Vers une entreprise agile

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Vers une entreprise agile

  1. 1. Un Nouveau Paradigme Industriel pour un Monde Globalisé<br />Les entreprises gagnantes seront demain les entreprises « agiles », celles qui auront la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires différents en fonction de chaque projet.<br />
  2. 2. TITLE<br />Subtitle<br />Caroline Puechoultres <br />« Executive Expertise for Top Management »<br />www.just-in-time-management.com<br />
  3. 3. Trois hommes, trois époques<br />TaiichiOhno<br />1912 - 1990<br />Henri Ford<br />1863 - 1947<br />Eli Whitney<br />1765 - 1825<br />
  4. 4. En perspective<br />TITLE<br />Subtitle<br />Taylorisme<br />(1890)<br />Fordisme<br />(1908)<br />Toyotisme<br />(1979)<br />Standardisation<br />(Whitney 1799)<br />Corporatisme<br />Artisanat<br />Agile<br />EV<br />Production de masse<br />(2ème révolution industrielle)<br />Lean<br />JIT<br />TQM<br />Six Sigma<br />OST<br />(grandes<br />entreprises)<br />Progrès technologiques<br />(1ère révolution industrielle)<br />1800<br />1900<br />2000<br />
  5. 5. Le fordisme: le moteur électrique, la courroie transporteuse, le taylorisme, les RH, ...<br />
  6. 6. ... et la victoire des alliés en 1945<br />
  7. 7. Les limites d’un paradigme<br /><ul><li>Les Trente Glorieuses sont redevables au fordisme
  8. 8. redistribution des bénéfices provenant des gains de productivité (sous la pression syndicale)
  9. 9. consommation de masse, amplifiée par le boom démographique
  10. 10. Le modèle atteint ses limites à la fin des années 1960
  11. 11. augmentation des cadences, monotonie, répétitivité, mal vécues par les travailleurs
  12. 12. Impact sur la qualité (la qantité prévaut)
  13. 13. Goûts individuels des clients non satisfaits</li></li></ul><li>Un nouveau paradigme: le toyotisme ou lean<br />TITLE<br />Subtitle<br /><ul><li> Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchigenbutsu)
  14. 14. Décider en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant soigneusement toutes les options. Appliquer rapidement les décisions (nemawashi)
  15. 15. Devenir une organisation apprenante par une réflexion systématique (hansei) et l’amélioration continue (kaisen)</li></ul>Problemsolving<br />People & Partners<br />Process<br />Philosophy<br />Progression<br />(Jeffrey Liker)<br /><ul><li> Former des responsables, adeptes de la philosophie
  16. 16. Former des collaborateurs et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de l’entreprise
  17. 17. Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser</li></ul>Personnel &<br />Partenaires<br /><ul><li> Organiser les processus en flux continu pièce à pièce pour faire ressortir les problèmes
  18. 18. Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction
  19. 19. Lisser la production (heijunka)
  20. 20. Créer une culture de résolution immédiate des problèmes, pour atteindre la qualité du 1er coup (jidoka)
  21. 21. Standardiser les tâches
  22. 22. Utiliser les contrôles visuels
  23. 23. N’utiliser que des technologies fiables</li></ul>Processus<br /><ul><li>Baser les décisions stratégiques sur une philosophie à long terme, même aux dépends des objectifs financiers à court terme</li></ul>Philosophie<br />
  24. 24. La portée du lean<br />Le Lean est une approche pragmatique<br />Son déploiement est, à chaque fois, un cas d’espèce qui demande de la créativité<br />Le modèle de base peut s’étendre à tout type d’entreprise, qu’elle soit industrielle, commerciale, de services<br />Il se focalise sur le changement, l’identification des zones d’amélioration, en commençant par la cartographie des processus opérationnels et une obligation d’assurer un suivi continuel. C’est un changement de culture<br />
  25. 25. L’Influence du lean<br />De nombreux concepts de gestion sont issus du Lean:<br /><ul><li>Just in Time Manufacturing
  26. 26. Concurrent Engineering
  27. 27. Costreduction
  28. 28. Supply Chain management
  29. 29. Improved Customer relationship
  30. 30. Total Quality Management
  31. 31. Business ProcessImprovement /Management
  32. 32. Flatteninghierarchies
  33. 33. Empowering people
  34. 34. Change management</li></ul>La contre attaque de l’Ouest:<br />MRP, MRP II, CRP, ERP, SCM<br />British Standard 5750<br />ISO 9000<br />Six Sigma<br />
  35. 35. Le lean dans le monde<br />Succès très partiels ou échecs en Occident:<br />prise en compte uniquement de la catégorie processus ou même uniquement du JIT<br />Manque de suivi des partenaires (le syndrome de la pédale d’accélérateur)<br />Manque d’attention envers l’amélioration continue<br />Faible attention portée à la recherche de création de valeur pour le client<br />Prise en compte insuffisante de la dimension humaine et organisationnelle (France Télécom)<br />
  36. 36. Les évènements récents et leur interprétation<br />
  37. 37. Les limites du lean: Processus<br />Difficulté de produire à la demande, en flux tendu, loin en amont du client<br />Une capacité de réserve est souvent requise pour absorber la variabilité de la demande<br />Le problème des fournisseurs<br />Livraisons fréquentes, contraires aux principes du lean (pertes de temps, gaspillage de carburant)<br />Il est parfois plus prudent d’accumuler des en-cours (surchauffe économique, conflits sociaux)<br />
  38. 38. La production de masse et le lean ont besoin d’un environnement maîtrisé<br /><ul><li>économie stable
  39. 39. compétition limitée dans un marché homogène
  40. 40. attente limitée du consommateur
  41. 41. demande en croissance constante, sans à coups
  42. 42. relations sociales sous contrôle
  43. 43. problèmes environnementaux relégués au second plan</li></li></ul><li> <br />Le monde serait-il harmonieux? A voir!<br />Rien n’est plus constant que le mouvement<br />« Πάντα ῥεῖ » (Héraclite)<br />
  44. 44.  Tout bouge, et parfois de façon inattendue<br />
  45. 45. Le nouvel environnement socio-économique n’est plus un long fleuve tranquille<br /><ul><li>Des discontinuités majeures avec le passé se manifestent
  46. 46. technologiques
  47. 47. sociales
  48. 48. économiques</li></li></ul><li> <br />Il n’est plus possible d’extrapoler<br />Les conditions de stabilité, de certitude et de prévisibilité ont disparu.<br />Ces discontinuités sont répétitives et souvent inattendues <br />variable l<br />discontinuité<br /> « When change isdiscontinuous, the success stories of yesterday have little relevance to the problems of tomorrow; theymightevenbedamaging.<br />The world ateverylevel has to bereinvented to someextent. » (C. Handy)<br />temps<br />
  49. 49. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />1. Les conditions nécessaires au maintien d’un marché de masse ont disparu:<br />Marchés homogènes<br />Compétition limitée<br />Équilibre entre l’offre et la demande<br />Marchés régulés<br />Attentes limitées des consommateurs<br />Styles de vie similaires<br />
  50. 50. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />2. La consommation de masse (induite par la production de masse) n’est pas viable à long terme car elle n’est pas soutenable. Elle doit être maîtrisée<br />Épuisement des combustibles fossiles<br />Réchauffement climatique<br />Réserves d’eau douce limitées<br />Métaux rares<br />Pollution <br />
  51. 51. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />3. Au-delà de la propriété, du capital et des collaborateurs, une nouvelle source de richesse apparaît dans l’entreprise: la connaissance et l’information<br />C’est le facteur principal de l’avantage compétitif du futur<br />
  52. 52. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />4. Marchés mondiaux et compétition planétaire:<br />Besoins plus étendus<br />Produits et services adaptés tout en conservant une économie d’échelle<br /> Conséquences:<br />Appel à de nouvelles technologies (TIC, processus de fabrication, nanomatériaux,...)  produits plus fiables et moins chers à fabriquer<br />Nouvelle forme d’organisation<br />Approche différente pour le développement de nouveaux produits<br />
  53. 53. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />5. Compétition exacerbée par l’usage de plus en plus populaire des bonnes pratiques du lean<br />6. Changements des conditions politiques et sociales qui transforment l’ordre mondial<br />7. Crises imprévisibles et récurrentes (sub primes, Grèce, Eyjafjallajoküll...)<br />
  54. 54. L’entreprise doit s’adapter<br />Recherche d’une solution individuelle complète adaptée aux besoins précis du client, pour la durée requise<br />Solution reconfigurable rapidement pour coller précisément à l’évolution des besoins et des techniques<br /><ul><li>Vente de l’usage d’un produit ou d’un service avec période de garantie illimitée</li></ul>Produits et services accompagnés d’information et en évolution constante sur site<br />Attitude responsable face aux ressources limitées: bilan énergétique, recyclage<br />Organisation à même d’exploiter les brusques changements aléatoires<br />
  55. 55. Une solution personnalisée<br /><ul><li>Cela exige une collaboration forte où le client est intégré à la réalisation et même à la conception de la solution
  56. 56. Alvin Toffler (The ThirdWave) parle de dé-massification
  57. 57. C’est déjà le cas, dans une certaine mesure
  58. 58. voitures
  59. 59. T-shirts
  60. 60. lunettes
  61. 61. appareils auditifs,
  62. 62. jets militaires,...</li></li></ul><li>Une solution personnalisée<br />
  63. 63. Une solution personnalisée<br />A terme, on se dirige vers une customisation totale, dont la mise en œuvre sera moins chère que la production de masse grâce au support de la technologie<br />Artisanat<br />Grande série<br />Customisation<br /><ul><li>Le client va pouvoir s’impliquer totalement dans le processus de fabrication en « injectant » ses spécifications dans le système de contrôle de production</li></li></ul><li>L’Antichambre – Quand le client est le producteur « Prosumer »<br />
  64. 64. La différence entre produits et service s’estompe<br />Le service devient partie intégrante du produit et la production de biens d’équipement est intégrée dans une relation de service continuée qui crée une loyauté et même une quasi dépendance du client<br />
  65. 65. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br /><ul><li>L’économie de la fonctionnalité est basée sur le principe du « pay per use »
  66. 66. Obligations :
  67. 67. développer des offres à coûts variables pour le client
  68. 68. assortir ses offres de « services managés » (maintenance,
  69. 69. entretien, dépannage, assurances, remplacement, etc.)
  70. 70. posséder une organisation logistique performante
  71. 71. Avantages :
  72. 72. pas d’investissement upfront pour le client
  73. 73. fidélisation du client grâce à un contrat long terme
  74. 74. comparaisondifficileau niveau du prix</li></li></ul><li>Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />
  75. 75. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />
  76. 76. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />SaaS<br />
  77. 77. Ilfaut un nouveau paradigme<br /> Réinventer l’entreprise, certes!<br /> Oui, mais comment? <br />Mondialisation<br />Incertitudes<br />Instabilité<br />Environnement<br />Marché de consommateurs<br />Avancées technologique<br />...<br />
  78. 78. Pour répondre aux changements rapidement et efficacement <br />Face au dynamisme des marchés, aux exigences des clients, aux changements socio-économiques imprévisibles, les processus opérationnels clés doivent être flexibles et adaptables pour fournir de la valeur au client<br />Il faut donc recréer de façon permanente les structures opérationnelles pour faire face aux nouvelles opportunités<br />
  79. 79. Une nouvelle organisation<br />Savoir se restructurer rapidement face à des opportunités à court terme implique de réunir rapidement et opportunément une équipe dynamique, composée d’experts de disciplines complémentaires provenant d’horizons différents<br />Une solution possible: association momentanée de plusieurs entreprises. C’est l’entreprise virtuelle (VE)<br />A cet effet, l’entreprise individuelle doit être dotée d’agilité<br />
  80. 80. La nouvelle économie désinstitutionnalise l’entreprise<br />L’entreprisevirtuelle (VE) est un réseautemporaireinteropérabled’entreprisespréexistantes, créé pour fournir un produit et/ou un service en réponse à un besoin du marché<br />Elle se constitueautour de l’Internet en une sorte de cartel d’entreprises fédérées pour profiter d’un opportunité que chacun des partenaires pourrait difficilement capturer seul<br />Elle combine les cœurs de compétence de plusieurs entreprises autonomes et hétérogènes en une seule entreprise flexible<br />
  81. 81. L’entreprise virtuelle<br />TITLE<br />Subtitle<br />Association momentanée<br />
  82. 82. L’entreprise virtuelle<br />TITLE<br />Subtitle<br />Association momentanée<br />
  83. 83. L’entreprise virtuelle<br />TITLE<br />Subtitle<br />CD, DVD<br />Cinéma<br />Édition<br />Sony – Ericsson<br />Organisation d’évènements<br />...<br />
  84. 84. L’entreprise agile<br /> Une entreprise agile possède la faculté de s’adapter rapidement, efficacement et de façon routinière aux changements soudains de l’environnement, en sachant exploiter immédiatement les nouvelles opportunités tout en reconnaissant et en repoussant tout aussi vite les menaces<br />
  85. 85. Trois critères d’agilité<br />Comment devenir une entreprise agile?<br />Se concentrer sur son cœur de métier, sa compétence de base<br />Développer et exploiter la possibilité d’utiliser la connaissance et l’information pour maintenir un avantage compétitif (entreprise apprenante)<br />Se déstructurer pour opérer dans un environnement économique incertain, imprévisible, caractérisé par de brusques variations<br />
  86. 86. Le cœur de métier (corecompetence)<br />Produits ou services<br />Marché 1<br />Marché 2<br />Marché 3<br />Intel: fabricants de PCs, de contrôleurs industr.<br />Honda: autos, motos, tondeuses, générateurs<br />B&D: bricolage, jardinage,...<br />Intel: microprocesseurs, autres C.I.<br />Honda: moteurs thermiques<br />B&D: petits moteurs électriques<br />Produit de base 1<br />Produit de base 2<br />Intel: conception de circuits intégrés<br />Honda: conception de moteurs thermiques<br />B&D: miniaturisation de moteurs électriques<br />Compétence 1<br />Compétence 2<br />Compétence 3<br />
  87. 87. Le cœur de métier (corecompetence)<br />Canon: sous ensembles d’impression laser<br />Sony: miniaturisation de systèmes électroniques<br />
  88. 88. L’organisation apprenante<br /> « L’élément qui unifie toutes les dimensions d’une organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : apprendre de l’instabilité et des mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… » (Philippe Zarifian)<br /><ul><li>Pour devenir apprenante l'organisation doit développer cinq activités :</li></ul>La résolution de problèmes en groupe<br />l'expérimentation <br />Tirer les leçons des expériences<br />Apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc.<br />Transférer les connaissances : c'est un point crucial. Il faut mettre à la disposition de ceux qui en ont besoin une base qui rassemble les connaissances utiles.<br />
  89. 89. L’entreprise déstructurée<br />Les individus doivent pouvoir fonctionner de façon autonome, en interaction constante, pour définir ce qu’il convient de faire<br />Les rôles et les responsabilités ne sont pas fixés. Ils émergent des activités auto-organisées et sont constamment revus<br />Chacun suit une trajectoire d’incompétence sérielle<br />Le pouvoir est réparti<br />L’entreprise est un système adaptif complexe, en permanence au bord du chaos<br />
  90. 90. Oticon<br />
  91. 91. Gore<br />
  92. 92. Se déstructurer pour opérer dans un<br />environnement économique incertain...<br />...implique une autre manière de se structurer, pour ne pas tomber dans le chaos total<br /><ul><li>La pratique du lean et, particulièrement la maîtrise de la gestion formelle des processus métiers (BPM) et des services offerts par l’Internet est indispensable</li></li></ul><li>Le retour en force des entreprises de taille moyenne<br />L’entreprise agile:<br /><ul><li> taille moyenne
  93. 93. système de production modulaire
  94. 94. capable de coopérer avec des entreprises complémentaires</li></ul>Avantages compétitifs:<br /><ul><li> vitesse d’exécution
  95. 95. satisfaction des exigences individuelles des clients
  96. 96. prise de conscience de l’impact social et environnemental</li></li></ul><li>L’approche clustering de la Région Wallonne<br />« Tout l'intérêt du cluster réside dans sa capacité de combiner les atouts liés à la taille de la grande entreprise, avec la flexibilité, la spécialisation et la diversité des petites entreprises. »<br />(Cadre conceptuel et opérationnel pour une politique de Clusters en Wallonie)<br />
  97. 97. En résumé<br />L’entreprise agile du futur doit être capable de faire des produits à prix unitaire faible et en petites quantités hautement personnalisées<br />L’outil de production doit, dès lors pouvoir être reprogrammé rapidement<br />L’avantage compétitif sera déterminé par la vitesse d’entrée sur le marché, par la capacité de satisfaire les exigences particulières du client et par la responsabilité face aux impacts sociaux et environnementaux<br />L’agilité favorise l’entreprise moyenne et la coopération entre entreprises, chacune d’elles apportant sa spécificité<br />Compétition et coopération deviennent compatibles<br />
  98. 98. Il reste un tas de questions<br />Quels sont les acteurs avec lesquels il est possible de coopérer pour créer de la valeur ?<br />Quels types de relations sont-ils complémentaires par nature ?<br />Avec quelles entreprises peut on travailler pour ajouter de la valeur à ce qu’elles produisent ?<br />Y a-t-il des concurrents avec lesquels il est possible de créer des avantages réciproques ?<br />Que peuvent-ils faire (ensemble) pour maintenir dans le temps, leur nouvel avantage compétitif ?<br />Sans compter les problèmes légaux, humains, économiques et autres<br />
  99. 99. Pour conclure<br />TITLE<br />Subtitle<br />Taylorisme<br />(1890)<br />Fordisme<br />(1908)<br />Toyotisme<br />(1979)<br />Standardisation<br />(Whitney 1799)<br />Corporatisme<br />Artisanat<br />Agile<br />EV<br />Production de masse<br />(2ème révolution industrielle)<br />Lean<br />JIT<br />TQM<br />Six Sigma<br />OST<br />(grandes<br />Entreprises)<br />Progrès technologiques<br />(1ère révolution industrielle)<br />1800<br />1900<br />2000<br />
  100. 100. TITLE<br />Subtitle<br />Merci pour votre attention<br />« Dans la lutte pour la survie, les espèces les mieux adaptées l’emportent car elles réussissent mieux que leurs rivales à se plier à leur environnement»<br /> Charles Darwin<br />www.just-in-time-management.com<br />

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