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  • 1. Facultad de Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Negocios Ing. José L. Galindo H. Ing. José L. Galindo H.
  • 2. 4 Administración Estratégica Sección Cuarta Ing. José L. Galindo H.
  • 3. Temas a tratar    1. Introducción 2. Administración Estratégica 3. Definiciones       4. Misión y Visión del Negocio. 5. Evaluación Externa.    5.1 Fuerzas económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Políticas, Gubernamentales, Legales. Matriz de Factores Externos. 6. Evaluación Interna    3.1 Etapas de las Administración Estratégica. 3.2 Estrategias. 3.3 Objetivos. 3.4 Políticas. 3.1 Relación entre áreas funcionales. 3.2 Matriz de factores internos. 7. Desarrollo de FODA. Ing. José L. Galindo H.
  • 4. 1. Introducción  Las empresas deben comprender a los competidores, mercados precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores, accionistas y clientes.  Sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito (Robert Kaplan).  Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas dinámicas y cambiantes. La creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados. Ing. José L. Galindo H.
  • 5. 2. Administración Estrategica  Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.  Integración con: gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, operaciones, investigación y desarrollo, Ing. José L. Galindo H.
  • 6. 3. Definiciones 3.1 Etapas  Formulación de la estrategia.  Implantación de la estrategia  Evaluación de la estrategia. Ing. José L. Galindo H.
  • 7. 3. Definiciones 3.1 Etapas  Formulación de la estrategia.       Creación de la misión visión Identificación de las oportunidades y amenazas externas. Determinación de las fortalezas y debilidades internas. El establecimiento de objetivos a largo plazo Creación de estrategias alternativas Elección de las estrategias a seguir. Ing. José L. Galindo H.
  • 8. 3. Definiciones 3.1 Etapas  Implantación de la estrategia        Establecimiento de objetivos anuales. Distribuir recursos para desarrollar las estrategias Diseño de políticas Creación de una estructura organizacional eficaz. Preparación de presupuestos Creación y utilización de SI Vinculación de los rendimientos de la empresa Ing. José L. Galindo H.
  • 9. 3. Definiciones 3.1 Etapas  Evaluación de ls estrategia    Revisión de Factores Interno y externos. La medición del rendimiento Toma de medidas correctivas. Ing. José L. Galindo H.
  • 10. Modelo Integral de dirección estratégica Auditoria Externa Implantación Implantación de estrategias. Establecimiento eclaraciones misión y visión Creación Evaluación de estrategias. Asuntos de los objetivos y Selección de Asuntos Relacionados con: a largo plazo Estrategias relacionados a Mercadotecnia, la gerencia arrollo de Finanzas, Medición y Evaluación del rendimiento SI, investigación Y desarrollo, etc. Auditoria Interna Formulación de la estrategia Implantación de la estrategia Evaluación de la estrategia Ing. José L. Galindo H.
  • 11. 3. Definiciones  Estrategias.       Expansión geográfica La diversificación Adquisición Desarrollo de Productos Penetración de mercado Reducción de Costos Ing. José L. Galindo H.
  • 12. 3. Definiciones. Objetivos  Objetivos      Ayudan en la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Deben ser desafiantes, fáciles de medir Consistentes, razonables y claros Ing. José L. Galindo H.
  • 13. 3. Definiciones. Políticas  Políticas.  Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos Ing. José L. Galindo H.
  • 14. 4. Visión y Misión de negocio  Visión: ¿ Qué queremos llegar hacer ?  Misión: ¿ Cuál es nuestro negocio? Ing. José L. Galindo H.
  • 15. 4. Visión y Misión de negocio  Importancia de la declaración de la visión y misión       Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa. Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos de la empresa. Establecer un carácter general o ambiente corporativo. Identidad con el propósito y dirección de la empresa. Traducción de los objetivos en una estructura global. Especificar los propósitos de la empresa (controlar costo, tiempo, rendimiento.). Ing. José L. Galindo H.
  • 16. 4. Visión y Misión de negocio  Componentes básicos de la declaración de una misión:          Clientes: quienes son los clientes de la empresa Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios de la empresa? Mercado: geográficamente, donde compite la empresa? Tecnología. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofía: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las prioridades éticas de las empresa? Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen publica. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias ambientales? Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso en la empresa? Ing. José L. Galindo H.
  • 17. 5. Evaluación Externa  Fuerzas externas clave      Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Ing. José L. Galindo H.
  • 18. Fuerzas de la Industria (Modelo de M. Porter) Competidores potenciales Amenazas de nuevos entrantes Competidores en el sector industrial Proveedores Poder negociador de los proveedores Revalidad entre competidores Clientes Poder negociador de los clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos Productos/ Servicios sustitutos Ing. José L. Galindo H.
  • 19. 5. Evaluación externa. Relación entre las fuerzas clave y una empresa Fuerzas Económicas Fueras sociales, culturales, demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales. Fuerzas Tecnológicas Fuerzas Competitivas. Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés especiales Productos Servicios Mercados Medio ambiente natural. Ing. José L. Galindo H. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA EMPRESA
  • 20. 5. Evaluación de Factores Externos. Matriz EFE  Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria externa. Incluir entre 10 a 20 factores.  Paso 2: Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0  Paso3: Asignar una clasificación uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.     Cuatro : Excelente Tres: esta por arriba del promedio Dos : es de nivel promedio Uno : es deficiente  La clasificación se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el sector.  Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.  Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa. Ing. José L. Galindo H.
  • 21. 5. Evaluación de Factores Externos. Matriz EFE     El valor ponderado mas alto es 4.0 El valor ponderado mas bajo es 1.0 El valor ponderado total promedio es 2.5 Interpretación:  Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Ing. José L. Galindo H.
  • 22. 5. Evaluación de Factores Externos. Matriz EFE Factores Peso Calificación Valor 0.15 2 0.30 0.25 3 0.75 0.10 1 0.10 0.20 2 0.40 0.05 1 0.05 0.25 2 0.50 Amenazas 1. Cambios en las políticas de garantía. 2. Nuevo producto rival para nuestro mercado. 3. Presión a distribuidores por mayor utilidad. Oportunidades 4. Demanda ascendente. 5. Bajos costos por nueva tecnología. 6. Políticas de exportación Totales    1 Peso: de 0.0 a 1.0 Calificación: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.  Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1) Valor = Peso x Calificación [1.0, 4.0] Ing. José L. Galindo H. 2.10
  • 23. 5. Evaluación externa. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Compañía Muestra Factores críticos para el éxito Competidor 1 Competidor 2 Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En la realidad tendrán que evaluarse mas factores( entre 10 o 20) Ing. José L. Galindo H. 2.8
  • 24. 6. Evaluación Interna  Análisis de las fortalezas  Análisis de las debilidades  Crear capacidades distintivas Ing. José L. Galindo H.
  • 25. 6. Evaluación Interna  Integración de la estrategia y cultura     La cultura es la que mantiene unida a las áreas funcionales de la empresa. Cultura de la empresa: Es un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado bien para ser válida y enseñarla a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad. Los productos culturales son palancas que los estrategas usan para mover y dirigir las actividades de la formulación, implantación y evaluación de la estrategia. Ing. José L. Galindo H.
  • 26. 6. Evaluación Interna  Integración de la estrategia y cultura  Productos culturales: o o o o o o  Ceremonias Mitos Símbolos Metáforas Valores Héroes, heroínas, etc. Barreras culturales a tomar en cuenta:       En china los apellidos se escriben primero Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de negocios. El contacto directo a los ojos es descortés en Japón Tronar los dedos es vulgar en Francia y Bélgica Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia. No cruce las piernas en Arabia ni en muchos países asiáticos, es un insulto mostrar las suelas de los zapatos. Ing. José L. Galindo H.
  • 27. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control)  Planeación. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades inesperadas cos los recursos adecuados. o o o o o o  Organización. La Organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad o o o o o  Puente entre el presente y futuro Establecimiento de objetivos Diseño de estrategias Desarrollo de políticas Establecimiento de metas Es mas importante en la Formulación de la estrategia Diseño de la organización Especialización del trabajo Descripción de puestos Especificaciones de los trabajos Control, unidad de mando, coordinación, diseño de procesos y análisis de trabajo. Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el esfuerzo humano. o o o o o Liderazgo, comunicación Equipos de trabajo Modificación del comportamiento, Delegación de autoridad Satisfacción del trabajo. Ing. José L. Galindo H.
  • 28. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control)  Factor Humano o o o o o  Administración de sueldos y salarios Prestaciones laborales Contrataciones Capacitaciones Investigación de personal, etc.. Control o o o o o Control de calidad Control Financiero Control de Ventas Control de inventarios Control de gastos, etc.. Ing. José L. Galindo H.
  • 29. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Mercadotecnia:       Análisis de Clientes Venta de Productos y servicios Planeación de productos y servicios Establecimiento de precios Distribución. Almacenaje, canales de distribución. Investigación de mercados Ing. José L. Galindo H.
  • 30. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Finanzas y Contabilidad:  Liquidez  Apalancamiento  Capital de trabajo  Rentabilidad  Utilización de activos  Flujo de capital  Funciones    Inversión Financiamiento Dividendos Ing. José L. Galindo H.
  • 31. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Producción y Operaciones    Transformación de insumos en productos finales. Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital, Máquina, Instalaciones Funciones o o o o o Proceso Capacidad Inventario Fuerzas Laboral Calidad Ing. José L. Galindo H.
  • 32. 6. Evaluación Interna. 6.1 Relación entre las áreas funcionales  Investigación y desarrollo  Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los gustos cambiantes de los clientes  Sistemas de Información de gerencia. Ing. José L. Galindo H.
  • 33. 6. Evaluación Interna. 6.2 Evaluación de Factores Interna (EFI) Factores  Calificación Debilidad Mayor (1) Debilidad Menor (2) 1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 2. Baja inversión en publicidad. 3. Falta del plan global de crecimiento. 4. Responsable con la calidad. Fortaleza Menor (3) Fortaleza Mayor (4)  Valor=Calificación x Peso  Los valores muy por debajo de 2.5(promedio) caracterizan a las empresa que son débiles 5. internamente. Los valores muy por arriba de 2.5 indica 6. una posición interna sólida.  Calificación Valor 0.15 2 0.30 0.10 1 0.10 0.15 2 0.30 0.10 2 0.20 0.10 4 0.40 0.15 3 0.45 0.20 4 0.80 0.05 3 0.15 Debilidades Peso [0.0,1.0]  Peso Totales: 2.7 significa que 7. esta empresa en su negocio X , en sus fortalezas internas generales está por 8. encima del promedio. Fortalezas Motivación de los empleados alta. Costos operativos bajos. Utilización del 100% del capital de plata. Estructura jerárquica achatada Totales Ing. José L. Galindo H. 1 2.70
  • 34. Estrategias Genéricas de Michael Porter VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo PANORAMA COMPETITIVO Diferenciación Objetivo Amplio 1. Liderazgo en costo 2. Diferenciación Objetivo Limitado 3A. Enfoque en costo 3B. Enfoque en Diferenciación Ing. José L. Galindo H.
  • 35. Tipos de estrategias  Estrategias de Integración (En el mercado de referencia)  Estrategias Intensivas (En la industria)  Estrategias de Diversificación (Fuera de la industria) Ing. José L. Galindo H.
  • 36. Tipos de estrategias. Integración Vertical  Hacia Adelante. Obtención de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores.  Hacia Atrás. Búsqueda de la propiedad o aumento del control de los proveedores  Horizontal. Búsqueda la propiedad o aumento del control de los competidores. Ing. José L. Galindo H.
  • 37. Tipos de estrategias. Intensivas  Penetración de mercado. Búsqueda o aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de esfuerzos de mercadotecnia.  Desarrollo de Mercado: Introducción de los productos actuales a otras áreas geográficas.  Desarrollo de Productos. Incrementar las ventas en base al mejoramiento de los productos o servicios actuales, o el desarrollo de nuevos productos. Ing. José L. Galindo H.
  • 38. Tipos de estrategias. Diversificación  Concéntrica. Adición de productos o servicios nuevos,     pero relacionados al negocio. Horizontal. Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales. Recorte de gastos. Reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas Enajenación. Venta de una parte de la empresa. Liquidación. Venta de activos de la empresa. Ing. José L. Galindo H.
  • 39. Matriz Producto Mercado PRODUCTOS Existentes Existentes A B PROTEGER / PENETRAR DESARROLLO DEL PRODUCTO •Sobre competencias existentes •Sobre competencias nuevas C MERCADOS •Retirada •Consolidación •Penetración en el mercado D DESARROLLO DEL MERCADO Nuevos  Nuevos •Nuevos segmentos •Nuevos territorios •Nuevos usos DIVERSIFICACION •Sobre competencias existentes •Sobre competencias nuevas Es útil en los procesos estratégicos de las unidades de negocio para determinar las oportunidades de crecimiento del negocio. Ing. José L. Galindo H.
  • 40. 7. Matriz FODA FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES O O1 O2 O3 O4 .... A1 A2 A3 A4 .... F1 F2 F3 F4 .... D1 D2 D3 D4 .... ESTRATEGIAS FO F1O1 F1O2 F2O2 F3O4 .... AMENAZAS A DEBILIDADES D FUERZAS F Usar F para aprovechar O ESTRATEGIAS FA F1A3 F2A1 F3A4 F4A2 .... Usar F para evitar A Ing. José L. Galindo H. ESTRATEGIAS DO D1O4 D2O2 D2O3 D3O4 .... Superar D aprovechando O ESTRATEGIAS DA D2A3 D2A4 D3 A1 D4A3 .... Reducir D y evitar A
  • 41. Matriz de la posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)  Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa Fuerza financiera Conservadora Ventaja competitiva -6 +6 0 Defensiva Agresiva +6 Fuerza industrial Competitiva -6 Estabilidad ambiental Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor Ing. José L. Galindo H.
  • 42. Matriz de la posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA) Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2 Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4 Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4 Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4 Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2 Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3 23 Ventaja Competitiva (VC) -20 Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5 Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4 Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3 Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5 Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2 Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4 Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad Ing. José L. Galindo H. -22 5 28
  • 43. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)      El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es :  Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86  Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43 (0.86,0.43) Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo Ing. José L. Galindo H.
  • 44. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)  Cuadrante intensivo.   La empresa se encuentra en una posición excelente para usar sus fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas. Estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.  Cuadrante Conservador.   Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Estrategias conservadoras: penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y la diversificación concéntrica. Ing. José L. Galindo H.
  • 45. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)  Cuadrante Defensivo.  Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.  Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica.  Cuadrante Competitivo.  Uso de estrategias competitivas: Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las alianzas estratégicas. Ing. José L. Galindo H.
  • 46. Matriz BCG(Boston Consulting Group)  Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios. Ing. José L. Galindo H.
  • 47. Matriz BCG(Boston Consulting Gruop) Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto) Estrategias de desarrollo de producto, diversificación Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios Ing. José L. Galindo H.
  • 48. Matriz BCG(Boston Consulting Group) Interrogantes.  Posición baja de la participación relativa al mercado.  Compiten en una industria de crecimiento rápido.  Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.  Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende.  Estrellas.  Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.  Estrategias adecuadas: Integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de productos, alianzas estratégicas.  Ing. José L. Galindo H.
  • 49. Matriz BCG(Boston Consulting Gruop) Vacas generadoras de efectivo.  Tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento.  Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas.  Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificación concéntrica. Conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser las mas adecuadas.  Perros.  Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.  Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través de recorte de gastos.  Ing. José L. Galindo H.
  • 50. Matriz BCG División 1 2 3 4 TOTAL Ingresos 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 Porcentaje de ingresos 49.67 30.55 10.18 9.6 100 Utilidades 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71 Porcentaje de utilidades 45 36.90 12.30 5.8 100 Ing. José L. Galindo H. Porcentaje de participación en el mercado. 60 40 70 30 Porcentaje de la tasa de crecimiento. +15 +10 +5 -5
  • 51. Estrategias competitivas (Tarea)     Estrategias del Líder Estrategias del Retador Estrategias del Seguidor Estrategias del Especialista Ing. José L. Galindo H.
  • 52. Estrategias competitivas  Estrategia del Lider     Desarrollo de la demanda primaria Estrategia ofensiva Estrategia defensiva Desmarketing.  Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es líder(61.7% de participación Ariel, Ace, Bold, Magia Blanca). Productos Palmolive(15.4 Ña Pancha, Invicto y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio). Ing. José L. Galindo H.
  • 53. Estrategias competitivas  Estrategia del retador   El campo de batalla La capacidad de defensa  Ejemplo: Laive en el rubro de lácteos Ing. José L. Galindo H.
  • 54. Estrategias competitivas  Estrategia del seguidor    Segmentar el mercado en forma creativa. Pensar en pequeño Fuerza y capacidad de los directivos. Ing. José L. Galindo H.
  • 55. Estrategias competitivas  Estrategia del especialista      Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener potencial de crecimiento Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.  Ejemplo: Park Davis. Especialista en la tos. Ing. José L. Galindo H.

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