Your SlideShare is downloading. ×
Tarea
Tarea
Tarea
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Tarea

236

Published on

estrategias de marketing

estrategias de marketing

Published in: Education, Travel
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
236
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. Las estrategias con las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. A continuación se indican algunas de ellas: Especialización: es el grado en que centran sus esfuerzos en la amplitud de su linea, en los segmentos de los clientes y en los mercado geográficos que atiende. Identificación de Marca: grado en que se busca competir fundamentalmente en el precio. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de venta y otros medios. Empujón contra a jalón: procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de canales de distribución en la venta de sus productos. Selección de Canales: abarcan desde lo que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales. Calidad del producto: con respecto a la materia prima, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos. Liderazgo Tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una empresa puede ser líder tecnológico pero no fabricar el producto de mayor calidad en le mercado. Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integración hacia delante y hacia atrás que se haya adoptado; es decir; si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios. Posición en costos: la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mínimo los costos. Servicios: ofrece servicios auxiliares con su línea de productos; asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el mercado, ésta se relaciona con variables como posición en costos y calidad de productos. Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compañía.
  2. Relación con la compañía matriz: la compañía podría ser de una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en sector general o subsidiaria de una transnacional. Relación con el gobierno de su país y con el país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el país anfitrión donde opera. Los gobiernos de su país le proporcionan recursos, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen generalmente funciones similares. BIBLIOGRAFÍA ESTRATEGIA COMPETITIVA. Autor: Michael E. Porter 2.- Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3.- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4.- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
  3. a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.

×