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    • Bienvenidos a
    • Dirección Estratégica!!!
    Made - UCEMA
  • Dirección Estratégica Lic. Juan Pablo Camani; MA, MBA [email_address]
  • Agenda
    • Introducción al curso y filosofía de enseñanza
    • Estrategia
    • Proceso de administración estratégica:
      • Misión, objetivos, propósito estratégico
      • Análisis externo
    • Objetivo
    • Desarrollar un pensamiento innovador sobre estrategia
    • (en oposición a un pensamiento “tipo corta pasta”)
    • Divertirnos aprendiendo estrategia.
    • Misión
    • E nseñar a pensar estratégicamente una organización,
    • a desafiar el saber convencional,
    • y a innovar en la manera de aprender.
  • Filosofía de enseñanza
    • No dar material “predigerido”
    • Estimular la participación y el pensamiento original
    • Tratar a cada estudiante como miembro de las empresas
    • que analiza.
    • Seguimiento y apoyo
  • Valores
    • Honestidad
    • Capacidad de innovar
    • Precisión
    • Síntesis
    • Comunicación
  • Introducción
    • Imprescindible conocer el programa!!! Traer a clase!
    • 55% nota grupal
    • Preparación ANTES de clase. Participación
    • Planificar el trabajo (casos on-line y trabajo final)
    • Competencia de casos (5 sesiones)
    • Comienza la clase 3
  • Estrategia ¿ Por qué algunas organizaciones son consistentemente más competitivas que otras y por qué otras fallan constantemente en lograr esto?
  • Competitividad Estratégica Ventaja Competitiva Sostenible (VCS) Valor superior Estrategia Desafío: CAMBIO Responsabilidad Empresa Consumidores
  • Valor superior
    • Rentabilidad sostenida : V= I - C
    • Desafío: transformar nuestras acciones en
    • rentabilidad superior
    • Efectividad operacional (vs. ó +?) estrategia?
  • ¿Qué es estrategia? Ser DIFERENTES Conjunto único de ACTIVIDADES diferentes diferente manera POSICIÓN Única Compromisos! (qué NO hacer!) VC S ! Valor Superior Encaje
  • Encaje y compromiso
    • El todo es más que las partes - I nterdependencia
    • Dificulta imitación!
    • Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento
    • (DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años)
    • CONSISTENCIA estrategia general
    • Reforzamiento
    • Optimización de esfuerzos
    • Temas vs. competencia centrales (diferentes
    • funciones).
  • No reserva asiento No comida No transfer equipaje No cone- xión c/ líneas embar- que 15´ uso limi tado de agentes tickets automá- ticos naves standard 737 “ la aerolínea barata” muchos emplead. accionist. alta remune- ración contratos flexibles
  • Proceso de Administración Estratégica Ambiente Externo Implementación de Estrategia Competitividad Estratégica Valor superior Propósito Estratégico Misión Ambiente Interno Formulación de Estrategia Inputs Acciones Resultados Objetivos VC V = I - C
  • Modelos de rendimientos superiores
    • O/I vs. Recursos
    • O/I + Recursos:
        • Reciprocidad ambiente-estrategia
  • Proceso de Administración Estratégica (PAE)
    • Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel):
          • Principio y fin del proceso
    • Proceso continuo
  • Características del PAE
    • Secuencia no muy ordenada - División no tan clara de tareas
    • Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos?
    • ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único !
    • Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo
  • Estrategia artesanal
    • Plan (futuro) y Patrón (pasado)
    • Formulación e implementación: aprendizaje estratégico
    Deliberadas Emergentes (aprendizaje) (control) Estrategias emergentes Estrategia propuesta Estrategia NO lograda Estrategia deliberada Estrategia lograda
  • Estrategia artesanal
    • Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman!
    1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar?) Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis) 2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sin precedentes) 3) Conocer la empresa (los materiales!) 4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente) 5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar)
  • ¿Quién es responsable? El plan estratégico de una organización es un conjunto de estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles
    • CEO: establece prioridades
    • Directores funcionales: trabajan con el CEO
    • NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel
  • Planificadores estratégicos
    • La formulación de la estrategia NO es una función propia de
    • los planificadores estratégicos. ¿Por qué?
    • Falta de recursos : perspectiva, implementación, poder
    • Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia
    • Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información,
        • - coordinar revisión.
    • - ayudar a definir asuntos estratégicos claves
  • Función estratégica del directorio
    • Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes
    • de acción estratégica
    • Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de
    • la estrategia.
  • Fijar la dirección “ Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de GE Tres tareas para la formulación de estrategia
    • Desarrollo de una misión
    • Establecer objetivos. Propósito estratégico
    • Crear una estrategia
  • Desarrollo de la misión “ Quiénes somos , qué hacemos , y hacia adónde nos dirigimos ”. Fundamental : el liderazgo estratégico comienza con un concepto de lo que debe y no debe hacer una organización, y la visión de hacia dónde se debe dirigir
    • Comprensión y definición del negocio
    • Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico
    • Comunicar la misión
  • Definición del negocio ¿En qué negocio se encuentra la compañía?
    • A quiénes se está satisfaciendo
    • Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los
    • consumidores (tecnología y funciones usadas, productos,
    • etc.)
    • Necesidades que trata de satisfacer (vs. productos o servicios!)
  • Definición del negocio “ Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s) ¿Orientación a las ganancias ?
  • Definición del negocio
    • General Limitada
    • - Bebidas - Refrescos
    • - Calzado - Calzado deportivo
    • - Viajes y turismo - Cruceros por el Caribe
    Muy general vs. Muy limitada
  • ¿Cuándo cambiar la misión?
    • Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo?
    ¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro negocio? Ej: Philip Morris
    • Dimensión temporal de la misión (?)
  • Establecimiento de Objetivos
    • Convierte a la misión y a la dirección en resultados de
    • conducta planeados.
    • Mejores resultados (vs. no fijar resultados)
    • Compromiso gerencial ( a todo nivel ) para producir
    • resultados específicos en un tiempo específico . (cuánto, qué
    • tipo de conducta, cuándo)
  • Misión estraté- gica y visión corporativa Objetivos a nivel Corporativo Objetivos de Departamentos Estrategias a Nivel Operativo Estrategias de apoyo de Áreas Funcionales Objetivos a nivel Unidad de Negocios Estrategia de Negocios Objetivos de Áreas Funcionales Estrategias Corporativas Misión a nivel empresarial D. nivel Corporativo D. Nivel UEN D. Funcionales (en UEN) Supervisores: planta, funcionales
  • Tipos de objetivos FINANCIEROS : esencial para la supervivencia ESTRATÉGICOS : esencial para la supervivencia Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría particular
  • Tipos de objetivos
    • FINANCIEROS
    • Crecimiento más rápido de ingresos y ganancias
    • Dividendos más altos
    • Mayores márgenes
    • Mayores flujos de efectivo
    • ESTRATÉGICOS
    • Mayor participación en el mercado
    • Mayor calidad de productos
    • Línea de productos más amplia
    • Servicio superior a los clientes
  • Objvs. Financieros vs. Estratégicos
    • ¿Prioridad?
    • Corto vs. Largo plazo
    Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone más y continuo énfasis en los objetivos financieros a corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo .
  • Objetivos
    • Plazos
    • Desafiantes
  • Propósito estratégico
    • Los objetivos estratégicos delinean su propósito
    • estratégico.
    • Obsesión con lograr un objetivo estratégico a
    • largo plazo (10-20 años) y concentra sus acciones en
    • lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas.
    Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos
  • Propósito estratégico (PE)
    • Capta la esencia de ganar : Programa Apolo
    • Es estable con el paso del tiempo : da consistencia al corto
    • plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades.
    • Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms).
    • Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso
    • personales : “derrotar a Benz”
  • Propósito estratégico
    • Proceso de gerencia activo :
    • centrar la atención en la importancia de ganar ,
    • motivar al personal, comunicando el valor del objetivo,
    • fomentar las contribuciones individuales y de equipo,
    • utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos.
    • Desafíos surgen del análisis de competidores y
    • del patrón predecible de evolución de la
    • industria.
    • Revelan las aperturas competitivas potenciales
    • e identifican las nuevas habilidades que la
    • organización necesitará para eliminar la
    • iniciativa de competidores con mejores posiciones.
  • Propósito estratégico
    • Análisis competitivo orientado hacia los recursos
    • existentes del competidor. ¿ Problemas ?
    La dotación inicial de recursos de una empresa (sea abundante o escasa) es un factor de predicción poco confiable del éxito futuro.
  • PE y Planificación
    • PE NO depende del grado de planificación
    • Problemas para comprometerse con metas fuera de
    • la planificación estratégica. ¡Sé realista!
    • Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran”
    • ¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs.
    • ¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para
    • acercarnos a nuestro PE?
  • PE e Innovación
    • Sin PE
    • Poca participación de alta gerencia
    • Obj: accionistas y evitar competencia
    • Límites a la variedad de medios disponibles en relación a objetivos
    • Ajuste recursos-oportunidades
    • Con PE
    • Mucha participación de alta gerencia
    • Obj: Retos + PE
    • Flexible con medios (requiere enorme creatividad ), permite improvisación
    • Desajuste recursos-oportunidades. Desafío a TODA la organización
  • PE e Innovación
    • Nueva perspectiva sobre VCS:
        • Competitividad depende de:
        • La rapidez con la que la compañía adquiere
        • nuevas ventajas dentro de su organización y
        • NO! de sus ventajas existentes en un momento
        • particular.
  • PE e innovación
    • Ser diferente! : PE evita competir de la misma
    • manera . Esto es un imperativo !!!!!!! (?)
    El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor debilidad es la creencia en la práctica aceptada .
  • Ambiente Externo Amb. Industrial Amb. de los Competidores Económico Sociocultural Demográfico Político/Legal Tecnológico Global Amb. General
  • Análisis del Ambiente Externo
    • Influencia el desarrollo del:
      • Objetivos y Propósito estratégico
      • Misión estratégica
      • Acciones estratégicas
    • 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS
    • Énfasis en el FUTURO : oportunidades-amenazas
  • Análisis del Ambiente Externo
    • Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL
    • Evaluación CONTINUA
    • Múltiples fuentes
  • Análisis del Ambiente Externo ¿ QUÉ IMPLICA para la industria y para mi empresa? (Q-IPIME?) V = I - C
  • Análisis del Ambiente General
    • Local, nacional, y global
    • Seis segmentos
    ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Análisis del Ambiente Industrial
    • Industria : un grupo de firmas cuyas producciones son sustitutos cercanos
  • Análisis del Ambiente Industrial Métodos de análisis
    • ¿Principales características económicas de la industria?
    • ¿Factores impulsando cambios en la industria?
            • Fuerzas motrices
    • ¿ Fuerzas competitivas en la industria? ¿ Atractivo ?
            • 5 fuerzas
    • 4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles?
            • Grupos Estratégicos
    ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Características económicas de la industria ¿Q-IPIME?
    • Tamaño del mercado
    • Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional, regional, global)
    • Cantidad de rivales y tamaños relativos
    • Número de compradores y sus tamaños relativos
    • Frecuencia de integración (atrás/adelante)
    V = I - C
  • Características económicas de la industria ¿Q-IPIME?
    • Facilidad de entrada y salida
    • Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP)
    • Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales)
    • EE : fabricación, transporte, marketing
    • Utilización de capacidad (% para reducir costos de
    • producción)
    • Curva de aprendizaje
    • Necesidades de capital
    • Rentabilidad (sobre/ bajo la media)
    V = I - C
  • Factores impulsando cambios
    • Fuerzas motrices : CAUSAS más importantes (3 ó 4)
            • Diferenciar lo importante de lo trivial
            • Factores externos más importantes (1-3 años)
            • Evaluar y considerar para la estrategia
    Características económicas dicen poco sobre el cambio y sus causas
  • Fuerzas motrices ¿Q-IPIME?
    • Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo plazo
    • Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa
    • Innovación en los productos
    • Cambios en tecnología
    • Innovación en marketing
    • Entrada o salida de compañías importantes
    • Difusión del conocimiento técnico
    V = I - C
  • Fuerzas motrices ¿Q-IPIME?
    • Aumento en globalización de la industria
    • Cambios en costo y eficiencia
    • Nueva preferencia de clientes hacia producto diferenciado o
    • indiferenciado
    • Influencia/ cambios políticas
    • Cambios en actitudes y estilos de vida
    • Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a
    • incertidumbre
    V = I - C
  • Fuerzas competitivas Intensidad de la competencia y potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter) Rivalidad competitiva Amenaza de sustitutos Poder de proveedores Poder de compradores Nuevos Competidores ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Posiciones competitivas de los rivales
    • Vacío entre la estructura competitiva de la industria como
    • un todo y la posición de cada compañía en la
    • industria por separado :
    Mapa de los grupos estratégicos
    • Útil cuando hay muchos competidores y no se
    • pueden examinar uno por uno en profundidad
    • Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva
    ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Mapa de los grupos estratégicos
    • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales
    • que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
    • el mercado
    • Varias similitudes ( dentro del mismo grupo):
          • Líneas de productos comparables
          • Integradas verticalmente para el mismo
          • lado
          • Servicios
          • Consumidores
          • Atributos de productos
          • Canales de distribución
          • Tecnología
          • Vender en el mismo intervalo precio-calidad
  • Mapa de los grupos estratégicos
    • Construcción :
    • Identificar características competitivas que
    • diferencian a grupos de compañías de otros
    • grupos de compañías :
    Variables típicas intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos), cobertura geográfica (local,nacional, global), integración vertical (inexistente, parcial, total), línea de productos (amplia, estrecha), uso de canales de distribución (uno, algunos, todos), grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).
  • Mapa de los grupos estratégicos 2) Situar a las compañías en un mapa de 2 variables usando pares de estas características de diferenciación 3) Asignar a las compañías que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico 4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, procurando que estos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria
  • Anheuser - Busch Miller Cerveceras pequeñas Mayoría importadas Algunas importadas Coors Stroth´s Heileman Pabst Resto Local Regional Nacional Alto Medio Bajo Imagen percibida Precio/calidad Cobertura geográfica del mercado ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Mapa de los grupos estratégicos
    • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar
    • muy correlacionadas
    • Las variables en los ejes deben presentar grandes
    • diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.
    Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes es recomendable experimentar con diferentes mapas
  • Análisis de los grupos estratégicos
    • Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
    • competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos
    • y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?
    • El potencial de rentabilidad de los distintos grupos
    • estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles
    • en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).
    • Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,
    • mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
    • compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
    • un mismo grupo)
  • Análisis de los competidores
    • Los estrategas ponen mucho cuidado en entender las
    • estrategias de los competidores, medir sus puntos
    • fuertes y débiles, y tratar de predecir sus
    • movimientos
    ¿Q-IPIME? ¿ Quién se moverá competitivamente pronto ? ¿ Cómo ? V = I - C
  • Análisis de los competidores 1) Identificación de las estrategias de los competidores
    • Propósito estratégico
    • Objetivos estratégicos (acciones recientes)
    • Posición / situación competitiva (Mapa gr. estratégicos)
    • Estrategia competitiva
    ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Análisis de los competidores 2) Evaluación de quiénes serán los principales jugadores en la industria
    • Obvio (actual) vs. No obvio (futuro)
    • Recordar Propósito Estratégico!!!
    • ¿ Por qué existe un potencial para que un competidor le
    • vaya mejor o peor que a los rivales?
    • vulnerabilidad a fuerzas motrices y competitivas
    • posesión de una ventaja competitiva
    • ataques de otros competidores
    ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Análisis de los competidores
    • Relación entre el potencial de un competidor y su posible
    • respuesta
    • Lo más difícil
    3) Predicción de los movimientos de los competidores Presión para mejorar su rendimiento financiero Agresivos, satisfechos, enfermizos Declaraciones, liderazgo histórico, información de lo que hace Intuición ¿Q-IPIME? V = I - C
  • Lecciones
    • Actividades son cruciales
    • Importancia de fijar la dirección: Misión y Objetivos
    • Propósito estratégico y valor de no ser convencional
    • Valor relativo de las herramientas de análisis
    • Cinco fuerzas y otras herramientas. Saber para que sirven
    • Proceso NO totalmente racional a cargo de Superman