. Pemerintah pemah mengeluarkan peraturan untuk menurunkan harga obat generik. Peraturan ini harus diikuti oleh semua industri farmasi seluruh Indonesia tanpa kecuali. Contoh lain adalah kewajiban bagi industri rokok untuk mencantumkan peringatan tentang bahaya merokok yang dipasang pada kemasan rokok. Kendati peringatan ini dapat mempengaruhi minat konsumen rokok, namun pihak industri rokok tidak punya pilihan lain kecuali harus menaati peraturan tersebut. Berdasarkan contoh-contoh di atas. maka implikasinya adalah bahwa para pimpinan perusahaan harus selalu tanggap terhadap berbagai peraturan pemerintah. 4) Serikat Pekerja Saat ini, di Indonesia ada kebebasan untuk mendirikan serikat pekerja. Akibatnya kini banyak bermunculan serikat pekerja. Pekerja tambang mempunyai serikat pekerja sendiri, para wartawan juga mempunyai serikat pekerja sendiri. Dengan adanya serikat pekerja, maka daya tawar para pekerja terhadap pihak perusahaan akan semakin kuat. Jika muncul ketidakpuasan, mereka tidak segan-segan melakukan demo, mogok duduk, bahkan ada yang melakukan protes dengan kekerasan. Semua fenomena tersebut harus direspons oleh para pimpinan perusahaan agar
  • 68. 2.10 MANA.JEMEN e dapat tercipta hubungan harmonis antara pekerja dengan pihak perusahaan. 5) Lembaga Konsumen Di Indonesia, salah satu lembaga swadaya masyarakat yang bergerak dalam bidang perlindungan konsumen adalah Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI). Lembaga ini aktif dalam memberikan perlindungan konsumen di Indonesia. Salah satu kegiatan lembaga konsumen ini adalah memberikan advokasi kepada konsumen yang dirugikan produsen, penelitian terhadap berbagai produk/jasa, publikasi basil penelitian, dan sebagainya. Sebagai contoh, jika ada kenaikan terhadap suatu produk/jasa, misalnya tarif listrik, tol ataupun bahan bakar minyak (BBM). lembaga ini akan bersifat kritis jika kenaikan tersebut "tidak rasional" atau merugikan masyarakat/konsumen. Melalui media massa, YLKI akan membela hak-hak masyarakat atau konsumen yang dirugikan atau diperlakukan tidak adil. Contoh lain pembelaan lembaga konsumen terhadap masyarakat adalah dengan cara menginformasikan kualitas produk secara jujur berdasarkan basil kajian mereka. Jika produsen kosmetik mengiklankan produknya aman untuk kulit, namun setelah diteliti YLKI ternyata produk tersebut mengandung zat yang berbahaya. maka melalui publisitasnya, masyarakat akan segera mengetahui kebohongan produk tersebut. Tentu saja hal ini akan merugikan produsen kosmetik tersebut. Berdasarkan contoh di atas, maka perusahaan harus memperhatikan stakeholder lembaga konsumen. Untuk itu, produsen jangan sampai melakukan kebohongan publik karena lembaga konsumen agar terus menyorot sepak terjang produsen yang "nakal". Sekali produsen tercemar citranya, untuk memulihkannya bukan perkara mudah. 6) Media/Pers Di zaman orde baru, jumlah media massa sangat dibatasi, demikian juga dalam kebebasan berekspresi. Namun sesudah era reformasi, perkembangan media massa mengalami kondisi yang bertolak belakang dengan kondisi sebelumnya. Selain jumlah media massa semakin bertambah, mereka tidak lagi dipasung oleh pemerintah. Bagi pimpinan perusahaan, hal yang harus diingat berkaitan dengan media massa adalah bahwa aktivitas bisnis biasanya selalu menarik
  • 69. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.11 diliput oleh media. Peristiwa-peristiwa seperti peresmian perusahaan, peluncuran produk baru, ekspansi perusahaan, merger, penawaran saham perdana sering kali mewarnai media massa. Tidak hanya itu, peristiwa "buruk" yang menimpa perusahaan juga menarik untuk diliput media. Peristiwa-peristiwa seperti: mogok kerja, perlakuan tidak adil terhadap karyawan, kebangkrutan, efek negatif suatu produk - juga menarik insan pers untuk meliputnya. Mungkin Anda ingat kasus isu lemak babi yang menimpa sebuah produsen susu bubuk dan produsen bumbu masak beberapa tahun lalu. Akibat isu lemak babi itu, konsumen tidak lagi mau mengkonsumsi produk-produk buatan perusahaan tersebut. Mungkin Anda juga masih ingat kasus isu formalin pada beberapa produk seperti tahu, bakso, mie dan ikan asin, karena isu tersebut diliput media massa secara besar-besaran, maka dampaknya bagi produsen sangat luar biasa. Untuk memulihkan kepercayaan masyarakat terhadap isu tersebut, bukanlah mudah bagi suatu perusahaan. 7) Pesaing Jika kita mengamati dunia bisnis di pelosok bumi manapun, tidak terkecuali di Indonesia, maka Anda akan merasakan perubahan yang sangat luar biasa. Derasnya air globalisasi, liberalisasi perdagangan, perkembangan teknologi yang pesat, telah mengubah "aturan main" dalam berbisnis. Para pemain bisnis lokal, mau tidak mau harus berhadapan dengan pemain bisnis tingkat global yang menyandang dana lebih besar, pengalaman yang bersifat internasional, dan didukung dengan teknologi yang lebih maju. Ayam Goreng Mbok Berek tidak mempunyai pilihan lain harus berhadapan dengan Ketucky Fried Chiecken, McDonald ataupun Texas Fried Chicken. Persaingan tidak hanya datang dari perusahaan yang menawarkan produk/jasa yang sama, namun bisa juga dari industri yang berlainan. Ketika perusahaan penerbangan bersaing dalam perang" harga, maka yang kena dampaknya adalah perusahaan jasa kereta api dan his antar propinsi. Ketika setiap orang dapat mengirim SMS melalui telepon genggam, maka yang merasakan dampaknya adalah PT. Pos Indonesia, sebab orang tidak perlu lagi mengirim surat untuk hal-hal yang tidak perlu. Dampak dari kondisi di atas, maka antar pemain bisnis terjadi perlombaan untuk saling mengungguli. Akibatnya, situasi persaingan
  • 70. 2.12 MANA.JEMEN e yang dahulu statis, kini menjadi sangat dinamik. Keunggulan bersaing yang sebelumnya diharapkan dapat bertahan lama, kini terpaksa harus menyerah pada keunggulan baru yang diciptakan pesaing. Jika Anda membeli telepon genggam baru yang canggih, begitu sampai rumah mungkin Anda terkejut karena melihat di televisi ada perusahaan lain yang meluncurkan produk yang lebih canggih. Menghadapi situasi seperti itu, dunia usaha dituntut untuk selalu proaktif memperhatikan "sepak terjang" pesaing, dan selanjutnya mengelola dampak yang mungkin timbul akibat strategi mereka. 8) Lembaga Keuangan Setiap perusahaan tidak lepas dari lembaga keuangan, seperti bank, asuransi, dan pasar modal. Dalam ilmu ekonomi, Sumber daya bersifat terbatas. Sebuah perusahaan, baik untuk kegiatan operasional atau pun untuk kegiatan ekspansi usahanya, membutuhkan modal yang tidak kecil. Untuk itu mereka membutuhkan dana dari pihak luar. baik,jangka pendek ataupun jangka panjang. Oleh karena itu, hubungan kerja yang harmonis dengan lembaga keuangan harus dibina sebaik mungkin. 9) Pasar Tenaga Kerja (Labor Supply) Organisasi memerlukan sejumlah karyawan (personalia) dengan bermacam-macam keterampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga organisasi perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan-karyawan tersebut. Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses. Ada tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja, dan tersedianya tenaga kerja sesuai persyaratan yang dibutuhkan. Kemampuan ini tercermin dalam bentuk collective bargaining sebagai usaha pemuasan kebutuhan karyawan jangka panjang melalui pengupahan, kondisi kerja, dan aspek-aspek situasi kerja lainnya. Kondisi pasar tenaga kerja tertentu mungkin membatasi perusahaan dalam memperoleh tenaga kerja terampil dan bersedia ditempatkan di sembarang lokasi.
  • 71. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.13 b. Elemen Aksi tidak Langsung Elemen aksi tidak langsung yang terdiri dari teknologi, ekonomi, politik, sosial dan dimensi internasional adalah kekuatan-kekuatan yang beradu di luar jangkauan perusahaan dan biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Sebagai contoh kondisi perekonomian suatu negara yang sedang dilanda resesi akan menyebabkan dunia usaha lesu, karena perusahaan- perusahaan tidak mempunyai memapan untuk memperbaiki kecenderungan negatif keadaan perekonomian tersebut. 1) Teknologi Banyak pakar yang berpendapat bahwa teknologi merupakan pendorong utama perubahan (primary change diver). Olah karena itu, setiap pimpinan perusahaan harus benar-benar memahami peranan teknologi dan perubahannya sebelum merumuskan strategi dan taktik bisnisnya. Setiap perusahaan tidak lepas dari peran teknologi, misalnya dalam kegiatan pengendalian bahan baku, operasi/produksi, pengepakan, sistem informasi, dan sebagainya. Sebagai contoh, kemajuan BCA yang pesat tidak dapat dilepaskan dari aspek teknologi informasi. Bank ini merupakan pelopor sistem "on-line" sehingga mampu menghubungkan seluruh cabang-cabangnya di seluruh Indonesia. Dengan teknologi tersebut, BCA telah mengubah tata cara bersaing di mana sebelumnya para nasabah lebih terpaku pada "atribut" bank pemerintah, namun kini bergeser kepada fasilitas on-line. "Kalau tidak on-line itu kuno". begitu kira-kira persepsi konsumen perbankan. Berkat menjadi pelopor sistem "on-line" tersebut perkembangan BCA sangat pesat, bahkan kini menjadi bank swasta nasional terbesar di • • • neger11n1. Teknologi juga telah mengubah cara-cara pertukaran (exchange process) antara pembeli dan penjual. Dalam hal ini, tempat transaksi "konvensional" antara penjual dan pembeli yang biasa dikenal dengan istilah marketplace berubah menjadi inarketspace. Contoh paling mudah tentang perubahan marketplace transaction ke marketspace transaction adalah ATM. ATM telah mengubah cara bank dalam memberikan pelayanan kepada nasabahnya. Sebagian pelayanan jasa perbankan yang biasanya dilakukan teller, kini dapat digantikan mesin ATM yang mampu beroperasi sehari penuh (24 jam). Dengan semakin berkembangnya penggunaan email, internet dan teknologi canggih
  • 72. 2.14 MANA.JEMEN e lainnya, porsi perpindahan marketspace transaction akan semakin dominan yang pada akhirnya akan mengubah situasi persaingan. 2) Ekonomi Suatu hal yang tidak dapat dibantah lagi, variabel ekonomi mempunyai peranan dalam menentukan keberhasilan organisasi. Indikator-indikator ekonomi seperti: pendapatan nasional, tabungan, investasi, harga, upah, inflasi, kebijakan fiskal pemerintah dan sebagainya, mempengaruhi kinerja organisasi. Sebagai contoh. krisis ekonomi yang melanda negara Indonesia beberapa tahun lalu, dampaknya terhadap dunia usaha sangat luar biasa. Nilai rupiah anjlok, suku bunga tinggi, harga-harga melambung, biasa produksi naik, daya beli masyarakat rendah, banyak perusahaan bangkrut sehingga terjadi PHK di mana-mana, itulah sebagian dampak krisis ekonomi yang dapat kita rasakan. Indikator-indikator tersebut bervariasi sepanjang waktu, oleh karena itu pimpinan perusahaan harus menyisihkan waktunya untuk menganalisis kondisi ekonomi dan mengantisipasi dampak perubahan yang mungkin timbul. 3) Politik Sesudah era reformasi. dunia politik di Indonesia menunjukkan dinamika yang semakin tinggi. Berita-berita politik hampir setiap harus menjadi headline di media massa. Ada sedikit perbedaan saja, antar kelompok anggota masyarakat atau partai saling berpolemik di media massa. Lingkungan politik mempunyai peranan besar dalam organisasi. Pembahasan tentang rancangan undang-undang tentang pencemaran udara, persaingan dunia usaha, peraturan merger, dan sebagainya dibahas di parlemen. Semua produk undang-undang tersebut akan melalui proses politik dan iklim politik yang berlaku. Proses politik mencakup persaingan antar kelompok dengan kepentingan yang berbeda di mana masing-masing mencoba mencari peluang untuk mengembarkan nilai dan sasarannya sendiri. Misalnya, ada kelompok ataupun fraksi yang sangat menentang pornografi atau porno aksi, hal ini akan mempunyai dampak terhadap perusahaan stasiun televisi dan majalah yang kerap mempertontonkan pornografi ataupun porno aksi.
  • 73. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.15 4) Variabel Sosial Variabel sosial terdiri dari aspek demograf, gaya hidup dan nilai-nilai sosial. Untuk membahas lebih dalam mengenai ketiga aspek tersebut, mari kita kaji masalah tersebut satu per satu. 5) Demografi Lingkungan demografis menyangkut beberapa variabel seperti: usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, tingkat pendapatan, agama, dan lain- lain. Lingkungan demografi mempunyai keterkaitan yang sangat erat dengan kehidupan organisasi/perusahaan. Sebagai contoh adalah variabel usia. Dengan melihat data komposisi data demograf penduduk, kita akan dengan cepat mengetahui berapa banyak yang berusia balita, usia sekolah dasar, remaja. dewasa, manula, dan sebagainya. Bagi perusahaan popok (diapers), data mengenai balita sangat relevan dengan perusahaan. Bagi perusahaan susu untuk pencegahan osteoporosis, maka data penduduk usia dewasa dan manula yang lebih penting. Berdasarkan uraian di atas. maka para pimpinan perusahaan hendaknya selalu memperhatikan data-data demografis. Perubahan komposisi penduduk mempunyai dampak terhadap kehidupan perusahaan. a) Gaya Hidup Gaya hidup dimanifestasikan melalui aktivitas dan minat seseorang. Kendati seseorang secara demografis sama. misalnya usia dan pendapatannya relatif sama, bisa terjadi gaya hidupnya sangat berbeda. Si A orangnya dinamis, suka jalan-jalan, pesta, maka di luar, sebaliknya siB justru senang di rumah bersama keluarga. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan tidak cukup hanya memperhatikan variabel demografis, namun juga variabel gaya hidup. b) Nilai-nilai Sosial Nilai-nilai sosial antar suku atau antar negara berbeda-beda. Misalnya, bagi orang Jawa, nilai kehormatan itu sangat penting dibanding orang Batak. Oleh karena itu, cara berkomunikasi dengan orang Jawa berbeda dengan orang Batak. Organisasi di Prancis mempunyai hubungan yang agak formal. struktur yang lebih kaku dibanding organisasi di Amerika.
  • 74. 2.16 MANA.JEMEN e 6) Dimensi Internasional. Komponen internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan, serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangan politik dunia, ketergantungan ekonomi, penularan nilai- nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Lebih sempit lagi, kekuatan-kekuatan ini berwujud, misal ketergantungan sumber daya impor, keadaan resesi atau recovery perekonomian dunia, persaingan dengan perusahaan-perusahaan multinasional, perubahan pola kehidupan menjadi lebih materialistik dan individualistis, tingkat pertukaran mata uang asing, dan sebagainya. Manajer hendaknya mampu menganalisa dan mengantisipasi untuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. Setelah Anda memahami materi yang telah dipaparkan di atas, amati organisasi atau perusahaan disekeliling Anda, dan identifikasikan lingkungan eksternal apa saja yang sangat mempengaruhinya. 2. Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah suatu kejadian atau kecenderungan di dalam suatu organisasi yang mempengaruhi aktivitas organisasi tersebut, faktor- faktor lingkungan internal yaitu budaya organisasi, karyawan, pemegang saham dan dewan direksi. a. Budaya (culture) Budaya dapat diartikan sebagai sekumpulan nilai, keyakinan, pemahaman, dan norma pokok yang dibagi bersaman oleh anggota suatu organisasi. 36 Konsep budaya membantu manajer dalam memahami aspek yang kompleks dan tersembunyi dari kehidupan organisasi. Budaya merupakan pola nilai dan asumsi bersama mengenai bagaimana sesuatu hal dapat dilakukan dalam sebuah organisasi. Pola ini dipelajari oleh para anggota karena mereka berhubungan dengan persoalan eksternal dan internal, sekaligus mengajarkan anggota baru bahwa pola ini merupakan cara yang benar untuk diterima, dipikirkan, dan dirasakan. Untuk lebih jelasnya materi tentang budaya organisasi akan kita kupas pada Modul 7.
  • 75. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.17 b. Karyawan Dalam Kegiatan Belajar 1 Modul2 telah dijelaskan bahwa saat ini situasi persaingan dunia usaha sangat sengit. Antar pemain bisnis berlomba untuk saling mengungguli. Untuk memenangkan persaingan tersebut, dunia usaha harus mempunyai kemauan belajar secara terus-menerus guna mengembangkan wawasan baru, inovasi baru, serta cara-cara baru dalam mengelola bisnisnya. Menurut Peter Senge, perusahaan yang paling berhasil di era ini adalah perusahaan yang disebut organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar hanya dapat dicapai melalui individu-individu atau SDM yang terus-menerus melakukan learrning "belajar" sehingga kualitas mereka meningkat secara berkelanjutan (Senge. hal 135). Oleh karena itu, "menciptakan" individu pembelajar merupakan hal yang tidak dapat ditawar- tawar lagi. Para SDM yang berkualitas inilah yang mampu menerapkan pengetahuannya untuk menghasilkan produk/jasa yang inovatif. Produk/jasa yang inovatif sesuai tuntutan konsumen inilah yang akan membawa perusahaan unggul dibanding dengan pesaing. Oleh karena itu, para pimpinan perusahaan sangat menyadari peran dan arti penting karyawan atau sumber daya manusia dalam dunia bisnis. Berangkat dari pemikiran itulah, para pimpinan perusahaan harus mengelola SDM-nya. mulai dari proses rekrutmen. pengembangan dan pemeliharaan secara baik. Kenyataan menunjukkan bahwa SDM yang berkualitas biasanya juga menjadi "incaran" perusahaan lain. Coba bayangkan jika karyawan atau SDM yang menjadi andalan perusahaan harus dibajak oleh perusahaan lain atau perusahaan pesaing. Tentu hal itu dapat mengganggu kinerja perusahaan. c. Pemegang Saham Dengan maraknya pasar modal, seseorang atau kelompok usaha dapat membeli saham perusahaan yang go public. Bagi para pemegang saham besar mereka dapat mempengaruhi sebuah perusahaan menggunakan hak suara dalam rapat umum pemegang saham. Namun di Amerika, telah muncul gejala di mana sejumlah kelompok aktivitas sosial tertentu membeli sejumlah kecil saham dengan tujuan agar dapat ikut memberikan suara mengenai isu- isu "kontroversial misalnya isu lingkungan hidup, hak-hak kaum wanita, dan sebagainya. Belajar dari kasus di atas, maka perusahaan harus mampu "mengelola" pemegang saham dengan sebaik-baiknya.
  • 76. 2.18 MANA.JEMEN e d. Dewan Direksi Dewan direksi bertanggung jawab dalam menyusun tujuan organisasi. menentukan strategi untuk mencapai tujuan, mengevaluasi dan menginterpretasikan lingkungan eksternal dan membuat keputusan yang mempengaruhi keseluruhan organisasi. Mereka memandang masa depan dalam jangka panjang, dan memperhatikan tren-tren lingkungan usaha, mengkomunikasikan visi, membentuk budaya organisasi, dan sebagainya. Mengingat perannya yang begitu besar, maka perusahaan harus mampu mengelola dewa direksi secara baik agar perusahaan dapat tumbuh dan berkembang. Cobalah amati organisasi di sekitar Anda. Silakan catat pengaruh stakeholder internal terhadap organisasi tersebut. 3. Lingkungan Umum dan Lingkungan Khusus Selain pengelompokan berdasarkan lingkungan internal dan lingkungan eksternal seperti yang telah dibahas sebelumnya, ada penulis lain yang membagi elemen lingkungan ke dalam lingkungan umum dan lingkungan khusus, serta lingkungan aktual dan Lingkungan yang dipersepsikan. William R. Dill menyarankan istilah lingkungan tugas (task environment) untuk menggantikan istilah lingkungan umum. Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi, tetapi relevansinya tidak begitu jelas. Sedangkan lingkungan khusus adalah elemen lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Misalnya rekayasa genetika yang merupakan lingkungan umum dari perusahaan farmasi. Manajemen perusahaan farmasi di Indonesia, seperti Kalbe Parma, Indofarma, Kimia Parma harus mengakui bahwa kemajuan dalam rekayasa genetika mempunyai dampak sangat jauh terhadap pertumbuhan dan profitabilitas di masa depan mereka. Namun saat ini, dampak rekayasa genetika terhadap perusahaan-perusahaan farmasi tersebut hanya mempunyai relevansi yang sifatnya "kemungkinan" atau "baru potensi". Oleh karena itu, perusahaan- perusahaan tersebut lebih mencurahkan sebagian besar perhatian mereka pada lingkungan khususnya. Apa itu Lingkungan khusus? Lingkungan khusus adalah elemen dari lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Kapan pun, lingkungan khusus ini merupakan elemen lingkungan yang menjadi perhatian besar perusahaan karena terdiri dari "faktor-faktor kritis" yang secara positif atau negatif mempengaruhi efektivitas organisasi.
  • 77. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.19 Lingkungan khusus merupakan sesuatu yang "khas" bagi setiap organisasi, dan berubah sesuai dengan kondisinya. Yang termasuk lingkungan khusus antara lain pelanggan, pemasok, pesaing, lembaga pemerintah, serikat pekerja, asosiasi perdagangan/industri, kelompok yang berpengaruh di masyarakat (pressure group), dan sebagainya. Lingkungan khusus sebuah perusahaan berbeda-beda, hal itu bergantung pada domain yang dipilihnya. Domain mengacu pada pilihan yang dibuat perusahaan bagi diri mereka sendiri yang menyangkut produk/jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayaninya. Daihatsu dan Nissan merupakan perusahaan otomotif dari Jepang, namun mereka beroperasi dalam domain yang berbeda. Universitas Terbuka dan lnstitut Pertanian Bogor (IPB), keduanya merupakan perguruan tinggi negeri umum, tetapi mereka melakukan hal yang secara substansial berbeda, dan menarik segmen yang berbeda pula. Konsep mengenai domain ini penting, mengapa? Sebab domain sebuah organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi kepada lingkungan khususnya. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khususnya. Setelah mempelajari materi di atas, coba Anda amati sebuah organisasi di sekitar Anda, kemudian identifikasi pengaruh lingkungan umum yang mempengaruhi organisasi tersebut. 4. Lingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan Setiap usaha untuk mendefinisikan lingkungan, menuntut kita untuk membedakan lingkungan yang obyektif/aktual dengan lingkungan yang dipersepsikan. Mungkin Anda pernah mendengar peribahasa bahwa apa yang Anda lihat bergantung pada di mana Anda duduk. Seekor harimau dengan segera dapat Anda kenali, namun tidak demikian halnya dengan lingkungan. Berkaitan dengan lingkungan, Anda tidak dapat langsung melihatnya ataupun mendefinisikannya. Lingkungan sama yang dihadapi suatu organisasi, dapat di persepsi secara berbeda oleh organisasi lain. Bisa terjadi organisasi A memandang lingkungan yang dihadapi merupakan lingkungan yang tidak pasti dan kompleks, namun bagi organisasi B merupakan lingkungan yang statis dan tidak kompleks. Bisa terjadi, antara karyawan operasional dengan manajer mempunyai persepsi yang berbeda dalam memandang suatu lingkungan. Karyawan memandang lingkungan yang dihadapi organisasi sebagai lingkungan umum, namun bagi manajer merupakan lingkungan
  • 78. 2.20 MANA..JEMEN e khusus. Perbedaan ini bahkan bisa terjadi pada sesama manajer senior. Anda dapat memperkirakan perbedaan tersebut berdasarkan latar belakang, pengalaman, pendidikan, bagian fungsional tempat individu bekerja, dan lain-lain. Hal ini menunjukkan bahwa lingkungan yang diciptakan tersebut bergantung pada persepsi. Berdasarkan uraian di atas, maka para pimpinan perusahaan harus mempunyai ketajaman persepsi dalam memandang suatu lingkungan agar organisasi yang dipimpinnya mampu menyesuaikan secara lebih baik. ~-' ~·- " -s: LA T I H A N- £4 ..... I - _ _ _ . , . . -~ ------------------------------------------. . -- --~ - . Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Untuk dapat maju dan berkembang, suatu organisasi membutuhkan banyak keahlian dari sejumlah orang yang terlibat di dalamnya. Strategi mensinergikan keahlian tersebut berada di tangan para manajer. Cobalah identifikasi apa saja syarat-syarat utama agar seorang manajer mampu mengelola keahlian sejumlah orang untuk tujuan bersama yang telah ditentukan? 2) Cobalah Anda simak beberapa kalimat di dalam modul ini tentang "Pola pikir global". Menurut pengertian dan pendapat Anda, apa sebetulnya makna pola pikir dan pola pikir global itu? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mengelola organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, dan sikap yang akan membuat organisasi tersebut tidak hanya bergerak di tempat melainkan juga berkembang, inovatif, kreatif, menguntungkan, kompetitif, dan berorientasi global. Baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1 ini, kemudian carilah kalimat-kalimat yang berhubungan dengan kompetensi manajer dan tuliskanlah kompetensi-kompetensi tersebut. 2) Baca kembali Kegiatan Belajar 1 ini mulai dari bagian "Manajemen baru era globalisasi" dan coba pahami apa makna pola pikir dan pola pikir
  • 79. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.21 global itu. Apabila mengalami kesulitan, diskusikan dengan ternan sambil mencermati bacaan di atas. RANGKUMAN ------------------------------------ 1. Lingkungan dapat diartikan sebagai seluruh elemen yang terdapat di luar batas-batas organisasi yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi sebagian atau keseluruhan organisasi. 2. Lingkungan dapat dikelompokkan dalam lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 3. Sedangkan lingkungan eksternal dapat dikelompokkan menjadi elemen aksi langsung (direct-action elements) dan elemen aksi tidak langsung (indirect-action elements). Elemen aksi langsung disebut juga stakeholder atau sering diistilahkan pihak yang berkepentingan. 4. Elemen aksi langsung (stakeholder) di antaranya terdiri dari pemegang saham, serikat pekerja, pemasok dan lain-lain yang secara langsung mempengaruhi organisasi. Sedangkan yang termasuk elemen aksi tidak langsung di antaranya adalah teknologi, ekonomi, politik dan sebagainya. 5. Lingkungan internal di mana para pimpinan perusahaan bekerja meliputi karyawan, pemegang saham dan dewan direksi. 6. Variabel sosial terdiri dari aspek demografi, gaya hidup dan nilai- nilai sosial. 7. Penulis lain membagi elemen lingkungan ke dalam lingkungan umum vs. lingkungan khusus, dan lingkungan aktual vs. lingkungan yang dipersepsikan. 8. Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi, tetapi relevansinya tidak begitu jelas. 9. Sedangkan lingkungan khusus adalah elemen lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. TES FORMATIF 1- - - - - - - - - - - - - - - - Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dalam suatu organisasi, elemen-elemen seperti teknologi, ekonomi, politik termasuk sebagai elemen .... A. aksi langsung B. aksi tidak langsung
  • 80. 2.22 MANA.JEMEN e C. internal D. eksternal 2) Pemasok, serikat pekerja, lembaga konsumen dalam suatu organisasi masuk ke dalam elemen .... A. Aksi langsung B. Aksi tidak langsung C. internal D. eksternal 3) Suatu kejadian atau kecenderungan di dalam organisasi yang mempengaruhi aktivitas organisasi disebut lingkungan .... A. eksternal B. internal C. langsung D. tidak langsung 4) Kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi tetapi relevansinya tidak begitu jelas disebut lingkungan .... A. umum B. khusus C. internal D. eksternal 5) Elemen lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya, disebut lingkungan .... A. umum B. khusus C. internal D. eksternal 6) Serikat pekerja, asosiasi perdagangan/industri, kelompok yang berpengaruh di masyarakat termasuk lingkungan .... A. umum B. khusus C. internal D. eksternal Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
  • 81. e EKMA41 1 6/MODUL 2 Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = ----------x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =baik sekali 80 - 89% =baik 70 - 79% =cukup < 70% =kurang 2.23 Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 82. 2.24 MANA.JEMEN e KEGIATAN BELAL.JAR 2 Hubungan Organisasi dengan Lingkungan ebelumnya kita telah membahas bahwa perusahaan menghadapi ketidakpastian lingkungan yang berbeda. Sebagian perusahaan menghadapi lingkungan yang relatif statis, di mana hanya sedikit kekuatan dalam lingkungan khusus mereka yang berubah. Dalam hal ini, tidak ada pesaing baru, tidak ada gebrakan baru di bidang teknologi, aktivitas pressure group juga sangat tidak berarti, dan sebagainya. Di sisi lain, mungkin ada organisasi yang menghadapi lingkungan yang sangat dinamis: persaingan sangat ketat, pengembangan teknologi begitu pesat, peraturan pemerintah berubah cepat, bahan baku sulit diperoleh, preferensi konsumen cepat berubah, dan sebagainya. Lingkungan yang statis menciptakan ketidakpastian lebih sedikit daripada lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian merupakan ancaman terhadap keefektifan perusahaan, maka manajemen harus mencoba meminimalkannya. Salah satu cara untuk memimalisir ketidakpastian itu adalah dengan mengelola dampak lingkungan tersebut dengan sebaik- baiknya. Kegiatan Belajar 2 ini akan mengupas hubungan organisasi dengan lingkungan. Untuk memahami keterkaitan tersebut, ada baiknya terlebih dahulu kita mempelajari materi seperti ketidakpastian lingkungan, tekstur lingkungan, dan bagaimana strategi untuk mengendalikan perubahan lingkungan tersebut. A. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Suatu hal yang tidak terbantahkan lagi, bahwa lingkungan mempunyai dampak terhadap manajemen perusahaan. Untuk itu bagi pimpinan perusahaan dibutuhkan kompetensi menganalisis lingkungan agar manajemen dapat memprediksi dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan tersebut. Pengaruh lingkungan terhadap organisasi dapat dianalisis melalui dua dimensi, yaitu dimensi kompleksitas dan dimensi stabilitas. Kedua dimensi ini menentukan besarnya tingkat ketidakpastian lingkungan yang dihadapi
  • 83. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.25 perusahaan. Perusahaan harus mampu menghadapi ketidakpastian lingkungan yang dihadapinya. Apa yang dimaksud dengan ketidakpastian (uncertainty) itu? Ketidakpastian lingkungan menunjukkan suatu kondisi di mana pimpinan perusahaan tidak mempunyai informasi yang cukup mengenai kondisi lingkungannya. Kondisi ini dapat menimbulkan kesulitan bagi manajemen dalam memperkirakan perubahan-perubahan yang akan terjadi. Meningkatnya informasi berarti berkurangnya ketidakpastian, dan sebaiknya, kekurangan informasi berarti menambah ketidakpastian. Ketidakpastian akan mengakibatkan tindakan yang akan diambil pihak manajemen mempunyai Apa pula yang dimaksud dengan kompleksitas itu? Kompleksitas menunjukkan keragaman atau banyaknya elemen eksternal yang berpengaruh terhadap berfungsinya suatu organisasi. Elemen bisa terdiri dari lingkungan yang sangat kompleks hingga lingkungan yang sangat sederhana - di mana hanya ada sedikit elemen lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Suatu lingkungan dinyatakan sebagai lingkungan yang sederhana jika hanya terdapat tiga atau empat elemen yang berpengaruh. Apa pula yang dimaksud dengan stabilitas lingkungan dalam konteks di atas? Stabilitas lingkungan menunjukkan kerepotan perubahan yang terjadi pada elemen-elemen lingkungan. Lingkungan dapat terdiri dari lingkungan yang sangat stabil hingga lingkungan yang sangat tidak stabil. Suatu lingkungan dinyatakan stabil jika elemen-elemennya sangat jarang mengalami perubahan atau relatif tetap selama bertahun-tahun. Sebaliknya, lingkungan dikatakan tidak stabil jika elemen-elemennya mengalami perubahan yang cepat dan tanpa diduga sebelumnya sehingga dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan. Untuk memahami lebih jelas keterkaitan antara kompleksitas lingkungan dan stabilitas lingkungan, mari kita perhatikan Gambar 2.2. di bawah ini.
  • 84. 2.26 Stabil STABILITAS LINGKUNGAN Tidak Stabil 1. 2. 1. 2. MANA.JEMEN e KETIDAKPASTIAN KETIDAKPASTIAN RENDAH AGAKRENDAH Elemen lingkungan 1. Elemen lingkungan berjumlah sedikit berjumlah besar Elemen lingkungan 2. Elemen lingkungan berubah perlahan atau berubah perlahan atau relatif tidak berubah tidak berubah I II KETIDAKPASTIAN KETIDAKPASTIAN AGAKTINGGI TINGGI Elemen lingkungan 1. Elemen lingkungan berjumlah sedikit berjumlah besar Elemen lingkungan 2. Elemen lingkungan mengalami perubahan mengalami perubahan yang yang sangat dinamis sangat dinamis III IV Sederhana Kompleks KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN Sumber: Lubis, Hari, SB, Huseini Martani. 1987. Teori Organisasi (Suatu Pendekatan). Jakarta: Pusat Antar Universitas Ilmu-ilmu Sosial Universitas Indonesia. Gambar 2.2. Keterkaitan antara Kompleksitas Lingkungan dan Stabilitas Lingkungan Coba lihat pada kuadran I. Kotak pada kuadran I menggambarkan bahwa dalam lingkungan yang sederhana stabil mengakibatkan ketidakpastian yang rendah. Dalam kondisi tersebut, hanya terdapat sedikit elemen yang harus diperhatikan dan elemen-elemen tersebut jarang atau relatif tidak mengalami perubahan. Sekarang perhatikan kuadran II. Kotak pada kuadran II menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang kompleks dan stabil mengakibatkan ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi dari sebelumnya. Dalam kondisi ini, banyak elemen lingkungan yang harus diperhatikan dan dianalisis agar perusahaan berfungsi dengan baik. Namun. ketidakpastian yang dihadapi
  • 85. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.27 perusahaan tidak begitu besar. sebab kendati jumlah lingkungannya banyak tetapi elemen-elemen tersebut jarang atau relatif tidak mengalami perubahan. Dalam kuadran III menggambarkan bahwa lingkungan yang sederhana dan tidak stabil mengakibatkan ketidakpastian yang lebih tinggi. Dalam hal ini, elemen-elemen lingkungan lebih berpengaruh terhadap tingginya ketidakpastian jika dibandingkan dengan pengaruh jumlah elemen. Oleh sebab itu kondisi di kuadran III ini mempunyai ketidakpastian yang lebih tinggi dari pada kuadran sebelumnya. Nah, sekarang perhatikan kuadran IV. Dalam kotak di kuadran IV ini, menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang kompleks dan tidak stabil akan menyebabkan ketidakpastian yang sangat tinggi. Dalam kondisi ini, sebagian besar elemen lingkungan sering berubah secara tidak diduga dan tidak mudah dipahami sehingga sulit dianalisis, sehingga menimbulkan ketidakpastian yang tinggi bagi organisasi. B. TEKSTUR LINGKUNGAN (THE CAUSAL TEXTURE OF THE ENVIRONMENT) Dalam pembahasan sebelumnya telah dijelaskan bahwa karakteristik elemen lingkungan berpengaruh terhadap tingkat ketidakpastian yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Elemen-elemen tersebut, jika dilihat sebagai suatu sistem yang berkaitan, membentuk kesempatan (opportunity) ataupun ancaman (threat) bagi organisasi. Berdasarkan derajat kompleksitas dan ketenangan, Emery dan Trist (1985) membedakan empat tipe tekstur lingkungan, yaitu: 1. Lingkungan Tenang-Acak (Placid-Randomized Environment) Tipe lingkungan ini merupakan tipe yang paling sederhana sebab elemen-elemennya berubah secara perlahan, dan bersifat acak. Arti sifat di sini adalah perubahan pada suatu elemen terjadi tanpa dapat diduga sebelumnya dan perubahan tersebut tidak ada kaitannya dengan elemen- elemen lainnya. Contoh dari tipe lingkungan ini adalah Lingkungan toko sepatu di sebuah kota kecil. Perubahan kondisi Lingkungan jarang terjadi, dan jumlah elemen yang berkaitan dengan pengelolaan toko sepatu sangat sedikit. Persediaan dibeli secara teratur dari sumber yang tetap. Sementara itu jumlah toko sepatu juga tetap, sehingga pola persaingannya juga tidak berubah.
  • 86. 2.28 MANA.JEMEN e Sesuai dengan kondisi kota kecil tersebut, keadaan konsumen sepatu juga relatif tetap. Toko sepatu tidak dapat berbuat banyak untuk mempengaruhi ataupun mengubah lingkungannya. Di sisi lain, dari lingkungan sendiri juga sangat jarang muncul peristiwa yang mampu mempengaruhi toko sepatu di kota kecil tersebut. Dalam kondisi seperti itu, toko sepatu itu dapat memusatkan perhatian pada pengelolaan sehari-hari. Lingkungan bukan merupakan masalah utama yang harus diperhatikan pengelola toko sepatu tersebut dalam menjalankan bisnisnya. 2. Lingkungan Tenang-Mengelompok (Placid-Clustered Environment) Tipe lingkungan ini juga cukup stabil, namun lebih kompleks dibandingkan dengan lingkungan sebelumnya. Dalam hal ini, elemen-elemen lingkungan berkaitan satu-sama lain, sehingga perubahan salah satu unsur dapat berpengaruh luas terhadap perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mengantisipasi dan berusaha menghindari dampak perubahan tersebut. Implikasi dari kondisi seperti itu, perusahaan harus merupakan faktor perencanaan dan peramalan sebagai faktor yang sangat penting dalam perusahaan. Sedangkan dalam pengelolaan sehari-hari, pihak manajemen harus menggunakan cara-cara tertentu sehingga siap dalam menghadapi perubahan lingkungan. Salah sate contoh dari lingkungan Tenang-Mengelompok ini adalah lingkungan industri perkayuan. Gencarnya keluhan mengenai dampaknya terhadap kerusakan hutan, banjir, longsor dari penduduk sekeliling ataupun pencinta lingkungan, dapat mempengaruhi perusahaan tersebut. Jika keluhan tersebut tidak dikelola secara baik, bukan tidak mungkin lingkungan tersebut akan berdampak buruk terhadap kelangsungan hidup perusahaan. 3. Lingkungan Terganggu-Bereaksi (Disturbed-Reactive Environment) Dalam lingkungan jenis ini, perubahan tidak lagi bersifat acak, melainkan mempunyai pola tertentu. Pada tipe lingkungan ini, suatu perusahaan dapat mengganggu atau mempengaruhi lingkungannya sehingga perusahaan lain akan bereaksi. Oleh karena itu lingkungan "terganggu- bereaksi" hanya hisa terbentuk jika dalam lingkungan tersebut terdapat sejumlah perusahaan yang cukup besar yang masing-masing mempunyai kekuatan dalam mempengaruhi lingkungannya. Selain itu, perusahaan-
  • 87. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.29 perusahaan tersebut juga saling terlihat satu-sama lain, sehingga tindakan suatu perusahaan dapat diamati secara jelas oleh perusahaan lainnya. Salah contoh lingkungan tipe ini adalah lingkungan industri otomotif. Jika suatu perusahaan mengeluarkan produk baru dan sukses di pasaran, maka perusahaan pesaing dengan segera akan mengeluarkan produk tandingan. Misalnya ketika Toyota sukses mengeluarkan mobil Avansa. maka Suzuki segera bereaksi dengan meluncurkan APV. Ketika Honda Jazz sukses di pasaran, maka Suzuki segera meluncurkan Suzuki Swift dan Toyota meluncurkan Toyota Yaris. Jika Saudara menjadi pimpinan suatu perusahaan dan kebetulan menghadapi kondisi lingkungan "diganggu-bereasksi", maka Saudara harus membuat perencanaan dan keputusan secara strategis serta mengidentifikasi elemen-elemen lingkungan yang berpengaruh terhadap perusahaan. Selain itu, pimpinan perusahaan juga harus menganalisis kegiatan maupun reaksi yang akan dilakukan perusahaan lain. 4. Lingkungan Kacau (Turbulent Field) Lingkungan tipe ini ditandai dengan kompleksitas yang tinggi, dan perubahan yang sangat dinamis serta saling berkaitan. Akibat kompleksitas yang tinggi dan perubahan yang sangat cepat tersebut, biasanya memberikan dampak yang buruk bagi perusahaan. Globalisasi yang semakin intens, perdagangan bebas. perkembangan teknologi yang pesat, perubahan nilai bagi konsumen, merupakan faktor-faktor yang memicu lingkungan semakin kacau (turbulent). Sebagai contoh adalah industri teknologi informasi. Begitu tingginya persaingan dan perkembangan teknologi dalam bidang teknologi tersebut, maka produk yang baru Anda beli satu minggu yang lalu, tidak sampai satu bulan akan menjadi produk yang ketinggalan zaman (out of date). Kalau sudah demikian, daur hidup produk akan menjadi lebih cepat. Artinya, produk yang diharapkan menjadi andalan, di mana perusahaan berharap menikmati keuntungan dari produk tersebut, ternyata sampai di pasar hanya bertahan sebentar saja. Padahal pengembangan produk tersebut membutuhkan waktu dan biaya yang sangat besar. Menghadapi kondisi seperti itu, tidak sedikit perusahaan yang terpaksa gulung tikar karena tidak tahan menghadapi lingkungan yang kacau tersebut. Salah satu cara menghadapi tipe lingkungan seperti itu adalah melakukan
  • 88. 2.30 MANA.JEMEN e adaptasi dan proaktif terhadap perubahan, kendati hal itu tidak menjamin sukses, karena para pesaing juga melakukan strategi yang serupa. Untuk lebih mudah memahami uraian tentang tekstur lingkungan dan tindakan apa yang sebaiknya dilakukan perusahaan, coba lihat Tabel 2.1. berikut. Tabel 2.1. Tekstur Lingkungan dan Tindakan Perusahaan JENIS LINGKUNGAN 1. Tenang Acak 2. Tenang Mengelompok 3. Diganggu- Bereaksi 4. Kacau KARAKTERISTIK Lingkungan sangat sederhana di mana perubahan jarang terjadi (perlahan) Lingkungan cukup stabil di mana perubahan jarang terjadi, dan jika terjadi dalam bentuk kelompok yang saling berkaitan Lingkungan bereaksi terhadap tindakan organisasi, dan kegiatan Lingkungan sering berubah dalam dinamika tinggi dan terjadi dalam bentuk kelompok TINDAKAN PERUSAHAAN Memusatkan perhatian pada pengelolaan rutin sehari-hari Membuat perencanaan dan mengantisipasi tuntutan kelompok Membuat perencanaan dan keputusan strategis dan hati- hati untuk mengantisipasi reaksi Melakukan adaptasi dan proaktif terhadap perubahan C. STRATEGI MENGENDALIKAN LINGKUNGAN Tanggapan (respons) organisasi terhadap pengaruh perubahan lingkungan bisa berbagai bentuk. Ada yang beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, namun ada pula yang berusaha mengendalikan lingkungan yang dihadapinya. Ada dua cara yang dapat ditempuh organisasi dalam mengendalikan perubahan lingkungan, yaitu. 1. Menciptakan hubungan yang baik antara organisasi dengan elemen- elemen utama yang mempengaruhinya.
  • 89. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.31 2. Mengendalikan lingkungan agar tidak berbahaya dan dapat menguntungkan organisasi. 1. Menciptakan hubungan yang baik antara organisasi dengan elemen- elemen utama yang mempengaruhinya Ada berbagai strategi yang dapat dilakukan perusahaan dalam menciptakan hubungan yang baik antara organisasi dengan elemen-elemen utama yang mempengaruhinya. antara lain: a. Integrasi dengan Perusahaan Lain Dalam hal ini. perusahaan berusaha mengintegrasikan organisasi lain yang menguasai bahan baku, faktor produksi lain atau jaringan pemasaran ke dalam organisasi kita dengan harapan dapat meningkatkan penguasaan terhadap lingkungan serta mengurangi ketidakpastian akibat lingkungan tersebut. Jadi, jika perusahaan beranggapan bahwa bahan baku merupakan masalah utama, maka perusahaan dapat membeli atau melakukan merger (penggabungan) dengan perusahaan pemasok bahan baku tersebut. Contoh, perusahaan mie instan membeli perusahaan produksi terigu. Dengan menguasai perusahaan terigu tersebut, perusahaan tidak perlu khawatir terhadap kelangkaan pasokan bahan baku. Jika masalah yang dihadapi perusahaan terletak pada jaringan pemasaran untuk menjual produknya, maka perusahaan dapat membeli atau melakukan merger dengan perusahaan yang selama ini menjadi perantara atau distributornya. Misalnya perusahaan garmen membeli sebuah toko pakaian. Dengan menguasai toko pakaian.. perusahaan garmen tidak perlu khawatir terhadap penyaluran produknya. b. Mengadakan Kontrak Jangka Panjang atau Usaha Patungan (Joint Ventures) Membuat kontrak jangka panjang atau usaha patungan (joint ventures) dengan organisasi lain dapat mengurangi risiko ketidakpastian dalam pengadaan input/sumber daya ataupun pemasaran produk/jasa yang dihasilkan. Contoh, perusahaan ban dapat membuat kontrak jangka panjang dengan perusahaan karet agar perusahaan tersebut dapat memasok karet secara rutin dan dengan harga tertentu yang telah disepakati. Dengan adanya kontrak tersebut, perusahaan tidak perlu khawatir terhadap kelangkaan pasokan bahan baku dan gejolak harga jika terjadi nanti. Jadi, sebenarnya
  • 90. 2.32 MANA.JEMEN e manfaat kontrak/usaha patungan tersebut hampir sama dengan merger walaupun derajat integrasinya lebih "longgar"". c. Kooptasi (Cooptation) Kooptasi adalah usaha untuk mengadopsi seseorang yang dianggap penting dari lingkungannya untuk bergabung dalam organisasi kita. Misalnya, sebuah perusahaan swasta merekrut t seorang pejabat tinggi pemerintah untuk duduk sebagai komisaris dengan harapan agar pejabat tinggi tersebut dapat melindungi kepentingan perusahaan. d. Pengangkatan Eksekutif Pengangkatan eksekutif merupakan salah sate strategi untuk mengembangkan hubungan harmonis antara suatu organisasi dengan lingkungannya dengan cara mengadopsi seseorang yang mempunyai kedudukan penting atau berpengaruh menjadi eksekutif agar dapat bekerja sama secara efektif dan efisien. e. /klan dan Humas (Advertising dan Public Relation) Iklan merupakan salah sate cara komunikasi yang dirancang untuk menyampaikan informasi kepada pasar, meyakinkan mereka atau pun mengingatkan kembali keberadaan suatu produk. Banyak perusahaan menghabiskan dana secara benar-benaran untuk mempengaruhi persepsi pasar. Melalui iklan tersebut, perusahaan berusaha mengurangi ketidakpastian terhadap (elemen lingkungan) pelanggan. Contoh, sebelumnya istilah panas dalam agak abstrak di masyarakat. Namun begitu muncul iklan larutan Cap kaki Tiga yang menjelaskan gejala panas dalam, maka masyarakat begitu akrab dengan istilah tersebut, dan mereka selalu "mengasosiasikan" panas dalam dengan minuman larutan tersebut. Jadi melalui iklan ini. perusahaan berusaha mengurangi ketidakpastian yang terkait dengan pasar yang menjadi sasarannya. Sedangkan humas dimaksudkan untuk memperbaiki, mempertahankan maupun melindungi citra produk atau perusahaan. Saat ini, peranan lu mas tidak dapat dipandang sebelah mata. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan susu bubuk terkena isu bahwa produknya mengandung lemak babi, maka dalam tempo sekejap masyarakat urung membeli produk tersebut. Akibatnya penjualan susu tersebut turun drastis. Menghadapi isu tersebut, cara yang paling tepat adalah melalui kegiatan humas. Dengan cerdik,
  • 91. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.33 perusahaan tersebut mengundang para ulama terkenal untuk menyaksikan proses pembuatan susu bubuk tersebut, sehingga para Mama tersebut yakin bahwa isu tersebut tidak benar. Tidak lama kemudian, para ulama tersebut memberi keterangan pers yang disiarkan secara luas di berbagai media. Hasilnya, masyarakat mempercayai pernyataan ulama tersebut, dan tidak larva kemudian penjualan susu tersebut normal kembali. 2. Mengendalikan lingkungan agar tidak berbahaya dan dapat menguntungkan organisasi Ada beberapa strategi dalam mengendalikan lingkungan agar tidak berbahaya dan dapat menguntungkan organisasi, yaitu: a. Merubah Bidang Usaha Karena kondisi lingkungan bisnis yang tidak menguntungkan, sebuah organisasi bisa saja merubah bidang usahanya, misalnya memilih usaha yang lebih cerah, memilih pasar sasaran yang tidak banyak pesaingnya, dan sebagainya. b. Bergabung dengan Asosiasi Perusahaan Sejenis Saat ini. banyak sekali perusahaan yang bergabung dengan perusahaan lain yang mempunyai kepentingan yang sama dengan cara membentuk asosiasi dagang (trade association). Dengan cara itu maka mereka dapat menghimpun sumber daya dan kekuatan untuk memperjuangkan lingkungan yang dihadapinya. Misalnya. ketika produk garmen selundupan dari Cina membanjiri pasar, asosiasi perusahaan tekstil Indonesia bereaksi keras terhadap pemerintah agar mencegah penyelundupan tersebut. c. Aktivitas Politik Melalui aktivitas politik, perusahaan berusaha mempengaruhi perundang-undangan dan regulasi pemerintah. Misalnya, sebuah perusahaan meminta bantuan tokoh-tokoh politik berpengaruh untuk membuat peraturan yang melarang perusahaan sejenis dari luar negeri masuk ke Indonesia. Dengan adanya aktivitas politik tersebut, perusahaan berusaha mengurangi risiko ketidakpastian yang dihadapinya. Contoh aktivitas politik yang lain adalah pengusaha sengaja bergabung dengan partai politik tertentu agar dapat mempengaruhi kebijakan yang menguntungkan bisnisnya.
  • 92. 2.34 MANA..JEMEN e ·~J LATIHAN ! ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . ...._..- ·---~ - . Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Untuk dapat maju dan berkembang, suatu organisasi membutuhkan banyak keahlian dari sejumlah orang yang terlibat di dalamnya. Strategi mensinergikan keahlian tersebut berada di tangan para manajer. Cobalah identifikasi apa saja syarat-syarat utama agar seorang manajer mampu mengelola keahlian sejumlah orang untuk tujuan bersama yang telah ditentukan? 2) Cobalah Anda simak beberapa kalimat di dalam modul ini tentang "Pola pikir global". Menurut pengertian dan pendapat Anda, apa sebetulnya makna pola pikir dan pola pikir global itu? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mengelola organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, dan sikap yang akan membuat organisasi tersebut tidak hanya bergerak di tempat melainkan juga berkembang, inovatif, kreatif, menguntungkan, kompetitif, dan berorientasi global. Baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1 ini, kemudian carilah kalimat-kalimat yang berhubungan dengan kompetensi manajer dan tuliskanlah kompetensi-kompetensi tersebut. 2) Baca kembali Kegiatan Belajar 1 ini mulai dari bagian "Manajemen baru era globalisasi" dan coba pahami apa makna pola pikir dan pola pikir global itu. Apabila mengalami kesulitan, diskusikan dengan ternan sambil mencermati bacaan di atas. RANGKUMAN 1. Ketidakpastian lingkungan menunjukkan suatu kondisi di mana pimpinan perusahaan tidak mempunyai informasi yang cukup mengenai kondisi lingkungannya. Dimensi kompleksitas
  • 93. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.35 menunjukkan keragaman atau banyaknya elemen eksternal yang berpengaruh terhadap berfungsinya suatu organisasi. 2. Suatu lingkungan dinyatakan stabil jika elemen-elemennya sangat jarang mengalami perubahan atau relatif tetap selama bertahun- tahun. Sebaliknya. lingkungan dikatakan tidak stabil jika elemen- elemennya mengalami perubahan yang cepat dan tanpa diduga sebelumnya sehingga dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan. 3. Tekstur lingkungan organisasi terdiri dari empat tipe, yaitu: Lingkungan Tenang-Acak, Lingkungan Tenang-Mengelompok, Lingkungan Terganggu-Bereaksi, dan Lingkungan Kacau. 4. Ada berbagai strategi yang dapat dilakukan perusahaan dalam menciptakan hubungan yang baik antara organisasi dengan elemen- elemen utama yang mempengaruhinya, antara lain: (1) Integrasi dengan perusahaan, lain; (2) Kontrak Jangka Panjang atau Join Venture; (3) Kooptasi; (4) Pengangkatan Eksekutif; dan (5) Iklan/ Humas 5. Ada beberapa strategi dalam mengendalikan lingkungan agar tidak berbahaya dan dapat menguntungkan organisasi, yaitu (1) Merubah bidang usaha; (2) Bergabung dengan asosiasi perusahaan sejenis; (3) Aktivitas politik. TES F"DRMATIF" 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Untuk menganalisis pengaruh lingkungan terhadap organisasi, dapat melalui dimensi .... A. kompleksitas dan stabilitas B. langsung dan tidak langsung C. internal dan eksternal D. umum dan khusus 2) Suatu lingkungan yang elemen-elemennya berubah secara perlahan dan bersifat acak termasuk ke dalam lingkungan .... A. tenang - acak B. tenang- mengelompok C. terganggu - bereaksi D. kacau
  • 94. 2.36 MANA.JEMEN e 3) Ciri lingkungan yang kompleksitasnya tinggi dan perubahan yang sangat dinamis serta saling berkaitan adalah lingkungan .... A. tenang - acak B. tenang- mengelompok C. terganggu - bereaksi D. kacau 4) Salah satu cara yang dapat ditempuh organisasi dalam mengendalikan perubahan lingkungan adalah .... A. mengendalikan lingkungan sesuai dengan perubahan yang terjadi B. mengkoordinasikan elemen-elemen organisasi agar tanggap terhadap perubahan yang terjadi C. memonitor perubahan yang terjadi di luar organisasi yang berhubungan dengan kegiatan organisasi D. menciptakan lingkungan yang baik antara organisasi dengan elemen-elemen utama yang mempengaruhinya 5) Strategi yang dapat dilakukan perusahaan dalam menciptakan hubungan yang baik antara organisasi dengan elemen-elemen utama yang mempengaruhi antara lain adalah .... A. merubah bidang usaha B. integrasi dengan perusahaan lain C. bergabung dengan asosiasi perusahaan sejenis D. aktivitas politik 6) Salah satu strategi dalam mengendalikan lingkungan agar tidak berbahaya dan dapat menguntungkan organisasi adalah .... A. kooptasi B. pengangkatan eksekutif C. iklan dan humas D. aktivitas politik Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal
  • 95. e EKMA41 1 6/MODUL 2 Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% =cukup < 70% = kurang 2.37 Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 96. 2.38 MANA.JEMEN e KEGIATAN BELAL.JAR 3 Lingkungan Global Sebelum Anda mempelajari materi lingkungan global di bawah ini, cobalah Anda mengambil selembar kertas lalu menuliskan definisi lingkungan global sesuai dengan pendapat Anda. Seberapa pentingkah lingkungan internasional atau lingkungan global bagi suatu organisasi? Jawabnya adalah sangat penting, karena jika kita tidak berpikir global maka kita akan tergilas oleh persaingan bisnis semakin kompleks dan kompetitif. Dan pada kenyataannya, tidak ada satupun perusahaan yang dapat terlepas dari pengaruh globalisasi. Sebagai contoh, carrefour sebuag perusahaan retail Prancis terbesar di dunia yang berdiri dengan baik dan menghadapi tantangan besar ketika mengembangkan bisnis internasional yang sukses. Perusahaan asing lain seperti Federal Express (FedEx) dan Nikel, juga menemukan "bagian dunia yang lain" selain Amerika Serikat untuk memasarkan produk dan jasanya. Semua perusahaan asing tersebut menganggap bahwa perluasan pasar intemasional perlu dilakukan, apapun risikonya. Sebab sebagian besar penjualan dan keuntungan yang dapat dari perusahaan-perusahaan tersebut semuanya tergantung pada bisnis internasional. Bahkan Andiew Grove, pemimpin Intel mengeluarkan pernyataannya dalam sebuah artikel majalah Fortune Tahun 1995 yang sangat mengejutkan sejumlah kalangan industri: "Tidak ada pilihan lain kecuali beroperasi dalam dunia globalisasi". Kegiatan Belajar 3 ini akan membahas konsep dasar lingkungan global dan manajemen internasional, di mana di dalamnya berisi tentang berbagai tingkatan dan proses globalisasi, kesulitan-kesulitan yang dimiliki para pimpinan bisnis ketika beroperasi dalam dunia yang semakin tanpa batas dengan berbagai tantangan, seperti ekonomi, hukum, politik, sosial dan budaya. Selain itu akan dibahas pula jenis-jenis perusahaan internasional dan juga berbagai jenis strategi serta teknik yang diperlukan untuk masuk dan berhasil pada pasar luar negeri.
  • 97. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.39 A. PROSES GLOBALISASI Mengapa perusahaan-perusahaan asing menjalankan strategi bisnis globalnya, terlepas dari kegagalan dan kerugian yang dialami? Mereka menyadari bahwa bisnis global sudah menjadi suatu bisnis tanpa hambatan perdagangan, di mana komunikasi sudah menjadi semakin cepat dan murah, serta selera konsumen yang semakin mirip. Alasan lain mengapa suatu perusahaan memilih menjalankan bisnis globalnya adalah karena pasar domestik yang sudah semakin jenuh (matang) sebagai contoh kimberly-clark dan procter dan gamble yang selama bertahun- tahun melayani pasar popok bayi di AS yang permintaannya cenderung tetap saat ini sedang melirik pasar baru seperti Cina, India, Indonesia, Rusia dan Brasil yang diharapkan nanti memiliki potensi pertumbuhan yang signifikan melalui pasar di luar negeri tersebut. Selain itu konsumen perusahaan yang beroperasi secara global juga tidak mengetahui dari negara mana mereka membeli produknya tersebut. Contohnya saja seperti Nikel mungkin dibuat solnya di Indonesia, namun bodi sepatu tersebut dijahit di Cina. Nah untuk memasuki bisnis global tersebut, suatu perusahaan biasanya melalui proses globalisasi yang umumnya melalui empat tahapan, seperti penjelasan di bawah ini: 1. Tahap Domestik Tahap ini ditandai dengan masih terbatasnya potensi pasar pada negara asal, di mana seluruh fasilitas produksi dan pemasaran masih terletak di negara asal. Pada tahap ini para manajer sudah menyadari pentingnya lingkungan global dan keterlibatan pihak asing dalam bisnisnya. 2. Tahap lnternasional Meningkatnya ekspor dan menggunakan pendekatan multidomestik, adalah kondisi di mana perusahaan berada pada tahap internasional. Pada tahap ini perusahaan sudah menggunakan sebuah divisi internasional untuk melakukan pemasaran produk di beberapa negara secara terpisah. 3. Tahap Multinasional Pada tahap ini perusahaan sudah memilih fasilitas pemasaran dan produksi yang terletak di banyak negara dengan lebih dari sepertiga penjualannya datang dari luar negeri asal. Pada tahap multinasional ini perusahaan umumnya dimiliki oleh satu negara asal, tetapi tidak menutup kemungkinan untuk menggunakan pendekatan irasional di
  • 98. 2.40 MANA.JEMEN e mana dua induk perusahaan di negara yang berbeda mempertahankan kepemilikan dan kontrol. Sebagai contoh perusahaan minyak Shell Grup, perusahaan tersebut berada di dua negara yaitu Inggris dan Belanda. 4. Tahap Global Perusahaan yang beroperasi pada tahap ini benar-benar melakukan bisnisnya secara global, seperti melakukan penjualan dan memperoleh sumber daya di negara mana saja yang menawarkan peluang terbaik dan biaya terendah. Pada tahap ini kepemilikan, kontrol dan manajemen puncak cenderung terdiri atas beberapa bangsa. Untuk lebih jelasnya tentang proses globalisasi, mari kita lihat Tabel 2.2. Tabel 2.2. Proses Globalisasi Orientasi Berorientasi Berorientasi Multinasional Global strategi domestik ekspor, multidomestik Tahap Awal keterlibatan Pemosisian Ledakan Global Perkembangan luar negeri • • persamgan operas1 internasional Sensitivitas Tidak terlalu Sangat penting Cukup penting Penting Budaya penting Asumsi Manajer "Satu cara "Banyak cara "Cara yang "Banyak terbaik" yang baik" paling murah" cara yang baik" Tabel di atas memperlihatkan perbedaan-perbedaan yang terjadi antara bisnis yang berorientasi domestik, internasional dengan bisnis yang berorientasi global. B. LINGKUNGAN BISNIS INTERNASIONAL Manajemen internasional (internasional management) adalah pengelola bisnis yang dilakukan di lebih dari satu negara. Tugas utamanya tidak jauh berbeda dengan pengelola bisnis yang sifatnya masih domestik atau internasional, seperti pengelolaan pengadaan produksi dan distribusi baik produk ataupun jasa. Walau perusahaan tersebut melakukan transaksi bisnis yang melintasi batas-batas internasional.
  • 99. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.41 Fungsi-fungsi manajemen pun tetap berlaku pada perusahaan berskala global, seperti fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan dan pengendalian yang berbeda hanyalah pada kesulitan serta risiko yang dialami perusahaan sebagai contoh: 1. Ketika Coor Beer mencoba untuk menerjemahkan Erase, "Turn It Loose" (Buatlah Longgar) ke dalam bahasa Spanyol, maka hasilnya adalah, "Drink Coors and Get Diarreha" (Minumlah Coor dan Dapatkan Sakit Diare). Budweiser terkejut ketika iklannya dalam Bahasa Spanyol mempromosikan Bud Light sebagai, "Filling, less delicious" (Berisi Penuh, Kurang Sedap). 2. Perlu waktu lebih dari satu tahun bagi McDonalds untuk mengetahui bahwa para penganut Hindu di India tidak memakan daging sapi. Penjualan perusahaan meningkat hanya setelah McDonalds mulai membuat burger yang dijual di India dari daging domba (Daft, 2006). Contoh di atas terlihat lucu, namun sama sekali tidak lucu bagi para pemimpin bisnis yang mencoba beroperasi dalam lingkungan kompetitif global. Paling tidak pimpinan harus memperhatikan faktor budaya dari negara yang dituju. Selain itu juga untuk menghindari kesalahan internasional pimpinan bisnis harus memperhatikan sektor ekonomi, hukum dan politik negara tujuan bisnisnya. Kunci pokok untuk memahami lingkungan intemasional dapat dilihat pada Gambar 2.3.
  • 100. 2.42 .· Ekonomi • Peikembang-an ekonon;ri MANA..JEMEN e Huku_m-Politik • .Risikn politik • Pasar slllUber ·• H·ukum7 Pembatasan daya. dan_pro_duk • Pendapatan' per.kap.ita • Infrastrulktur • Kurs nilai tukar.. • Kondisi ekonomi ' . Sos~l au·daya • Pengambil alihan oleb pemerintah • Tarif, knota~ pajak Terorisme • Jnst_ab.ilit@ polidk • Nilai-nilai sosial, keyakinan • Bahasa • Agarnc.t. (obje~ pa,ntang(Jll, h.a.ti libur) • Pola h1.1hnn.gan kekerabatan • Pendi-dikan formal tingkat kematupuanmem:baca • Orientasi waktu Sumber: Daft. L. Richard. 2006. Manajemen. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Gambar 2.3. Faktor-faktor Utama Lingkungan lnternasional 1. Lingkungan Ekonomi Lingkungan ekonomi merupakan kondisi ekonomi di negara organisasi internasional beroperasi. Bagian dari lingkungan ini meliputi beberapa faktor, seperti perkembangan ekonomi, infrastruktur; pasar sumber daya dan produk; kurs nilai tukar; serta inflasi, tingkat suku bunga, dan pertumbuhan ekonomi. Perkembangan Ekonomi. Perkembangan ekonomi (economic development) ini sangat berbeda-beda di berbagai negara dan wilayah di dunia. Sejumlah negara dapat digolongkan sebagai negara maju atau negara berkembang. Negara berkembang sering kali dikenal sebagai negara kurang maju (lessdeveloped countries-LDCs). Kriteria yang digunakan secara tradisional untuk menggolongkan negara sebagai negara maju atau berkembang adalah pendapatan per kapita, yaitu pendapatan yang diperoleh dari produksi barang dan jasa suatu negara dibagi dengan jumlah penduduk. Negara-negara berkembang memiliki pendapatan per kapita yang rendah.
  • 101. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.43 LDC ini terletak di Asia, Afrika, dan Amerika Latin. Negara-negara maju biasanya terletak di Amerika Utara, Eropa, dan Jepang. Saat ini sejumlah negara berkembang di Asia Tenggara, Amerika Selatan, dan Eropa Timur sedang mengarah pada pertumbuhan global. Kebanyakan perusahaan bisnis internasional bermarkas besar di negara- negara dengan perekonomian yang lebih kaya dan sehat. Namun demikian, perusahaan-perusahaan yang cerdas melakukan investasi besar di Asia, Eropa Timur, dan Amerika Selatan. Sebagai contoh, jumlah pengguna Internet di Amerika Selatan diperkirakan tumbuh menjadi 19 juta pada tahun 2003, naik dari hanya sebesar 4,8 juta pada tahun 1998, dan penjualan e-commerce diperkirakan akan mencapai $ 8 miliar. Infrastroktor. Fasilitas fisik suatu negara yang mendukung kegiatan ekonominya merupakan infrastruktur (infrastructure) negara tersebut, mencakup fasilitas transportasi seperti bandar udara, jalan raya; dan jalur rei kereta api; fasilitas penghasil energi, seperti pembangkit tenaga listrik; serta fasilitas komunikasi, seperti saluran telepon dan stasiun radio. Perusahaan yang beroperasi di LDC harus menghadapi tingkat teknologi yang lebih rendah dan persoalan logistik, distribusi, dan komunikasi yang sangat rumit. Infrastruktur yang tidak berkembang menjadi peluang bagi beberapa perusahaan. Pasar Somber Daya dan Prodok. Ketika beroperasi di negara lain, pimpinan perusahaan harus mengevaluasi permintaan pasar akan produk mereka. Jika permintaan pasar tinggi, manajer dapat memilih untuk mengekspor produk ke negara tersebut. Namun demikian, untuk membangun pabrik, pasar sumber daya untuk memasok bahan baku dan tenaga kerja harus tersedia. Sebagai contoh, tantangan terbesar bagi McDonald's, yang sekarang menjual burger Big Macs hampir di setiap benua kecuali Antartika, adalah memperoleh pasokan segala sesuatu mulai dari kentang, hingga roti hamburger, dan sedotan plastik. Kors Nilai Tokar. Kurs nilai tukar adalah nilai yang menjadi dasar pertukaran mata uang satu negara dengan negara lain. Perubahan kurs nilai tukar dapat menimbulkan implikasi yang besar terhadap keuntungan operasi internasional yang mempertukarkan jutaan dolar ke dalam mata uang lain setiap harinya.
  • 102. 2.44 MANA.JEMEN e 2. Lingkungan Hokum dan Politik Dunia bisnis pasti berkaitan dengan sistem politik yang tidak dikenal, juga pengawasan dan regulasi pemerintah yang lebih banyak, ketika mulai memasuki pasar intemasional. Aparat pemerintah dan masyarakat umum sering kali memandang perusahaan-perusahaan asing sebagai pihak luar, atau bahkan pengganggu, dan mencurigai pengaruh mereka terhadap kemandirian ekonomi dan kedaulatan politik. Beberapa perhatian hukum-politik utama yang memengaruhi bisnis internasional adalah risiko, instabilitas politik, hukum, dan aturan. Risiko dan Instabilitas Politik. Sebuah risiko politik (political risk) perusahaan diartikan sebagai risiko kehilangan aktiva, daya untuk menghasilkan, atau kontrol manajemen terkait dengan peristiwa atau tindakan yang berbasis politik oleh pemerintah negara tuan rumah. Risiko politik mencakup pengambilalihan properti oleh pemerintah, atau tindak kekerasan yang ditujukan terhadap properti atau karyawan perusahaan. Karena tindakan ini terbilang umum terjadi, perusahaan harus merumuskan rencana dan program khusus untuk berjaga-jaga terhadap kerugian tidak terduga. Sebagai contoh, beberapa perusahaan membeli asuransi risiko politik, terutama jika mereka beralih ke wilayah berisiko tinggi, seperti Eropa Timur, Cina, dan Brasil. Analisis risiko politik telah menjadi bagian yang penting dalam penilaian lingkungan bagi organisasi multinasional.24 Masalah bagi perusahaan internasional lainnya yang sering kali terjadi adalah instabilitas politik (political instability), seperti kerusuhan, revolusi, kekacauan sipil, dan perubahan pemerintahan. Instabilitas politik meningkatkan ketidakpastian; perang saudara dan kekerasan dalam skala besar terjadi di Indonesia, Malaysia, Thailand, Sri Lanka (Ceylon), dan Myanmar (Burma) dalam dekade terakhir. Meskipun kebanyakan perusahaan lebih senang untuk berbisnis di negara yang stabil, beberapa peluang pertumbuhan yang paling besar terletak di wilayah-wilayah yang memiliki instabilitas. Tantangan kekerasan paling besar berada di negara yang sedang mengalami perubahan politik, etnis, atau agama. Sebagai contoh, di Cina, angin politik sering kali berubah dengan cepat dan berbahaya. Namun demikian, Cina adalah pasar potensial terbesar di dunia untuk barang dan jasa dari negara-negara maju, seperti Xerox, AT&T, Motorola, dan Kodak sibuk untuk berbisnis di sana. Hukum dan Regulasi. Hukum dan aturan (regulasi) pemerintah berbeda antara satu negara dengan negara lain, dan menjadi tantangan tersendiri bagi
  • 103. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.45 perusahaan internasional ketika melakukan kegiatan bisnis. Pemerintah negara tuan rumah memiliki beragam hukum menyangkut tuduhan yang tidak menyenangkan, perlindungan konsumen, informasi dan pelabelan, tenaga kerja dan keselamatan, serta upah. Perusahaan intemasional harus mempelajari aturan dan regulasi ini dan mematuhinya. Sebagai contoh, Wal- Mart menawarkan opsi saham kepada para karyawannya di AS untuk membangun semangat dan kesetiaan kepada perusahaan, namun ketika memasuki Jerman pada tahun 1997, pihak manajemen baru mengetahui bahwa bentuk kompensasi seperti ini merupakan pelanggaran terhadap hukum Jerman. Mereka harus mencari cara lain untuk memberikan penghargaan kepada para karyawan di Jerman. Perubahan yang paling jelas dalam faktor hukum-politik muncul dalam bentuk perjanjian perdagangan internasional dan sistem aliansi dagang internasional yang berkembang. Sebagai contoh, lihat pengaruh dari Perjanjian Umum atas Tarif dan Perdagangan (General Agreement on Tariffs and Trade-GAIT), Uni Eropa (European Union-EU), dan Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (North American Free Trade Area- NAFTA). Untuk lebih lengkapnya pembahasan tentang ini dapat Anda jumpai pada Modul 8. 3. Lingkungan Sosial Budaya Budaya (culture) suatu bangsa meliputi pengetahuan, keyakinan, nilai- nilai, serta model umum perilaku dan cara berpikir yang dianut bersama di antara anggota suatu masyarakat. Faktor budaya jauh lebih rumit daripada faktor politik dan ekonomi di negara-negara asing. Budaya tidak berwujud, tersebar luas, dan sulit untuk dipelajari. Merupakan hal yang benar-benar wajib bagi bisnis dan manajer internasional untuk memahami budaya lokal dan berhubungan secara efektif dengan Budaya lokal tersebut. a. Nilai-nilai Sosial Riset yang dilakukan oleh Geert Hofstede terhadap 116.000 karyawan IBM di 40 negara mengidentifikasikan empat dimensi sistem nilai nasional yang memengaruhi hubungan kerja organisasi dan karyawan. 42 yaitu: 1) Jarak kekuasaaan (power distance). Jarak kekuasaan yang tinggi berarti orang menerima ketidaksetaraan kekuasaan di antara institusi, organisasi, dan orang. Jarak kekuasaan yang rendah berarti orang mengharapkan
  • 104. 2.46 MANA.JEMEN e kesetaraan dalam kekuasaan. Negara yang menilai tinggi jarak kekuasaan adalah Malaysia, Philipina, dan Panama. Negara yang menilai jarak kekuasaan rendah adalah Denmark, Austria, dan Israel. 2) Penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance). Penghindaran ketidakpastian yang tinggi berarti anggota dalam suatu masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas, sehingga mendukung keyakinan yang menjanjikan kepastian dan kecocokan. Ketidakpastian yang rendah berarti orang memiliki toleransi yang tinggi terhadap hal-hal yang tidak terstruktur, tidak jelas, dan tidak dapat diprediksi. Negara-negara dengan ketidakpastian yang tinggi meliputi Yunani, Portugal, dan Uruguay. Negara-negara dengan nilai ketidakpastian yang rendah adalah Singapura dan Jamaika. 3) Individualisme dan kolektivisme (individualism and collectivism). Individualisme mencerminkan nilai terhadap ikatan kerangka sosial yang longgar, di mana masing-masing orang diharapkan untuk mengurus diri mereka sendiri. Kolektivisme berarti preferensi terhadap ikatan kerangka sosial yang sangat ketat, di mana setiap individu memerhatikan satu sama lain dan organisasi melindungi kepentingan anggotanya. Negara- negara dengan nilai-nilai individu adalah AS , Kanada, Inggris, dan Australia. Negara-negara dengan nilai kolektivitas adalah Guatemala, Ekuador, dan Cina. 4) Maskulinisme/feminisme (masculinity/femininity). Maskulinisme berarti preferensi terhadap pencapaian, kepahlawanan, ketegasan, berpusat pada pekerjaan (akibatnya tingkat stress yang tinggi) dan keberhasilan dalam hal materi. Feminisme mencerminkan nilai-nilai hubungan, kerja sama, pengambilan keputusan dalam kelompok, dan kualitas hidup. Masyarakat dengan nilai-nilai maskulinisme yang kuat adalah Jepang, Austria, Meksiko, dan Jerman. Negara dengan nilai-nilai feminisme adalah Swedia, Norwegia, Denmark, dan Prancis. Baik pria maupun wanita bergantung pada nilai yang dominan dalam budaya maskulin dan feminim. Kemudian, Hofstede dan para koleganya mengidentifikasikan dimensi kelima, orientasi jangka panjang (long-term orientation) versus orientasi jangka pendek (short-term orientation). Orientasi jangka panjang, yang ditemukan di Cina dan negara-negara Asia lainnya, mencakup perhatian yang lebih besar terhadap masa depan dan sangat menghargai sikap hemat dan
  • 105. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.47 kerja keras. Orientasi jangka pendek, yang ditemukan di Rusia dan Afrika Barat, lebih memerhatikan masa lalu dan masa kini, serta menempatkan nilai yang tinggi terhadap tradisi dan pemenuhan kewajiban sosial. Karakteristik Budaya Lainnya Karakteristik budaya lainnya yang memengaruhi organisasi internasional adalah bahasa, agama, tingkah laku, organisasi sosial, dan pendidikan. Beberapa negara, seperti India, memiliki karakteristik keragaman bahasa, yang berarti terdapat beberapa bahasa di sana. Ada juga beberapa Negara yang sangat tergantung pada bahasa lisan daripada tulisan. Agama meliputi benda-benda yang disucikan, tingkah laku filosofi atas hidup, hal-hal tabu, dan ritual. Tingkah laku yang mengarah pada pencapaian, kerja, dan waktu dapat berpengaruh terhadap produktivitas organisasi. Tingkah laku yang disebut sebagai etnosentris (ethnocentrism) mengandung arti memiliki kecenderungan untuk menganggap budaya sendiri lebih unggul dan menandang rendah budaya lain. Etnosentrisme di dalam suatu negara akan menyulitkan sebuah perusahaan asing untuk beroperasi di sana. Organisasi sosial meliputi sistem status, kekerabatan dan keluarga, institusi sosial, serta kesempatan mobilitas sosial. Pendidikan memengaruhi tingkat kemampuan membaca, ketersediaan karyawan yang cakap, dan dominasi gelar sarjana atau pascasarjana. C. CARA MEMASUKI BISNIS INTERNASIONAL Perusahaan kecil dan menengah memiliki beberapa cara untuk terlibat secara internasional. Satu di antaranya adalah mencari sumber-sumber pasokan yang lebih murah di luar negeri, yang disebut sebagai outsourcing. Cara lain adalah mengembangkan pasar untuk produk jadi di luar negara asal mereka, yang mungkin berupa kegiatan ekspor, lisensi, dan investasi langsung. Semua ini disebut sebagai strategi masuk pasar (market entry strategy) karena merupakan cara alternatif untuk menjual produk dan jasa di pasar-pasar luar negeri. Kebanyakan perusahaan memulainya dengan ekspor dan berusaha terus hingga melakukan investasi langsung. Tampilan 4.5 menunjukkan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk memasuki pasar-pasar luar negeri.
  • 106. 2.48 MANA.JEMEN e 1. Outsourcing Global outsourcing atau kadang disebut sebagai global sourcing, adalah melakukan pembagian tenaga kerja secara intemasional, sehingga proses manufaktur dapat dilakukan di negara yang memiliki sumber tenaga kerja dan pasokan paling murah. Sebagai contoh, perusahaan General Electric mempekerjakan lebih dari 30.000 orang di pabrik barang-barang aplikasi di Meksiko, dan saat ini sedang mengalihkan beberapa pekerjaan rekayasanya ke negara-negara seperti India, Brazil dan Turki. 2. Kegiatan Ekspor Melalui kegiatan ekspor (exporting), perusahaan mempertahankan fasilitas produksinya di negara asal dan mengirimkan produknya untuk dijual ke luar negeri.51 Ekspor memungkinkan suatu negara untuk memasarkan produknya di negara lain dengan biaya sumber daya yang relatif rendah dan dengan risiko yang terbatas. Namun, ekspor tetap memiliki sejumlah persoalan yang timbul dari jarak fisik, aturan pemerintah, mata uang asing, dan perbedaan budaya, namun tetap relatif tidak terlalu mahal dibandingkan bila perusahaan menggunakan modalnya sendiri untuk membangun pabrik di negara tuan rumah. Sebagai contoh, pemasok peralatan berteknologi tiriggi yang bernama Gerber Scientific Inc, lebih menyukai untuk tidak terlibat secara langsung dalam operasi di luar negeri. Karena mesin dan peralatannya merupakan laban ekspor yang sangat besar, para eksekutif senang untuk mengirimnya ke luar negeri. Bentuk kegiatan ekspor yang lazim bagi negara berkembang disebut sebagai imbal dagang (countertrade), di mana terjadi barter antara suatu produk dengan produk lain, dan bukan penjualan untuk mendapatkan mata uang. Banyak negara berkembang memiliki produk untuk dijual, namun tidak memiliki mata uang asing. Diperkirakan 20 persen perdagangan dunia merupakan imbal dagang. 3. Lisensi Tahap berikut untuk mengejar pasar internasional adalah melalui lisensi dan waralaba, yang pendekatannya serupa. Dengan lisensi (licencing), sebuah perusahaan (pemberi lisensi) di suatu negara dapat memastikan sumber daya tertentu tersedia untuk perusahaan di negara lain (penerima lisensi). Sumber daya ini meliputi teknologi, keahlian manajemen, dan, atau hak paten, serta merek dagang. Ini semua memungkinkan penerima lisensi untuk
  • 107. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.49 memproduksi dan memasarkan produk yang serupa dengan yang telah diproduksi oleh pemberi lisensi. Perjanjian ini memberikan kesempatan kepada pemberi lisensi untuk berpartisipasi dalam produksi dan penjualan produk di luar negara asalnya dengan biaya yang relatif rendah. Waralaba (franchising) merupakan bentuk khusus lisensi yang terjadi jika berwaralaba membeli paket lengkap yang terdiri atas material dan jasa, termasuk peralatan, produk, bahan-bahan produksi, merek dan nama dagang, nasihat manajemen, serta sistem operasi yang terstandarisasi. Apabila melalui lisensi sebuah penerima lisensi tetap mempertahankan nama perusahaan dan sistem operasinya sendiri, maka suatu terwaralaba menggunakan nama dan sistem dari pewaralaba. Sebagai contoh, outlet-outlet KPC, Wendy's dan McDonald's yang tersebar di hampir kota besar di dunia termasuk di Indonesia. 4. Investasi Langsung Tingkat keterlibatan Yang lebih tinggi dalam perdagangan internasional adalah investasi langsung dalam fasilitas manufaktur di suatu negara asing. Investasi langsung (direct investing) berarti perusahaan terlibat dalam pengelolaan aktiva-aktiva produktif, yang membedakannya dari strategi masuk pasar lainnya, yang hanya memungkinkan kontrol manajerial yang terbatas. Saat ini, jenis investasi langsung yang paling populer adalah melakukan aliansi strategis dan kemitraan. Dalam sebuah usaha patungan (joint venture), suatu perusahaan membagi biaya dan risiko bersama dengan perusahaan lain, yang umumnya berasal dan negara tuan rumah, untuk mengembangkan produk baru, membangun fasilitas produksi, atau membuat jaringan penjualan dan distribusi.53 Kemitraan sering kali merupakan cara yang paling cepat, murah, dan tidak berisiko untuk masuk ke dalam permainan global. Pilihan lain adalah memiliki perusahaan afiliasi luar negeri yang dimiliki penuh (wholly owned foreign affiliate), di mana perusahaan memiliki kontrol penuh terhadapnya. Akuisisi langsung terhadap sebuah perusahaan afiliasi dapat lebih menghemat biaya daripada melakukan ekspor dengan memperpendek saluran distribusi, dan mengurangi biaya penyimpanan serta transportasi. Manajer lokal juga memiliki kesadaran yang semakin tinggi terhadap kondisi ekonomi, budaya, dan politik. Sebagai contoh, General Electric membeli pembuat bola lampu dari Hongaria, yaitu Tungsram pada tahun 1990, dan kualitasnya begitu bagusnya sehingga akhirnya GE
  • 108. 2.50 MANA..JEMEN e mengalihkan seluruh produksi bola lampu ringannya di Eropa ke Tungsram Hongaria.56 Bentuk investasi langsung yang paling mahal dan berisiko adalah greenfield venture, yang berarti perusahaan mendirikan anak perusahaan mulai dari nol di luar negeri. Keuntungannya adalah anak perusahaan akan menjadi seperti yang diinginkan oleh perusahaan, dan memiliki potensi yang sangat menguntungkan. Kerugiannya adalah bahwa perusahaan harus memiliki seluruh pengetahuan mengenai pasar, material, orang, dan pengetahuan pada budaya yang berbeda, dan kemungkinan dapat terjadi kesalahan. Contoh dari Greenfield Venture adalah pabrik Mercedes-Benz di Vance, Alabama. Untuk pertama kalinya, perusahaan ini membangun pabrik di luar Jerman. Usaha ini sangat berisiko karena pabrik yang baru membuat produk baru (kendaraan sport utility-SUV) dengan tenaga kerja baru dan akan dijual di sebuah negara asing. ---- ~ LATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Untuk dapat maju dan berkembang, suatu organisasi membutuhkan banyak keahlian dari sejumlah orang yang terlibat di dalamnya. Strategi mensinergikan keahlian tersebut berada di tangan para manajer. Cobalah identifikasi apa saja syarat-syarat utama agar seorang manajer mampu mengelola keahlian sejumlah orang untuk tujuan bersama yang telah ditentukan? 2) Cobalah Anda simak beberapa kalimat di dalam modul ini tentang "Pola pikir global". Menurut pengertian dan pendapat Anda, apa sebetulnya makna pola pikir dan pola pikir global itu? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mengelola organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, dan sikap yang akan membuat organisasi tersebut tidak hanya bergerak di tempat melainkan juga berkembang, inovatif, kreatif, menguntungkan, kompetitif, dan berorientasi global. Baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1 ini, kemudian carilah kalimat-kalimat yang berhubungan
  • 109. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.51 dengan kompetensi manajer dan tuliskanlah kompetensi-kompetensi tersebut. 2) Baca kembali Kegiatan Belajar 1 ini mulai dari bagian "Manajemen baru era globalisasi" dan coba pahami apa makna pola pikir dan pola pikir global itu. Apabila mengalami kesulitan, diskusikan dengan ternan sambil mencermati bacaan di atas. RANGKUMAN------------------------------------ Untuk memasuki bisnis global, suatu perusahaan biasanya melalui empat tahapan, yaitu: 1. Tahap Domestik. 2. Tahap Internasional. 3. Tahap Multinasional. 4. Tahap Global. Strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk memasuki pasar- pasar luar negeri antara lain: 1. Outsourcing. 2. Kegiatan Ekspor. 3. Lisensi. 4. Investasi Langsung. TES FORMATIF 3~----------------------------- Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Untuk memasuki bisnis global, suatu perusahaan biasanya melalui proses globalisasi yang terdiri dari empat tahap. Tahap masih terbatasnya potensi pasar pada negara asal adalah tahap .... A. domestik B. internasional C. multinasional D. global
  • 110. 2.52 MANA.JEMEN e 2) salah satu lingkungan internasional yang perlu diperhatikan adalah lingkungan ekonomi. Di bawah ini yang tidak termasuk faktor-faktor lingkungan ekonomi adalah .... A. infrastruktur B. instabilitas politik C. pasar sumber daya dan produk D. tingkat suku bunga 3) Fasilitas seperti transportasi, penghasil energi, dan komunikasi termasuk unsur-unsur dari salah satu faktor lingkungan ekonomi, yaitu faktor .... A. perkembangan ekonomi B. infrastruktur C. pasar sumber daya dan produk D. kurs dan nilai tukar 4) Selain nilai-nilai sosial, ada karakteristik budaya lainnya yang mempengaruhi organisasi internasional. Di bawah ini yang bukan termasuk karakteristik budaya lainnya adalah .... A. bahasa B. agama C. organisasi sosial D. hukum masyarakat 5) Salah satu strategi memasuki bisnis intemasional dengan cara melakukan pembagian tenaga kerja secara internasional, sehingga proses manufaktur dapat dilakukan di negara yang memiliki tenaga kerja dan pasokan paling murah. Strategi ini disebut .... A. outsourcing B. kegiatan ekspor C. lisensi D. investasi langsung 6) Jika suatu perusahaan melakukan aktivitas pengelolaan aktivitas produktif di negara asing, maka perusahaan tersebut menggunakan strategi .... A. outsourcing B. kegiatan ekspor C. lisensi D. investasi langsung
  • 111. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.53 Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3. Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% =kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 112. 2.54 MANA.JEMEN e Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif1 Tes Formatif2 Tes Formatif3 1) B 1) A 1) A 2) A 2) A 2) B 3) B 3) D 3) B 4) A 4) D 4) D 5) B 5) B 5) A 6) B 6) D 6) D
  • 113. e EKMA41 1 6/MODUL 2 2.55 Daftar Pustaka Berhard N. James G. Hunt & Lawrence K. Jauch. (1980). Organization Theory: An Integrated Approach. New York: John Willey and Sons. Donald C. Mosley, Leon C. Megginson, Paul H. Pietri. (1985). Supervisory Management; The Art of Working with and Through People. Cincinnati: South Western Publishing Co. Gary Dessler. (2001). Management: Leading People and Organization in the 21st Century. New Jersey: Prentice Hall inc. Gibson, Rowan. (I997). Rethinking the Future. Harvard Business School. Harold Koontz, Cyril O'Donnel, Heinz Weichrich. (1984). Management. London: Me Graw- Hill International Book Company. Helene S. Donelly & Jeanne M. Servais, Connie Vick Dianne Gibson. (1987). Fundamental Manager-rents. Texas: Business Publication Inc. Lubis, Hari, S.B., Huseini, Martani. (1987). Teori Organisasi (Suatu Pendekatan Makro). Jakarta. Pusat Antar Universitas Ilmu-ilmu Sosial Universitas Indonesia. Richard L. Daft. (2006). Management. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Robbins, Stephen P and Mary Coulter. (2002). Management. New Jersey: Prentice Hall. Robins, Stephen P. (1990). Organization Threory: Structure, Design, and Applications. New York: Englewood Cliffs. Stoner. James A.F. Freeman. R, Edward. Gilbert, Jr. Daniel. (1995). Management. New Jersey: Englewood Cliffs. KEMBALI
  • 114. MDDUL 3 Perencanaan dan Pengambilan Keputusan lr. Dadang Supriyatna, M.M. Andi Sylvana, S. E., M.Si. PENDAHULUAN tudi mengenai manajemen telah banyak mengilhami perkembangan teori _ dan praktek manajemen. Namun teori pokoknya tidak pernah berubah sekurang-kurangnya ada empat fungsi besar dalam manajemen, yakni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Fungsi manajemen pada sistem administrasi manapun, sama saja, yang berbeda adalah penekanannya. Teknik atau metode penyelenggaraannya dapat berbeda tergantung pada pengaruh berbagai faktor, seperti sistem politik, latar belakang budaya, dan tingkat penguasaan teknologi. Beberapa ahli membagi fungsi-fungsi manajemen dengan cara yang berbeda bahkan tidak menggunakan istilah-istilah yang sering kita jumpai, namun pada prinsipnya tetap menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang telah kita kenai. Di dalam modul ini kita akan menguraikan fungsi perencanaan. Anda dapat membaca dan memahami fungsi-fungsi lainnya di dalam modal berikutnya. Dalam hampir semua literatur disebutkan bahwa perencanaan merupakan hal pokok dan sangat penting untuk melakukan suatu praktek manajemen. Pentingnya perencanaan bukan hanya pada organisasi kecil melainkan juga dalam tingkatan perusahaan besar, perusahaan multi nasional, dan bahkan pengelolaan negara sekalipun. Perencanaan bagi sebuah negara dapat dilakukan dan bahkan diperlukan untuk pembangunan dengan memenuhi syarat sebagai berikut: (1) bersifat garis besar dan indikatif, (2) mengendalikan dan mengarahkan investasi pemerintah yang mendorong meningkatnya usaha masyarakat swasta, (3) mendorong bekerjanya pasar, (4) mengikutsertakan masyarakat dalam prosesnya, dan (5) memajukan golongan masyarakat (dan wilayah) yang dengan ekonomi pasar saja tidak mungkin berkembang atau bersaing dalam memperoleh akses faktor-faktor produksi.
  • 115. 3.2 MANA.JEMEN e Kartasasmita (1996) memberikan contoh Jepang sebagai satu-satunya negara industri yang memiliki lembaga perencanaan, yaitu Economic Planning Agency, yang dipimpin oleh seorang menteri (meskipun sebutannya adalah Direktur Jenderal). Lembaga ini, yang ketika dilahirkan pada tahun 1946 bernama Economic Stabilization Board, sejak awal berperan mengarahkan perekonomian Jepang. Lembaga inilah yang membuat rencana komprehensif untuk pemulihan kembali (recovery) Jepang. Negara-negara industri baru, seperti Korea dan Taiwan, juga memiliki lembaga-lembaga perencanaan yang berperan besar dalam mengarahkan gerak pembangunan ekonomi sehingga menghasilkan kemajuan seperti yang dicapai sekarang. Bank Dunia bahkan menunjukkan bahwa keberhasilan pembangunan ekonomi di negara- negara Asia Timur (termasuk Indonesia) antara lain disebabkan oleh adanya intervensi yang tepat dari pemerintahnya (World Bank, 1993). Kegagalan pelaksanaan perencanaan biasanya terjadi karena berbagai sebab antara lain: Pertama, penyusunan perencanaan tidak tepat, mungkin karena informasinya kurang lengkap, metodologinya belum dikuasai, atau perencanaannya sejak semula memang tidak realistis sehingga tidak mungkin pernah bisa terlaksana. Dalam hal terakhir ini, biasanya pengaruh politik terlalu besar sehingga pertimbangan-pertimbangan teknis perencanaan diabaikan. Kedua, perencanaannya mungkin baik, tetapi pelaksanaannya tidak seperti seharusnya. Dengan demikian, kegagalan terjadi karena perencanaan tidak berkaitan dengan pelaksanaannya. Penyebabnya mungkin karena pelaksana yang tidak siap atau tidak kompeten, atau karena anggota organisasi tidak mempunyai kesempatan berpartisipasi sehingga tidak mendukungnya. Ketiga, perencanaan mengikuti paradigma yang ternyata tidak sesuai dengan kondisi dan perkembangan serta tidak dapat mengatasi masalah mendasar. Dengan demikian, yang keliru bukan semata-mata perencanaannya, tetapi falsafah atau konsep di balik perencanaan itu. Keempat, karena perencanaan diartikan sebagai pengaturan total kehidupan manusia sampai yang paling kecil sekalipun. Perencanaan di sini tidak memberikan kesempatan berkembangnya prakarsa individu dan pengembangan kapasitas serta potensi mereka secara penuh. Selanjutnya, dalam melaksanakan apa yang telah dimuat dalam perencanaan, seorang manajer atau "decision maker" lainnya, sering kali harus mengambil keputusan. Misalnya dalam menentukan pasokan: mana yang harus diambil, yang harganya murah dengan kualitas sedang atau yang harganya mahal dengan kualitas tinggi? Mana yang lebih menguntungkan
  • 116. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.3 apabila dipertimbangkan dengan daya beli konsumen, persaingan harga, budaya masyarakat setempat, dan sebagainya. Dengan demikian pengambilan keputusan tidak dapat dilakukan dengan hanya bersandarkan pada intuisi, rasa senang atau tidak senang, atau pengalaman saja. Pengambilan keputusan mempunyai teknik-teknik tersendiri sehingga Anda harus mempelajarinya jika ingin menjadi seorang manajer atau ahli manajemen yang kompeten. Kegiatan Belajar 1 dalam modul ini akan membahas Perencanaan mulai dari pengertian, hakikat hingga pendekatan dalam perencanaan. Kegiatan Belajar 2 akan menguraikan Pengambilan Keputusan, mulai dari pentingnya pengambilan keputusan, dasar-dasar pengambilan keputusan, hingga teknik- teknik pengambilan keputusan. Setelah mempelajari modul ini secara saksama, Anda diharapkan mampu menjelaskan tentang: 1. dasar perencanaan; 2. jenis perencanaan; 3. pendekatan perencanaan; 4. proses pembuatan keputusan dan tipe-tipe keputusan; 5. gaya pengambilan keputusan; 6. teknik-teknik pembuatan keputusan.
  • 117. 3.4 MANA.JEMEN e KEGIATAN BELAL.JAR 1 Perencanaan KHAYANGAN BEACH HOTEL Saat sebuah hotel berbintang lima "Khayangan Beach Hotel" yang terletak di pusat kota Denpasar pertama kali diresmikan pada tahun 1985, hotel ini melambangkan harapan dan kemewahan untuk sebuah kota yang sangat membutuhkan kedua hal tersebut. Khayangan Beach Hotel merupakan hotel pertama di Denpasar yang menawarkan kamar mewah berikut kamar mandi di dalamnya dan sebuah restoran terkenal yang menyajikan masakan dengan menu mulai dari masakan tradisional, masakan Cina sampai masakan Eropa. Namun, di tahun 2000 hanya dalam waktu kurang lebih setengah jam Khayangan Beach Hotel hancur diledakkan oleh born akibat ulah teroris. Dua tahun kemudian, terjadi ledakan kembali di hotel tersebut sehingga memaksa manajemen hotel untuk membangun dinding keamanan di sekeliling pintu masuk dan mengeluarkan kebijakan yang mewajibkan setiap tamu diperiksa dan barang-barang mereka digeledah. Tidak lama kemudian tamu-tamu hotel yang kebanyakan adalah turis mancanegara menghilang, yang ada hanya rekan usaha dan para wartawan yang datang untuk meliput kejadian tersebut. Iklim usaha secara bertahap meningkat dari tahun ke tahun, namun Khayangan Beach Hotel tetap menjadi target empuk teroris. Hingga tahun 2005 hotel ini di born setidaknya kurang lebih 8 kali. Walaupun begitu, Khayangan Beach Hotel mampu bertahan dan tetap menjadi lambang penting di Denpasar. Bahkan general manajer hotel ini percaya bahwa Khayangan Beach Hotel dapat menjadi sentra usaha yang lebih kuat dan sehat karena pengalaman yang dialami oleh manajer hotel selama ini. Dalam setiap krisis yang dihadapi, para manajer hotel menjalankan rencana yang telah disusun dengan matang untuk keselamatan karyawan, tamu hotel, dan gedung, karena keamanan merupakan tulang punggung dari setiap orang yang bekerja di dalamnya.
  • 118. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.5 Menurut Anda, bagaimana Khayangan Beach Hotel mampu bertahan dan bahkan dapat berkembang selama 20 tahun di tengah pengeboman yang telah mengganggu jalannya usaha yang merusak rencana yang telah disusun para manajer? Apa yang dapat dilakukan manajer untuk menyiapkan organisasi guna mengatasi permasalahan dan krisis yang mungkin timbul? Dari ilustrasi di atas, dapat kita ambil kesimpulan bahwa untuk membangun organisasi yang tangguh dan bertahan lama dibutuhkan suatu perencanaan yang matang. Dalam ilmu manajemen modern memegang peranan yang sangat penting untuk mengejar suatu hasil yang diinginkan. Bahkan, di hampir semua mazhab manajemen, perencanaan atau planning selalu menempati awal dari teori manajemen dan memiliki peran yang sangat penting. Mengenai pentingnya perencanaan, sejumlah kalangan ahli manajemen menyebutkan bahwa dengan perencanaan yang baik maka 50 persen dari tujuan telah tercapai. Hal ini menunjukkan betapa pentingnya suatu perencanaan dan seolah tidak akan ada keberhasilan tanpa sebuah rencana yang matang. A. PENGERTIAN PERENCANAAN Perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai dengan mengambil langkah-langkah strategis guna mencapai tujuan tersebut. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan dan prosedur yang berarti menentukan apa, bagaimana, kapan, di mana dan siapa. Perencanaan merupakan suatu fungsi yang mencakup proses menentukan tujuan, kebijakan, produk, jasa, alat-alat, pengeluaran, jadwal, lokasi, personalia, hubungan organisasi, dan berbagai hal lain yang berkaitan. Perencanaan bisa berdasarkan fakta dan dugaan. Dengan meningkatnya jumlah fakta yang tersedia, penggunaan dugaan dapat diminimalisasikan, sehingga kesalahan perencanaan dapat dikurangi. Perencanaan juga dapat dipandang sebagai usaha penetapan sasaran yang ingin dicapai, tindakan yang harus dilakukan untuk mencapainya, menunjukkan jabatan organisasi yang harus melakukannya, serta pejabat yang harus bertanggung jawab terhadap berbagai tindakan yang diperlukan. Walaupun masa depan sulit diramalkan namun perencanaan tetap harus dilakukan untuk menghindari ketergantungan terhadap hal-hal yang bersifat
  • 119. 3.6 MANA.JEMEN e kebetulan saja. Dengan adanya perencanaan, keputusan yang diambil selalu berdasarkan tujuan, pengetahuan dan perhitungan yang matang. Sebuah proses produksi sepatu berhenti tiba-tiba karena belum tersedianya lem perekat sebagai salah satu komponen pembuatan sepatu. Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kerugian yang sangat besar hanya karena lupa membeli lem perekat. Ilustrasi tersebut merupakan suatu contoh apabila seorang manajer tidak menggunakan perencanaan. Dengan adanya perencanaan yang baik maka seorang manajer akan bisa menghindari kerugian, mudah mengetahui berbagai hal yang harus ia lakukan dan strategi yang harus ia ambil untuk menyelesaikan hambatan yang mungkin muncul. Suatu perencanaan tergantung pada besar dan tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Misal, untuk perusahaan-perusahaan konveksi, lebih cenderung hanya membuat rencana-rencana jangka pendek dalam disain dan pembelian, karena kegiatan-kegiatannya sangat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan mode. Toko buku atau kelontong bahkan hanya memusatkan perhatiannya pada tujuan-tujuan musiman atau tahunan. Tetapi perencanaan jangka panjang tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknik-teknik produksi dan sebagainya. Bagaimanapun juga, manajer hendaknya memahami peranan baik perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek dalam kerangka perencanaan keseluruhan. Kebutuhan akan perencanaan ada di semua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat di mana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau tingkatan manajemen atas. Manajer puncak biasanya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk rencana-rencana jangka panjang dan strategi-strategi organisasi. Manajer pada tingkatan bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untukjangka pendek. Hasil suatu proses perencanaan yang baik harus memiliki sejumlah kemampuan organisasi yang berasal dari kekuatannya sendiri, seperti: 1. Kemampuan memprediksi. Kegiatan perencanaan selalu berkaitan dengan masa yang akan datang, oleh sebab itu kemampuan memprediksi sangat penting. Berbagai teknik manajemen yang ada sekarang dapat digunakan untuk membantu kemampuan memprediksi tersebut. 2. Kemampuan menghitung biaya. Penyusunan perencanaan biasanya sampai dengan penyusunan anggaran, oleh sebab itu perencana yang profesional harus memiliki kemampuan di bidang penyusunan anggaran.
  • 120. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.7 3. Kemampuan komunikasi. Perencanaan umumnya berkaitan dengan kegiatan untuk memadukan berbagai kepentingan yang berbeda-beda. Perencanaan harus mampu menjembatani perbedaan-perbedaan tersebut, sehingga dapat menghasilkan suatu perencanaan yang terpadu. 4. Kemampuan menguasai teknik-teknik manajemen. Seiring dengan perkembangan IPTEK, teknik-teknik manajemen juga berkembang pesat. Perencanaan pada umumnya berkaitan dengan pemanfaatan sumber daya yang sebaik-baiknya, atau pelaksanaan kegiatan dengan menggunakan sumber daya yang sehemat hematnya. Untuk itu penguasaan berbagai teknik manajemen yang berkaitan dengan optimalisasi sangat diperlukan. 5. Kemampuan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui hasil/pencapaian kinerja pada periode waktu tertentu. Evaluasi dari basil pengukuran kinerja diperlukan oleh pengambil keputusan dalam menetapkan kebijakan lebih lanjut. Dari uraian di atas, kita dapat mengambil kesimpulan bahwa Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir hila rencana tersebut telah ditetapkan; rencana harus diimplementasikan. Setiap saat selama proses implementasi dan pengawasan, rencana-rencana mungkin memerlukan modifikasi agar tetap berguna. 'Perencanaan kembali" kadang-kadang dapat menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir. Oleh karena itu perencanaan harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas, agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap dalam proses perencanaan. Dengan kata lain, perencanaan adalah usaha formal organisasi/perusahaan (bersama individu yang terlibat di dalamnya) untuk berpikir ke depan, meramalkan (prediksi), mengontrolnya, dan mengambil keputusan secara terpadu. B. TAHAP DASAR PERENCANAAN Perencanaan biasanya dilakukan jauh hari sebelum produksi atau aktivitas rutin organisasi dimulai. Perencanaan bisa dilakukan satu bulan
  • 121. 3.8 MANA.JEMEN e hingga lima tahun sebelumnya. Bahkan dalam industri besar dan strategis, perencanaan telah dilakukan puluhan tahun sebelum produksi dimulai. Drucker (1982) berpendapat bahwa suatu perencanaan haruslah direncanakan sama dengan aspek-aspek manajemen yang lain. Ia merekomendasikan lima buah langkah yang dibutuhkan untuk menyusun perencanaan", yaitu: Tahap 1: Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan Tujuan dan rencana telah menjadi konsep umum di masyarakat kita. Suatu tujuan (goal) adalah keadaan yang diharapkan di masa depan yang berusaha direalisasikan organisasi. Tujuan ini penting sifatnya karena organisasi didirikan untuk maksud tertentu dan tujuan dibuat untuk mendefinisikan dan menyatakan maksud tersebut. Suatu rencana (plan) merupakan cetak biru (blueprint) dari pencapaian tujuan dan merinci alokasi sumber daya, jadwal, tugas, dan tindakan lain yang dibutuhkan. Tujuan menggambarkan akhir dari masa depan; rencana menggambarkan perangkat atau alat saat ini. Kata perencanaan (planning) umumnya menggabungkan kedua definisi tersebut; yang berarti penentuan tujuan organisasi dan pendefinisian perangkat untuk meraih hal tersebut. Tahap awal dari perencanaan adalah menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan dengan menetapkan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya yang ada secara tidak efektif. Tahap 2: Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik yang didapatkan melalui komunikasi dalam organisasi. Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi
  • 122. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.9 keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan. Tahap 4: Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap keempat dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai altematif yang ada. Tahap 5: Mempertahankan pengendalian. Apakah semua prosedur lanjutan atau tindak lanjut telah dimanfaatkan secara efektif dan seksama? Apakah pimpinan departemen mengetahui kedudukan keadaan proyek perencanaannya secara berkesinambungan dan tepat? • - T Ta.lnip. -~ r~~ap· 2 Taha.p 3 Too•11-; 4 Tahap 5 uMemperta:b:a_lika:nMenlill.uskan Me,ngidtmtifi-- Mengent- .. ...JMenetaph--rui .. .. ... ..r ... .,.. r PengenCiaJian ... Keadaan kaslkan bangkan l JTL~juau sekara:n.g- Kemudab:arr Sera:ngkai~- A~ ~ .. dan :an~giaran N... H:.unbat~ Gambar 3.1. Tahap Dasar Perencanaan Oleh karena fungsinya yang sangat strategis dan menentukan, maka saat ini banyak perusahaan membuat suatu perencanaan yang sifatnya jangka panjang dan menjabarkan perencanaan tersebut hingga ke dalam sub-sub unit bagian yang mendukung suatu produksi baik secara langsung maupun tidak langsung. Perusahaan membuat lebih banyak rencana mengenai aspek-aspek operasi mereka, mengurangi timbulnya dugaan, intuisi, dan ilmu "kira-kira", dan mengandalkan pada prakirakan dan analisis. Apalagi dalam era globalisasi di mana perencanaan, seperti fungsi-fungsi lain dari manajemen, telah menjadi prasyarat mutlak agar perusahaan bisa bertahan dan mencapai kesuksesan. Perubahan yang begitu cepat telah membawa dunia memasuki persaingan yang sangat ketat dalam memperebutkan pasar, sumber daya, pengaruh, teknologi, informasi, dan peluang. Oleh karena itu perencanaan
  • 123. 3.10 MANA.JEMEN e mempunyai fungsi yang strategis, yaitu mengurangi risiko dan mampu mengambil keuntungan di saat kritis sekalipun. Hendaknya perencanaan tidak dianggap sebagai beban perusahaan dan hanya digunakan sebagai simbol saja untuk menjalankan suatu proses manajemen. Perencanaan jangan pula dijadikan suatu trend atau mode yang sia-sia. Perencanaan haruslah menjadi suatu fungsi yang benar-benar dapat mengoptimalkan kinerja organisasi melalui penerapan berbagai teori, prinsip, teknik, dan pengalaman. Hal ini perlu ditekankan sebab banyak organisasi mengalami kegagalan hanya karena belum sepenuhnya memahami hal-hal yang sangat mendasar tersebut. C. HAKIKAT DAN PENTINGNYA PERENCANAAN 1. Hakikat Perencanaan Pada dasarnya perencanaan adalah proses pengambilan keputusan dari sejumlah pilihan, untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki. Perencanaan pada umumnya harus memiliki, mengetahui dan memperhitungkan beberapa unsur pokok, yaitu: (1) tujuan akhir yang dikehendaki, (2) sasaran-sasaran dan prioritas untuk mewujudkannya (yang mencerminkan pemilihan dari berbagai alternatif), (3) jangka waktu mencapai sasaran-sasaran tersebut, (4) masalah-masalah yang dihadapi, (5) modal atau sumber daya yang akan digunakan serta pengalokasiannya, (6) kebijaksanaan-kebijaksanaan untuk melaksanakannya, (7) orang, organisasi, atau badan pelaksananya, dan (8) mekanisme pemantauan, evaluasi, dan pengawasan pelaksanaannya. Untuk dapat melakukan perencanaan dengan baik diperlukan informasi yang memadai, seperti statistik. Oleh karena itu menjadi tugas manajemen untuk mengupayakan tersedianya informasi yang dibutuhkan dan mengembangkan metodologi pengolahan informasi untuk memenuhi kebutuhan perencanaan. Ada berbagai sifat perencanaan, yang tergantung dari cara melihat atau pendekatannya. Dari segi ruang lingkup tujuan dan sasarannya, perencanaan dapat bersifat nasional, sektoral dan spasial. Terkait dengan itu, perencanaan dapat berupa perencanaan agregatif atau komprehensif dan parsial. Dalam jangkauan dan hierarkinya, ada perencanaan tingkat pusat dan tingkat daerah. Dari jangka waktunya, perencanaan dapat bersifat jangka panjang, menengah, atau jangka pendek. Dilihat dari arus informasi, perencanaan dapat bersifat dari atas ke bawah
  • 124. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.11 (top down), dari bawah ke atas (bottom up), atau kedua-duanya. Dari segi ketetapan atau keluwesan proyeksi ke depannya, perencanaan dapat bersifat indikatif atau preskriptif. Sedangkan produk perencanaan dapat berbentuk rencana (plan), kebijaksanaan, peraturan, alokasi anggaran, program, atau proyek. 2. Mengapa Perencanaan Penting? Banyak faktor yang menyebabkan perencanaan menjadi langkah penting dalam manajemen. Di samping semua orang tidak mengetahui kondisi masa depan, berbagai variabel lain seperti tingkat inflasi, fluktuasi pendapatan masyarakat, kemajuan teknologi, perubahan iklim, perubahan selera konsumen, gejolak politik, dan sistem keamanan yang tidak terjamin, juga ikut memberikan ketidakpastian masa depan. Oleh karena itulah organisasi membutuhkan suatu perencanaan yang baik, dan salah satu tujuan utama dari perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan- penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang dan dapat meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik. Perencanaan organisasi haruslah bersifat aktif, dinamis, berkesinambungan, dan kreatif, agar manajemen tidak hanya akan bereaksi terhadap lingkungannya, tetapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha, seperti ditunjukkan Gambar 3.1. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai 1) "protective benefits" yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) "positive benefits" dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan • • organ1sas1.
  • 125. 3.12 L4rgkuugau Mauajemeo: Manajemen -seba~i r.eaktor p'asif - MANA..JEMEN e Man.ajerneu: seb'agai P~nyesua:i dinatn1.&.. .aktif·dan ~ttif Sumber: Handoko, Hani. 1996. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Gambar 3.2. Manajemen dapat memberikan reaksi atau merencanakan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan Manfaat Perencanaan. Perencanaan mempunyai banyak manfaat, sebagai contoh, perencanaan dapat: 1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan; 2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama; 3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas; 4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat; 5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi; 6) memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi; 7) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami; 8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti; dan 9) menghemat waktu, usaha dan dana. Di samping itu perencanaan juga dapat dimanfaatkan untuk lebih memantapkan jalannya roda organisasi sehingga dapat mencapai tujuan, seperti yang dikemukakan oleh Amirullah dan Budiyono (2004) bahwa perencanaan memiliki peran seperti: a. mengkoordinasikan usaha-usaha. Di dalam suatu organisasi, pekerjaan- pekerjaan dilakukan oleh individu dan kelompok. Masing-masing dari mereka memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda-beda. Agar tujuan dan kepentingan itu tidak keluar dari tujuan organisasi, maka perlu dilakukan koordinasi, dan perencanaan merupakan salah satu teknik untuk mencapai tujuan yang telah dikoordinir.
  • 126. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.13 b. mengatasi perubahan. Dengan adanya perencanaan yang matang maka perubahan-perubahan potensial yang akan terjadi akan dapat diantisipasi secepat mungkin. Banyak contoh kasus yang menunjukkan kehancuran perusahaan-perusahaan yang diakibatkan kurang siapnya mereka dalam menghadapi perubahan lingkungan. Efektivitas suatu perencanaan sangat tergantung pada seberapa besar kemampuan perencana membaca kondisi masa mendatang. c. mengembangkan manajer. Salah satu implikasi dari perencanaan adalah bahwa para manajer harus bertindak proaktif dan bukan sebaliknya. Tindakan perencanaan akan mempertajam kemampuan manajer dalam berpikir ketika mereka mempertimbangkan gagasan-gagasan abstrak dan kemungkinan-kemungkinan pada masa mendatang. d. mengembangkan standar kinerja. Keberhasilan yang dicapai pada masa lalu akan menjadi standar kinerja untuk masa yang akan datang. Standar ini biasanya disusun dalam suatu rumusan tujuan organisasi. Tanpa perencanaan, standar performa mungkin menjadi tidak rasional dan subyektif. e. mengurangi ketidakpastian, yaitu dengan mendorong para manajer melihat ke depan, mengantisipasi pembahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan menyusun tanggapan-tanggapan yang tepat. Dengan demikian tampak bahwa perencanaan merupakan pijakan fungsi- fungsi manajeriallainnya untuk tahap lebih lanjut, yaitu mengalokasikan dan mengatur sumber daya untuk menyusun tugas pokok, mengarahkan usaha sumber daya manusia untuk menjamin tercapainya penyelesaian tugas dengan sempurna, dan memonitor tercapainya tugas dan mengambil tindakan koreksi yang diperlukan. Selain memiliki beberapa manfaat, perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan, di antaranya: 1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin kelebihan pada kontribusi nyata; 2) perencanaan cenderung menunda kegiatan; 3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi; 4) kadang kala basil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi; 5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.
  • 127. 3.14 MANA.JEMEN e Meskipun perencanaan mempunyai beberapa kelemahan, tetapi manfaat yang didapat dari perencanaan jauh lebih banyak. Oleh sebab itu perencanaan pada suatu organisasi haruslah dilakukan. D. BAGAIMANA SUATU PROSES PERENCANAAN DILAKUKAN 1. Proses Perencanaan Perencanaan merupakan tugas pokok dalam administrasi atau manajemen. Perencanaan diperlukan karena biasanya kebutuhan organisasi lebih besar daripada sumber daya yang tersedia. Melalui perencanaan yang baik dirumuskan kegiatan organisasi yang secara efisien dan efektif dapat memberi basil yang optimal dalam memanfaatkan sumber daya yang tersedia dan mengembangkan potensi yang ada. Untuk mencapai hal tersebut maka perencanaan setidaknya melalui proses sebagai berikut: a. Mengembangkan visi yang jelas. Visi menggambarkan keadaan yang ingin kita capai di masa depan, sesuatu yang akan menjadi tujuan suatu organisasi dalam jangka panjang. Sifat dari visi perusahaan sebaiknya bisa diaplikasikan. Tanpa memiliki visi tentu kita sukar mengetahui perubahan-perubahan yang diwujudkan. Dengan demikian pengembangan visi adalah tugas penting dalam suatu proses perencanaan. b. Merumuskan misi ke dalam suatu pernyataan. Pemahaman yang jelas tentang misi organisasi akan membantu manajer memilih dan mengimplementasikan strategi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Pernyataan tentang misi sebaiknya bisa mengidentifikasi bidang usaha organisasi termasuk di dalamnya adalah pelanggan, produk dan atau jasa yang dihasilkan, dan lokasi tempat beroperasi. Misi sebaiknya berisi filosofi dasar yang akan mengarahkan karyawan dalam bekerja. Dengan demikian penyataan misi memberikan kejelasan dan konsentrasi kepada semua anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, penyataan misi seharusnya memberikan inspirasi dan arah untuk memahami visi organisasi c. Prakirakan perkembangan organisasi. Setiap prakirakan perkembangan usaha yang dilakukan organisasi haruslah berdasarkan pada asumsi ilmiah. Salah satu hal yang perlu dilakukan adalah meramalkan (memprediksi) kecenderungan yang terjadi dan jenis kegiatan yang akan dilaksanakan. Usaba perlu dilakukan untuk memodifikasi sejumlah
  • 128. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.15 asumsi sehingga dapat pula diketahui apa yang akan berlaku apabila perubahan seperti yang diasumsikan benar-benar terjadi. Berbagai sumber informasi untuk melakukan prediksi bisa berasal dari majalah bisnis, jumal, Biro Pusat Statistik (BPS), Pusat Informasi Nasional (PIN), Bapepam, Internet, BKPM (Badan Koordinasi Penanaman Modal). Departemen Perdagangan dan Perindustrian atau Departemen lainnya, Lembaga Swadaya masyarakat (LSM) terkait, dan masih banyak lainnya. Dengan memanfaatkan sumber informasi tersebut para manajer harus mampu melakukan prediksi secara tajam, akurat, dan bisa dipertanggungjawabkan. d. Analisis persaingan. Ketika organisasi menghadapi persaingan yang cukup serius maka para manajer dan pimpinan harus mampu membuat berbagai analisis demi mempertahankan kehidupan dan mengembangkan organisasi di masa depan. Analisis yang dilakukan setidaknya memberikan masukan sehingga para manajer memiliki pandangan dan wawasan yang lebih luas pada saat melihat pasar, peta persaingan, menentukan posisi organisasi dalam persaingan dan memberikan kemampuan pada organisasi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. e. Penetapan sasaran dan tujuan. Sasaran berarti rentangan waktu organisasi jangka panjang untuk mencapai tujuan. Rentangan tersebut bisa berkisar 5 tahun atau lebih. Sementara tujuan adalah rancangan sasaran jangka pendek dengan rentangan waktu berkisar antara 3 hingga 5 tahun. Sasaran yang jelas adalah sasaran yang dapat diukur. Ukuran tersebut pada umumnya bersifat kuantitatif. Bagi sasaran yang tidak dapat dinyatakan secara kuantitatif, sasaran dinyatakan dengan merumuskan indikator-indikator tercapainya sasaran tersebut. Kriteria perumusan sasaran yang baik menggunakan rumusan SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time Bonding (Khusus, Dapat diukur, Dapat diwujudkan, Realistik, Berjangka waktu tertentu). Penetapan sasaran dan tujuan berfungsi sebagai alat ukur kinerja individu dan kelompok, pedoman untuk mengetahui berbagai hal yang harus dicapai para karyawan, dan sebagai cara untuk bisa menjelaskan berbagai pandangan manajemen. Oleh karena pentingnya sasaran dan tujuan tersebut maka setiap manajer harus mempersiapkan dan merencanakan agenda kegiatan sehingga kemungkinan meraih tujuan bisa lebih besar lagi.
  • 129. 3.16 MANA.JEMEN e f Pengembangan rencana kegiatan. Untuk meraih sasaran dan tujuan organisasi maka manajer harus membuat rencana strategis jangka panjang yang selanjutnya dikembangkan menjadi rencana taktis. Caranya adalah dengan menyusun berbagai altematif kebijakan atau tindakan yang mungkin bisa dipilih. Kemudian menilai untung-rugi setiap alternatif tersebut. Dengan penilaian yang hati-hati tersebut akhirnya manajer memiliki dan menetapkan satu alternatif yang paling sesuai di antara semua alternatif yang ada. lsi rencana taktis tadi berupa rumusan tujuan departementalisasi dalam rentang waktu 1 hingga 3 tahun. Rencana strategis ini setidaknya perlu didukung oleh pengadaan sumber daya pendukung dan menentukan jenis tindakan yang harus dilakukan dalam jangka waktu yang lebih pendek. g. Pengerahan sumber daya. Dengan perencanaan yang telah tersusun, langkah berikutnya adalah memobilisasi sumber daya yang diperlukan. Sumber daya organisasi tersebut pada pokoknya berupa dana (modal), sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi atau kelembagaan. h. Mobilisasi Dana Organisasi. Dana organisasi bisa bersumber dari seorang atau gabungan dan pemilik perusahaan, pinjaman bank, sumbangan pemerintah, penjualan sebagian saham jika perusahaan telah memenuhi syarat untuk melakukannya, sumber dana organisasi dari luar negeri dengan syarat yang paling menguntungkan, dan masyarakat sebagai bagian yang menaruh perhatian terhadap eksistensi organisasi. Manajemen organisasi bertugas memobilisasi dana organisasi untuk menjadi salah satu faktor produksi. Setelah itu manajemen organisasi bertugas merangsang berkembangnya tingkat volume dan kualitas produksi serta meningkatnya investasi masyarakat jika perusahaan sudah go public. Semua upaya itu bisa dituangkan ke dalam berbagai kebijaksanaan ekonomi organisasi, seperti kebijaksanaan pemasaran, perdagangan, pengembangan industri, dan investasi pada umumnya. Manajemen organisasi bertugas pula memelihara stabilitas agar organisasi dapat menghasilkan peningkatan kesejahteraan yang nyata, dan agar masyarakat memiliki kepercayaan terhadap perusahaan, sehingga masyarakat memperoleh keuntungan dan saham perusahaan yang mereka miliki. i. Penyiapan Sumber Daya Manusia. Kelemahan banyak perusahaan dalam menyelenggarakan organisasi mereka terutama terletak pada penyiapan dan pengelolaan sumber daya manusia. Ada kalanya pada
  • 130. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.17 kuantitas Gumlah), tetapi pada umumnya adalah pada kualitasnya (mutu). Oleh karena itu, menjadi tugas manajemen organisasi untuk menyiapkan sumber daya manusia yang dapat memenuhi kebutuhan organisasi berupa tenaga kerja yang berkualitas, yakni tenaga kerja yang kreatif, produktif, memiliki disiplin dan etos kerja, serta mampu mengembangkan potensi dan memanfaatkan peluang (enterprising). j. Sumber Daya Teknologi. Setiap upaya organisasi memerlukan teknologi yang tepat. Makin tinggi taraf perkembangan organisasi, makin canggih dan beragam teknologi yang dibutuhkan. Dalam kenyataannya, tidak semua teknologi sudah tersedia atau telah dikuasai oleh suatu organisasi. Oleh karena itu, organisasi perlu belajar lebih banyak tentang penggunaan dan pemanfaatan teknologi atau bila perlu melakukan alih teknologi. Sasarannya adalah mengembangkan kemandirian teknologi, dalam arti kebutuhan teknologi yang mendasar harus dapat dipenuhi organisasi itu sendiri. Dalam kaitan ini, manajemen organisasi bertugas mendorong diperolehnya, teknologi yang diperlukan untuk melaksanakan organisasi secara efektif dan efisien mulai dari perencanaan hingga evaluasi. 2. Cara Memahami Fungsi Perencanaan yang Lebih Baik Telah disebutkan di atas bahwa perencanaan adalah fungsi pertama dan utama dari proses manajemen secara keseluruhan. Fungsi perencanaan adalah tempat bergantung fungsi-fungsi manajemen lainnya. Jika fungsi ini direncanakan dengan baik dan benar maka fungsi-fungsi lain akan dengan mudah dilaksanakan. Namun jika sebaliknya, maka kemungkinan besar tujuan organisasi tidak tercapai. Jadi perencanaan yang baik merupakan sebuah strategi menuju keberhasilan. Proses perencanaan yang strategik mampu memberikan gagasan secara menyeluruh sehingga seorang manajer mampu membuat berbagai jenis program perencanaan untuk menentukan arah pengelolaan organisasi ke masa depan. E. JENIS PERENCANAAN Perencanaan sangat memprioritaskan strategi mengantisipasi keadaan dan kejadian di masa ke depan, serta menentukan sejumlah tindakan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Sebuah perencanaan bisa disebut efektif apabila perencanaan tersebut mampu memperjelas visi organisasi,
  • 131. 3.18 MANA.JEMEN e menghindari kesalahan fatal, dan mampu meraih peluang yang ada. Untuk mencapai efektivitas tersebut maka organisasi setidaknya memiliki berbagai jenis perencanaan yang bisa mengatur dan mengendalikan perencanaan itu sendiri. Perencanaan dapat digolongkan berdasarkan ruang lingkup, durasi, tujuan yang ditetapkan organisasi. Berbagai jenis perencanaan tersebut harus bisa dijadikan bahan pertimbangan dalam merumuskan perencanaan yang dibutuhkan organisasi dalam merealisasikan tujuan. 1. Perencanaan menurut fungsinya, yang terdiri dari Perencanaan Strategik dan Perencanaan Taktis Operasional. a. Perencanaan Strategik acap kali menentukan keberhasilan suatu organisasi. Perencanaan ini merupakan serangkaian formulasi strategi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Semua jenis organisasi (profit dan non profit) sangat membutuhkan perencanaan strategis. Namun apabila membuat jenis perencanaan ini maka organisasi harus tetap konsisten dengan tujuan organisasi. Beberapa contoh perencanaan strategis yang sering kita jumpai misalnya keputusan merger dan akuisisi perusahaan, menambah dan mengurangi produk perusahaan, dan ekspansi pasar. Di era globalisasi ini perusahaan juga perlu mempertimbangkan strategi licences agreement yang berisikan garansi sebuah perusahaan yang diberikan kepada perusahaan lain terhadap pemakaian merek dagang (brand name) atau teknologi tertentu. Licences agreement ini juga bisa dimanfaatkan ketika perusahaan ingin melakukan kerja sama dengan sebuah atau beberapa perusahaan lain yang saling menguntungkan (joint venture) b. Perencanaan Taktis Operasional, berfokus pada kegiatan operasional setiap unit aktivitas perusahaan sehari-hari. Jenis perencanaan ini mencakup perencanaan sekali pakai (single use plan), perencanaan untuk beragam kegunaan (standing plan), dan perencanaan berkeseimbangan atau berskenario (contingency plan).
  • 132. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.19 Gambar 3.3. memperlihatkan hierarki atau tingkatan tujuan dari perencanaan suatu organisasi. P'esan Ekst:ernal L,egitimas:i bagi · ·. · investor; pelangga.n Pernyat:ami · Misi · Rencana/Tt,Jjuan Str.ategi ,· · MriajemeJiTirtgkat ALas .(OtganJsast Secara Keseluruan· Renoan:affujua11Takfls Manajern~n Tingkat Menengaih (Div.igi Utama~ fLLngs.i) Rencarl:a/Tuj"uan.Operasional Manajemen Tingkat Ba·'vab {Pepa~te!Den~ iP.dividu) pemaso~ dan ma&yarak:at ---Pes:m1 Internal. - .- Legi.timasi.;. tnotivasi~ pet:Unjuk.; ·· · peughltungan. standar-• .. # • Sumber: Daft L.Richard. 2006. Manajemen. Edisi Enam. Jakarta: Salemba Empat Gambar 3.3. H1erark1 Rencana Organ1sas1 1) Reneana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh, perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha. Walaupun perusahaan telah memiliki sejumlah gudang lain, hal ini tidak dapat menggunakan rencana gudang yang lalu, karena persyaratan- persyaratan pembangunannya berbeda, seperti biaya konstruksi, lokasi tersedianya tenaga kerja, pembatasan area, dan sebagainya. Tipe-tipe rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran. Program. Suatu program meliputi serangkaian kegiatan yang relatif luas. Program menunjukkan (1) langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, (2) satuan atau para anggota
  • 133. 3.20 MANA.JEMEN e organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah, dan (3) urutan dan waktu setiap langkah. Program dapat disertai suatu anggaran atau sekumpulan anggaran bagi kegiatan-kegiatan yang diperlukan. Program mungkin merupakan tipe rencana yang paling sulit dimengerti, karena terdiri dari berbagai campuran seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan, sumber daya-sumber daya phisik, fiskal dan manusia yang diperlukan untuk mengimplementasikannya. Program-program pokok biasanya ditemui di organisasi dalam bentuk 1) penelitian, pengembangan dan pengenalan produk atau jasa baru; 2) penganggaran penjualan, persediaan, kebutuhan produksi, dan keuangan; dan 3) latihan dan pengembangan personalia untuk menguasai perubahan-perubahan • • organ1sas1. Proyek. Proyek adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-sumber daya tertentu dengan batas waktu yang telah ditentukan pula. Perencanaan proyek adalah tipe perencanaan yang fleksibel untuk menyesuaikan dengan berbagai situasi. Bila operasi-operasi organisasi dapat dibagi dengan mudah menjadi bagian-bagian terpisah dengan waktu penyelesaian yang jelas, proyek adalah salah satu peralatan perencanaan yang efektif. Anggaran. Anggaran (budget) adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran terutama merupakan peralatan pengawasan kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek. Anggaran memerinci pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru. Manajer sering menggunakan penyusunan anggaran sebagai proses melalui mana keputusan-keputusan dibuat untuk memperlakukan
  • 134. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.21 sumber daya-sumber daya pada berbagai altematif rangkaian kegiatan. Dalam hal ini, anggaran dapat disebut sebagai rencana sekali pakai. Bila alokasi sumber daya-sumber daya selama proses penganggaran tidak melibatkan tujuan-tujuan strategik, strategi organisasi dapat hanya mempunyai pengaruh terbatas pada kegiatan- kegiatan nyata. Jadi penganggaran sering menjadi proses perencanaan kunci melalui mana kegiatan-kegiatan lain dipilih dan dikoordinasikan. 2) Rencana untuk beragam kegunaan Rencana untuk beragam kegunaan (standing plan) merupakan rencana yang sedang dijalankan, digunakan untuk memberi bimbingan bagi tugas-tugas yang dilakukan berulang kali dalam organisasi. Rencana untuk beragam kegunaan yang utama misalnya adalah kebijakan, peraturan, dan prosedur organisasi. Rencana untuk beragam kegunaan ini umumnya berhubungan dengan kasus karyawan yang sakit, kehadiran, karyawan merokok, disiplin, perekrutan, dan pemecatan. Banyak perusahaan menemukan kebutuhan untuk mengembangkan rencana Kebijaksanaan. Suatu kebijaksanaan (policy) adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan menutup apa yang tidak dapat dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota organisasi agar konsisten dengan tujuan organisasi. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi; (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka sebagai contoh, penggunaan seragam kantor atau (3) mereka hendak menjemihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi.
  • 135. 3.22 MANA.JEMEN e Kehijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat- tingkat hawah suatu organisasi yang herasal dari serangkaian keputusan konsisten pada herhagai suhyek yang dihuat melehihi suatu periode waktu. Sehagai contoh, hila ruang kantor dihagi menurut periode kerja secara herulang-ulang, hal ini dapat menjadi kehijaksanaan organisasi. Faktor-faktor dalam lingkungan eksternal juga dapat menentukan kehijaksanaan seperti lemhaga -lemhaga pemerintah, yang memherikan pedoman-pedoman hagi kegiatan- kegiatan organisasi. Prosedur standar. Kehijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman- pedoman yang lehih terperinci, disehut "prosedur standar" atau "metode standar" atau sering dikenal sehagai "standard operating procedure" (SOP). Suatu prosedur memherikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. lnstruksi-instruksi terperinci ini mengarahkan para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan memhantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat herguna untuk (1) menghemat usaha manajerial, (2) memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawah, (3) menimhulkan pengemhangan metode-metode operasi yang lehih efisien, (4) memudahkan pengawasan, (5) memungkinkan penghematan personalia, dan (6) memhantu kegiatan-kegiatan koordinasi. Aturan. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) hahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak holeh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan hiasanya merupakan basil kehijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota organisasi tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Dalam suatu kantor di mana aturan menentukan semua karyawan untuk hekerja sampai jam 16.00, manajer hanya dapat mencahut aturan hila terjadi suatu kejadian khusus, seperti sistem pendingin udara mati atau listrik padam.
  • 136. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.23 3) Rencana Berkesinambungan Jika organisasi melakukan usahanya di lingkungan yang tingkat ketidakpastiannya sangat tinggi atau berhadapan dengan jangka waktu yang panjang, terkadang perencanaan terlihat sebagai kegiatan yang menghabiskan waktu saja. Dalam kenyataannya, rencana yang kaku dapat menurunkan dan bukannya mendukung kinerja organisasi dalam menghadapi perubahan teknologi, sosial, ekonomi, atau perubahan lingkungan lain yang terjadi dengan sangat cepat. Dalam hal ini, manajer dapat mengembangkan multiskenario masa depan untuk membantu mereka dalam membentuk rencana yang lebih fleksibel. Rencana berkesinambungan (contingency plan), terkadang disebut sebagai skenario, menjelaskan respons perusahaan yang dilakukan pada keadaan darurat, kemunduran, atau kondisi yang tidak diharapkan; lainnya. Untuk mengembangkan rencana berkesinambungan ini, manajer mengidentifikasi faktor- faktor yang tidak dapat dikendalikan, seperti resesi, inflasi, perkembangan teknologi, atau kecelakaan keamanan. Untuk mengurangi dampak dari faktor-faktor potensial ini, manajer dapat memperkirakan skenario terburuk. Contohnya, jika penjualan turun 25% dan harga turun 10%, maka apa yang akan dilakukan perusahaan? Manajer dapat mengembangkan rencana berkesinambungan yang dapat meliputi pengurangan karyawan, anggaran cadangan, atau usaha penjualan baru. Sebagai contoh, pemimpin puncak di perusahaan produk kecantikan Mustika Ratu, menginvestasikan dananya pada pembangunan pabrik baru untuk memenuhi permintaan yang meningkat, oleh sebab itu perusahaan haruslah menyusun rencana berkesinambungan (contingency plan) yang di dalamnya berisi tentang gambaran apa yang dilakukan perusahaan jika perekonomian Indonesia menurun sebesar 1,5% tiap tahun, yang dapat membuat perusahaan kelebihan kapasitas di tengah harga yang melemah. 2. Perencanaan menurut ruang lingkup kewilayahan. Perencanaan jenis ini biasanya sering terlihat dalam perencanaan suatu pemerintahan negara namun tidak menutup kemungkinan perencanaan ini juga digunakan perusahaan yang telah merambah ke seluruh wilayah sebuah negara. Perencanaan ini bisa dibagi ke dalam tiga lingkup, yaitu:
  • 137. 3.24 MANA.JEMEN e a. Perencanaan nasional, yang mencakup seluruh wilayah sebuah negara. b. Perencanaan regional, yang mencakup beberapa daerah berdasarkan pembagian wilayah sebuah negara. c. Perencanaan daerah atau lokal, yang mencakup satu daerah tertentu saja, misalnya sebuah propinsi. 3. Perencanaan menurut jangka waktunya, membagi perencanaan berdasarkan jangka waktu pencapaian tujuan, yaitu jangka pendek dan • panJang. a. Perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek meliputi jangka waktu hingga satu-dua tahun dengan melibatkan berbagai kegiatan misalnya: 1) Penjadwalan produksi setiap hari atau setiap minggu. 2) Perencanaan untuk memindahkan kantor ke tempat yang baru. 3) Memperoleh pinjaman bank selama 3 bulan. 4) Merencanakan untuk mengadakan kunjungan penjualan kepada para pelanggan. 5) Merencanakan suatu program pelatihan khusus untuk para • supervisor. 6) Membangun suatu gedung baru. 7) Merubah sistem inventaris dari cara manual ke penggunaan komputer. Di samping itu ada pula perencanaan jangka pendek yang hanya berupa suatu pembagian kerja tiap tahun dari suatu rencana jangka panjang. Perencanaan dan pelaksanaan sebagian besar sudah ditetapkan sebelumnya. Tugas jangka pendek melaksanakan sebagian dari rencana yang lebih panjang dalam waktu yang ditentukan. Contoh yang paling mudah untuk perencanaan jangka pendek adalah anggaran setahun perusahaan. Apabila Anda menyusun anggaran untuk tahun berikutnya maka Anda akan berusaha meramalkan (memprediksi) pengeluaran untuk tahun mendatang. Anggaran yang Anda susun jelas berupa prediksi sebab perusahaan memiliki asumsi penjualan produk, tenaga kerja, penyusutan mesin, pemeliharaan mesin, pembelian mesin baru,
  • 138. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.25 tingkat inflasi, • pesa1ng, bahan baku produksi, pemasaran, transportasi, dan sebagainya. b. Perencanaan jangka menengah. Perencanaan ini biasanya dibuat dalam bentuk sebuah dokumen yang berisikan satu bagian untuk mencapai perencanaan jangka panjang. Bentuk yang mudah kita lihat misalnya adalah Repelita atau rencana pembangunan lima tahun. Fungsi perencanaan ini dilaksanakan oleh sebuah panitia sementara yang bisa berubah dari waktu ke waktu berdasarkan keputusan pimpinan. Oleh karena sifatnya sudah cukup berat maka perencanaan jangka menengah harus memuat arah dan kebijakan organisasi yang mempermudah pencapaian tujuan jangka panjang. Dokumen tersebut juga harus memuat tentang keadaan dan masalah pokok organisasi, kebijakan dan langkah-langkahnya, serta program dan sasaran yang memuat uraian operasional. c. Perencanaan jangka panjang. Perencanaan jangka panjang secara umum didefinisikan sebagai suatu program sasaran dan tindakan yang disarankan yang meliputi jangka waktu minimal lima tahun. Perencanaan jangka panjang harus berdasarkan sejumlah asumsi yang meliputi penggunaan modal likuiditas, sumber daya manusia yang tersedia, penggunaan teknologi yang masih ada dan rencana penggunaan teknologi baru, kesempatan bisnis, kebutuhan ekonomis produk, persaingan, regulasi dan deregulasi pemerintah, pemanfaatan transportasi, selera konsumen, teknologi bahan baku, teknologi informasi, kompetitor dari luar negeri, dan daya beli masyarakat. Dibandingkan dengan perencanaan jangka pendek, maka perencanaan jangka panjang lebih sulit sebab melibatkan banyak pertimbangan. Setiap rencana jangka panjang harus melibatkan dan mempertimbangkan setiap segi dari usaha, seperti struktur organisasi, sifat pekerjaan, serta kualifikasi karyawannya. Sebelum perencanaan jangka panjang dibuat, organisasi harus menentukan suatu keputusan pokok tentang produk atau jasa yang akan dihasilkan, dalam kuantitas dan kualitas, harga, dan bahan baku tertentu dengan strategi dan metode pemasaran dan penjualan yang akan digunakan, dan prediksi kondisi perekonomian secara nasional. Dalam perjalanan bisnis organisasi ada kemungkinan organisasi membuang, menambah, memperbaiki, merubah sejumlah asumsi yang telah ditentukan. Hal itu dimungkinkan karena bisnis
  • 139. 3.26 MANA.JEMEN e selalu menghadapi perubahan yang begitu cepat. Dengan demikian perencanaan jangka panjang selalu melakukan penyesuaian terus menerus sesuai dengan kondisi yang dihadapi dan yang akan dihadapi. Berlawanan dengan perencanaan jangka pendek maka perencanaan jangka panjang setidaknya memiliki tiga ciri berikut: 1) Kontinuitas. Pimpinan atau manajer harus selalu menuliskan di atas kertas (atau komputer) dan menerapkan mekanisme pengendalian untuk menjaga agar proyeknya tetap bergerak ke arah yang dikehendaki dan dengan kecepatan yang sesuai rencana. 2) Peninjauan. Pimpinan dan manajer harus mengadakan peninjauan secara berkala atas kemajuan yang dicapai untuk memastikan bahwa tujuan akan tercapai. 3) Mempertimbangkan atau meninjau kembali tujuan. Faktor yang membantu ditetapkannya tujuan atau sasaran sebuah rencana mungkin berubah. Mungkin perusahaan harus menaikkan atau menurunkan kriterianya. Bersamaan dengan laporan basil kemajuan, mungkin pimpinan juga ingin menilai sasaran semula untuk melihat apakah perencanaan masih berlaku ataukah sudah harus dimodifikasi atau di rubah. Dalam pertimbangan bisnis organisasi, setidaknya bisa kita temukan sejumlah faktor yang membuat perencanaan jangka panjang menjadi sangat penting. Dalam perjalanan bisnisnya, organisasi hisa tumbuh dalam ukuran tak terduga tergantung pada kompleksitas yang dihadapi organisasi itu sendiri. Kompleksitas tersebut bisa berbentuk tekanan konsumen yang menuntut pelayanan yang lebih baik, tingkat perkembangan teknologi yang begitu tinggi yang menjadikan usia produk baru menjadi lebih pendek, keinginan pemilik modal untuk bisa memperoleh lebih banyak keuntungan, naik-turunnya standar kehidupan konsumen, meningkatnya kualitas pendidikan konsumen yang menyebabkan organisasi perlu lebih mampu meningkatnya produk dan pelayanannya, privatisasi perusahaan negara, ekspansi perusahaan multi nasional, masuknya modal asing yang besar, dan regulasi serta tata niaga yang
  • 140. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.27 dikeluarkan pemerintah. Perencanaan membutuhkan tindakan yang bisa menyebabkan reaksi yang memerlukan tindakan lebih lanjut lagi. 4. Perencanaan menurut obyeknya, yaitu berupa perencanaan fisik (sarana dan prasarana) dan perencanaan non-fisik (kegiatan untuk mencapai tujuan). 5. Perencanaan tetap, adalah perencanaan yang digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang-ulang secara terus-menerus. Biasanya jenis perencanaan ini dituangkan ke dalam sebuah bentuk kebijakan, prosedur, dan aturan. 6. Perencanaan dengan maksud tertentu, digunakan saat organisasi menghadapi perubahan, kontingensi, dan pengembangan produk. Tujuan perencanaan ini adalah mendorong karyawan menemukan cara-cara terbaru yang kreatif dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Karyawan yang gagal mencapai tujuan tidak boleh diberi sanksi. Proses-proses pengembangan produk biasanya bisa terbantu dengan perencanaan jenis • • llli. F. PENDEKATAN DALAM PERENCANAAN Setelah kita mengetahui jenis-jenis dari perencanaan, marilah kita mengetahui atau membahas pendekatan-pendekatan apa saja yang mendasari suatu perencanaan. Saat ini terdapat berbagai macam pendekatan yang bisa dimanfaatkan dalam proses penyusunan perencanaan. Semua pendekatan tersebut bisa efektif jika digunakan sesuai dengan tujuan dan kemampuan SDM yang menggunakannya. Pendekatan tersebut di antaranya adalah: 1. Pendekatan Management by Objective (MBO) Konsep manajemen berdasarkan sasaran atau Management by Objective (MBO) didefinisikan sebagai suatu sistem manajerial yang komprehensif yang memadukan banyak aktivitas manajerial yang penting secara sistematis, dengan sadar diarahkan untuk mencapai sasaran organisasi dan individual secara efektif dan efisien (Koontz: 1984). Walaupun saat ini MBO sudah diaplikasikan di seluruh dunia namun masih banyak orang yang berbeda
  • 141. 3.28 MANA.JEMEN e pendapat tentang definisi MBO. Sebagian orang menganggap MBO adalah suatu alat penilaian, namun yang lain menyatakan MBO sebagai teknik memberikan motivasi. Bagi pendapat lainnya, MBO dipandang sebagai sarana perencanaan dan pengendalian. Ada juga yang masih memandang MBO dalam artian yang sempit dan terbatas. Sebagai akibatnya tujuan dan aplikasi MBO menjadi sangat beragam. Bagi kita, perbedaan yang muncul bukanlah halangan untuk mempelajari MBO secara komprehensif. Oleh karena itu untuk lebih menjernihkan pendapat orang lain dan diri sendiri maka kita bisa melihat manfaat dan kelemahan MBO dari berbagai sisi. Seperti yang kita lihat dari ragam pendapat orang tentang MBO ternyata MBO memiliki manfaat dalam meningkatkan kualitas pengelolaan organisasi. Sasaran-sasaran tidak dapat ditetapkan tanpa perencanaan, dan hanya jenis perencanaan yang berorientasi pada hasillah yang masuk akal. MBO memaksa para manajer untuk memikirkan perencanaan untuk mencapai hasil-hasil, dan bukan semata-mata merencanakan sejumlah aktivitas dan pekerjaan. Untuk memastikan semua sasaran tersebut bersifat realistis, maka para manajer harus juga memikirkan cara mencapai hasil-hasil tersebut, bagian organisasi dan karyawan yang mereka harapkan untuk melaksanakannya, dan berbagai jenis sumber daya dan pembantu yang mereka butuhkan. MBO juga bisa memaksa manajer untuk memperjelas berbagai peran dan struktur organisasi. MBO menuntut setiap posisi diisi oleh orang yang tepat dan sesuai dengan posisi tersebut. Hal ini untuk mendorong agar mereka bisa terlibat dengan sasarannya. Bagi MBO, setiap orang yang bekerja di dalam organisasi tidak sekedar bekerja secara mekanis dengan mengikuti instruksi yang ada dan menunggu perintah, bimbingan, dan berbagai keputusan dari atasannya. Para karyawan wajib ikut ambil bagian dalam menetapkan sasaran mereka masing-masing. Mereka memiliki peluang menyertakan ide, pendapat, dan gagasan mereka sendiri ke dalam program perencanaan. Mereka diberi keleluasaan dan ruang berpikir untuk ikut bertanggung jawab dan hal ini akan membuat diri mereka semangat dalam bekerja. Di samping mampu membantu terciptanya suatu perencanaan yang efektif, MBO juga terbukti mampu melakukan pengendalian yang efektif. Cakupan pengendalian adalah seluruh aktivitas dan pengambilan tindakan untuk memperbaiki berbagai penyimpangan rencana-rencana yang telah disusun dalam rangka menjamin tercapaikannya tujuan.
  • 142. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.29 Dari sejumlah manfaat yang kita temukan ternyata MBO juga memiliki kelemahan, baik dalam sistem maupun penerapannya. MBO terlihat sekilas sangat sederhana namun di balik kesederhanaannya membuat para manajer MBO harus benar-benar memahaminya sebab jika tidak maka mereka akan sulit menjelaskannya kepada bawahan. Pemahaman MBO bagi manajer setidaknya mencakup definisi MBO, bagaimana cara bekerjanya, mengapa dilakukan, bagian apa yang dimanfaatkan dalam penilaian prestasi, dan bagaimana bawahan bersama-sama atasan bisa memperoleh keuntungan dari MBO tersebut. MBO tidak bisa berhasil apabila tidak mampu memberikan garis-garis pedoman yang perlu. Oleh karena itu para manajer harus mengetahui dengan tepat tujuan perusahaan dan aktivitasnya (sesuai dengan tujuan tersebut). Tujuan yang kurang jelas akan berakibat para manajer tidak mampu menyesuaikan diri dengan MBO. Namun celakanya di dalam MBO juga ditemui kesulitan dalam menetapkan tujuan-tujuan. Hal ini disebabkan untuk menetapkan tujuan diperlukan sejumlah penelitian dan verifikasi agar tujuan bisa tercapai dengan tepat. Bagi organisasi yang menggunakan MBO, penetapan tujuan biasanya dilakukan untuk jangka pendek yang kurang dari setahun. Namun, apabila hanya menekakan kepada pentingnya jangka pendek maka organisasi akan rugi sebab deskripsi program jangka panjang kurang terlihat secara menyeluruh. Oleh karena itu atasan harus benar-benar mempertimbangkan jangka pendek danjangka panjang sekaligus. Penerapan MBO juga menyebabkan ketidakluwesan dalam hal perubahan sasaran dibandingkan konsep manajemen lainnya. Sasaran memang tidak pantas sering berubah-ubah namun apabila memang sangat diperlukan untuk diubah maka hal tersebut perlu dilakukan demi pencapaian tujuan. Masalah kapan perlu diubah adalah urusan manajer dan atasannya sehingga tanggung jawab bisa dipikul bersama. Dengan sejumlah kelemahan dan kelebihan MBO, kita masih dapat banyak berharap bahwa MBO ini dapat digunakan sebagai pendukung pencapaian tujuan organisasi. Ini adalah juga tantangan para pengembang ilmu manajemen untuk memetakan MBO sebagai suatu kekuatan berupa fungsi yang mampu membantu organisasi di lapangan. Fungsi ini menyangkut empat kegiatan utama yang harus dilaksanakan oleh organisasi jika MBO ingin berhasil.
  • 143. 3.30 MANA.JEMEN e a. Menetapkan tujuan (set goal). Ini merupakan langkah yang sulit dalam MBO. Penetapan tujuan melibatkan karyawan di tiap tingkatan dan memandang kegiatan harian jauh ke depan untuk menjawab pertanyaan "Apa yang coba kita raih?" Tujuan yang baik seharusnya konkret dan realistis, memberikan target yang spesifik dan jangka waktu tertentu, serta memerlukan tanggung jawab. Tujuan dapat bersifat kuantitatif atau kualitatif, tergantung apakah hasilnya terukur. Tujuan kuantitatif diperlihatkan dalam bentuk angka, misalnya "Tenaga penjualan bernama Juarso akan memperoleh 16 pelanggan baru di bulan Desember." Tujuan kualitatif menggunakan pernyataan seperti "Bagian penjualan akan mengurangi keluhan dengan cara meningkatkan layanan tahun depan." Tujuan seharusnya disusun bersama-sama. Kesepakatan bersama antara karyawan dan penyelia membuat komitmen paling kuat untuk mencapai tujuan. Untuk kasus tim kerja, setiap anggota tim dapat berpartisipasi dalam penyusunan tujuan. b. Mengembangkan rencana pelaksanaan (develop action plan). Sebuah rencana pelaksanaan menjelaskan arah tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan. Rencana pelaksanaan disusun untuk individu sekaligus departemen. c. Meninjau kemajuan yang dicapai (review progress). Kemajuan secara periodik adalah hal penting untuk menjamin rencana pelaksanaan dijalankan dengan baik. Pemeriksaan ini dapat dilakukan secara informal antara manajer dengan bawahan, di mana organisasi dapat melakukan pemeriksaan tiap tiga, enam, atau sembilan bulan dalam satu tahun. Pemeriksaan periodik ini membuat manajer dan karyawan memerhatikan apakah mereka berada dalam target atau tindakan korektif yang diperlukan. Manajer dan karyawan seharusnya tidak terbatas pada perilaku yang telah ditentukan sebelumnya dan harus melakukan langkah apa pun yang diperlukan untuk menghasilkan sesuatu yang berarti. Hal utama dari MBO adalah mencapai tujuan. Rencana pelaksanaan dapat diubah kapan pun jika tujuan tidak tercapai. d. Penghargaan atas kinerja keseluruhan (appraise overall performance). Langkah akhir dari MBO adalah secara cermat mengevaluasi apakah tujuan tahunan telah dicapai baik oleh individu maupun departemen. Keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan dapat menjadi bagian dari sistem penilaian kinerja dan arah dari kenaikan penghasilan dan penghargaan lainnya. Penghargaan atas kinerja departemen dan
  • 144. e EKMA41 1 6 / MODUL 3 3.31 perusahaan secara keseluruhan menentukan tujuan untuk tahun berikutnya. Siklus MBO akan berulang dalam basis tahunan. Untuk lebih jelasnya tentang empat kegiatan utama dari MBO, marilah kita perhatikan Gambar 3.4. Langkah 2 : Mengembangkan Langkah 1: Menetapkan TUlljuan rencana Pelaksanaan Tujuan Strategi Perusahaan Tujuan Departemen Tujuan Individu •~ Menilai Kinerja Langkah 4: Penghargaan atas Kinerja Keseluruhan •... • Rencana Pdaksanaan ~ • ~ r • • Meninjau Kemajuan yang Dicapa1• • • • , ,.I I ---. Mengambil Langkah Perbaikan Langkah 3: Meninjau kemajuan yang Dicapai Sumber: Daft L. Richard. 2006. Manajemen. Edisi Enam. Jakarta: Salemba Empat Gambar 3.4. Model Proses MBO 2. Pendekatan Perencanaan Inside Out/Outside-In Pendekatan Inside-Out ini menitikberatkan pada berbagai hal yang telah dilakukan tetapi didorong terus menerus hingga mencapai kemampuan atau kinerja terbaik yang bisa dilaksanakan. Tujuan perencanaan ini adalah untuk lebih mengefektifkan organisasi dan membantu memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik lagi. Dalam pendekatan Outside-In ini usaha organisasi adalah menganalisis lingkungan ekstemal dan membuat perencanaan untuk mengeksploitasi berbagai kesempatan dan meminimalisasi permasalahan yang terjadi. Kedua pendekatan ini memiliki kelebihan masing-masing. Pendekatan Inside-Out terasa manfaatnya ketika organisasi dan karyawannya siap melakukannya dan ingin selalu lebih baik untuk melakukannya. Namun pendekatan Outside-In justru lebih tepat digunakan apabila organisasi ingin menemukan kesempatan atau melakukan sesuatu yang tidak dilakukan oleh orang lain atau organisasi lain. Tujuannya adalah untuk menemukan kesempatan eksternal yang bisa dieksploitasi dalam rangka memperoleh keuntungan. Organisasi dapat menggunakan salah satu
  • 145. 3.32 MANA.JEMEN e atau keduanya dalam waktu bersamaan ataupun di lain kesempatan. Namun, jika organisasi ingin mencari dan memperoleh keuntungan terbesar dari kedua pendekatan tersebut maka organisasi bisa mengkombinasikan keduanya. 3. Pendekatan Perencanaan Top-Down dan Bottom-Up Pendekatan Top-Down berarti pimpinan atau manajer puncak menentukan secara menyeluruh dan kemudian mengizinkan manajer tingkat bawah membuat perencanaan dengan menggunakan batas yang telah dibuat pimpinan atas. Sedangkan Perencanaan Bottom-Up adalah perencanaan dari bawah ke atas dalam arti awal perencanaan dikembangkan pada tingkat bawah tanpa batasan aturan. Perencanaan tersebut bergerak perlahan ke tingkat yang lebih tinggi dan akhirnya diterima pimpinan puncak untuk dipelajari, dianalisis, dan kemudian pimpinan membuat suatu keputusan berupa kebijakan perencanaan. 4. Pendekatan Perencanaan Contingency Pendekatan ini mencakup perencanaan yang menyebabkan tindakan yang dapat diimplementasikan dan saat perencanaan yang telah disusun tidak sesuai lagi karena adanya perubahan keadaan. Titik perhatian pendekatan ini adalah mencoba agar organisasi dapat selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan lingkungan internal dan eksternal. Jadi, perencanaan yang dianggap efektif adalah perencanaan yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh organisasi. 5. Pendekatan Social Demand Pendekatan ini biasanya dilakukan dalam organisasi pencari laba (profit organization). Pendekatan Social Demand berusaha memprediksi kesesuaian antara produk dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Namun jika organisasi non-profit menggunakan pendekatan ini maka pendekatan ini harus berdasarkan tuntutan atau kebutuhan masyarakat penggunanya. Oleh karena pendekatan ini berhubungan dengan aspek sosial kemasyarakatan berupa kebutuhan yang banyak variabelnya maka organisasi perlu menetapkan segmen-segmen dan prioritas masing-masing untuk dirancang cara memenuhinya melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di masa mendatang.
  • 146. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.33 6. Pendekatan Man Power Pendekatan ini didasarkan pada kebutuhan perkembangan dan pertumbuhan laju ekonomi organisasi yang difokuskan pada peningkatan kualitas sumber daya manusia yang akan berdampak pada peningkatan kesejahteraan organisasi. Pendekatan ini setidaknya perlu didukung oleh tiga unsur utama, yaitu unsur (1) tenaga ahli berkualitas yang akan mengembangkan tenaga SDM dan diharapkan bisa meningkatkan laju pertumbuhan kinerja organisasi, (2) sumber pendukung pengembangan SDM adalah berupa pelatihan untuk meningkatkan kinerja mereka, serta metode, teknologi, sarana dan prasarana, yang dapat membuat mereka mampu mengimplementasikan keahlian mereka di lapangan kerja atau di tempat mereka bekerja, (3) SDM yang akan dilatih yang harus memiliki minat, motivasi, intelegensi yang tinggi, memiliki kinerja tinggi, disiplin, loyal, dan taat peraturan yang berlaku. 7. Pendekatan Rate of Return atau Cost Benefit Ratio Pendekatan perencanaan ini berdasarkan pada teori produktivitas dengan konsep keseimbangan antara masukan (input) dan keluaran (output) di mana perhitungannya bisa langsung dengan satuan nilai uang. Pendekatan ini agak sukar diterapkan dalam organisasi non-profit terutama organisasi yang memiliki output bukan berupa nilai uang. Oleh karena menghadapi kesulitan tersebut maka biasanya mereka menghitungnya dengan menggunakan perkiraan sejumlah indikator seperti indikator output dalam arti produktivitas internal dan eksternal, serta keberhasilan meningkatkan knowledge karyawan (lihat Modal 9 tentang bahasan knowledge management). Beberapa pendekatan perencanaan tersebut di atas selayaknya dapat dijadikan pemikiran dan pertimbangan dalam usaha organisasi merumuskan perencanaan yang matang, terarah, dan dapat dipertanggung jawabkan. · . :..:: LATI HAN - - ------------------------------------------, bQ ?'f ..----~ - . Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Penetapan suatu perencanaan di dalam organisasi bukanlah tanpa hambatan. Misalnya saja penolakan dari dalam diri perencana sendiri
  • 147. 3.34 MANA..JEMEN e terhadap penerapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Mengapa hal ini bisa terjadi? Jelaskan. 2) Apa yang akan lakukan jika perencanaan yang telah dibuat ternyata sulit atau bahkan gagal mencapai tujuan? Petunjukjawaban latihan Baca kembali uraian di atas dengan seksama, atau berdiskusilah dengan sesama ternan mahasiswa. Jika kurang puas datangilah seorang manajer perusahaan yang sudah berpengalaman yang Anda kenai, diskusikan pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas. Selamat mengerjakan latihan. Ingat, salah satu sifat manajer yang baik adalah keuletan memecahkan masalah. Jadilah manajer yang baik bagi diri Anda sendiri. RANGKUMAN ------------------------------------ Perencanaan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu upaya untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin diraih serta mengambil sejumlah langkah strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Melalui perencanaan yang baik seorang manajer akan mampu mengetahui apa saja yang harus dilaksanakan dan bagaimana cara melakukannya. Misalnya saja menentukan tingkat penjualan dalam kurun waktu tiga bulan ke depan, kebutuhan modal tambahan untuk menambah kuantitas produksi, pengurangan persediaan sebagai akibat menurunnya permintaan, prediksi kebutuhan karyawan sebagai dampak perluasan kapasitas produksi dan sebagainya. Organisasi tanpa perencanaan ibarat orang yang melakukan terjun payung tanpa menggunakan parasut. Atau seperti seorang eksekutif berkata bahwa apa yang tidak direncanakan hari ini tidak akan terlaksana besok. Apabila ada orang yang menyatakan "bagaimana besok saja" maka jangan berharap orang atau organisasi tersebut mencapai kesuksesan. Mereka yang hanya menggantungkan diri kepada harapan dan tindakan improvisasi di saat mereka menghadapi situasi di lapangan maka mereka sebenarnya adalah orang dan organisasi yang tidak mampu memaknai kehidupan secara lebih luas. Jadi, untuk mencapai kesuksesan maka mereka harus membuat perencanaan dari yang global sampai rinci, sehingga mudah untuk memvisualisasikan pencapaian target di masa depan. Pembuatan rencana menjadi kompleks karena rencana kerja dan
  • 148. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.35 interaksi yang melibatkan antar anggota tim perlu diatur sedemikian rupa sehingga bisa saling mendukung untuk mencapai target. TES FORMATIF 1-------------------------------- Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Suatu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai dengan mengambil langkah-langkah strategis guna mencapai tujuan tersebut. Adalah definisi dari fungsi .... A. pendelegasian B. pengendalian C. produksi D. perencanaan 2) Mengembangkan serangkaian kegiatan adalah dasar perencanaan suatu organisasi yang berada pada tahap ke .... A. satu B. dua C. tiga D. empat 3) Banyak faktor yang menyebabkan perencanaan menjadi langkah penting dalam manajemen salah satunya adalah .... A. membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan- perubahan lingkungan B. membuat tujuan menjadi umum C. memperlambat waktu operasional D. membantu memaksimalkan pekerjaan yang tidak penting 4) Salah satu tipe rencana sekali pakai yang sering digunakan adalah perencanaan .... A. proyek B. tetap C. objek D. jangka panjang 5) Perencanaan yang berusaha memprediksi kesesuaian antara produk dengan keinginan dan kebutuhan konsumen, adalah bentuk perencanaan dengan pendekatan .... A. Management by objective B. Social demand
  • 149. 3.36 MANA.JEMEN e C. Cost benefit rasio D. Contingency. 6) Pendekatan yang menyebabkan implementasi tidak sesuainya dengan perencanaan yang telah disusun karena adanya perubahan adalah pendekatan .... A. Social demand B. Contingency C. Top down D. Bottom- Up Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap rnateri Kegiatan Belajar 1. Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali 80 - 89% =baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 150. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.37 KEGIATAN BELAL.JAR 2 Pengambilan Keputusan A. GAMBARAN UMUM Mengambil keputusan adalah sebagian besar dari tugas seseorang yang bekerja di dalam suatu organisasi modem. Di antara berbagai peristiwa pengambilan keputusan yang berbeda temyata dapat ditemukan pola yang sama. Pola pengambil keputusan tersebut biasanya berdasarkan pada kaidah tertentu yang baku. Misalnya, ketika pimpinan personalia harus memberhentikan seorang karyawan maka ia bertindak berdasarkan peraturan perusahaan yang berlaku. Ada pula keputusan yang diambil berdasarkan pengalaman sebelumnya. Misalnya, keputusan menyimpan persediaan bahan baku produksi paling lama hanya boleh tiga bulan. Dalam peristiwa lain pimpinan memutuskan untuk menambah volume produksi jika permintaan meningkat di atas 15 persen. Kita mungkin menemukan berbagai situasi masalah yang baru, yang mirip dengan situasi masalah sebelumnya. Kita mungkin juga melihat ciri-ciri khusus dalam masalah yang baru yang ada di dalam masalah sebelumnya. Namun kadangkala kita menemukan masalah yang sama sekali belum pemah dijumpai sebelumnya. Dalam situasi ini intuisi yang tajam dari seseorang sangat diperlukan. Pembuatan keputusan adalah salah satu proses manajemen terpenting dalam suatu organisasi. Setiap pelaksanaan fungsi manajemen tidak lepas dari keputusan yang diambil para manajer. Pembuatan keputusan dapat dikatakan kunci dalam setiap kegiatan manajerial. lntisari dari pembuatan keputusan adalah perumusan berbagai alternatif tindakan dalam menghadapi situasi yang dihadapi serta penetapan pilihan yang tepat di antara beberapa alternatif yang tersedia, tentunya setelah diadakan evaluasi terhadap efektivitas masing-masing alternatif tersebut. Salah satu langkah terpenting dalam proses pengambilan keputusan adalah usaha pengumpulan informasi sebagai bahan masukan untuk pengambilan keputusan. Apabila informasi yang cukup rinci telah berhasil diperoleh maka proses pembuatan keputusan akan menjadi relatif lebih mudah. Perlu kita ketahui bahwa dalam kenyataan di lapangan sangat sulit
  • 151. 3.38 MANA.JEMEN e mengumpulkan informasi dan bahan-bahan lainnya secara lengkap. Hal itu bisa disebabkan sumber daya dan waktu yang juga terbatas. Bahkan kita juga sulit menentukan apakah informasi yang diperoleh berkaitan dengan kebutuhan atau tidak. Dalam kondisi seperti itu biasanya kita akan ragu-ragu mengambil keputusan. Ketidakpastian merupakan perasaan yang paling sering muncul dalam situasi pengambilan keputusan dan ini sering dijumpai oleh para manajer termasuk dalam organisasi modern. Masalah tanggung jawab dalam pembuatan keputusan bisa terletak pada perorangan atau beberapa orang yang bertindak sebagai anggota dari suatu kelompok atau organisasi yang diwakilinya. Pembuatan keputusan oleh beberapa orang biasanya melalui proses perundingan atau diskusi yang di dalamnya terjadi penyesuaian pandangan/pendapat dari semua anggota pengambil keputusan dengan tujuan agar terjadi kebulatan suara. Keputusan akan bisa diambil dengan mudah apabila semua anggota bersepakat bulat mengambil suatu keputusan. Namun jika beberapa atau bahkan semua anggota kelompok tidak memiliki kesepakatan maka akan terjadi perundingan yang berlarut-larut sebelum mencapai suatu kesepakatan. Keadaan ini mungkin terjadi apabila para anggota kelompok memiliki pandangan berbeda atau bahkan bertentangan. Namun bagaimanapun juga, apabila semua anggota menginginkan terjadinya sebuah keputusan maka semua pihak harus menerima basil kompromi daripada berpegang teguh pada keinginan masing-masing. Uraian di atas menunjukkan bahwa suatu keputusan tidaklah selalu mudah tercipta. Semua orang yang terlibat membutuhkan pengorbanan demi tercapainya tujuan bersama. B. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN Pembuatan keputusan bisa diartikan sebagai suatu proses penilaian dan pemilihan dari sejumlah alternatif sesuai dengan berbagai kepentingan tertentu dengan menetapkan suatu pilihan yang dinilai paling menguntungkan. Dasar metode untuk mengambil keputusan meliputi suatu urutan tindakan yang terdiri atas sembilan langkah, seperti yang ditunjukkan Gambar 3.4. 1. Mengidentifikasi dan menganalisis masalah. Sebelum melangkahjauh ke depan kita harus benar-benar menyadari dan memastikan bahwa
  • 152. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.39 memang ada suatu masalah dan masalah itu benar-benar ada. Jika tidak ditemukan masalah maka keputusan tidak perlu diambil. Apabila memang ada masalah maka langkah pertama yang harus kita lakukan adalah menjelaskan situasi yang sedang kita pecahkan masalahnya. Tahap ini meliputi kegiatan pengumpulan data informasi, proses informasi, dan berbagai pertimbangan mendalam. Kita harus tahu persis seberapa besar tingkat kerumitan permasalahan yang dihadapi. Kadangkala langkah pertama ini menghadapi masalah yang sederhana. Misalnya ketika harus memilih dan kandidat manajer yang memiliki kualifikasi hampir sama, sedangkan kita harus mengambil keputusan memilih satu di antara mereka. Pada saat seperti itu mungkin perasaan dan subjektivitaslah yang akan berbicara, misalnya dipengaruhi oleh gender, usia, kedekatan kultural, dan hal-hallainnya yang bersifat sangat personal. Namun ada juga situasi di mana kita harus mengambil keputusan yang cukup sulit. Misalnya, memutuskan jalan terbaik divisi yang kita pimpin agar menjadi pionir dan tim tangguh dalam menghadapi perubahan bisnis perusahaan. Sebelum kita dapat mengambil keputusan sesuai harapan perusahaan, maka kita harus terlebih dahulu mempertimbangkan beberapa hal, misalnya mempertimbangkan keadaan saat ini, mencari tahu kekuatan dan kelemahan divisi kita, memeriksa kembali pencapaian visi dan misi perusahaan, trend keuntungan perusahaan tiga tahun terakhir, dan dukungan staf dan karyawan lainnya terhadap rencana perusahaan tersebut. 2. Mengidentifikasi kriteria keputusan. Kriteria keputusan adalah suatu ukuran dasar yang dipakai sebagai pedoman pengambilan keputusan. Semakin banyak kita memiliki kriteria untuk mengambil suatu keputusan, akan semakin baik kualitas keputusan tersebut. Misalnya, ketika perusahaan akan mencari lokasi pabrik baru, maka pertimbangan ketersediaan sarana dan prasarana jalan, sambungan telepon, air, listrik, keamanan lingkungan, kondisi sosial ekonomi masyarakat sekitar, regulasi khusus yang berlaku, dan harga tanah menjadi sebagian kriteria penentu realisasi rencana tersebut. 3. Mempertimbangkan kriteria. Apabila kita telah mengidentifikasi atau mengenal kriteria keputusan maka selanjutnya kita perlu mengurutkan atau membuat prioritas kriteria terpenting hingga yang tidak penting. Ketika memilih lokasi baru untuk mendirikan pabrik, apakah keamanan
  • 153. 3.40 MANA.JEMEN e lingkungan dianggap lebih penting daripada harga tanahnya. Apakah semua prasarana harus tersedia tanpa kecuali, dan lain-lain. Di sini pun kita harus sudah mengambil keputusan kriteria mana yang terpenting hingga yang paling tidak penting. 4. Mengembangkan altematif. Proses pengembangan alternatif dengan kriteria-kriteria tertentu bisa dilakukan apabila permasalahan sudah teridentifikasi dan didefinisikan. Pengembangan alternatif merupakan proses pencarian di mana lingkungan internal dan eksternal yang relevan dari organisasi dianalisis untuk mendapatkan informasi yang bisa dikembangkan menjadi altematif yang mungkin diambil. Dalam setiap keadaan yang memerlukan keputusan, setidaknya ada dua kemungkinan bertindak, yaitu mengambil tindakan atau tidak bertindak sama sekali. Dalam banyak hal, kemungkinan ini lebih banyak lagi, misalnya dalam rangka rencana penambahan kapasitas produksi perusahaan, maka para eksekutif dapat: a. Membiarkan kapasitas produksi seperti apa adanya hingga ada kepastian bahwa. tiga bulan mendatang memang memerlukan tambahan produksi. b. Menambah jumlah karyawan produksi dari rekrutmen baru atau pemberdayaan karyawan yang ada. c. Memanggil konsultan untuk melakukan studi kelayakan peningkatan produksi, dan sebagainya. 5. Membandingkan dan mengevaluasi semua alternatif pemecahan. Hanya beberapa jenis kasus pembuatan keputusan yang mampu memberikan kepuasan 100%. Biasanya setiap alternatif mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Meskipun pengambilan keputusan ini sangat penting dan bersifat menentukan, kita tetap perlu menuliskan keuntungan dan kelemahan dari setiap alternatif yang ada, sebelum mengambil keputusan. 6. Menilai risikonya. Hal yang biasa dihadapi pada saat mengambil keputusan adalah situasi di mana setiap alternatif yang dipertimbangkan mengandung suatu faktor ketidakpastian karena jarang sekali kita mempunyai informasi yang lengkap tentang situasi yang sedang kita hadapi. Kita tidak akan pernah merasa yakin seratus persen apakah keputusan yang kita ambil sangat tepat sehingga dapat memecahkan masalah secara tuntas. Dengan demikian sangatlah penting memberi nilai tingkat risiko yang dikandung oleh masing-masing alternatif tersebut.
  • 154. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.41 Tentu saja nilai yang diberikan merupakan taksiran. Namun taksiran ini harus merupakan bagian dan pertimbangan yang membawa kita ke arah pemilihan altematif yang paling menguntungkan. Dalam menilai risiko ini kita dapat menggunakan prosentase atau sistem penilaian lainnya yang kita sukai. Misalnya memberi nilai dengan skala 1 hingga 10, menggunakan kategori nilai dengan huruf A hingga F, dan sebagainya. 7. Memilih alternatif terbaik. Apabila langkah 1 hingga 6 dilaksanakan dengan baik maka kemungkinan besar kita akan memperoleh alternatif terbaik. Namun bukan berarti hal itu pasti terjadi. Bisa saja di saat memilih alternatif ternyata tidak ditemukan satupun alternatif yang dapat diterima. Apabila ditemukan kasus seperti itu maka gabungkanlah dua alternatif atau lebih. Dengan cara demikian ada kemungkinan menghasilkan rencana yang paling bisa diterima. Jadi, dalam banyak kasus pembuatan keputusan, pemecahan masalah secara maksimal acap kali tidak mungkin. Oleh sebab itu para pengambil keputusan biasanya memperoleh kepuasan melalui pertimbangan yang dilakukannya meskipun hasilnya tidak berhasil seratus persen. Pengen1- 1dentifikas"i 1tl ."'""' Pe.t1im- l"n ba]!gn~ dun d-ananali~ls ~ len~~ ik.as-i JJ' !;IU : l- ,!?:"'"n , V liltA-~ Potlil: ~ P"''"'1lllihan~ Impl:einen..~ EvaJua:si kri~ria _. bangan II- 'b~6an .. -~ . ' -:o, fasi J'lasil-h-asil.sHm t·e:siko altematifmas.alah kepurus_an lql,t-erii:l kl l - if ·~putus-~. . . . altematif i:, 11 •hunI'' A .. ~ , ~ , .,r • JJ~palf .. ~ , • ,,. .balik Gambar 3.5. Proses Pembuatan Keputusan 8. Mengimplementasikan keputusan. Pada saat keputusan diambil, saat itu pula kita harus melaksanakannya. Kita harus mampu mengkoordinasikan berbagai sumber daya untuk melaksanakan keputusan tersebut. Tampaknya para pengambil kebijakan tidak hanya dituntut terampil dalam mengambil keputusan melainkan juga harus mampu mengelola orang-orang yang ada di dalam organisasinya. Ternyata melaksanakan basil keputusan sama sulitnya dengan membuat keputusan. Oleh karena
  • 155. 3.42 MANA.JEMEN e itu kita harus mengetahui kunci pokok keberhasilan implementasi keputusan. Ada beberapa pertimbangan pokok yang harus dibuat dalam melaksanakan suatu keputusan: a. Komitmen. Di saat keputusan telah diambil dan harus dijalankan maka setiap orang yang terlibat harus memberikan waktu dan membuang berbagai keraguan, pesimisme, dan kebimbangan terhadap keputusan tersebut. Semua harus memberikan dukungan dan menghindari kemungkinan mengambil jalan sendiri-sendiri di luar keputusan. b. Pengumuman. Cara menyampaikan basil keputusan juga sangat penting agar semua karyawan memperoleh informasi yang sama. Pilihlah media atau teknik menyampaikan berbagai informasi yang biasa dilakukan di suatu organisasi. Jangan membuat sebagian karyawan tidak mengetahui keputusan yang diambil hanya karena mereka tidak terjangkau sarana komunikasi. c. Personalia. Dalam mempertimbangkan aspek personalia dari pelaksanaan suatu keputusan, maka kita harus memikirkan dan mempertimbangkannya bukan hanya dari sisi kuantitasnya melainkan juga kualitasnya. Mungkin saja kita memiliki banyak karyawan untuk melaksanakan suatu pekerjaan tetapi kurang terampil dalam melakukan pekerjaan tersebut. d. Fasilitas. Organisasi harus memikirkan kepemilikan fasilitas yang mampu mendukung pelaksanaan keputusan. Keputusan yang baik bisa saja kurang berperan dengan baik jika tidak didukung fasilitas yang dibutuhkan. e. Waktu. Implementasi keputusan harus melalui dan menggunakan waktu yang tepat dan cukup. Di saat organisasi harus menyelesaikan laporan akhir tahun yang menyibukkan dan melibatkan semua karyawan maka tidaklah mungkin suatu keputusan bisa diimplementasikan dengan baik. Suatu keputusan yang dilaksanakan lebih awal juga bisa menghadapi kesulitan, demikian juga dengan pelaksanaan yang dimulai terlambat. f. Pertanggungan jawab. Apabila organisasi tiba-tiba menyerahkan tanggung jawab pelaksanaan kepada seseorang maka ada kemungkinan keputusan kurang bisa diimplementasikan dengan baik. Organisasi harus memiliki pertimbangan khusus alasan seseorang diberikan tanggung jawab. Selain harus mengetahui
  • 156. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.43 prestasi dan kinerjanya selama ini, organisasi juga harus mengetahui sejauh mana ia mengikuti proses terjadinya keputusan tersebut. 9. Mengevaluasi hasil-hasil keputusan. Implementasi keputusan harus dimonitor terus-menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan basil- basil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinu (berkesinambungan) bagi manajer dan merupakan tantangan yang harus dihadapi. C. TIPE-TIPE KEPUTUSAN Pembuatan keputusan dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan untuk mencapai basil yang diinginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh para manajer puncak, tetapi juga para manajer menengah dan lini pertama. Setiap jabatan seseorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk pekerjaan rutin sekalipun dan dalam macam organisasi apapun. Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metode pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko. dan ketidakpastian. Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan- keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan altematif-alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi; manajer juga tidak perlu memikirkan masalah-masalah harlan yang akan dihadapi, karena prosedur- prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia. Masalah-masalah rutin tidak selalu sederhana; keputusan-keputusan yang diprogram dapat juga digunakan dalam penanganan masalah-masalah yang kompleks dan rumit. Bila suatu masalah berulang, dan hila unsur-unsur komponen dapat dirumuskan, diperkirakan dan dianalisa, maka hal itu dapat
  • 157. 3.44 MANA.JEMEN e menjadi "calon" pembuatan keputusan yang diprogram. Sebagai contoh, keputusan tentang besarnya persediaan untuk menjaga produk tertentu dapat mencakup usaha pencarian data dan peramalan, kemudian analisa terhadap unsur-unsur masalah yang terpisah tersebut bisa menghasilkan serangkaian keputusan rutin yang diprogram. Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed decisions), di lain pihak, adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah- masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, cara perbaikan hubungan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hierarki organisasi, dibutuhkan kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram lebih tinggi. Atas dasar alasan ini, berbagai program-program latihan manajemen mencoba untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram. Herbert A. Simon mengemukakan teknik-teknik tradisional dan modern dalam pembuatan keputusan-keputusan yang diprogram dan tidak diprogram, seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kemajuan dalam pengembangan dan penggunaan peralatan-peralatan riset operasi dalam Tabel 3.1 telah terjadi sangat cepat selama dekade terakhir ini, terutama bidang simulasi komputer dan pengolahan data elektronik (electronic data processing). Sejalan dengan perkembangan teknik-teknik pembuatan keputusan, efisiensi pemecahan masalah-masalah yang diprogram dan kualitas pemecahannya juga telah meningkat. Dan banyak masalah-masalah yang tidak diprogram sebelumnya telah menjadi diprogram. Di lain pihak, teknik-teknik pemecahan masalah empirik (atau heuristic) bagi pembuatan keputusan yang tidak di program tidak berkembang dengan pesat, dan penggunaannya semakin menyempit.
  • 158. e EKMA41 1 6 / MODUL 3 3.45 Tabel 3.1. Teknik-teknik Pembuatan Keputusan Tradisional dan Modern Teknik-teknik Pembuatan Keputusan Tipe-tipe Keputusan Tradisional Modern Diprogram: 1. Kebiasaan 1. Teknik-teknik riset operasi Analisa matematik; Model- model Simulasi komputer. Keputusan-keputusan rutin 2. Kegiatan rutin: dan berulang-ulang. Organisasi mengembangkan proses-proses khusus bagi 3. penanganannya. Tidak diprogram: Keputusan- 1. keputusan sekali pakai, disusun tidak sehat, 2. kebijaksanaan. Ditangani 3. dengan proses pemecahan masalah umum Prosedur-prosedur pengoperasian standar • Struktur organisasi • Pengharapan umum 2. Pengolahan data • Sistem tujuan elektronik. • Saluran-saluran informasi yang disusun dengan baik. Kebijakan intuisi, dan kreativitas Coba-coba Seleksi dan latihan pare Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada: a. Latihan membuat pelaksana. keputusan. b. Penyusunan program-program komputer "heuristic". Sumber. Handoko, Hani. 1996. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Keputusan-keputusan dengan kepastian, risiko, dan ketidakpastian. Para manajer membuat keputusan-keputusan sekarang adalah bagi kegiatan- kegiatan yang akan dilaksanakan dan tujuan yang akan dicapai di waktu yang akan datang. Situasi-situasi pembuatan keputusan ini menyangkut berbagai aspek yang tidak dapat diketahui dan sulit diperkirakan, seperti reaksi pesaing tertentu, atau tingkat inflasi tiga tahun mendatang. Tingkat ketidakpastian dalam berbagai situasi akan berbeda-beda oleh karena itu, manajer akan menghadapi tiga macam situasi: kepastian, risiko, dan ketidakpastian.
  • 159. 3.46 MANA.JEMEN e Dalam kondisi kepastian (certainty), para manajer mengetahui apa yang akan terjadi di waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, tepercaya dan dapat diukur sebagai dasar keputusan. Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah dapat diperkirakan dengan pasti. Dalam kondisi risiko (risk) manajer mengetahui besarnya probabilitas setiap kemungkinan basil, tetapi informasi lengkap tidak tersedia. Sedangkan, dalam kondisi ketidak-pastian (uncertainty) manajer tidak mengetahui probabilitas - bahkan mungkin tidak mengetahui kemungkinan hasil-hasil. Kondisi-kondisi ketidakpastian pada umumnya menyangkut keputusan- keputusan kritis dan paling menarik. Pembuatan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dapat dilakukan lebih tepat dengan mempergunakan metode-metode kuantitatif untuk mengantisipasi dan memperkirakannya. D. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN Andaikan Anda adalah seorang manajer yang baru diangkat pada sebuah perusahaan temama di Indonesia. Bagaimana pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan? Tentunya akan berbeda dengan gaya pengambilan keputusan manajer terdahulu sebelum Anda atau manajer lainnya pada perusahaan yang sama. Ada dua dimensi gaya dalam pendekatan pengambilan keputusan. Dimensi pertama adalah cara berpikir seseorang. Sebagian di antara kita cenderung lebih bersifat rasional dan logis dalam cara kita memikirkan atau memproses informasi. Jenis rasional memandang informasi secara teratur dan memastikan bahwa informasi itu logis dan konsisten sebelum mengambil keputusan. Sebagian lagi di antara kita cenderung lebih bersifat kreatif dan intuitif. Jenis intuitif tidak harus memproses informasi menurut urutan tertentu melainkan merasa puas memandangnya sebagai keseluruhan. Dimensi lain menggambarkan toleransi seseorang terhadap ambiguitas. Sekali lagi, sebagian di antara kita mempunyai toleransi ambiguitas yang rendah. Jenis itu mempunyai konsistensi dan keteraturan atas cara mereka menyusun informasi sehingga ambiguitas itu minimal. Di lain pihak, sebagian di antara kita dapat menanggung tingkatan ambiguitas yang tinggi dan mampu memproses banyak pemikiran sekaligus. Apabila kita membuat diagram dua dimensi itu, terbentuklah empat gaya pengambilan keputusan:
  • 160. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.47 mengarahkan, analitis, konseptual, dan perilaku. Marilah kita meninjau masing-masing gaya ini secara lebih dekat. 1. Gaya mengarahkan. Orang yang menggunakan gaya mengarahkan memiliki toleransi rendah terhadap ambiguitas dan bersikap rasional dalam cara berpikirnya. Mereka itu efisien dan logis. Jenis mengarahkan membuat keputusan secara cepat dan memusatkan perhatian pada jangka pendek. Kecepatan dan efisiensi mereka dalam membuat keputusan sering mengakibatkan mereka mengambil keputusan dengan informasi minimum dan dengan menilai sedikit alternatif saja. 2. Gaya analitis. Pembuat keputusan yang bergaya analitis mempunyai jauh lebih banyak toleransi terhadap ambiguitas daripada jenis mengarahkan. Mereka menginginkan lebih banyak informasi sebelum mengambil keputusan dan merenungkan lebih banyak alternatif daripada pengambil keputusan yang bergaya mengarahkan. Para pengambil keputusan analitis paling baik dicirikan sebagai pengambil keputusan yang hati-hati dengan kemampuan untuk beradaptasi atau menghadapi situasi-situasi yang unik. 3. Gaya konseptual. Individu-individu dengan gaya konseptual cenderung amat luas pandangan mereka dan akan melihat banyak alternatif. Mereka memusatkan perhatian jangka panjang dan sangat haik dalam menemukan pemecahan kreatif atas sejumlah masalah. 4. Gaya perilaku. Para pengambil keputusan yang bergaya perilaku sangat baik dalam bekerja sama dengan orang lain. Mereka menaruh perhatian pada prestasi anak buah dan sangat suka menerima saran dari orang lain. Sering kali mereka menggunakan rapat untuk berkomunikasi meskipun mereka berusaha menghindari konflik. Penerimaan oleh orang lain itu penting bagi para pengambil keputusan yang bergaya perilaku.
  • 161. 3.48 Tinggi · Rendah , Analitis Konseptual Mengarahkan Perilaku Cara Berpikir MANA..JEMEN e Rasional Intuitif Sumber. Robbins, Stephen. P, Mary Coulter. 2004. Manajemen. Alih Bahasa T. Hermaya. Edisi 7. Jakarta: Index. Gambar 3.6. Gaya PengambHan Keputusan Meskipun keempat gaya pengambilan keputusan ini khas, kebanyakan manajer mempunyai ciri lebih dari satu gaya. Barangkali lebih realistis jika kita mernikirkan gaya yang dorninan pada diri rnanajer tertentu dan gaya alternatifnya. Meskipun beberapa rnanajer akan rnengandalkan harnpir rnelulu pada gaya dorninannya, para rnanajer lain lebih fleksibel dan dapat berpindah gaya bergantung pada situasinya. Para rnanajer juga harus rnenyadari bahwa karyawan rnereka rnungkin rnenggunakan gaya pengarnbilan keputusan yang berbeda-beda. Beberapa karyawan rnungkin rnenghabiskan waktunya untuk dengan seksarna rnenirnbang berbagai altematif dan rnernikirkan pilihan yang lebih berisiko (gaya analitis) sernentara karyawan lain rnungkin lebih tertarik pada rnernperoleh saran dari orang lain sebelurn rnernbuat keputusan (gaya perilaku). Itu tidak berarti pendekatan tertentu lebih baik dari yang lain, hanya rnernperlihatkan bahwa gaya pengarnbilan keputusan rnereka berbeda- beda.
  • 162. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.49 E. HAMBATAN PSIKOLOGIS KETIKA MENGAMBIL SEBUAH KEPUTUSAN Pembuatan suatu keputusan diwamai sejumlah hambatan mental yang menghinggapi hampir semua manusia, terutama para manajer. Di hambatan tersebut setidaknya ada empat hambatan mental yang muncul, yaitu: antara • ser1ng 1. Penyakit Hamlet. Bagi sebagian orang, melibatkan diri dalam serangkaian tindakan sama sekali bertentangan dengan kepribadiannya. Mereka tergolong kelompok 'pemikir' dan bukan 'eksekutif atau pelaksana' dan sukar sekali bagi mereka mengambil suatu tindakan yang bersifat memutuskan. Dengan kata lain orang seperti itu sangat sukar mengambil keputusan bahkan nampak sebagai orang peragu. 2. Dorongan berlebihan. Berbeda dengan penderita sindrom Hamlet, sebagian orang lain justru memiliki dorongan berlebihan pada saat harus mengambil keputusan. Mereka selalu tergesa-gesa dan kurang matang ketika mengambil keputusan. 3. Kecemasan memikirkan akibat. Bagi orang-orang tertentu, situasi pembuatan keputusan ini sarat dengan ketidaktenangan mental. Perasaan takut secara berlebihan akibat pengambilan keputusan selalu menyelimuti pikiran mereka, bahkan mereka juga cenderung melebih- lebihkan konsekuensi dari suatu keputusan yang dianggapnya kurang sempuma. 4. Berdiam diri. Hambatan mental orang-orang seperti ini memiliki kecenderungan memperlambat pengambilan keputusan. Ketika memperlambat jalannya pengambilan keputusan mereka justru tidak memiliki rasa takut, cemas, antipati terhadap apa yang akan diputuskan. Mereka nampaknya tidak sadar akan tindakannya tersebut. Bagi para pengambil keputusan yang 'sehat' mentalnya telah tidak memiliki hambatan di atas bahkan justru sebaliknya mereka menemukan kegembiraan dan keberhasilan tertentu dalam kariemya. Mereka menganggap dirinya mampu mengambil keputusan terbaik dan menganggap keputusan yang diambil bermanfaat dan keputusannya tidaklah berbeda dengan orang lain jika dihadapkan pada masalah yang sama.
  • 163. 3.50 MANA.JEMEN e F. BERBAGAI TINDAKAN JIKA KEPUTUSAN GAGAL DILAKSANAKAN Tidak semua keputusan bisa dijalankan sesuai rencana. Tidak sedikit pula keputusan yang telah mampu merubah jalan hidup individu, kelompok, ataupun perusahaan meraih puncak kesuksesan. Pada saat menghadapi kegagalan dalam melaksanakan keputusan, tentu kita harus mengetahui jalan keluar untuk memperoleh tindakan positif yang dapat menyelamatkan karier dan organisasi kita sendiri. Berikut ini adalah beberapa tindakan yang dapat kita lakukan jika keputusan gagal dilaksanakan. 1. Menyadari. Sikap bahwa kita benar-benar menyadari terjadinya kegagalan dalam melaksanakan keputusan adalah awal yang baik menuju penyelamatan keputusan tersebut. Kegagalan mungkin bisa saja bukan berasal dari kita sepenuhnya. Terjadinya turbulensi ekonomi secara nasional dengan tiba-tiba, dapat merontokkan keputusan organisasi. Begitu juga dengan keadaan kondisi ekonomi kita di tahun 1998 yang pasti membuat begitu banyak keputusan gagal dilaksanakan. Contoh tersebut menggambarkan bahwa kita bukanlah orang yang bersalah 100%. Namun walau bagaimanapun, tindakan mempertahankan diri atau mencari kesalahan pihak atau unsur lain, bukanlah tindakan terpuji. Jalan keluarnya adalah dengan menerima kegagalan sekaligus menganalisis sebab-sebabnya dan mengusahakan berkurangnya kerugian seminimal mungkin dengan keputusan yang baru. 2. Melangkah mundur. Apabila pelaksanaan keputusan melalui suatu proses dan langkah bertahap, maka ketika menemukan hambatan di suatu titik langkah tertentu kita harus berhenti sambil menganalisis penyebabnya. Ada kalanya hambatan tersebut disebabkan oleh langkah yang salah di titik sebelumnya. Jika hal ini terjadi maka jangan ragu-ragu untuk kembali melangkah mundur dan mencari kesalahan sekaligus memperbaikinya. Keberanian melangkah mundur adalah tindakan terpuji daripada tetap melangkah lebih jauh namun akhirnya menemui kegagalan. 3. Mengganti. Apabila pelaksana keputusan terdiri dari sekelompok orang maka ada baiknya pimpinan kelompok mengetahui kemampuan masing- masing anggota kelompok. Hal ini penting mengingat dalam pelaksanaan keputusan sering terjadi satu atau dua anggota kelompok menjadi penghambat pekerjaan. Mereka mungkin saja mampu melakukan
  • 164. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.51 pekerjaan tetapi kurang mampu bekerja sama dengan anggota kelompok lainnya. Bila hal ini terjadi maka pimpinan jangan ragu-ragu mengganti anggota tersebut dengan anggota baru walaupun pelaksanaan keputusan sudah berjalan agak jauh. 4. Mengubah. Dalam kasus yang lain tentu saja tidaklah mudah mengganti anggota kelompok. Ada kalanya anggota kelompok sudah ditetapkan oleh pimpinan tertinggi dengan surat keputusan yang hampir tidak mungkin mengubahnya. Oleh karena itu apabila keadaannya demikian dan pelaksanaan mengalami hambatan maka kita harus dapat mengambil jalan terbaik. Caranya mungkin dengan merubah rencana A ke rencana B, baik secara total maupun mengkombinasikan keduanya. Atau kita dapat melakukan penambahan, pengurangan, perbaikan pada rencana A yang telah berjalan. Jalan apapun yang kita lakukan sebaiknya dikonsultasikan dengan jajaran manajemen atas, sederajat, dan bawah untuk memperoleh dukungan dan masukan. Apabila kita tidak juga mampu memecahkan keputusan dalam pelaksanaan keputusan maka tentu saja kita tidak harus menyalahkan diri sendiri. Cara pertama yang paling baik untuk memperoleh jalan keluar adalah berkonsultasi. Seperti yang telah dikemukakan di atas, konsultasi adalah jalan terbaik agar kita memperoleh bantuan. Carilah orang yang berkaitan langsung dengan keputusan dan staf ahli yang mungkin dimiliki oleh organisasi. Bawalah pikiran kita ke alam yang lebih rileks untuk sementara waktu. Biasanya kita bisa berpikir lebih jernih ketika pikiran kita lebih rileks. Teliti dan pikirkanlah kembali komitmen yang pernah dibuat. Periksalah sumber daya yang mendukung keputusan. Hargailah tahap-tahap penting yang telah dilalui walaupun belum mencapai tujuan sesungguhnya. Komunikasikanlah setiap hal yang telah dicapai dan hambatan yang sedang dihadapi kepada semua anggota tim dan karyawan. Konsolidasikan semua hal yang telah dipelajari. Pastikan pimpinan sebagai orang yang mampu memimpin semua anggota yang terlibat. Kita harus yakin setiap upaya yang dilakukan pasti akan memperoleh basil.
  • 165. 3.52 MANA.JEMEN e G. BERBAGAI PENYEBAB TERJADINYA KESULITAN KETIKA AKAN MENGAMBIL KEPUTUSAN Penyebab terjadinya kesulitan di saat kita harus mengambil dan melaksanakan keputusan bisa disebabkan oleh hal-hal lain yang berasal di luar kemampuan kita sebagai pengambil keputusan. Jadi kita jangan merasa bahwa kita orang yang tidak mampu melaksanakan pekerjaan. Namun mencari penghambat di saat harus mengambil dan melaksanakan keputusan tersebut bukanlah untuk mencari kambing hitam atau menyalahkan orang atau kondisi lainnya. Kita di sini hanya ingin mencari tahu secara obyektif penyebab lain terjadinya kegagalan pelaksanaan pekerjaan kita. Berikut adalah berbagai penyebab terjadinya kesulitan ketika akan mengambil keputusan 1. Kurang lengkapnya informasi dan data yang kita perlukan. Kurang lengkapnya informasi dan data untuk mengambil dan melaksanakan suatu keputusan akan menimbulkan kesalahpahaman dan penafsiran keputusan yang diambil. Misalnya, informasi yang kurang lengkap tentang sebab-sebab penurunan produksi bisa menimbulkan keresahan karyawan karena dituding sebagai penyebabnya. Padahal penurunan produksi tersebut bisa berasal dari ketersediaan bahan baku atau kondisi mesin produksi yang sering mengalami kerusakan. Kurangnya informasi juga dapat berakibat adanya perbedaan penafsiran di antara masing- masing anggota pengambil keputusan atau diri pimpinan itu sendiri ketika mengambil keputusan. Dalam keadaan seperti ini bisa saja terjadi perdebatan panjang sebelum mencapai kesepakatan dalam menentukan: pilihan penanganan berbagai tindakan, tolok ukur kuantitatif atas keuntungan dan biaya, kriteria pemilihan dari berbagai alternatif yang tersedia, dan sebagainya. 2. Kesulitan menggunakan tolok ukur. Suatu keputusan dapat segera diambil jika informasi memadai dan tolok ukur diambil secara langsung berdasarkan perhitungan kuantitas. Keputusan memilih bahan baku produksi dari berbagai produsen bisa segera diambil jika informasi tentang masing-masing kualitas dan harganya jelas semuanya. Tetapi kondisi seperti itu akan sulit apabila kita harus mengukur tingkat pengaruh kesehatan, pemenuhan aspek kesejahteraan, dan nilai keimanan yang mempengaruhi kinerja seorang karyawan. Dalam menghadapi
  • 166. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.53 masalah seperti ini kita harus mencari alat ukur lain agar berbagai alternatif bisa diambil. 3. Munculnya tujuan ganda. Sebagian besar organisasi mencantumkan beberapa tujuan pada saat mengambil suatu keputusan. Apabila ini terjadi maka bisa saja satu tujuan memperoleh perhatian yang lebih besar daripada tujuan lainnya yang mungkin kedudukannya dianggap lebih penting. Akibatnya tentu akan menghambat pencapaian tujuan keputusan yang sesungguhnya. 4. Adanya lebih dari satu orang yang berwenang mengambil keputusan. Kondisi ini terjadi ketika kewenangan mengambil keputusan dimiliki oleh lebih dari seorang. Mereka pasti menghendaki keputusan sendiri- sendiri yang mereka anggap keputusan terbaik. Namun pada hakikatnya tidak seorang pun memiliki wewenang penuh untuk melakukan tindakan sepihak mengambil keputusan yang dikehendakinya. Penyelesaian yang memuaskan hanya bisa diperoleh melalui kesepakatan di antara mereka. Misalnya, ketika perusahaan memutuskan upah minimum karyawan, maka perusahaan harus mengajak serikat pekerja untuk mencari dan memutuskan upah minimal yang disepakati bersama. Jika tidak maka ada kemungkinan serikat pekerja akan melakukan mogok kerja atas keputusan sepihak dari manajemen perusahaan. Dari keempat penyebab kegagalan pembuatan dan pelaksanaan keputusan tersebut maka kita bisa memperbaiki dan menghindarinya dengan melakukan redefinisi dari proses pembuatan keputusan melalui: pengumpulan informasi yang lebih lengkap dan memadai, melakukan analisis untuk merancang strategi pencapaian terjadinya keputusan, dan peningkatan interaksi di antara anggota pengambil keputusan untuk mencapai kata sepakat. H. MENINGKATKAN KETERLIBATAN KELOMPOK DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN Kunci pokok keberhasilan pencapaian tujuan organisasi terdapat pada manusia-manusia yang terlibat di dalamnya. Brincloe (1983), seperti dikutip oleh Salusu (1996), menyatakan bahwa organisasi dapat berbuat lebih baik dalam mencapai tujuan, apabila, perhatian lebih banyak diberikan kepada manusia dalam organisasi, seperti dalam pembuatan keputusan. Pendapat
  • 167. 3.54 MANA.JEMEN e senada juga dikemukakan oleh Chester Baruard (1984) yang menyatakan bahwa "The individual is always the basic strategic factor in organization, therefore he must be encouraged to cooperate and to contribute his effort to organization". Dengan melibatkan anggota organisasi dalam pembuatan keputusan, dan semakin banyak orang yang terlibat di dalam pembuatan keputusan akan semakin efektif keputusan yang diambil, karena mereka akan berkomitmen dan akan menjalankan keputusan yang telah diambilnya secara hati-hati, serta setia terhadap organisasi dalam rangka mencapai tujuan (Joseph 1987). Perusahaan di Amerika Serikat pun saat ini sebagian besar menggunakan kelompok untuk menyelesaikan masalah dalam kaitannya dengan pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan kelompok dapat menuntun kepada keputusan yang lebih baik daripada pembuatan keputusan secara individual. Berbagai studi pun membuktikan bahwa secara konsisten kelompok lebih unggul dari individual jika dihadapkan pada berbagai tugas yang kompleks. Alasannya, karena setiap anggota kelompok biasanya mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pengalaman yang berbeda-beda. Dengan keragaman perbedaan tersebut mereka bisa memanfaatkannya untuk melakukan pendekatan dari berbagai segi, dan pandangan. Cara ini biasanya akan lebih efektif dalam mengambil keputusan. Di samping itu kelompok dapat menemukan, mengakses, dan menambah informasi dan pengetahuan lebih banyak daripada yang diperoleh seorang individu. Dengan demikian mereka akan lebih mudah dan lebih banyak menyusun altematif pemecahan. Ini adalah hal penting dalam peningkatan kualitas keputusan. Dalam mengambil keputusan, kelompok juga menghadapi beberapa masalah yang tidak kecil. Mereka sering kali terperangkap dalam pemikiran anggota kelompok yang mendominasi anggota kelompok lainnya. Biasanya ada anggota kelompok yang bersifat demikian dan pandai berbicara serta lihai dalam melobi agar disetujui anggota lainnya. Pengaruhnya yang kuat menyebabkan anggota lainnya menyetujui dan menyingkirkan alternatif pemikiran lainnya. Kondisi lainnya adalah ketika beberapa anggota kelompok memiliki kemampuan mempengaruhi anggota lainnya sehingga terjadi proses saling mempengaruhi, bukan mencari altematif terbaik untuk mengambil suatu keputusan. Jika hal ini terjadi maka proses pemilihan altematif menjadi berkepanjangan dan membutuhkan waktu lama untuk memutuskan alternatif pilihan bersama.
  • 168. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.55 I. TEKNIK-TEKNIK PEMBUATAN KEPUTUSAN KELOMPOK Berikut ini akan kita bahas empat teknik utama yang dapat kita manfaatkan untuk melibatkan anggota kelompok membuat keputusan yang baik semaksimal mungkin. Teknik-teknik ini dapat dimanfaatkan untuk mengatasi berbagai masalah sosial dan psikologis yang acap kali merugikan dan menghambat interaksi dalam kelompok. 1. Teknik Curah Pendapat Temu Muka (Face-to-face Brainstorming Technique) Teknik Curah Pendapat Temu Muka adalah teknik yang menyangkut penggunaan kelompok untuk mengidentifikasi berbagai alternatif penyelesaian masalah. Prosedur Teknik Curah Pendapat Temu Muka terdiri dari 4 aturan besar, yaitu: a. Setiap anggota kelompok tidak diperkenankan memberikan kritik terhadap ide-ide yang disampaikan oleh anggota kelompok lain. Jadi, penilaian dan komentar terhadap semua saran tentang alternatif keputusan harus disimpan terlebih dahulu di dalam catatan dan ingatan masing-masing anggota hingga proses pencapaian ide selesai. b. Setiap anggota bebas mencurahkan pendapat apapun. Pendapat yang radikal bisa dinilai sebagai suatu ide yang baik. c. Semakin besar jumlah ide yang diperoleh, semakin besar kemungkinan memperoleh ide yang baik. d. Diharapkan adanya kombinasi dan perbaikan ide. Para anggota diharapkan juga ikut memperbaiki dan memperkaya ide-ide orang lain, serta menggabungkan satu atau lebih ide yang telah tercatat. Tujuan Teknik Curah Pendapat Temu Muka adalah untuk mendorong orang berpikir kritis dan membebaskan mereka dari hambatan, kritikan sendiri, dan kritikan orang lain. Dengan demikian mereka akan memperoleh banyak ide atau respons terhadap suatu masalah dan hal ini tentu saja menghasilkan lebih banyak ide daripada jika hanya dilakukan oleh manajer seorang diri. Dalam perkembangan selanjutnya teknik ini membuahkan keturunan yang dinamakan teknik Individual Brainstorming. Sebagian orang menyebutnya sebagai "synthetic group brainstorming". Teknik ini dianggap lebih efektif untuk mengidentifikasi penyelesaian yang kreatif terhadap suatu
  • 169. 3.56 MANA.JEMEN e masalah karena teknik ini menggunakan prosedur untuk menghindarkan orang dari kritikan dan memberikan kesempatan kepadanya bekerja secara independen. Aturan pokok teknik ini adalah sebagai berikut: a. Setiap anggota kelompok tidak diperkenankan melakukan kritik terhadap diri sendiri hingga identifikasi selesai. b. Penemuan ide ekstrem dianggap lebih baik daripada ide-ide umum. c. Jika banyak memperoleh ide maka akan diperoleh kemungkinan yang lebih besar untuk mendapatkan berbagai ide yang dahsyat. Adapun langkah-langkah prosedur melakukan Individual Brainstorming adalah sebagai berikut: a. Setelah menjelaskan masalah dan tugasnya, kemudian alternatif penyelesaian diidentifikasi sebanyak mungkin. Pengalaman menunjukkan bahwa basil yang baik bisa didapat jika masalah dijelaskan dalam bentuk pertanyaan tertulis. b. Setiap anggota diberi ruangan yang terpisah dengan anggota lainnya dan di antara sesama mereka dilarang berkomunikasi selama mereka sedang menuangkan ide-idenya untuk menyelesaikan masalah. c. Ketiga aturan di atas serta batas waktu yang diberikan untuk menuangkan ide-ide harus disampaikan kepada setiap anggota. Durasi yang diberikan biasanya sekitar 10 menit. d. Usahakan agar mereka menuliskan ide-ide mereka sebagaimana adanya. Teknik ini sangat cocok untuk mencari alternatif penyelesaian masalah yang kreatif. Misalnya, perusahaan membutuhkan ide atau penyelesaian yang kreatif yang diperoleh dari orang yang mengetahui permasalahannya. Teknik ini juga cocok apabila deskriptif alternatif yang dicari tidak rumit sehingga dapat ditulis secara ringkas. Perlu kita tekankan di sini bahwa teknik ini hanyalah ditujukan untuk satu tahap dari proses pembuatan keputusan, yaitu pada tahap pencarian alternatif keputusan. 2. Teknik Kelompok Nominal Teknik ini sering digunakan kelompok untuk mengevaluasi awal sejumlah alternatif keputusan. Dalam situasi tertentu manajer harus memperoleh berbagai ide dari sekelompok orang yang akan merasakan efek dari keputusan yang akan dibuat. Dengan kata lain, manajer harus berusaha mendapatkan pengakuan dari publik tentang ide-idenya.
  • 170. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.57 Teknik Kelompok Nominal atau the nominal group technique dikembangkan sebagai suatu prosedur manajemen kelompok untuk memenuhi kebutuhan tersebut di atas. Teknik yang dirancang oleh Andre Delberg dan Andrew Van den Ven ini bermanfaat untuk mendapatkan dan menilai informasi yang sensitif dalam kelompok. Sebetulnya seorang manajer bisa saja mendapatkan informasi melalui bawahannya, rekan kerja sesama manajer, kuesioner, dan sebagainya. Namun apabila ia ingin memperoleh informasi secara lebih terbuka dan bersifat umum (publik) maka teknik ini dapat digunakan. Teknik ini mampu mengidentifikasi kekuatiran dan perhatian dari para anggota kelompok sehubungan dengan penyelesaian masalah yang mungkin ditempuh. Artinya, teknik ini dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi kriteria dan hambatan yang digunakan untuk mengevaluasi alternatif penyelesaian masalah. Di samping itu, teknik ini bisa pula dimanfaatkan dalam tahap eksplorasi permasalahan untuk mengidentifikasi permasalahan dalam situasi saat ini. Sejumlah langkah pokok untuk melaksanakan Teknik Kelompok Nominal ini adalah sebagai berikut: a. Usahakan setiap anggota kelompok menemukan ide-ide dan informasi dalam situasi kelompok nominal. Walaupun mirip dengan "individal brainstorming", teknik ini berbeda dalam hal: a) anggota kelompok bekerja di antara kehadiran orang lain. Jadi selama anggota bekerja dihadiri oleh orang lain yang menjadi fasilitator b) oleh karena tidak berada di ruangan khusus,maka tidak ada jaminan bahwa ide-ide mereka tidak dilihat oleh peserta lainnya, dan c) terjadi pertukaran ide-ide dan informasi secara terstruktur yang mencakup pemakaian bersama ide-ide dari seluruh anggota kelompok. b. Pastikan para anggota menyampaikan ide-ide mereka secara bergiliran dan dicatat oleh pemimpin kelompok atau fasilitator di papan pencatat (whiteboard, OHP, atau flipchart). Penulisan ide-ide dan anggota kelompok ini akan membuat ide-ide tersebut lebih obyektif daripada hanya disampaikan secara lisan dan tidak dicatat. c. Pastikan para anggota mendiskusikan ide-ide tersebut dalam urutan yang telah ditentukan sebelumnya., Di dalam langkah ini setiap anggota kelompok diperbolehkan bertanya tentang ide-ide yang sedang didiskusikan tersebut. Dengan demikian semua anggota bisa memanfaatkan informasi atau ide tersebut. Batasi waktu untuk
  • 171. 3.58 MANA.JEMEN e mendiskusikan setiap ide agar semua ide bisa memperoleh kesempatan yang sama. d. Usahakan agar setiap anggota kelompok menggunakan "rank voting", yaitu memilih ide atau alternatif yang terbaik, baik, cukup baik, kurang baik, dan seterusnya. Berikan nilai untuk masing-masing titik skala yang dibuat. Misalnya, angka 5 diberikan untuk alternatif terbaik dan 1 untuk alternatif yang tidak baik. Jumlahkan skor yang diperoleh untuk masing- masing alternatif yang dinilai. Hasil penjumlahan haruslah dibicarakan kembali dan kalau perlu mengulang siklus dari nomor 1 hingga 3. Keputusan terakhir ditentukan oleh mereka sendiri. Dari uraian langkah tadi bisa diintisarikan bahwa Teknik Kelompok Nominal dapat dimanfaatkan dalam setiap langkah pembuatan keputusan, yaitu dalam langkah-langkah eksplorasi masalah, mencari alternatif pemecahan masalah, dan dalam penentuan alternatif yang dipilih. Dengan demikian, teknik ini bisa membantu pimpinan kelompok mengatasi berbagai faktor sosial psikologis yang mengurangi efektivitas kelompok dalam mengambil keputusan. Manfaat lainnya adalah teknik ini sangat efektif dalam membuat hubungan komunikasi antar kelompok yang sangat berbeda baik dalam hal status maupun pendapat yang dihasilkan. Teknik ini juga berguna bagi para manajer yang ingin mengadakan evaluasi awal terhadap ide atau alternatif yang nantinya ingin ditelaah lebih mendalam. Seperti layaknya teknik lain maka Teknik Kelompok Nominal ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu karena adanya pengawasan selama diskusi maka evaluasi terhadap informasi yang diungkapkan akan terhalang. 3. Teknik Delphi Teknik Delphi adalah metode pembuatan keputusan dengan jalan membentuk suatu panel yang beranggotakan sejumlah tenaga ahli untuk menanggapi sejumlah pertanyaan dari anggota sehingga mencapai suatu kesepakatan atas suatu persoalan. Berbeda dengan teknik lainnya, Teknik Delphi tidak menggunakan panel bersama-sama dalam satu tempat atau lokasi. Artinya, Teknik ini tidak mewajibkan anggota panel atau kelompok berkumpul di suatu ruangan. Dengan demikian mereka berpartisipasi dalam proses. Teknik ini biasanya dimanfaatkan para manajer ketika mereka menjumpai situasi di mana informasi dan data saat ini kurang efektif dijadikan indikator untuk masa depan. Jadi, apabila organisasi tidak mampu
  • 172. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.59 memprediksi dengan baik keadaan masa depan dari data yang mereka miliki, maka organisasi meminta bantuan para ahli untuk membuat prediksi akurat. Teknik Delphi banyak dimanfaatkan para ahli dan manajer untuk memperoleh penilaian (judgment) secara teliti dan sistematis. Teknik ini telah dimanfaatkan secara luas sebagai bagian dari proses perencanaan yang menyeluruh dari suatu organisasi. Sebagian orang menganggap Teknik Delphi adalah suatu teknik yang memiliki berbagai versi dengan pandangan/pendapat yang berbeda-beda dari para ahli. Sebagian dari mereka menyatakan bahwa jika suatu aktivitas tidak meliputi semua ciri dan langkah teknik Delphi maka kegiatan tersebut tidak dapat disebut sebagai penerapan Teknik Delphi. Pendapat lain menyatakan bahwa masih dimungkinkan berbagai variasi dalam penerapan Teknik Delphi. Namun demikian kita setidaknya memahami rumusan, prosedur, atau langkah umum penggunaan Teknik Delphi ini, yaitu: a. Rumuskan masalah yang akan dipecahkan dengan menggunakan Teknik Delphi. b. Rancanglah kuesioner dengan teliti dan cermat. Gunakan pre-tes kuesioner tersebut apabila memungkinkan. Ini untuk memperoleh kuesioner yang lebih valid dan tinggi reabilitasnya. c. Pastikan orang-orang yang harus bertugas dan minta mereka untuk berpartisipasi dengan baik d. Berikan semua materi yang diperlukan dan kuesioner kepada seluruh anggota kelompok. Tahap ini disebut juga sebagai putaran pertama pemberian kuesioner e. Buatlah tabulasi dan analisis dari basil pada langkah d tadi. f. Siapkan rancangan kuesioner untuk putaran kedua g. Berikan semua ringkasan sebagai umpan balik dan kuesioner putaran kedua kepada semua anggota kelompok, h. Analisis basil dari kuesioner putaran kedua. Kapan sebaiknya Teknik Delphi digunakan? Dari sejumlah pendapat para ahli diperoleh setidaknya ada lima situasi yang memungkinkan diterapkannya Teknik Delphi, yaitu ketika: a. Organisasi membutuhkan para anggota kelompok untuk menguji masalah rumit.
  • 173. 3.60 MANA.JEMEN e b. Suatu masalah berspektrum sangat luas sehingga organisasi membutuhkan lebih banyak anggota kelompok untuk mendiskusikan dan bertukar pendapat tentang penyelesaian masalah. c. Terdapat kekurang sepahaman yang sangat tajam di antara anggota kelompok sehingga proses komunikasi memerlukan moderator. lndividu sebagai anggota kelompok kurang memiliki waktu atau bertempat tinggal berjauhan sehingga tidak memungkinkan untuk sering mengadakan pertemuan. d. Proses komunikasi yang dilakukan anggota kelompok dapat meningkatkan efisiensi pertemuan tatap muka selanjutnya Teknik Delphi bukanlah suatu pendekatan yang cocok digunakan untuk membuat suatu keputusan biasa. Teknik ini sangat baik dilakukan ketika organisasi atau manajer menghadapi masalah penting dalam jangka waktu panjang. Oleh karena banyak waktu yang digunakan, pekerjaan yang intensif, dan proses yang mahal, maka biasanya hasil penilaian dan kesimpulan yang diperoleh jauh lebih baik daripada hasil yang didapat hila hanya dari seorang ahli atau seorang anggota kelompok saja. 4. Curah Pendapat Elektronik. Pendekatan ini adalah pendekatan baru dalam pembuatan keputusan kelompok. Teknik Electronic Brainstorming ini menggabungkan antara Teknik Kelompok Nominal dengan teknologi komputer. Konsep teknik ini sebenamya sangat sederhana. Sebuah kelompok yang terdiri dari hingga 50 orang duduk dalam suatu ruangan dengan susunan meja berbentuk U (U shape) dan masing-masing anggota dilengkapi dengan sebuah terminal komputer. Sejumlah masalah disajikan kepada mereka dan mereka memberikan jawaban melalui komputer mereka. Semua komentar, ide, saran dari anggota kelompok ini dapat diperagakan di sebuah layar besar dengan fasilitas LCD yang dikombinasikan dengan komputer. Para ahli menyatakan bahwa pertemuan elekektronik seperti itu hampir 55% lebih cepat dibandingkan dengan pertemuan-pertemuan tatap muka secara konvensional. Studi lainnya juga menunjukkan bahwa Curah Pendapat Elektronik jauh lebih produktif daripada Curah Pendapat Temu-Muka. Dibandingkan dengan kelompok 4-orang Curah Pendapat Temu-Muka maka kelompok Curah Pendapat Elektronik yang berukuran sama akan menghasilkan ide 25 hingga
  • 174. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.61 50% lebih banyak. Ini disebabkan hambatan menunggu giliran bukanlah hambatan pada Teknik Curah Pendapat Elektronik. Kehadiran terminal komputer telah banyak membantu manajer. Pada saat Bapak Andi, salah seorang anggota kelompok memiliki ide, Bapak Sudirman sedang menjelaskan idenya. Hal ini dapat membuat Bapak Andi lupa pada idenya tersebut jika tidak menyimpannya di dalam komputer. Bapak Andi bisa segera mengirimkan ide tersebut kepada anggota lainnya tanpa harus menunggu Bapak Sudirman berhenti menjelaskan idenya. Dengan demikian setiap anggota kelompok bisa mengirimkan ide mereka segera ketika ide itu muncul dan tidak perlu menunggu giliran untuk menyampaikannya kepada anggota kelompok lainnya. Dengan adanya terminal komputer juga memungkinkan setiap anggota tidak takut adanya evaluasi terhadap ide mereka sebab ide yang dikirimkan tidak beridentitas dan penerima tidak mengetahui ide dari siapa. Dengan kata lain, ketika seseorang mengetik ide dan kemudian segera menekan tombol "enter" untuk mengirimkannya ke semua anggota kelompok, maka semua anggota penerima ide tersebut hanya melihat ide yang dikirim tanpa mengetahui siapa pengirimnya. Dengan demikian teknik ini bisa melindungi kerahasiaan dengan menampilkan ide secara acak. Untuk lebih mengoptimalkan penggunaan Teknik Curah Pendapat Elektronik ini kita perlu mengikuti beberapa langkah utama. Langkah pertama adalah membuat sebanyak mungkin ide tanpa nama dalam periode waktu setengah jam. Langkah kedua adalah memeriksa ide yang disusun, lalu mengklasifikasikannya, dan mengeliminasi hal-hal yang kurang perlu. Langkah ketika adalah membuat susunan peringkat kategori ide ke dalam tingkat kualitas. Langkah terakhir terdiri dari tiga bagian, yaitu membuat urutan rangkaian dari langkah tindakan, memutuskan urutan terbaik untuk mencapai tahap-tahap ini, dan menentukan orang yang bertanggung jawab untuk masing-masing langkah. Langkah ini diselesaikan dengan menggunakan komputer dan perangkat lunak electronic brainstorming. Seperti teknik lainnya maka Teknik Curah Pendapat Elektronik juga memiliki kekurangan. Apabila kita melihat perangkatnya tentu kita akan menilai teknik ini sangat mahal. Di samping itu orang yang terbiasa berbicara dan kurang terampil menulis atau mengetik melalui komputer akan menghambat produktivitas mereka. Dengan demikian memang teknik ini membutuhkan keterampilan tertentu agar bisa tampil maksimal.
  • 175. 3.62 MANA..JEMEN e - '• . ·~: 0 ' -·- -3 LATIHANI ..,_ - . . . , 1 ~- ·~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -~ .__ _...... Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Setiap saat dalam hidup kita dihadapkan kepada pemilihan alternatif pemecahan masalah. Dalam banyak kasus kita salah memilih alternatif sehingga menyebabkan kesulitan atau kerugian. Menurut Anda apa yang menyebabkan kita sering salah memilih alternatif pemecahan masalah? 2) Mengapa banyak orang masih meragukan tentang hasil keputusan yang nampaknya merupakan alternatif terbaik dan keputusan tersebut adalah juga keputusan mereka sendiri? Petunjuk Jawaban Latihan Diskusikanlah penyataan di bawah ini dengan ternan sejawat, dan berilah penyataan sendiri sebagai jawaban Anda untuk setiap nomor pertanyaan di atas. 1. Ketika Anda harus memilih alternatif pemecahan masalah, Anda sudah pasti berhadapan dengan tradisi organisasi, prosedur birokratis, dan campur tangan pimpinan. Selain itu setiap orang mempunyai keterbatasan kemampuan mental dalam mempersepsikan dan memproses informasi yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan. Di samping itu juga karena adanya keterbatasan waktu dan biaya yang bisa digunakan untuk membuat keputusan yang lebih teliti. Dalam banyak kasus, orang juga hanya mementingkan kepuasan (satisfaction) daripada memaksimalkan pencapaian tujuan ketika mengambil keputusan. 2. Semakin besar ketidakpastian yang dihadapi pengambil keputusan akan ada kecenderungan mereka semakin positif membuat keputusan atas dasar pertimbangan jangka pendek berdasarkan penerimaan keputusan tersebut oleh anggota organisasi.
  • 176. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.63 RANGKUMAN Pembuatan keputusan adalah fungsi mendasar dari manajemen, seperti halnya dengan kepemimpinan dan komunikasi. Pembuatan keputusan adalah salah satu kemampuan utama yang harus dikuasai setiap manajer. Hal ini disebabkan pembuatan keputusan sangat diperlukan pada semua tahap kegiatan administrasi dan manajemen. Misalnya saja di saat proses perencanaan berlangsung, berbagai proses pembuatan keputusan dilakukan untuk memilih alternatif dan prioritasnya. Pembuatan keputusan tersebut mencakup kegiatan mengidentifikasi dan menganalisis masalah, mengidentifikasi kriteria keputusan, mempertimbangkan kriteria, mengembangkan alternatif, membandingkan dan mengevaluasi semua altematif pemecahan, menilai risikonya, memilih alternatif terbaik dan mengimplementasikan keputusan. Untuk memperlancar proses pengambil keputusan tersebut kita harus mengetahui kunci pokok keberhasilan implementasi keputusan. Kunci kesuksesan tersebut adalah komitmen, penyampaian hasil keputusan berupa pengumuman, jumlah dan kualitas personalia yang akan melaksanakan keputusan, fasilitas yang mendukung pelaksanaan keputusan, waktu pelaksanaan, dan pertanggungjawaban pelaksanaan keputusan. Saat ini telah banyak berkembang berbagai teknik pembuatan keputusan. Teknik Curah Pendapat Temu Muka, Teknik Kelompok Nominal, Teknik Delphi, Teknik Curah Pendapat Elektronik adalah empat teknik yang biasa dimanfaatkan pada pengambilan keputusan dalam kelompok. Setiap teknik memiliki kelebihan dan kekurangannya • • mas1ng-mas1ng. TES FORMATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Proses pemilihan dan penilaian berbagai alternatif diawali dengan mengidentifikasi masalah yang mempengaruhi .... A. efektivitas B. tujuan C. produktivitas D. peranan fungsi manajemen
  • 177. 3.64 MANA.JEMEN e 2) Penyebab seringnya orang kurang mampu memecahkan masalah secara optimal adalah karena mereka .... A. menggunakan intuisi dan perasaan saja B. kurang memahami tujuan C. menghadapi situasi yang tidak terduga D. tidak mungkin mengetahui semua alternatif yang ada 3) Berkurangnya kualitas proses pembuatan keputusan akan meninggalkan kemungkinan bagi pembuat keputusan menghadapi masalah dalam hal.... A. perencanaan B. implementasi C. evaluasi D. pemilihan alternatif 4) Proses pembuatan keputusan sering kali kurang memuaskan banyak pihak. Hal itu antara lain disebabkan oleh adanya keterbatasan .... A. informasi yang tidak lengkap B. kemampuan menginterpretasikan basil C. pengetahuan pengambil keputusan D. kemampuan organisasi 5) Suatu altematif penyelesaian yang baik dalam organisasi sering kali tidak mampu menyelesaikan masalah yang seharusnya diselesaikan sebab .... A. timbulnya resistensi dari sebagian karyawan B. tidak ada komunikasi yang efektif C. sedikitnya dukungan pimpinan atasan D. kurangnya perhatian terhadap langkah implementasi 6) Teknik pembuatan keputusan yang menggunakan prosedur untuk menghindarkan orang dari kritikan dan memberikan kesempatan kepadanya bekerja secara independen disebut dengan teknik .... A. Synthetic group brainstorming B. Delphi C. Kelompok Nominal D. Curah Pendapat Elektronik Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
  • 178. e EKMA41 1 6/MODUL 3 Jumlah Jawaban yang Benar Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% =cukup < 70% = kurang 3.65 Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
  • 179. 3.66 MANA.JEMEN e Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif1 Tes Formatif2 1) D 1) A 2) D 2) D 3) A 3) B 4) A 4) A 5) B 5) D 6) B 6) A
  • 180. e EKMA41 1 6/MODUL 3 3.67 Daftar Pustaka Amirullah, Budiyono, Harts. (2004). Pengantar Manajemen. Yogyakarta: Graha Ilmu. Drummond, Helga. (1991). Effective Decision Making. London: Kogan Page. Kasim, Azhar. (1995). Teori Pembuatan Keputusan. Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI. Adair, John. (1996). Pembuatan Keputusan Manajemen (terjemahan). Jakarta: Binarupa Aksara. Jones, R. Gareth, George, M. Jennifer, Hill, Charles W.L. (1998). Contemporary Management. Irwin McGraw-Hill. Koontz, Harold dan Heinz Weirich. (1988). Management. Singapore: Me Grow Hilal. Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Weihrich, Heinz. (1984). Management, alih bahasa Alfonsus Sirait. Jakarta, Erlangga. Nawawi, Hadari. (2000). Manajemen Stratejik. Yoyakarta: Gajah Mada University Press. Robbins, P. Stephen. (2004). Manajemen (terjemahan). Jakarta: lndeks Gramedia. Robbins, P. Stephen. (1996). Perilaku Organisasi (terjemahan). Jakarta: Prenhallindo. Sukirno, Sadono. (2004). Pengantar Bisnis. Jakarta: Prenada Media. Williams, Chuck. (2001). Manajemen (terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Handoko, T. Hani. (1996). Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
  • 181. 3.68 MANA.JEMEN e Daft. Richard. L. (2006). Manajemen. Edisi Enam. Jakarta: Salemba Empat. Wilson, Graham. (1993). The fast Track MBA Series-Pemecahan Masalah dan Pembuatan Keputusan (terjemahan). Jakatrta: Elex Media Komputindo. KEMBALI
  • 182. MDDUL 4 Pengorganisasian lr. Dadang Supriyatna, M.M. Andi Sylvana, S.E., M.Si. PENDAHULUAN ada hakikatnya pengorganisasian adalah suatu proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan, sumber daya yang dimiliki, dan lingkungan yang melingkupinya. Empat aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, pembagian kerja, koordinasi, dan rentang manajemen. Aspek pertama departementalisasi, yaitu pengelompokan dari berbagai aktivitas kerja suatu organisasi supaya aktivitas kegiatan yang sama bisa digabungkan dalam satu unit kerja. Penggabungan ini dimaksudkan agar setiap aktivitas bisa bekerja sama dan saling berhubungan. Hubungan antarorganisasi tersebut dengan mudah bila kita melihatnya melalui hagan organisasi. Aspek kedua pembagian kerja, yaitu rincian tugas/pekerjaan yang harus dilakukan seseorang agar setiap orang yang terlibat di dalam suatu organisasi bertanggung jawab melaksanakan aktivitas yang menjadi beban tanggung jawabnya. Aspek ketiga koordinasi, yaitu proses pengintegrasian berbagai tujuan dan aktivitas pada satu-satuan yang terpisah-pisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Koordinasi sebagai aspek keempat memegang peranan penting sebagai pedoman setiap karyawan dan unit kerja dalam melaksanakan tugas mereka masing-masing. Koordinasi juga berperan dalam mencegah seseorang berbuat semuanya sendiri atau untuk kepentingannya sendiri dengan mengabaikan tujuan organisasi. Sedangkan aspek keempat rentang manajemen dan rentang kendali, yaitu kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung kepada jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pengorganisasian adalah suatu proses mendesain struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi habis berbagai tugas atau pekerjaan kepada semua anggota
  • 183. 4.2 MANA.JEMEN e organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien. Namun istilah pengorganisasian masih memiliki berbagai macam pengertian. lstilah tersebut bisa digunakan untuk menjelaskan hal-hal berikut: 1. Cara organisasi mendesain struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif berbagai sumber daya yang dimilikinya. 2. Strategi organisasi mengelompokkan berbagai aktivitasnya menjadi berbagai unit kerja yang produktif dan efektif dengan pengawasan penuh para manajer kepada bawahannya. 3. Berbagai hubungan antar sejumlah fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan. 4. Cara manajer membagi habis berbagai tugas yang harus diselesaikan bawahan dan mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada karyawan yang dianggap mampu menerima dan melakukannya. Pembahasan dalam modul ini akan mencakup dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 akan membahas tentang struktur organisasi dan berbagai permasalahannya. Sedangkan Kegiatan Belajar 2 membahas tentang desain pekerjaan dan rentang manajemen. Setelah menyelesaikan modul ini Anda diharapkan mampu menjelaskan. 1. ruang lingkup pengorganisasian; 2. bentuk struktur organisasi; 3. struktur organisasi formal dan informal; 4. ruang lingkup pengkoordinasian; 5. syarat dan tipe pengkoordinasian; 6. perkembangan koordinasi.
  • 184. e EKMA41 1 6/MODUL 4 4.3 KEGIATAN BELAL.JAR 1 Struktur Organisasi etika Anda bekerja sebagai manajer sebuah organisasi, maka tugas utama Anda adalah mengembangkan organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang Anda inginkan. Hakikat pengorganisasian ialah hal-hal yang berkaitan dengan siapa melakukan apa. Hal itu berarti Anda harus mampu mendefinisikan tanggung jawab, membangun struktur, dan mengembangkan hubungan dan jejaring (networking) dengan berbagai sumber daya manusia yang berkaitan dengan organisasi. Berdasarkan kekuatan dan sumber daya yang tersedia dan berdasarkan tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan, maka ditetapkanlah sejumlah tindakan yang perlu dilakukan untuk merealisasikan tujuan organisasi tersebut. Seluruh kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi, harus secara bersama-sama dilaksanakan oleh semua karyawan. Dalam melakukan kegiatan tersebut terdapat pembagian tugas dan tanggung jawab untuk setiap orang. Pembagian tugas diadakan untuk menentukan bentuk organisasi dan orang-orang yang akan melaksanakan pekerjaan sesuai dengan kemampuan, jenis dan bobot pekerjaan yang diembannya. Bentuk organisasi yang dipilih harus disesuaikan dengan kegiatan yang akan dilakukan. Misalnya, apabila organisasi/perusahaan Anda terjun ke bidang manufakturing atau industri berat, maka bentuk organisasi yang dipilih adalah Perusahaan Terbatas (PT) sebagai bentuk organisasi yang tepat. Namun jika ingin mendirikan lembaga penitipan anak, lembaga swadaya masyarakat, sekolah umum, atau organisasi sosial kemasyarakatan lainnya, maka bentuk yayasan adalah bentuk organisasi yang lebih sesuai dan memenuhi peraturan pemerintah ketimbang bentuk UD (Usaha Dagang), CV, NV, atau PT. Setelah menentukan bentuk organisasi maka pimpinan atau ketua organisasi harus menentukan struktur organisasi untuk menjalankan kegiatan ke arah pencapaian tujuan. Dengan adanya struktur organisasi ini maka pimpinan dapat menentukan dan membuat pembagian tugas. Di bawah ini merupakan contoh kasus sebuah perusahaan yang mempunyai masalah pada desain struktur organisasinya. Pimpinan perusahaan berencana ingin mengubah struktur perusahaan untuk lebih meningkatkan koordinasi di antara divisi dan membantu perusahaan agar lebih kompetitif.
  • 185. 4.4 MANA.JEMEN e PERUSAHAAN NUTRI FOOD Penjualan makanan PT Nutri Food selama tahun 1997-an hingga awal tahun 2007 melonjak tajam dari 750 juta rupiah menjadi 25 miliar rupiah di tengah gejolak perekonomian bangsa yang kurang stabil. Dibelakang keberhasilan Nutri Food tersimpan cerita bagaimana perusahaan mengalami suatu masalah besar sebelum Budiman mengambil alih direktur utama PT Nutri Food di tahun 1995, Nutri Food sedang mengalami krisis. Perusahaan mengalami kelebihan tepung gandum, tepung terigu, dan kacang tanah. Manajer-manajer yang berada di bawah bendera Nutri Food hanya khawatir dan berpikiran pada divisi yang menjadi tanggungjawabnya saja, tidak memperhatikan Nutri Food secara keseluruhan. Sebagai contoh, tenaga penjualan yang memasarkan kacang tanah ke perusahaan- perusahaan langganan tidak pernah memperhatikan apakah perusahaan langganan tersebut membutuhkan tepung terigu. Selain itu, pelanggan besar mungkin harus berhadapan dengan lusinan tenaga penjual yang sebagian besar dari mereka tidak tahu sama sekali tentang apa yang terjadi di divisi lain. Bahkan, salah satu divisi di perusahaan Nutri Food sering membeli produk dari perusahaan kompetitor bukan dari perusahaan rekanan. Manajer-manajer pada perusahaan ini telah terbiasa menjalankan unit usahanya dengan cara yang mereka anggap sesuai. Oleh sebab itu Budiman berpendapat bahwa mereka harus berubah. "Kita tidak bekerja bersama", begitu yang dikatakan Budiman ketika untuk pertamkalinya ia masuk ke jajaran perusahaan. "Kita mungkin bekerja di jalur yang berseberangan" yang dikatakan Budiman selanjutnya. Budiman perlu mencari jalan untuk membuat setiap orang yang berada di perusahaan dapat berbagi informasi, pengetahuan dan produk di antara rangkaian produk perusahaan, agar dapat melayani pelanggan lebih baik. Jika Anda adalah Budiman, apa yang Anda akan lakukan untuk memperbaiki perusahaan agar dapat sukses seperti sekarang ini. Dan perubahan struktural apa yang dapat menolong PT Nutri Food memecahkan masalah mereka dengan koordinasi antar divisi yang buruk ini?
  • 186. e EKMA41 1 6/MODUL 4 4.5 A. DEFINISI Sebelum kita membahas departementalisasi dan pembagian kerja sebagai unsur pembentuk struktur organisasi, maka terlebih dahulu kita bahas definisi dan ruang lingkup pengorganisasian itu sendiri. Pengorganisasian merupakan fungsi perencanaan manajerial. Pengorganisasian dilaksanakan dengan penuh kesadaran yang sama, baik dalam lingkungan internal maupun eksternal organisasi. Pengorganisasian sebagai salah satu fungsi manajemen dapat diartikan sebagai suatu sistem kerja sama sekelompok orang yang dilakukan dengan pembidangan dan pembagian seluruh pekerjaan atau tugas, dengan membentuk sejumlah satuan kerja yang menghimpun pekerjaan sejenis dalam satu unit kerja. Dengan terbentuknya himpunan tersebut maka dimungkinkan untuk menetapkan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, diikuti dengan mengatur hubungan kerja secara vertikal, horizontal atau diagonal. Hasil pertama dari fungsi pengorganisasian ini adalah struktur organisasi, yang selain memberikan gambaran tentang pembagian dan pembidangan pekerjaanltugas, juga mendeskripsikan hubungan kerja sebagai suatu • • Jaringan. Satuan/unit kerja sebagai satu jaringan kerja (network) internal merupakan proses kerja sama. Dalam pengertian lama disebut prosedur danlatau mekanisme kerja yang berarti saluran pemberian perintah dan penyampaian tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian pengorganisasian sebagai fungsi manajemen dapat diartikan sebagai proses mewujudkan, memelihara, mengembangkan dan meningkatkan kerja sama antar karyawan yang mewakili peranan unit/satuan kerja masing-masing. Tujuannya adalah untuk mempersatukan kegiatan agar seluruhnya bergerak ke arah pencapaian tujuan yang sama. Bentuk kerja sama bisa berbentuk saling memberikan informasi, berbagi data, memberikan keterangan, bertukar pikiran, urun pendapat, berbagi pengalaman, penyampaian saran dan kritik yang sehat, rapat, diskusi dan sebagainya sebagai usaha menjalankan tugas pokok organisasi agar berlangsung efektif dan efisien. Kerja sama yang dilakukan melalui jaringan kerja internal merupakan koordinasi secara vertikal, horizontal dan diagonal, antar unit/satuan kerja yang tugas pokoknya masing-masing merupakan bagian dari tugas pokok organisasi, dan bersifat saling mempengaruhi satu dengan yang lain. Kerja sama bahkan diartikan sebagai usaha menciptakan dan mengembangkan cara bekerja di dalam kelompok kerja, baik antar karyawan
  • 187. 4.6 MANA.JEMEN e di lingkungan satu satuan/unit kerja, maupun antar unit/satuan kerja di dalam satu organisasi sebagai tim kerja yang paling besar. Kerja sama itu bahkan dapat diwujudkan melalui pembentukan tim kerja temporer untuk menyelesaikan masalah atau pekerjaan tertentu yang tidak dapat dilaksanakan hanya oleh satu satuan/unit kerja. Kerja sama yang efektif dan efisien menghasilkan dinamika organisasi, yang lebih terarah pada peningkatan produktivitas dan kualitas produk atau jasa. Namun usaha ke arah tersebut menghadapi berbagai hambatan. Behan hambatan tersebut akan semakin berat jika kualitas SDM dalam organisasi kurang memenuhi kebutuhan sasaran atau tujuan organisasi. Berikut ini adalah hal-hal lain yang dapat menghambat peningkatan produktivitas dalam organisasi/perusahaan. 1. Budaya birokrasi organisasi yang diterapkan dan dikembangkan secara berlebihan, dengan memberlakukan secara ketat hubungan kerja berdasarkan jabatan, posisi, dan kepangkatan. Birokrasi memang diperlukan dan tidak dapat dihilangkan sebagai akibat dari adanya struktur organisasi. Namun dalam pelaksanaannya, birokrasi tidak diharapkan menjadi penghambat dalam mewujudkan dan mengembangkan kerja sama yang dibutuhkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan. 2. Para manajer membatasi diri pada hubungan kerja formal dan menghindari hubungan kerja informal sehingga mengakibatkan prosedur dan mekanisme kerja sebagai saluran untuk menciptakan dan mengembangkan kerja sama menjadi sangat terbatas dan kaku. 3. Kurang optimalnya pendayagunaan forum komunikasi dan koordinasi yang longgar dan tidak terikat pada formalitas. Terdapat kecenderungan setiap unit/satuan kerja hanya mementingkan unit kerjanya sendiri dan terlihat kurang berusaha memahami tugas dan tanggung jawab unit/satuan kerja lain yang mungkin lebih penting peranannya. Konsekuensinya adalah munculnya perilaku karyawan yang kurang informatif dan komunikatif kepada karyawan lain. Akibat selanjutnya adalah kurang terwujudnya kerja sama dan mereka lebih senang bekerja sendiri hanya demi unit kerjanya masing-masing. 4. Kurang dilaksanakannya Analisis Pekerjaan/Jabatan sehingga menyebabkan Deskripsi Pekerjaan/Jabatan menjadi kurang jelas, dan mudah terjadi tumpang tindih wewenang dan tanggung jawab antar sesama karyawan.
  • 188. e EKMA41 1 6/MODUL 4 4.7 Dalam rangka mengimplementasikan dan mengembangkan kerja sama antarkaryawan, organisasi membutuhkan aktualisasi dasar-dasar pengorganisasian secara intensif. Dasar-dasar tersebut adalah sebagai berikut: 1. Asas Kejelasan Tujuan Tujuan adalah arah yang harus dijadikan pedoman dalam melaksanakan pekerjaan. Tujuan tidak cukup hanya dirumuskan secara umum tetapi harus dirumuskan secara lebih konkret dan lebih khusus. Hasil perumusan tersebut bersifat realistik dan dapat diukur tingkat keberhasilan pencapaiannya. Dengan kejelasan tujuan khusus tersebut, maka setiap unit kerja diharapkan bisa diukur kinerjanya yang pada akhimya bisa mewujudkan tujuan umum • • orgamsas1. Untuk mengimplementasikan kejelasan tujuan maka harus dilakukan hal- hal sebagai berikut: a. Menterjemahkan visi. Untuk memudahkan setiap karyawan melihat tujuan maka visi harus diterjemahkan bahwa visi tersebut berlaku dalam suatu periode tertentu. Penterjemahan visi mungkin bisa saja dilakukan untuk satu periode yang lebih singkat agar menjadi cukup jelas dan dapat dipergunakan untuk merumuskan dan menetapkan misinya. Misalnya: dalam jangka waktu dua tahun ke depan perusahaan menjadi produsen komponen mobil terbesar di Asia. Penterjemahan visi tersebut tentu saja harus dilakukan dengan mempertimbangkan kondisi kemampuan organisasi agar cukup realistis untuk diwujudkan selama satu periode yang lebih singkat. Berdasarkan visi untuk jangka waktu yang lebih terbatas itu, dapat ditetapkan misi yang harus dilaksanakan dengan memformulasikan konsep-konsep ilmiah di bidang produk otomotif secara terintegrasi dengan konsep-konsep ilmiah di bidang ekonomi, ketenagakerjaan, lingkungan hidup, teknologi tepat guna dan bidang- bidang lainnya yang terkait. Pada giliran berikutnya organisasi akan menjadi lebih mudah dalam menjabarkan kegiatan operasional, baik dalam bentuk perencanaan jangka pendek berupa program dan proyek tahunan, jangka sedang (2 sampai 5 tahun) maupun jangka panjang (5 sampai 10 tahun). Dari misi yang telah dijabarkan dapat ditetapkan tujuan yang merupakan deskripsi tentang tugas pokok yang harus dilaksanakan. Keseluruhan tugas pokok itu disebut volume kerja berjangka sedang dan panjang, yang harus dipilah-pilah menjadi beban
  • 189. 4.8 MANA.JEMEN e kerja berjangka pendek untuk setiap tahun sesuai dengan jenis dan • • • • JenJangnya mas1ng-mas1ng. b. Penentuan volume kerja dan beban kerja. Pada hakikatnya volume kerja dapat diartikan sebagai seluruh tugas pokok atau beban kerja suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Sedangkan beban kerja diartikan sebagai bagian dari volume kerja yang harus dilakukan oleh suatu unit kerja atau jabatan/jenis pekerjaan tertentu atau karyawan yang sesuai bidang kerjanya masing-masing dalam jangka waktu tertentu, yang pelaksanaannya merupakan kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi. Apabila keduanya telah jelas batasannya maka organisasi akan mudah melaksanakan Analisis Pekerjaan untuk menghasilkan: (a) Deskripsi Pekerjaan untuk setiap jenis pekerjaan/jabatan yang harus dilaksanakan karyawan sehari-hari. (b) Spesifikasi Pekerjaan untuk menyesuaikan karakteristik karyawan dengan kualifikasi atau persyaratan jabatan/pekerjaan, agar dapat melaksanakannya secara efektif dan efisien, dan (c) Standar Pekerjaan sebagai kriteria atau tolok ukur untuk mengetahui apakah suatu pekerjaan/jabatan telah dilaksanakan secara efektif dan efisien atau belum oleh karyawan sebagai pelaksana pekerjaan selama suatu periode tertentu. 2. Dasar Pembagian Kerja sebagai Jaringan Kerja Dalam upaya menjalankan fungsinya maka setiap organisasi membutuhkan pembidangan dan pembagian tugas. Produk dari pembidangan dan pembagian tugas adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit atau satuan kerja. Kita akan melihat dalam struktur tersebut suatu pembagian dan pengelompokan dengan cara mengumpulkan sejumlah tugas atau pekerjaan sejenis sebagai satu kesatuan dalam satu-satuan atau unit kerja, yang diatur posisinya secara berjenjang berdasarkan bobot wewenang dan tanggung jawabnya. Untuk menghimpun dan memperlancar alur komunikasi di antara tugas dan pekerjaan tersebut dibutuhkan sejumlah prinsip berikut: a. Jejaring Kerja Internal Agar semua alur (flow) komunikasi dan penetapan pembagian beban kerja, prosedur atau mekanisme kerja sesuai dengan bobot wewenang dan tanggung jawab masing-masing, maka organisasi harus membentuk jejaring kerja int