En un mundo plano el aprendizaje y los
modelos mentales son el elemento clave

Modelo de Aprendizaje
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do ciclo
2do.

¿
¿En qué ocasiones no es
q
conveniente aprender de la
p
experiencia?
Espacio y tiempo
OBSERVADOR inmediatos
(
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Demora
RESULTADOS Espacio y tiempo di t t
distantes

Modelo de Aprendizaje
Errores en los modelos mentales:
1. Enfocarse en eventos en lugar de patrones
E f t l d t
2. Subestimar o ignorar los retrasos inherentes del tiempo
3. Asumir relaciones causales tradicionales (one‐way) en
lugar de ciclos de
retroalimentación.
4. No explorar consecuencias indeseadas de nuestras
acciones
5. Omitir componentes intangibles en nuestra comprensión
5 Omitir componentes intangibles en nuestra comprensión
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo

Horizonte de aprendizaje
Ganancias
Lentes con horizonte amplio
ESTRUCTURA , TENDENCIA PATRONES
20
Lentes con menor horizonte
Lentes con más corto h i
L t á t horizonte
t
0 Lentes aquí y ahora
FIJACIÓN EN LOS HECHOS
Ó
-20
años

Modelo de Aprendizaje
Habilidades en System Thinking
1. Pensamiento dinámico. Enfocarse en patrones de
P i t di á i E f t d
comportamiento (tendencias) que evolucionan con el
tiempo.
2. Pensamiento “El sistema como causa”. Elegir enfocarse
en el sistema, no en factores externos, como responsables
f
del comportamiento
3. Pensamiento “10,000 metros”. Observar los aspectos
desde una perspectiva elevada, evitando la confusión de los
detalles.
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo

La retroalimentación oculta

We can´solve
We can solve
a problem
we don’t
know about.
Donella H. Meadows
Donella H Meadows

The power of good
feedback is
remarkable. Donella H.
Meadows

We won´t
won t
solve a
problem
that doen’t
impact usus.
Donella H. Meadows

¿Son infinitos los
recursos?

Modelo de Aprendizaje
Habilidades en System Thinking
4. Pensamiento con retroaliementación. Comprender las
p
retroalimentaciones y procesos responsables del
comportamiento.
5. Pensamiento no lineal. Comprender los impactos de una
variable en otras sin seguir una fórmula lineal.
6. Pensamiento de recursos finitos. Comprender que los
recursos son finitos y esto determina la sustentabilidad de
la comportamiento o estrategia.
Pensamiento cualitativo. Representar importantes y no
Pensamiento c alitati o Representar importantes no
cuantificables variables de análisis.
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo

Modelo de Aprendizaje y
p j y
simuladores
Simuladores tradicionales
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do ciclo
2do.

Theory as “what causes what and 2.1
how.
how ”

Three generic questions about 1.2
3
performance over time

Historic and potential performance for 1.2
2
Ryanair

Two estimates for the relative
importance of industry and business unit
factors in explainning performance

The structure‐conduct‐performance
p
paradigm

Profitability, market share and 2.1
4
i t t i
generic strategies

Strategic resources levels
determine performance past,
present and future

Perspectivas
Resource System
Base View Thinking

Resource Base View (RBV).
1. La organización se compone de RECURSOS y
L i ió d RECURSOS
CAPACIDADES
2. Los recursos son dinámicos, cambian con el tiempo.
os ecu sos so d á cos, ca b a co e t e po
Para que un recurso cambie, algo debe llegar o salir
(flujos de entrada y salida).
3. Los recursos son INTERDEPENDIENTES, es decir el
d l
nivel de un recurso afecta al nivel o el grado de
acumulación de otro. Una baja sensible en el prestigio
j p g
de una organización disminuye el Staff. Un incremento
sensible en el prestigio aumenta también la
capacidad de atraer talento al Staff.
capacidad de atraer talento al Staff

Resource Base View (RBV).
4. El nivel de los recursos en cualquier
El i l d l l i
momento depende del total de ganancias o
pérdidas históricas.
pérdidas históricas
5. Parte de la tarea de la administración es
conocer que recursos trabajan juntos a través
del tiempo para comprender su
interdependencia y su posible apalancamiento.

Tangible Resources
Financial Resources The firm’s borrowing capacity
The firm’s ability to generate
internal funds
Organizational Resources The firm’s formal reporting
Th fi ’ f l ti
structure and its formal
planning, controlling , and
coordinating systems
Physical Resources Sophistication and location and
firm’s plant and equipment.
Access to raw materials
Technological Resources Stock of technology, such as
patents, trademarks, copyrights,
and trade secrets

Intangible Resources
Human Resources Knowledge
Trust
Managerial Capabilities
Organizational routines
Innovation Resources Ideas
Scientific capabilities
Capacity to innovate
Reputational Resources Reputation wit h costumers
Brand name
Perceptions of product
quality, durability and
reliability
li bilit
Reputation with suppliers
For efficient, effective,
supportive, and mutually
pp , y
beneficial interactions and
relationships

Strategic resources and firm
performance. Illustrating the
simple connection

Contrasting the market‐based and 2.3
5
resource‐driven approach to understanding
resource driven approach to understanding
performance

Claridad
Claridad en la esencia del liderazgo
Cl id d l i d l lid
Los líderes necesitan herramientas para dicha
claridad:
claridad
o Comprender las organizaciones que dirigen
o Comunicar este entendimiento a los involucrados
internos y externos
o Conocer dónde cómo y cuándo mover a la
Conocer,dónde, cómo y cuándo mover a la
organización en la dirección adecuada.

Ambiente
Turbulento Estable Crecimiento Declive
Complejo Reducido
Dinámico Estático
Completo Fragmentado

Resource Base View (RBV).
Empresa
Staff
Prestigio
i i
Infraestructura
Efectivo
Tecnológica

Modelo de Aprendizaje y
Simuladores
OBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS
MENTAL)
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do ciclo
2do.
Simuladores con systems thinking
y g