Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del     programa Compartim       Centre d’Estudis Jurídics i Formació...
Primera part Presentació del Programa
L’equip promotor (2005)
El programa Compartim de treball col∙laboratiuPrograma de gestiódel coneixement basat en comunitats de pràctica per fer tr...
El programa Compartim de treball col∙laboratiu 1. Inici: 2005 2. Desenvolupament: 2006‐2009 3. Principals resultats: 2009‐...
Personal del Departament de Justícia • Òrgans judicials                          6.617 • Centres penitenciaris            ...
Metodologia
La posada en marxa: hi voleu  participar?
Implantació                       daltPla estratègic                                                    Cadira5. © jordigr...
Organigrama del Departament i comunitats de pràctica                              1  CoP            7CoP + 1 grup         ...
Mapa de les comunitats de pràctica. 2011                         Comunitat de pràctica                                    ...
Les comunitats de pràcticaCoP                                                Nombre de      Participants                  ...
Els productes de coneixementCoP                                          Productes 2007        Productes 2008             ...
Enfocaments i  metodologia   de les CoP
Flux de producció de coneixement                                  Productes                                               ...
Antena                             (informació externa)Aprenentatgeorganitzatiu                                        Com...
Resultats del programa                         25
Jornades de bones pràctiques                               26
Segona partTàctica i estratègia
1a avaluacióAvaluacions periòdiques sobre dificultats i oportunitats que anaven sorgint 
Com millorar el programa CompartimDiagnòstic final i accions possibles a              emprendre
Proposta de projecte‐ La idea era desenvolupar comunitats de pràctica per:   ‐ promoure l’aprenentatge per intercanvi d’ex...
Primeres dificultats detectades (inici)‐ Falta de motivació del col∙lectiu (s’hi impliquen poques persones)‐ Contradicció ...
Dificultats detectades (avui)‐ S’exigeix presencialitat a la feina.‐ La desconfiança: dels caps cap a les CoP, del col∙lec...
Estratègia i tàctica‐ Avançar sense negociar.    ‐ Che Guevara    ‐ Donald Rumsfeld‐ Negociar per avançar:    ‐ Jorge Semp...
El que mou la gent a les organitzacions ‐ Poder ‐ Diners ‐ Reconeixement, glòria, vanitat ‐ Por (evitar el dolor) ‐ Suscep...
2a avaluacióCom encaixar comunitats de pràctica madures a organitzacions tradicionals
La problemàtica                          ‐ Management top‐down,                             poder centralitzat en la      ...
La problemàtica ‐ Les comunitats de pràctica són populars perquè responen a    una pregunta important: com promoure la com...
Les arts de base per afrontar el problema‐ Art de la comunicació‐ Art de la negociació‐ Art de la política‐ Art militar
Comunicació‐ No tots els “clients” de la   comunitat de pràctica tenen la   mateixa visió.‐ Cal posar‐se en el lloc dels  ...
Art de la política‐ Cal MOBILITZAR la gent.‐ Cal buscar ALIATS.‐ Cal aïllar els enemics.‐ Cal establir compromisos (echarl...
Art de la negociació  ‐ La negociació té a veure amb el poder.  ‐ Concentrar‐se en els interessos i no en les posicions.  ...
Per què un llenguatge militar?  Perquè qualsevol projecte innovador és la   conquesta d’un territori posseït per altres
Art militar  ‐ Un projecte important és un conjunt de batalles i no se’n pot     perdre cap.  ‐ Amb els recursos disponibl...
El poder  ‐ Fer fer a algú alguna cosa que ell/ella d’una altra manera no     faria... i que els terminis d’intercanvi ens...
El poder a l’empresa: origen del problema‐ Diferents funcions    objectius   diferents   ‐ Producció s’oposa a vendes‐ Des...
El poder com a passió  ‐ Passió: estat afectiu i intel∙lectual prou poderós com per     dominar la vida, tant per la inten...
La naturalesa humana (observar l’ésser humà des de la zoologia)    ‐ L’ésser humà és un mamífer predador.    ‐ Els mamífer...
Preguntes importants sobre el poder   ‐ Qui pot guanyar o perdre (què) si el projecte té èxit?  ‐ A qui no li convé que el...
Què hem après al programa Compartim? ‐ “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”‐ Cal tenir mà esquerra, joc de ...
Missatges essencials   Es pot dissenyar   un sistema ideal,                           Cal saber   un target system        ...
Missatges essencials   ‐ No n’hi ha prou a tenir la raó, cal tenir el poder     d’implementar.  ‐ Ens cal una ètica de la ...
3a partReflexions sobre el canvi
Una mica d’estrès organitzacional és necessari
Gestionar necessitat, demanda i desig de canvi                        • La informació no provoca                          ...
És millor parlar d’evolució, transformació i adaptació sempre vinculades a la millor aportació del passat que ha fet possi...
i a l’Administració pública?Convivència de tres models:  – Burocràtic  – Nova gestió pública  – Governança                ...
De la nova gestió pública a la governança                 Cooperación                 Cooperació      Eficacia       Talen...
Desenvolupament de la governança                   (Longo, 2009 citant March i Olsen)Necessitat                           ...
Els enfocaments gerencials han canviatSegle  XX                                  Cap al segle XXIEstabilitat              ...
LideratgeL’Administració (encara) funciona de manera     molt compartimentada: hi ha múltiples  estructures de poder que f...
Nous lideratges en l’era de la col∙laboració                  (José Cabrera)1. D’organitzacions centrades en processos, a ...
Cada organització té percentatges semblants de     persones a favor i en contra del canviCanvi organitzacional            ...
Presència a Internet• Web Compartim www.gencat.cat/justicia/compartim• Publicació Treballa diferentwww.gencat.cat/justicia...
Gràcies!
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim

561
-1

Published on

Barcelona, 14 de desembre de 2011

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
561
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del programa Compartim

  1. 1. Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del  programa Compartim Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada  Departament de Justícia Barcelona, 14 desembre 2011
  2. 2. Primera part Presentació del Programa
  3. 3. L’equip promotor (2005)
  4. 4. El programa Compartim de treball col∙laboratiuPrograma de gestiódel coneixement basat en comunitats de pràctica per fer treball col∙laboratiu
  5. 5. El programa Compartim de treball col∙laboratiu 1. Inici: 2005 2. Desenvolupament: 2006‐2009 3. Principals resultats: 2009‐2011
  6. 6. Personal del Departament de Justícia • Òrgans judicials                          6.617 • Centres penitenciaris                4.427 • Serveis centrals i altres             2.200 Total 13.244 Personal del CEJFE14.000 alumnes25.000 hores de formació (600 activitats formatives)
  7. 7. Metodologia
  8. 8. La posada en marxa: hi voleu  participar?
  9. 9. Implantació daltPla estratègic Cadira5. © jordigraells. CC BY‐NC‐ND 2.0 Programa de  gestió del   coneixement cap a    Més lent, però  Comunitats de  més efectiu pràctica De baix
  10. 10. Organigrama del Departament i comunitats de pràctica 1  CoP 7CoP + 1 grup  treball  col∙laboratiu 6 CoP + 1 grup  treball  col∙laboratiu 4 CoP + 1 grup  treball  col∙laboratiu Total 18 CoP  1.800 persones
  11. 11. Mapa de les comunitats de pràctica. 2011 Comunitat de pràctica 18 comunitats + 300  e‐moderador Grup de treball integrants  actius + 1.800  Reunions presencials Treball en línia participants (15% ) Discussió Difusió Productes Avaluació
  12. 12. Les comunitats de pràcticaCoP Nombre de Participants professionals directesPsicòlegs 106 25Juristes criminòlegs 80 18Docents 125 12Monitors artístics 40 11Educadors socials de centres penitenciaris 140 25Professionals de medi obert de justícia juvenil 45 12Mediadors de justícia juvenil 35 8Educadors socials de justícia juvenil 150 12Assessors judicials de justícia juvenil 35 6Bibliotecaris judicials 25 12Arxivers judicials 45 12Dinamitzadors lingüístics 35 8Mediadors familiars 175 15Assessors judicials d’adults 30 30Treballadors socials 95 25
  13. 13. Els productes de coneixementCoP Productes 2007 Productes 2008 Entrevista clínica Banc de tècniques de treballPsicòlegs Protocol Indicadors de canvi Anàlisi jurisprudència, flux i procés deJuristes criminòlegs Bones pràctiques treball del jurista, criminologia Recursos formatius Art teràpiaMonitors artístics Didàctica de l’art Drets d’autor (CC)Educadors socials de centres penitenciaris Bones pràctiques Atenció individualitzada Treball amb menors Intervenció Decàlegs d’actuació per a professionals deMedi obert de justícia juvenil Violència neonazi medi obert Violència domèstica Estudi participants en mediacióMediadors de justícia juvenil Mediació Orientacions pràctiquesEducadors socials de justícia juvenil Bones pràctiques Manual d’activitats de lleureAssessors judicials de justícia juvenil Bones pràctiquesBibliotecaris judicials Màrqueting Difusió / Protocols / Carta de serveis ProtocolsArxivers judicials Protocols Matriu de dadesMediadors familiars Mediació Mediació
  14. 14. Enfocaments i  metodologia  de les CoP
  15. 15. Flux de producció de coneixement Productes BibliotecaComunitat de pràctica Píndoles  de coneixement Articles  rellevants Base de coneixement Píndoles  de coneixement Expert extern Empleat Portal de coneixement Píndoles  de coneixement
  16. 16. Antena (informació externa)Aprenentatgeorganitzatiu  Comunicació(tàcit i explícit) (productes, perfils i canals) COP Gestió documental (biblioteca) Aprenentatge individual (competències) Innovació Millora (modernització) (autodiagnòstic i certificacions) Trajectòries específiques
  17. 17. Resultats del programa 25
  18. 18. Jornades de bones pràctiques 26
  19. 19. Segona partTàctica i estratègia
  20. 20. 1a avaluacióAvaluacions periòdiques sobre dificultats i oportunitats que anaven sorgint 
  21. 21. Com millorar el programa CompartimDiagnòstic final i accions possibles a  emprendre
  22. 22. Proposta de projecte‐ La idea era desenvolupar comunitats de pràctica per: ‐ promoure l’aprenentatge per intercanvi d’experiències ‐ compartir coneixement ‐ crear coneixement nou (quan calgui)‐ Els objectius eren: ‐ oferir ajuda adequada al treballador en el seu lloc de  treball ‐ desenvolupar professionals i no conformar‐se amb  aprendre sobre la pràctica dels professionals‐ Públic objectiu: el personal de l’àrea de tractament i  rehabilitació i altres professionals del Departament
  23. 23. Primeres dificultats detectades (inici)‐ Falta de motivació del col∙lectiu (s’hi impliquen poques persones)‐ Contradicció entre un projecte innovador i l’organització industrial del quotidià: ‐ La tensió entre el que se suposa que hi ha (la gent tindrà temps per participar a la CoP) i el que realment hi ha (els caps no els deixen) ‐ El mitjà en què es treballa implica que es treu els animadors  de les CoP del seu lloc de treball i això els crea problemes.‐ Cada poder implicat porta l’aigua al seu molí.‐ Falta de reconeixement.
  24. 24. Dificultats detectades (avui)‐ S’exigeix presencialitat a la feina.‐ La desconfiança: dels caps cap a les CoP, del col∙lectiu cap a les  CoP, etc.‐ Encaixar allò que produeixen les CoP amb els objectius  estratègics i l’estructura de l’organització.‐ Allò que funciona millor ara no són CoP estrictament. Són grups  de treball. Pel mateix motiu, la participació del col∙lectiu general  és necessàriament baixa.
  25. 25. Estratègia i tàctica‐ Avançar sense negociar. ‐ Che Guevara ‐ Donald Rumsfeld‐ Negociar per avançar: ‐ Jorge Semprún, Adolfo Suárez, Santiago Carrillo, Felipe  González ‐ David Petraeus‐ Afrontar les dificultats amb tolerància, flexibilitat i “sense fer  soroll”.‐ Utilitzar les eines que la gent utilitza: ‐ Les que siguin més fàcils, no necessàriament les millors ‐ e‐mail, Office, Google, Facebook...
  26. 26. El que mou la gent a les organitzacions ‐ Poder ‐ Diners ‐ Reconeixement, glòria, vanitat ‐ Por (evitar el dolor) ‐ Susceptibilitat, enveja, gelosia, ressentiment, odi ‐ Pressió, estrès, adrenalina ‐ Creativitat, llibertat individual
  27. 27. 2a avaluacióCom encaixar comunitats de pràctica madures a organitzacions tradicionals
  28. 28. La problemàtica ‐ Management top‐down,  poder centralitzat en la  presa de decisions ‐ Tasques operatives molt  especialitzades i rutinàries,  treball molt dividit ‐ Coordinació de la feina a  través de processos  estandarditzats Com encaixar una cosa amb l’altra?
  29. 29. La problemàtica ‐ Les comunitats de pràctica són populars perquè responen a  una pregunta important: com promoure la compartició i el  desenvolupament del coneixement? ‐ El concepte és molt prometedor, però no fa desaparèixer  l’organització en què s’insereix. ‐ La natura de les comunitats de pràctica les enfronta a les  pràctiques de supervisió i interferència. Per compartir coneixement, cal enfrontar els  jocs de poder en l’organització
  30. 30. Les arts de base per afrontar el problema‐ Art de la comunicació‐ Art de la negociació‐ Art de la política‐ Art militar
  31. 31. Comunicació‐ No tots els “clients” de la  comunitat de pràctica tenen la  mateixa visió.‐ Cal posar‐se en el lloc dels  directius i entendre la  legitimitat del que demanen.‐ I això, malgrat que els directius  no entenguin la legitimitat de  les comunitats de pràctica. Communications Tower © pasukaru76 CC BY
  32. 32. Art de la política‐ Cal MOBILITZAR la gent.‐ Cal buscar ALIATS.‐ Cal aïllar els enemics.‐ Cal establir compromisos (echarle agua al vino). És l’art de fer possible allò que és desitjable
  33. 33. Art de la negociació ‐ La negociació té a veure amb el poder. ‐ Concentrar‐se en els interessos i no en les posicions. ‐ Imaginar solucions que beneficiïn ambdues parts. ‐ Exigir criteris objectius (o sigui compartits). Dame el dado /c) Chema Mínguez CC BY-NC-ND
  34. 34. Per què un llenguatge militar? Perquè qualsevol projecte innovador és la  conquesta d’un territori posseït per altres
  35. 35. Art militar ‐ Un projecte important és un conjunt de batalles i no se’n pot  perdre cap. ‐ Amb els recursos disponibles cal estar sempre atents a què es POT fer. Batalla de Maratón © Becante CC BY
  36. 36. El poder ‐ Fer fer a algú alguna cosa que ell/ella d’una altra manera no  faria... i que els terminis d’intercanvi ens siguin favorables. ‐ Capacitat de produir o modificar els resultats de  l’organització. ‐ És una relació, no és un atribut. El poder és una relació desequilibrada
  37. 37. El poder a l’empresa: origen del problema‐ Diferents funcions  objectius  diferents ‐ Producció s’oposa a vendes‐ Desacords en els objectius, els  mitjans, els mètodes, etc.
  38. 38. El poder com a passió ‐ Passió: estat afectiu i intel∙lectual prou poderós com per  dominar la vida, tant per la intensitat dels  seus efectes com  per la permanència de la seva acció. ‐ Naturalesa humana: qui té raó. Rousseau o  Maquiavel/Hobbes? El poder és també una emoció
  39. 39. La naturalesa humana (observar l’ésser humà des de la zoologia) ‐ L’ésser humà és un mamífer predador. ‐ Els mamífers lluiten entre ells per: ‐ El millor lloc a la jerarquia social ‐ Controlar un territori determinat ‐ La recerca del poder és en el codi genètic. L’ésser humà viu en la tensió entre ser un  mamífer predador i ser un animal social Encuentro del ser humano con el ser animal © FALTO CCBY-NC-ND
  40. 40. Preguntes importants sobre el poder  ‐ Qui pot guanyar o perdre (què) si el projecte té èxit? ‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit? ‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit si ets tu qui el  dirigeixes? ‐ Quines són les coalicions a favor i en contra del projecte? ‐ Quina és la coalició més forta? ‐ Quina ha de ser, doncs, l’estratègia i la tàctica?Els projectes que s’implementen són aquells que tenen el suport de la coalició de poder més forta
  41. 41. Què hem après al programa Compartim? ‐ “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”‐ Cal tenir mà esquerra, joc de cintura, etc. molta POLÍTICA‐ Cal ser flexibles, conciliar interessos contradictoris, saber  què és possible dins del que és desitjable.‐ Hem d’estar atents a tenir SEMPRE prou PODER per fer les  coses. D’una altra manera, és millor no fer‐les.
  42. 42. Missatges essencials  Es pot dissenyar  un sistema ideal,  Cal saber  un target system improvisar Implantar  assumint el que ja  existeix
  43. 43. Missatges essencials  ‐ No n’hi ha prou a tenir la raó, cal tenir el poder  d’implementar. ‐ Ens cal una ètica de la mentida. ‐ Pensa malament i encertaràs! Es necessita una mica d’estratègia...  i molta tàctica!
  44. 44. 3a partReflexions sobre el canvi
  45. 45. Una mica d’estrès organitzacional és necessari
  46. 46. Gestionar necessitat, demanda i desig de canvi • La informació no provoca  el canvi. La  necessitat i el  desig són més potents. • Els petits canvis no  espanten. • El canvi és més fàcil quan  saps on vas i per què paga la pena canviar. • Modifica entorns per a  modificar conductes.
  47. 47. És millor parlar d’evolució, transformació i adaptació sempre vinculades a la millor aportació del passat que ha fet possible l’oportunitat de la transformació actual.
  48. 48. i a l’Administració pública?Convivència de tres models: – Burocràtic – Nova gestió pública – Governança Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA
  49. 49. De la nova gestió pública a la governança Cooperación Cooperació Eficacia Talento EficienciaCompetencias Nueva  Efectividad Gestión  Pública Calidad Conocimiento Y Transparencia servicio Racionalidad Responsabilidad
  50. 50. Desenvolupament de la governança (Longo, 2009 citant March i Olsen)Necessitat Obstacle• Capacitat per experimentar • Les regles que reforcen la • Capacitat per derivar inferències  jurisdicció, l’estandardització i la  de l’experiència rendició de comptes.• Capacitat per actuar d’acord amb  • Discurs/narrativa de construcció el coneixement d’explicacions per dissimular el  semblant.• Capacitat per conservar el  coneixement • Èmfasi en regles clares i estables. • Funcionament en cicles (i no  professionalització directiva).
  51. 51. Els enfocaments gerencials han canviatSegle  XX Cap al segle XXIEstabilitat Canvis discontinusFàcil predicció Impredictibilitat dels fenòmensDimensió i escala Velocitat i capacitat de reaccióAutoritat i control de dalt a baix Atorgar poder o facultació (empowerment), lideratgeRigidesa a l’organització Organitzacions flexibles, virtualsControl per mitjà de regles i jerarquies Control per mitjà de visió i valorsInformació tancada Informació compartida i fluidaAnàlisi racional, quantitativa Creativitat, intuïcióNecessitat de certesa Tolerància a l’ambigüitatReactiva: antirriscos Proactiva, emprenedoraGuiada pels processos Guiada pels resultatsIndependència i autonomia de l’empresa Interdependència, aliances estratègiquesIntegració vertical Integració virtualEnfocament organitzacional intern Enfocament en el mitjà competitiuConsens Discussió constructivaOrientació cap al mercat intern Enfocament internacionalAvantatge competitiu Avantatge cooperatiuAvantatge de competència sostingut Reinvenció constant de l’avantatgeCompetència pels mercats actuals Creació dels mercats del demà
  52. 52. LideratgeL’Administració (encara) funciona de manera  molt compartimentada: hi ha múltiples  estructures de poder que fan de barrera a la  innovació José Cabrera
  53. 53. Nous lideratges en l’era de la col∙laboració (José Cabrera)1. D’organitzacions centrades en processos, a organitzacions  centrades en les persones. 2. Del poder de la jerarquia, al poder de l’autenticitat i el valor afegit. 3. Del lideratge com a lloc, al lideratge com a procés de creació de  valor.4. De l’ordeno i mano, al compromís i les decisions participatives. 5. De sitges funcionals infranquejables, a organitzacions sense  fronteres. 6. De l’aquí ho fem així, a la diversitat i la innovació oberta. 7. De la zona de confort del passat, a la zona d’excel∙lència del futur. 8. De la por a prendre decisions, a la gestió de la incertesa creativa i  productiva. 9. De la comunicació unidireccional, al diàleg obert interactiu. 10. De l’opacitat organitzativa, a la transversalitat del valor afegit. 
  54. 54. Cada organització té percentatges semblants de persones a favor i en contra del canviCanvi organitzacional A favor ; 15 Canvi  organitzacional;  En contra; 15 A favor  Canvi  organitzacional;  En contra Observant; 70 Observant
  55. 55. Presència a Internet• Web Compartim www.gencat.cat/justicia/compartim• Publicació Treballa diferentwww.gencat.cat/justicia/treballadiferent• Bloc Gestió del coneixement blocs.gencat.cat/gestioconeixement• Plataforma e‐Catalunya (portal Justícia) ecatalunya.gencat.cat
  56. 56. Gràcies!

×