Como encajar comunidades de práctica maduras en organizaciones tradicionales

Sergio VASQUEZ BRONFMAN ESCP Europe Como encajar comunidades de práctica maduras en organizaciones tradicionales

Comunidades de práctica Un grupo de personas ligadas por una práctica común, recurrente y estable en el tiempo Se desarrollan en torno a aquello que es importante para sus miembros

El proyecto Compartim Iniciativa del Departament de Justícia, a través del CEJFE Crear entornos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, redes sociales) para mejorar el desempeño y resolver problemas del trabajo cotidiano Herramienta: e-Catalunya

Las comunidades de práctica en el proyecto Compartim

La problemática Management top-down, poder centralizado en la toma de decisiones Tareas operativas muy especializadas y rutinarias, trabajo muy dividido Coordinación del trabajo a través de procesos estandarizados ¿Cómo encajar una cosa con otra?

Un caso ilustrativo: Axiem Consultora francesa del Grupo ALTRAN, creada en 1991 Servicios y tecnología de la información, en diferentes dominios – E-business – RRHH – Banca y seguros – CRM (Customer Relationship Mannagement) En 2001 crearon varias comunidades de práctica – Consultores experimentados y novicios – En cada comunidad de práctica hay un director de proyecto que hace el lazo con la dirección

Los aspectos positivos Los jóvenes consultores acceden al saber de los más antiguos – Ideas sobre el mercado y la tecnología – Métodos de trabajo Los jóvenes consultores se integran mejor en la empresa El conocimiento compartido está siempre anclado en la práctica del oficio Los consultores que están entre dos proyectos participan activamente

Problemas de las comunidades de prácticas en Axiem Las comunidades son importantes, pero lo que prima siempre son los proyectos La participación en las comunidades es poco valorada por la dirección Las actividades en las comunidades se consideran como quot;voluntariadoquot; – Las horas ocupadas en las comunidades no son remuneradas y no se contabilizan como horas de trabajo

Causas de estos problemas Dificultades de las comunidades: falta de medios, de presupuesto, de apoyo institucional Los directores de proyecto juegan su rol de sponsors de las comunidades, pero con objetivos diferentes – Esperan de las comunidades una contribución operativa y cuantificable – Quieren herramientas operativas que permitan ganar mercado – Quieren que las comunidades produzcan cosas concretas en vez de compartir un conocimiento no explicitado de manera no controlable Lo tangible es el quot;entregablequot;. Compartir conocimiento es poco concreto. La diferencia de percepción entre los miembros de las comunidades y los directores de proyecto es difícil de superar

Axiem: resultado Hay una tentación de imponer la organización tradicional

Compartim: problemas de los animadores de las comunidades de prácticas Falta de motivación del colectivo (se implican pocas personas) Contradicción entre un proyecto innovador y la organización industrial de lo cotidiano – La tensión entre lo que se supone que hay (la gente tendrá tiempo para participar en la comunidad) y lo que realmente hay (los jefes no les dejan) – El medio en el que se trabaja implica que se saca a los animadores de las comunidades de su puesto de trabajo y ello les crea problemas Cada poder implicado lleva el agua a su molino Falta de reconocimiento

La problemática Las comunidades de práctica son populares porque responden a una pregunta importante: ¿cómo promover la compartición y el desarrollo del conocimiento? El concepto es muy prometedor, pero no hace desaparecer a la organización en la que se inserta La naturaleza de las comunidades de práctica las enfrenta a las prácticas de supervisión e interferencia Para compartir conocimiento hay que enfrentar los juegos de poder en la organización

Las artes de base para enfrentar el problema Arte de la comunicación Arte de la negociación

Las artes de base para enfrentar el problema Arte de la política Arte militar

¿Por qué un lenguaje militar? Sistema antiguo Innovación Porque cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros

Comunicación No todos los quot;clientesquot; de la comunidad de práctica tienen la misma visión Hay que ponerse en el lugar de los directivos y entender la legitimidad de lo que piden Y ello aunque los directivos no entiendan la legitimidad de las comunidades de práctica

Arte de la política Hay que MOVILIZAR a la gente Hay que buscar ALIADOS Hay que aislar a los enemigos Hay que hacer compromisos (echarle agua al vino) Es el arte de hacer posible aquello que es deseable

Arte de la negociación La negociación tiene que ver con el poder Concentrarse en los intereses y no en las posiciones Imaginar soluciones que beneficien a ambas partes Exigir criterios quot;objetivosquot; (o sea, compartidos)

Arte militar Un proyecto importante es una serie de batallas y no se puede perder ninguna Con los recursos disponibles hay que estar siempre atentos a lo que se PUEDE hacer

El poder Hacer hacer a alguien algo que él/ella de otro modo no haría… y que los términos de intercambio nos sean favorables Capacidad de producir o modificar los resultados de la organización Es una relación, no es un atributo. El poder es una relación desequilibrada

El poder en la empresa: origen del problema Diferentes funciones ==> objetivos diferentes – Producción se opone a ventas Desacuerdos en los objetivos, los medios, los métodos, etc.

El poder como pasión Pasión: estado afectivo e intelectual suficientemente poderoso como para dominar la vida, tanto por la intensidad de sus efectos como por la permanencia de su acción Naturaleza humana: ¿quién tiene razón, Rousseau o Maquiavelo/Hobbes? El poder es también una emoción

La naturaleza humana (observar al ser humano desde la zoología) El ser humano es un mamífero predador Los mamíferos luchan entre sí por – El mejor lugar en la jerarquía social – Controlar un territorio determinado La búsqueda del poder está en el código genético El ser humano vive en la tensión entre ser un mamífero predador y ser un animal social

Preguntas importantes sobre el poder ¿Quién puede ganar o perder (qué) si el proyecto es un éxito? ¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito? ¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito, si eres tú quien lo dirige? ¿Cuáles son las coaliciones a favor y en contra del proyecto? ¿Cuál es la coalición más fuerte? ¿Cuál debe ser entonces la estrategia y la táctica? Los proyectos que son implementados son aquellos que son apoyados por la coalición de poder más fuerte

¿Qué hemos aprendido en el proyecto Compartim? quot;Caminante, no hay camino, se hace camino al andarquot; Hay que tener quot;mano izquierdaquot;, quot;juego de cinturaquot;, etc. mucha POLITICA Hay que ser flexibles, conciliar intereses contradictorios, saber lo que es posible dentro de lo que es deseable Estar atentos a tener SIEMPRE suficiente PODER para hacer las cosas. De otro modo es mejor no hacerlas.

Mensajes esenciales Se puede diseñar un sistema ideal, un target system Implantar asumiendo lo que ya existe Saber improvisar

Mensajes esenciales No basta con tener razón, hay que tener el poder de implementar Necesitamos una ética de la mentira ¡Piensa mal y acertarás! Se necesita un poco de estrategia… ¡y mucha táctica!

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by Departament de Justícia. Generalitat de Catalunya. on May 22, 2009

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