láminas utilizadas en el taller con el Inst. de Vivienda del municipio Sucre

1. Taller de Integración para el
Instituto Municipal de Vivienda Y Hábitat
Vicente Mijares S.
Harry López
Coachs Ontológicos
Espacio Galipán
25 de abril 2012
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2. Agenda
• Objetivo del encuentro
• Palabras de bienvenida
• Contexto: ¿ qué es, en su esencia, el IMVIH?
• Conociéndonos como integrantes del IMVIH
• Conociéndonos como equipo de trabajo del IMVIH
• Fortaleciéndonos como equipo de trabajo
• Evaluación
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3. Objetivo
Propiciar un espacio de confianza y respeto, donde sea posible
desarrollar las conversaciones y reflexiones que permitan identificar
aquello que le está pasando al equipo y que favorece y dificulta,
la comunicación y el trabajo en equipo
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4. Contexto
El IMVIH busca ser un instituto líder en la ejecución y promoción de
las políticas de Vivienda y Hábitat de interés social, fomentando a
nivel Municipal y Estadal acciones tendientes al mejoramiento del
hábitat urbano y las viviendas.
El objetivo que persigue el IMVIH es el de promover y ser el ente
conector entre la política de vivienda y hábitat del Municipio Sucre del
Estado Miranda y las comunidades organizadas o en vías de
organización, ya sea a través de los Consejos Comunales (Comités de
Tierra y Vivienda), mediante la obtención de recursos económicos
para canalizar las obras y programas, orientando la solución de los
problemas en materia de vivienda de los habitantes del Municipio, a
través de la asistencia técnica integral de los aspectos sociales,
legales, técnico-constructivos, económico-financieros y urbanísticos.
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5. Premisas para validar con los
participantes
• Estamos concentrados en la solución que queremos ofrecer, es decir;
en el mejoramiento del hábitat urbano, proponiendo datos,
hechos y experiencias que muestren claramente lo que queremos
lograr y lo que estamos logrando.
• Todos queremos aportar y que nuestros aportes sean tomados en
cuenta, sentirnos “parte de”.
• Estamos comprometidos y/o queremos comprometernos por mejorar
la forma en que trabajamos.
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6. Dinámica “Libertango”

7. Instrucciones para la dinámica “Libertango”
Escuchar el tango en silencio y bailarlo según su propio
ritmo.
Dividirse en parejas
Bailar el tango según las instrucciones que dará el
facilitador
Anotar de acuerdo a lo sentido tomando las siguientes
preguntas orientadoras:
¿ Qué sentí ? (físicamente)
¿ Cómo me sentí ? (emocionalmente)
¿ Qué correspondencia encuentro entre lo vivido y mis
relaciones con mi equipo de trabajo ?

8. La Resignación
La resignación ocurre cuando:
• Una situación que consideramos desagradable nos sobrepasa.
• Físicamente nos agota. Nos vence.
• No le encontramos salida satisfactoria.
• Es un estado de ánimo negativo y pasivo.
• Conduce a actitudes de indefensión y de rechazo .
• “No puedo hacer nada, sólo soportarlo“, “No me importa lo que
pase” ), lo que lleva a la desesperanza y, en última instancia, a la
inacción.
La resignación es el resultado del juego y su punto final.

9. La Aceptación
La aceptación es:
• Una decisión deliberada y activa de considerar la situación como
marco en el que hay que moverse.
• Es un pensar que: "con estas cartas hay que jugar".
• Te conduce a buscar nuevas formas de hacerle frente, de ganarla
para tus propósitos; la situación pasa a ser un condicionante no
más.
• El saberse con opciones, te mueve a tomar acciones en
diferentes direcciones antes no consideradas. A tener fluidez.
La aceptación es retomar la partida apostando por otro juego. Es un
estado de ánimo positivo.

10. Coordinación de
Acciones
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11. Preguntas para la reflexión..
Tal como jugamos somos..
¿ Cómo me he sentido durante el juego ?
De mi comportamiento: ¿qué ha sido nuevo para mi ?
De mi comportamiento: ¿ qué conocía ?
¿ Estoy satisfecho con mi accionar durante el juego ?
¿ Qué es lo que he encontrado mas satisfactorio ?
¿ Qué no ha sido satisfactorio ?
¿Qué tiene que ver con lo que me pasó en el juego con lo
que generalmente me pasa en el trabajo?

12. Coordinación
“Tuvimos un problema de coordinación”
“Esta actividad no se coordinó adecuadamente”
“Estamos totalmente descoordinados”
“Esas áreas no pueden coordinar”
“La actividad fue bien planificada pero mal coordinada”
“No hay coordinación en la Alcaldía”
“No me coordinaron los viáticos ni el transporte”

13. ¿Que entendemos por Coordinación ?
Entendemos por coordinación a la acción de poner a
trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener
un resultado específico.
Trabajo
Coordinación Secuencia de Actividades
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14. Actividad
Coordinación
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15. Crece la necesidad de coordinación
Organizaciones mas descentralizadas
Relaciones con los
usuarios/destinatarios/clientes/proveedores mas
personalizadas
Mas alianzas y relaciones inter-institucionales
Mas innovación, mas productos que ofrecer
Mas comunicación
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16. La manera de entender las organizaciones está obsoleta
Siglo XX Siglo XXI
Esquema jerárquico Redes de colaboración

17. Principales retos en el diseño de
la coordinación
Flexibilidad vs. Rigidez
Cumplimiento de plazos y de los productos ofrecidos
vs. Retrasos y entregas incompletas
Bajo costo burocrático vs. Costos que se trasladan al
usuario, destinatario, cliente, proveedor.
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18. Acción Coordinada
Distinguimos una acción coordinada cuando ésta es acordada
en una conversación donde se establecieron claramente y sin
ambigüedades, las condiciones para su realización a plena
satisfacción para los involucrados.
Llamaremos a estas condiciones las condiciones de satisfacción
Es decir, si todas estas condiciones se cumplen, entonces las
acción genera satisfacción por parte de los involucrados.
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19. La conversación
La conversación es la forma principal en que
percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y
establecemos posibles acciones en nuestra
organización.
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20. El Lenguaje
• En resumen
• Tomemos A y B y una acción X realizada
• Si X es la acción en algún momento A y B tuvieron que coordinar
realizarla X
• Entonces, toda acción ejecutada en el marco de una organización
está anticipada y especificada en el lenguaje.
• Lenguaje Acción
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21. Distinción de Conversar
En la experiencia concreta no existe el hablar y el
escuchar por separado.
No hay hablar sin el escuchar, ni el escuchar sin el
hablar, ambas ocurren simultáneamente. Cada vez
que alguien habla, hay alguien escuchando.
El hablar y el escuchar se integran en una unidad, a
esa unidad básica de la comunicación la llamaremos
una conversación.
Las conversaciones poseen estructuras generales
donde lo relevante son los actos lingüísticos y los
compromisos que permiten la coordinación de
acciones
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22. Ejemplo
Tomar un taxis
Llamado o pedido del servicio de taxis al un lugar X
Negociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o
desacuerdo)
Ejecución del servicio
Las conversaciones dentro del taxis
¿Por qué los taxistas son conversadores?
Terminación del servicio
Pago y gracias cierre de la conversación.
Se observa allí una estructura?
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23. CICLO DE COORDINACION DE
ACCIONES
PETICION/OFERTA
¡
¡
PROCESO DE
¡ DECLINAR
ARTICULACION DE LA ¡ CONTRAOFRECER
PETICION/OFERTA 1.‐ CREACION DE 2.‐ NEGOCIACION POSPONER
CONTEXTO ¡
LECTURA DE INQUIETUDES +
¿ para que pide? ¿Qué DECLARACION DE
necesita ? ACEPTACION
PROBLEMA trasfondo
=
_______________ compartido de _________________
PROMESA
inquietudes
DECLARACION DE SATISFACCION CONFIANZA
CALIDAD
4.‐ EVALUACION
APRENDIZAJE ¡ 3.‐REALIZACION ‐GESTION DE
CONTINGENCIAS
¡ ‐SEGUIMIENTO
¡
RECLAMAR ¡ .CANCELAR
‐REVOCAR
¡
DECLARACION DE CUMPLIMIENTO
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24. Promesa
Petición +
declaración
de aceptación
Promesa
(compromisos)
Oferta +
declaración
de aceptación
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25. Petición
Elementos de una petición
Quién Pide
Quién escucha la petición
Algo que falta para completar o terminar una situación
Cual es la acción que implica la petición
Las Condiciones de satisfacción
Tiempo
Emocionalidad
Confianza entre los involucrados
Contexto
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26. Promesas
“ Yo te prometo hacer… en tiempo… ”
Las promesas cambian la realidad cuando se hacen,
no cuando se satisfacen o se cumplen.
Es diferente usar: “yo juro”, “voy a tratar”, “voy a
hacer lo posible”, “no te preocupes”.
Las promesas están constituidas por los mismos
elementos de los pedidos.
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27. Promesas e identidad Pública
“...las promesas que hacemos son
esenciales para construir nuestra identidad
pública. Nuestra identidad pública se basa
principalmente sobre las promesas que
hacemos y cumplimos o dejamos de cumplir..

28. Ofertas
“ Yo te ofrezco hacer… en tiempo… ”
Mis ofertas sólo tienen poder cuando lo que yo
ofrezco se hace cargo de una necesidad de los
demás.
Contiene los mismos elementos de los pedidos y
las promesas.
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29. Principales incompetencias
No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que
queremos
Hacer peticiones incompletas
No Observar el tono de la petición y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha
pedido
No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
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30. Ejemplos
Analicemos las siguientes peticiones
“Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difícil,
necesito que me apoyes, puedes?”
“Ok, Llámame si hay algún problema o cambio”
“Entonces quedamos así. Me llamas si es necesario”
“Estaría bien si me llamaras alguna vez”
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31. Para cumplir una Promesa se requiere
COMPETENCIAS TECNICAS: PARA PODER
HACER LO PROMETIDO
COMPETENCIAS GENERICAS: PARA
ATACAR LAS CONTINGENCIAS
COMPETENCIAS DE SEGUIMIENTO: LA
PRUDENCIA
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32. Generación de confianza
Cumplimiento de Confianza
compromisos
La confianza surge de nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas
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33. Dominios de la Confianza
CONCUERDA LO QUE DICE CON LO
LA SINCERIDAD QUE PIENSA, LO QUE ME DICE CON
LO QUE DICE
ES COMPETENTE PARA HACER LO
LA COMPETENCIA
QUE DICE QUE HARA
LAS COMPETENCIAS GENERICAS
RESPONSABILIDAD PARA CUMPLIR ( COMBINACION DE
ACCIONES)
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34. El poder de las
conversaciones en las
organizaciones
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35. El poder de las conversaciones en las organizaciones
Los equipos de trabajo son unidades construidas a
partir de conversaciones específicas.
Toda organización ( empresa, equipo de trabajo ) se
puede considerar como una red estable de
conversaciones, lo que genera una identidad
organizacional o de equipo que trasciende a cada uno
de sus miembros individuales.
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36. Estructura lingüística de las organizaciones y
sus equipos de trabajo)
1. Los límites de una organización (equipo) son en
esencia lingüísticos.
2. Una organización (equipo) está construida como una
red de promesas mutuas.
3. Los miembros de una organización actúan sobre la
base de un trasfondo compartido (“cultura”).
4. El lenguaje une a los miembros individuales por sus
inquietudes futuras (“visión compartida”).
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37. En resumen
Son las Conversaciones que tenemos
(y las que no tenemos) las que están
produciendo y reproduciendo los resultados
que tenemos

38. Tipos de conversaciones en una
relación laboral.
1. Conversación sobre los otros
2. Conversación de queja
3. Conversación retrograda
4. Conversación de posibilidad
5. Conversación de coordinación de
acciones

39. Conversación sobre los otros
Generalmente esta conversación habla de terceros, de
personas no presentes y toma la forma de chismes,
rumores, comadreo etc.
Efectos:
Enreda
Confunde
Devalúa
Divide
Contamina
Complica

40. Conversación de queja
Conversación que desaprueba y manifiesta desagrado
sin proponer una acción correctiva que modifique la
condición que la queja describe.
Efectos:
Devalúa
Complica

41. Conversación retrograda
Del latín retrogradare, retroceder, volver atrás. Define el
presente y el futuro en función de experiencias pasadas,
anulando la posibilidad del cambio.
Efecto:
Invalida la posibilidad de generar un cambio.

42. Conversación de posibilidad
Es un espacio que al abrirse, hace posible la realización de algo.
La conversación de posibilidad no realiza, sólo abre una nueva
óptica.
Efecto:
Abre posibilidad
Puede confundirse la posibilidad con la acción concreta

43. Conversación de coordinación de acciones
Relaciones
Estableciendo relaciones con quienes
Posibilidades necesite ver posibilidades y coordinar
una acción.
Esta acción está relacionada con una
Acciones petición o una oferta

44. Ejercicio Personal
Tiene dos hojas en su poder
En la primera hoja responderá a las
siguientes preguntas:
¿Qué ¿Qué ¿Cuáles son las
conversaciones conversaciones conversaciones
tengo son importantes que quiero y
pendientes? que realice? necesito dar?
Considere en la conversación:
Receptor, tema/situación a atender
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45. En la segunda hoja, enuncie la conversación
que quiere/necesita olvidar, y a la cual todavía
se encuentra “enganchado”, y no le permite
avanzar
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46. Compromisos
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47. Preguntas
1. ¿ Qué compromisos (3 meses, 6 meses y 1 año)
puedo asumir para fortalecer mi equipo de trabajo ?
2. ¿ Qué metas/indicadores puedo asociar a estos
compromisos para poder medir los alcances y
resultados?
3. ¿Qué coordinación necesito realizar con los otros
equipos para poner en marcha estos compromisos ?
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48. Características de un buen compromiso
La acción a emprender esta claramente establecida, es
explicita
Los resultados esperados se pueden medir
Tiene un tiempo establecido para su cumplimiento
Es hecho público ante los interesados
Tiene un doliente
Es asumido voluntariamente
Está alineado con la misión de la organización
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