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Tesis en opción al título de master mba juliette barrios

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Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba. …

Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba.
Juliette Barrios
julibf18@gmail.com


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  • 1. Universidad de la Habana Facultad de Economía Tesis en opción al título de Máster en Administración de Negocios.Título: Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba. Autora: Lic. Juliette Barrios Fernández Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú -La Habana Octubre 2008-
  • 2. Resumen El presente trabajo de tesis contribuye a la consolidación de la actitud estratégica dela Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares S.A. a partir delreconocimiento de brechas existentes entre la estrategia que asumen 7 restaurantesseleccionados y las percepciones de los clientes. Los restaurantes seleccionadosfueron: 1830, El Aljibe, La Bodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo yEl Tocororo. Se estructura el trabajo en 3 capítulos. En el primero se esclarecen lasparticularidades del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseñoestratégico en el mercado cubano, lo que permite la definición de factores de éxito delnegocio y el menú de opciones estratégicas para su dominio por los oferentes objeto deestudio. En el segundo capítulo se analiza la escala de valor para el cliente comooportunidad para la inserción competitiva en el mercado de la restauración. Se evalúael desempeño estratégico a partir de las percepciones de los clientes y la eficacia delas decisiones estratégicas. En el último de los capítulos se evalúan las estrategias competitivas, se determinanlas causas del posicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctorasque permitan mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo de osrestaurantes analizados en el mercado. A modo de resumen se encuentran las conclusiones con los hallazgos másimportantes de la investigación. En las recomendaciones aparecen algunas ideas sobre las cuales se deberíaprofundizar en el futuro.
  • 3. SummaryThe present paper contributes to the consolidation of the strategic attitude in the Filialof Restaurants and Night Centers of Palmares S.A. starting from the recognition ofexistent breaches between the strategy that assumes seven selected restaurants andthe perceptions of the clients. The selected restaurants were: 1830, El Aljibe, LaBodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo y El Tocororo.The paper is structured in 3 chapters. In the first one are clarified the particularities ofthe restoration sector and their implications for the strategic design in the Cubanmarket, which allows the definition of factors of success in the business and the menuof strategic options to be domain for the restaurants study. In the second chapter the scale of value is analyzed as an opportunity for thecompetitive insertion in the restoration market. The strategic performance isevaluated, starting from the perceptions of the clients and the effectiveness of thestrategic decisions.In the last chapters the competitive strategies are evaluated as well as the causes ofthe strategic position. Are determined the actions to improve the strategic attitudeand the competitive position of the restaurants analyzed.The conclusion shows the most important points of the investigation.
  • 4. A mi madre por ser la razón de mi ser.A idalia, por confiar en mí y demostrarme que detrás del sacrificio siempre está la victoria. A mi familia y en especial a mi abuela.
  • 5. INTRODUCCIÓN… ................................................................................................................... 1CAPÍTULO I : ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SUSIGNIFICACIÓN EN CUBA. ........................................................................................................ 5 Epígrafe 1.1 Bases teórico-conceptuales para la proyección estratégica en el sector de larestauración .......................................................................................................................... 5 Epígrafe 1.2 Particularidades del sector de la restauración en cuba y sus implicacionespara el diseño estratégico. .................................................................................................. 16 Epígrafe 1.3 Utilización de la investigación como premisa para la consolidación de laactitud estratégica en la restauración. ................................................................................. 20CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA PARA LACONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO RESTAURADOR CUBANO. ... 30 Epígrafe 2.1 Escala de valor para el cliente como oportunidad para la insercióncompetitiva en el mercado de la restauración. ..................................................................... 30 Epígrafe 2.2 Las decisiones estratégicas como fundamento del dominio de los factoresclaves de éxito. .................................................................................................................... 38 Epígrafe 2.3 Las percepciones de los clientes evalúan el desempeño y la eficacia de lasdecisiones estratégicas con las que compiten. .................................................................... 45CAPÍTULO III DESAFÍOS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO EN EL SECTOR DE LARESTAURACIÓN EN CUBA . .................................................................................................... 56 Epígrafe 3.1 Evaluación de las estrategias competitivas frente a las exigencias delmercado. ............................................................................................................................. 56 Epígrafe 3.2 Causas condicionantes del desempeño estratégico actual. ........................ 70 Epígrafe 3.3 Acciones para la consolidación del posicionamiento competitivo y eldespliegue de fuentes de ventajas. ..................................................................................... 77 CONCLUSIONES .....................................................................................................................85 RECOMENDACIONES .............................................................................................................87 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................88 ANEXOS ................................................................................................................................91
  • 6. INTRODUCCIÓN Operar en un sector como el de la restauración, en el que lo que ayer resultaba“suficiente”, “hoy” puede ser del todo inadecuado, implica la necesaria búsqueda de lamejora continua como factor propiciador de la evolución y adaptación de lasorganizaciones a los continuos cambios que se generan. La elección de una estrategia competitiva que permita lograr el éxito de unaempresa, supone conocer las características y atractivo del sector en el que seencuentra así como las tendencias estratégicas que ubican a los actores en posicionesmás ventajosas frente a los competidores. A partir de la reinserción de Cuba en el mercado turístico internacional en los añosnoventa, el negocio de inserta en un mercado en el que concurren múltiples oferentes,cada uno con sus particularidades y especificidades ya que la actividad gastronómicaadquiere nuevos atractivos para la inversión dado el lugar que ocupa esta industria enla conformación del producto turístico. Toda una década de expansión de la red extrahotelera, sustentada por el negociorestaurador, ha significado un pilar en la estrategia turística cubana y ha contribuido ala consolidación económica del país. El cumplimiento de dicho rol no habría sido posible sin el despliegue de la capacidadde respuesta de los gestores para entender las claves del mercado y las oportunidadesque presenta para la sostenibilidad del negocio. Las vivencias de estudios que se han venido concretando en el sector turismo hansentado las bases para la comprensión de los factores que inciden en el nivel decompetitividad del negocio de la restauración y de las experiencias en la generación deventajas que aseguran su sostenibilidad. La ausencia de una concepción estratégica que responda a las condiciones yparticularidades concretas del sector compromete los resultados de los restaurantes ylimita la capacidad de respuesta y maniobra. Esta situación se hace aún más notoria apartir de cambios ocurridos en el acceso al mercado durante el último quinquenio locual implica una concepción diferente en las fuentes de generación de ventajas.
  • 7. El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en lageneración de valor para el cliente y obligan a actuar a los oferentes de manera másconsciente con respuestas estratégicas anticipadas que tengan en cuenta laspercepciones como brújula a seguir para mantener o alcanzar un adecuadoposicionamiento competitivo. Dentro de los distintos oferentes del sector de la restauración, la Sucursal deRestaurantes y Centros Nocturnos del Grupo Extrahotelero Palmares S.A. ofrece unproducto gastronómico-cultural asentado en la identidad cubana con varias marcas decalidad que la distinguen. A esta sucursal pertenecen muchos restaurantes paradigmas de éxito dentro delsector que han sido seleccionados como objeto de estudio en la presente investigación,tal es el caso de El Aljibe, La Bodeguita del Medio, 1830, La Ferminia, Tocororo, LaTorre y otros de nueva creación como es el caso del Ciao Amigos. Se ha constatado que en algunas ocasiones existe una incoherencia entre loscriterios de decisión de asignación de recursos por parte de la sucursal y los criteriosde creación de fuentes de ventajas por parte de los gestores implicados lo que limita lamaximización de la actividad generadora de valor. Por esta razón que se hace necesario definir las estrategias competitivas de cadaoferente a partir de las particularidades de los mismos dentro del sector, de forma talque se logre un despliegue de recursos que consolide las fuentes de ventajascompetitivas y que se maximicen los intereses de todas las partes implicadas para ellogro de la eficiencia y la eficacia. Para darle cumplimiento a la problemática planteada la investigación persigue lossiguientes objetivos:
  • 8. Objetivo General: Contribuir a la consolidación de la actitud estratégica de la Sucursal de Restaurantesy Centros Nocturnos de Palmares S.A. como premisa para el mejoramiento deldesempeño competitivo. Objetivos Específicos: 1. Comprender las particularidades del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano. 2. Evaluación del desempeño estratégico a partir de las percepciones de los clientes. 3. Determinar acciones correctoras que contribuyan a mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado. Estructura de la Investigación: Capítulo I: Enfoque estratégico en el negocio de la restauración y su significación en Cuba. En este capítulo se esclarecen las particularidades del sector de la restauración ysus implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano, lo que permite ladefinición de factores de éxito del negocio y el menú de opciones estratégicas para sudominio por los oferentes objeto de estudio. Capítulo II Bondades del monitoreo del mercado y la competencia para la consolidación del enfoque estratégico en el negocio restaurador cubano. Se analiza la escala de valor para el cliente como oportunidad para la insercióncompetitiva en el mercado de la restauración. Se evalúa el desempeño estratégico apartir de las percepciones de los clientes y la eficacia de las decisiones estratégicas. Capítulo III Desafíos para el mejoramiento competitivo en el sector de la
  • 9. restauración en Cuba. Se evalúan las estrategias competitivas, se determinan las causas delposicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctoras que permitanmejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado. Para cumplir los objetivos se aplicaron una serie de técnicas que facilitaron lainvestigación, de las cuales se pueden citar:  Entrevistas.  Revisión de Informes.  Observación.  Encuestas.  Técnicas estadísticas univariadas y multivariadas.  Diagrama Causa – Efecto.  Modelo de Recursos y Capacidades. Se afrontaron limitaciones en cuanto al acceso de la información económica quepermitieran realizar un análisis interno de los restaurantes en estudio por lo que eldiagnóstico se realizó a partir de las percepciones de los clientes, recogidas a través delas encuestas realizadas.
  • 10. CAPÍTULO I: ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SU SIGNIFICACIÓN EN CUBA. “La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”. Michael Porter. EPÍGRAFE 1.1 BASES TEÓRICO-CONCEPTUALES PARA LA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN. on dos las cuestiones importantes que debe tener en cuenta una empresa paratener éxito en el mercado, por un lado, el atractivo del sector en el que actúa, y por otro losfactores determinantes de una posición competitiva relativa dentro del mismo. Resulta de vital importancia comprender las reglas de la competencia que determinan elatractivo del sector. Dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas, lasllamadas “cinco fuerzas competitivas de Porter”: la entrada de nuevos competidores, laamenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder denegociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. Las respuestas estratégicas que dan los oferentes ante un cambio en las condicionesdel entorno constituyen una variable dependiente de las sinergias que se alcanzan entre lasfuerzas en contienda que lo conforman.
  • 11. Figura 1.1: Las fuerzas en contienda moldean la estrategia Fuerzas de la competencia Características del sector Moldean la estrategia Estrategia de enfoque o alta segmentación Enfoque basado Enfoque en en costo diferenciación Fuente: Elaboración propia. Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de las fuerzas competitivas de un sectorpara alcanzar una posición exitosa ya que no todos los sectores industriales ofreceniguales oportunidades para un lucro sostenido, y, su rentabilidad inherente, es un factoresencial para determinar el margen de utilidad que tendrá una empresa dentro de unsector. En concordancia, según el dominio relativo de los factores claves que determinan eléxito de una industria y la capacidad para desarrollarlos y mantenerlos en el tiempo, será laposición competitiva que logre la empresa. La estrategia que asume un oferente es el resultado de fuerzas que convergen yespecificidades del sector; siendo importante: 4. Investigar las bases de la competencia en el mercado como condición de partida en la proyección estratégica de cada oferente. 5. Conocer el verdadero significado que tiene el valor y el precio para los clientes. 6. Indagar el desempeño de los competidores de acuerdo a las percepciones de los clientes. 7. Definir el posicionamiento relativo de cada oferente y los recursos y capacidades. 8. Estudiar las respuestas estratégicas y la escala de valor que genera en el mercado la estrategia. 9. Trazar acciones para dar prioridad a las decisiones de compra de los clientes.
  • 12. Estudios recientes realizados tanto a nivel internacional como a nivel nacional handemostrado que la clave para una operación rentable en los restaurantes es elconocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción alcanzado porellos al consumir el servicio ofrecido.1 La determinación del entorno de competencia en el que se inserta una organizaciónpuede ser asumida tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. Es aconsejableprivilegiar peso al criterio de demanda o desde la perspectiva de los clientes y a partir delas percepciones de los mismos determinar la estructura de la competencia. Todo ellopermite dar seguimiento a los cambios de los oferentes en el tiempo y partir de estainformación realizar un análisis relativo del dominio de los factores de éxito, las vías dediferenciación competitiva y la escala de generación de valor que de cada una de lasinstalaciones. En los sectores fragmentados existen múltiples oferentes pequeños y medianos que nologran dominar una cuota considerable del mercado por lo tanto el juego por las posicionesse convierte en un elemento crucial imposible de obviar si una empresa quiere asegurar sumantenimiento. En este tipo sectores los clientes solo requieren pequeños lotes deproducto, y de esta manera no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones deproducción en serie con el fin de satisfacer el mercado. Según Martina Menguzato2 los rasgos más destacados de los sectores fragmentadosson: Débiles barreras de entrada. Bajo grado de concentración y gran número de empresas. Poco poder negociador en relación con clientes y proveedores. Existencia de deseconomías de escala. No existencia de una empresa que logre el monopolio o liderazgo a nivel del sector. Cuando se habla del sector de la restauración se puede definir que su rasgo másimportante es precisamente la fragmentación. Esta condición motiva la búsqueda continua 1 Cf. Romero, Idalia; Ayala, Héctor; Díaz, Antonio (2005): Selección de Lectura. Temas de Gestión de la Calidad; Zarauz, Iñigo (2008): “La Calidad del Servicio en la Restauración”. 2 MENGUZZATO, Martina y RENAU, Juan J. (1991), La dirección estratégica de la empresa, Editorial Ariel, Barcelona.
  • 13. de variadas fuentes de diferenciación, en términos de calidad, variedad de la oferta yatención al cliente, lo que hace que los mercados no se saturen y que el cliente percibacada producto como único, experimentando sensaciones diferentes en cada instalación;siendo muy importante la definición de la estrategia de ámbito y segmentación. El negocio restaurador engloba todos y cada uno de los lugares y procedimientosdestinados a la elaboración, venta y servicio de comida y bebida fuera del hogar, ya seacon un fin lucrativo (sector comercial o restauración) o sin tener en cuenta las ganancias(sector institucional o cautivo), con la observación fundamental de que existe un conjuntode servicios complementarios que son determinantes en tal elección. Las fuerzas competitivas de la restauración están determinadas por la propia naturalezadel negocio lo cual hace que sea complicada la comparación de esta actividad con otras delsector terciario y, al mismo tiempo, que exista dificultad para valorar, regular o promover suámbito de actuación. Es un sector que se encuentra en continuo movimiento y que transmite a inversores yemprendedores un estado de buena salud y un alto nivel de atractivo, debido, entre otrascosas, a su alta rentabilidad. Los consumidores de estos servicios tienen la necesidad de desplazarse y, por tanto,deben emplear tiempo y dinero para disfrutar del servicio. Aplicando los planteamientos deG. Becker3, el costo de oportunidad de estas actividades depende del gasto en los bienesnecesarios y del valor percibido por el cliente. El producto-servicio ofrecido, debido a su enorme variedad, no está sujeto a una utilidadmarginal rápidamente decreciente conforme se va consumiendo en unidades adicionales:un individuo puede comer fuera de casa todos los días sin que por ello se produzca unasaturación de la necesidad de alimentación. Los consumidores no tienen una información perfecta sobre el producto-servicio antesde comprarlo y, además, no están capacitados para obtenerlo en las mismas condicionesen otro lugar, puesto que este producto-servicio se caracteriza por ser perecedero y, en unporcentaje representativo, no es tangible. 3 Martín Cerdeño, Victor J (2003). Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factores explicativos.
  • 14. Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que supoder negociador es bajo debido a que son muy numerosos y están escasamenteorganizados para defender sus intereses. Además, el cliente es el consumidor final por loque no existe riesgo de integración hacia atrás. No existen productos sustitutos si se tiene en cuenta la alimentación fuera del hogarcómo única función, la cual solo puede ser cubierta mediante la utilización de este tipo deproducto-servicio; sin embargo, existen diferentes tipo de instalaciones que puedensatisfacer la misma necesidad. Las barreras de entrada son bajas debido a que los gastos imprescindibles para abrir unrestaurante posee cifras reducidas respecto a otros negocios, se resumen en lofundamental en: gastos de constitución, alquiler del local, reforma, decoración, contrato deluz, agua, gas etc. así como la contratación del personal. En el negocio actúan diversos proveedores lo que origina que el cliente presione eimponga condiciones favorables a sus intereses debido a la propia naturaleza diversa delnegocio. No presentan riesgo de integración hacia adelante respecto a los restaurantes. Mientras que el atractivo del sector es en cierta medida, el reflejo de factores sobre loscuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva que debe adoptar unaempresa restauradora tiene un poder muy importante para hacer al sector más atractivo. Elcamino estratégico que adopte una empresa, por tanto, es una respuesta a la acción de lasfuerzas en contienda, para intentar moldearlas a favor de la empresa. Dado que una misma necesidad de los clientes que gustan comer fuera puede sercubierta de formas diversas, las posibilidades de segmentación e identificación de nichosde mercado son considerables en este negocio. Precisamente el camino estratégico quepuede adoptar una empresa restauradora está en función de una estrategia de enfoquebien sea en costos o por diferenciación. El reloj estratégico planteado por Bowman4 permite ilustrar con mayor claridad que elcamino estratégico de una empresa restauradora debería ubicarse entre los las rutas 2 y 5.Ver figura 1.2 y tabla 1.1 4 Carrillo de Albornoz y Serna, José M: Elección de una estrategia de desarrollo. El reloj estratégico.
  • 15. Figura 1.2: Rutas o caminos estratégicos. Diferenciación 4 Alto Híbrida/combinada 3 5 Diferenciación segmentada Valorpercibido Precio bajo 2 6 Mayor precio/Valor medio Bajo 1 7 Mayor precio bajo valor Relación precio/valor bajo 8 Mayor precio/valor bajo Bajo Precio percibido AltoFuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición. Tabla 1.1: Resumen de las rutas del reloj estratégico de Bowman: Ruta Estrategia-precio valor Características Bajo precio-bajo valor 1 Se corresponde con un segmento específico. percibido.
  • 16. Existe riesgo de guerra de precios y bajos márgenes 2 Bajo precio. y requiere ser líder en costos. Requiere ser líder en costos y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la 3 Híbrida. diferenciación. Es la única ruta que garantiza un aumento de la cuota de mercado. El valor percibido de los consumidores conducirá a Diferenciación mayores beneficios (sin aumento del precio) o 4 A) Sin aumento del precio incluso aunque haya aumento del precio si la B) Con aumento del precio percepción de mayor valor supera el mayor precio percibido. El valor percibido se dirige a un particular segmento 5 Diferenciación focalizada. (foco) que paga los mayores precios. Provocará mejores resultados si los competidores Aumento del precio y no siguen esta estrategia y existe riesgo de perder 6 reducción del valor cuota de mercado. Habitualmente es una ruta de percibido. fracaso. Aumento del precio y Solo es posible en situaciones monopolísticas u 7 reducción del valor oligopolísticas con funcionamiento de cartel. En los percibido. demás casos suele ser una ruta de fracaso. Reducción del valor Suele conducir a pérdida de cuota de mercado: ruta 8 percibido manteniendo el de fracaso habitulmente. precio. Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición. El valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes bajo una condiciones delentorno determinadas, será aquello por lo que los compradores estarán dispuestos a pagar,el motivo fundamental de su compra. Un valor superior reconocido por éstos puede salir ode ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ruta 2 de lafigura 1.2) o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ruta 5 de lafigura 1.2). La generación de valor para el cliente estará sustentada por recursos y capacidades quela empresa sea capaz de desarrollar y que sean percibidos por el cliente de manera tal quese conviertan en una fuente de ventaja competitiva. En este sentido las empresas tratan de diferenciar constantemente su oferta de lacompetencia porque cuando su manera de agradar al cliente tiene éxito la competencia
  • 17. busca la manera más rápida y eficiente de imitarla de modo que la ventaja competitivanunca se mantiene durante mucho tiempo. Los restauradores, por lo tanto, necesitanrenovar continuamente las características y prestaciones de lo que ofrecen al mercado, afin de ganarse la atención e interés de los consumidores más exigentes. Es necesario analizar qué elementos valora el cliente cuando decide una compra y porende, preparar una oferta que sobrepase este análisis. Vale citar los autores Crego ySchiffrin5, los cuales definen este proceso según tres pasos: Definición de los atributos que valora el consumidor: La empresa elabora una listacon todos los factores en cuanto a productos y servicios que pueden influir en la percepciónde valor del cliente objetivo. Jerarquización de las prioridades de los consumidores de acuerdo a cuatro grupossegún los niveles jerárquicos de los factores: nivel básico, nivel esperado, nivel deseable ynivel inesperado (añaden valor). Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente: La empresa elige lacombinación de aspectos tangibles e intangibles, ayudada por su experiencia y resultadoscon el objetivo de sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación yfidelización de sus clientes. Es muy importante no perder de vista que la estrategia de adición de valor debe tener encuenta la escala de valor para el cliente. La jerarquización de las prioridades que otorganlos clientes a determinados atributos hace que muchos elementos sean considerados como“dados” y por lo tanto no generan ventajas competitivas. Las posibles fuentes de diferenciación de un restaurante que añaden valor en losclientes son: productos, personal, servicio e imagen6: Producto: Tipo de oferta gastronómica, ubicación de la instalación, adecuada relacióncalidad- precio, presentación de los platos, calidad y sabor de los alimentos, calidad de labebida, variedad de la oferta de bebidas y alimentos, entre otras. Servicios: Tipo de servicio, rapidez, excelencia y distinción en el servicio ofrecido. 5 Kotler, Philip., Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing. Edición del milenio. Décima edición. Madrid, 2000. ISBN:84-8322-208-6 6 Adaptado de Manual para el diplomado para la alta gerencia “Tendencias en la restauración” Escuela de altos estudios de Hotelería y turismo.
  • 18. Personal: Amabilidad y cortesía y trato del personal. Imagen: Marca del producto, ambientación y decoración del lugar, música del lugar. Todos los productos o servicios pueden diferenciarse hasta cierto punto pero no todaslas diferenciaciones son significativas ni valen la pena mantenerlas a menos que éstassean; importantes, es decir, deben proporcionar un beneficio muy valorado por un númerosuficiente de clientes; deben ser distintivas, es decir, la diferencia no debe ser ofrecida porlos demás competidores; debe ser difícil de imitar por la competencia; afrontable por elcomprador y rentable para la empresa. Esto conduce a pensar que cada fuente de diferenciación debe estar encaminada aconseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo y lograr unadecuado posicionamiento. Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promocionar a su público objetivo.Algunos autores en la temática destacan la importancia de intentar distinguirse en un soloatributo del producto-servicio y no en muchos de ellos, de esta forma el posicionamientopuede ser de acuerdo a la mejor calidad, el mejor precio, el precio más bajo, el mejorservicio, la oferta de platos, la ambientación, la ubicación, la profesionalidad del servicio,etc. pero siempre enfocado en un segmento específico del mercado. Sin embargo, elposicionamiento de acuerdo a dos o tres beneficios puede resultar necesario, cuando dos omás empresas reclaman ser la mejor en un mismo atributo. Una estrategia adecuada en el sector restaurador debe basarse en recursos ycapacidades propias que sean percibidos por el cliente y que aseguren la sostenibilidad delnegocio y la realización de la estrategia. La estrategia debe tener en cuenta las sinergias que se producen en el sector a partir dela acción de las fuerzas en contienda y la necesidad de moldear el comportamiento a partirdel monitoreo del mercado y la competencia. El dominio de los factores de éxito así comoel entendimiento de las tendencias del mercado constituyen pilares sobre los cuales sedebe basar la estrategia. Factores claves de éxito del sector de la restauración: Generar el valor que el cliente exige en el mercado. Adecuada relación calidad-precio. Buenas relaciones con los proveedores.
  • 19. Despliegue de fuentes de ventajas sostenibles y duraderas. Fácil adaptación a los cambios y nuevas tendencias del sector. Empleo de tecnología que permita el logro de la eficiencia y eficacia. Algunas de las tendencias del sector que proporcionan el éxito a muchas empresasrestauradoras son:7: Tendencias del sector de la restauración: Realizan grandes esfuerzos por la calidad de las materias primas. Buscan métodos eficaces para encontrar una buena relación-calidad precio. Vuelen a la comida sencilla, simple y natural. Empleo de productos frescos y de temporada con especial estimación del uso de la dietética. Revalorizan la cocina regional. Se preocupan por servir la comida en las mejores condiciones de temperatura. Conceden una gran importancia a la presentación y decoración de los platos. Dan abundante información al cliente sobre la comida que le ofrecen. Invierten mucho en decoración y ambientación de los locales. Organización del servicio dotando al cliente de una mayor responsabilidad en la autosatisfacción. La elaboración de la comida se efectúa de manera atractiva frente al cliente. EPÍGRAFE 1.2 PARTICULARIDADES DEL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA Y SUS IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO ESTRATÉGICO . El desarrollo alcanzado por el negocio de la restauración en Cuba tiene un precedenteimportante en la década de los 90 en la cual, el país, debido a las enormes dificultadeseconómicas que tuvo que afrontar por la desintegración de la Unión Soviética, impusieron 7 Adaptado de Diplomado de Dirección para la alta Gerencia. Módulo II. Tendencias en la restauración y de Fernández Pérez, Livia.”Turismo y alimentación ecológica” 2001.
  • 20. la necesidad de introducir sustanciales modificaciones estructurales en la economíacubana. Entre ellas la decisión de insertarse en el mercado turístico internacional y con ello eldesarrollo de la restauración como uno de los componentes fundamentales que sustenta enarmonía la industria turística: según sean las épocas de alta y baja en el turismo, así seránlas etapas de alza y baja del servicio de restaurantes. Esta condición determina estar en presencia de un sector con una alta estacionalidadpues tiene una fuerte dependencia a la hora de su realización económica de la afluenciaturística foránea ya que la mayoría de los clientes nacionales no son asiduos de losrestaurantes pues el insuficiente poder adquisitivo para afrontar este tipo de servicioprovoca que salir a comer fuera no se convierta todavía en una práctica común. Aunque son múltiples los oferentes que concurren en el mercado, aún no se puede decirque estamos en presencia de un sector maduro sino de un sector joven que se encuentraen expansión y crecimiento. La fragmentación también es una característica definitoria del sector en Cuba, sinembargo, existen numerosos huecos de mercado en el que las posibilidades desegmentación e identificación de nichos son considerables. Existen aristas del servicio, aun no lo suficientemente explotadas que pueden constituirla base de una marcada diferenciación, lo cual aseguraría parte del éxito de un nuevocapital que desee incursionar en esta actividad. Es un sector en expansión, su explotación es aun primaria. Si bien existen múltiplesoferentes, organizados en cadenas, en condiciones de gestión diferentes, se percibe ciertareiteración en la forma de ofertar un producto determinado: comida criolla, por ejemplo y asu vez se observa que la diferenciación tiene lugar fundamentalmente en el ámbito denegocio escogido para desarrollarse y no en la forma en que se desarrolla el negocio. Las barreras de entrada son altas debido a restricciones gubernamentales que regulanla apertura de nuevos locales. La concesión de licencias a particulares que decidenincursionar en el sector es prácticamente nula.
  • 21. El sector está representado fundamentalmente por tres tipos de gestores, cada unodifiere del otro en cuanto al marco legal en que se desenvuelven, entre otras cosas. Setiene que siendo un mismo propietario: El Estado concurren con dos tipos de oferentesdiferentes: los que operan en moneda nacional única y los que operan en CUC. El primero atiende un público objetivo más amplio, pero aún el poder adquisitivo de lapoblación impide que su demanda tenga un valor de verdadera significación en el negocio. El segundo estrecha su segmento a atender pues está concebido para el turismointernacional, esto no excluye la posibilidad de que sea visitado por residentes cubanos,gracias a la doble circulación monetaria y a la afluencia de las remesas de familiares delexterior. Lo que ocurre aquí es que la mayor limitante se encuentra en el nivel de preciosgeneral que exige este tipo de oferentes. El tercer tipo de oferente existente son los restaurantes privados o las llamadas“Paladares”. En este caso, el oferente es el propietario de su negocio y atiende a lossegmentos bajo-medio, medio, medio-alto y alto. El negocio está orientado tanto almercado interno como externo aunque en su mayoría operan en CUC por lo tanto tambiénestá sujeto a la dependencia del turismo como el principal impulsor de su demanda. Los establecimientos se hallan dispersos geográficamente pero la mayor concentraciónde los mismos se encuentra en los municipios de Plaza, Playa y Habana Vieja. El sector no se encuentra monopolizado. Los restaurantes pertenecen a múltiplescadenas, grupos corporativos y organismos que son los encargados de llevar a cabo elcontrol de los recursos y las finanzas de cada uno de ellos, lo que trae como consecuenciaque no exista ni una estrategia ni un plan de acción común en beneficio del sector. Los principales gestores en moneda nacional son las Empresas Gastronómicas Mixtas ylas Empresas de Comercio del Poder Popular; en divisa, la cadena Palmares yHabaguanex; y en el caso específico de Las Paladares, la Oficina Nacional deAdministración Tributaria (ONAT). Los proveedores son diversos debido a la heterogeneidad de las materias primas,materiales e insumos que garantizan el desarrollo de todos los procesos. Los principalesson: Frutas Selectas, Pesca Caribe, Helados Coppelia, Unión de la Carne, Cubacafé,
  • 22. Comercializadora Oro Rojo, Habana Club Internacional, Labiofam, Central de ComprasSucursal Restaurantes Habana (CCSRH) e ITH Ciudad Habana. Las rutas o caminos estratégicos de mayor éxito en el sector de la gastronomía cubanase ubican entre las rutas 5 (diferenciación segmentada) y ruta 2 (precio bajo/ valor medio)ya que son pocos los restaurantes que logran un adecuado posicionamiento con unaestrategia basada en un valor medio a un alto precio (ruta 6). En este caso los restaurantesque se acerquen a esta ruta pueden estar condenados al fracaso. Los clientes están segmentados según su poder adquisitivo. Se puede decir que existencuatro segmentos de mercado principales: clientes de bajo, medio, medio alto y alto poderadquisitivo. A su vez, dentro de cada segmento, los clientes se clasifican como clientes a lacarta o individuales y clientes en grupos. Los primeros son los que acuden al restaurantepor iniciativa propia y los segundos son los que van a través de intermediarios comoagencias de viajes. Figura 1.3: Ámbito de negocio de la restauración. Función Mercado Segmento a la carta. Segmento en grupo. Función Comida internacional. Comida criolla. Comida italiana. Tecnología Servicio plateado Tecnología Servicio criollo Mercado Autoservicio Fuente: Adaptación a partir de: Trabajo de Diploma “Aplicación del Benchmarking para el mejoramiento competitivo del sector de la Restauración”. Autoras: Kresla Brutau Proenza y Alina Pérez Valdés Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú. La función se especializa en cuanto al tipo de comida según la nacionalidad (comidacriolla, francesa, italiana, española, árabe, china), según el tipo de carne (mariscos, pollo,pescado, carnes rojas) y según un plato en específico (arroz con pollo, tamal en cazuela,paella, etc.). Además del servicio básico o especializado, se pueden ofrecer servicioscomplementarios como buffet, catering, servicio a domicilio, entre otros.
  • 23. La tecnología no sólo se enfoca al soporte material del servicio que engloba lacubertería, vajilla, cristalería, lencería, mobiliario, decoración, uniformes, diseño de la cartao equipamiento más o menos avanzado, sino que abarca también la forma de prestar elservicio, que está en correspondencia con la categoría del restaurante y con laprofesionalidad de la fuerza de trabajo. En un mismo entorno se encuentran restaurantes de éxito y otros que no lo son. Lascondiciones de gestión y las decisiones estratégicas que asumen, posibilitan el dominio delos factores claves de éxito. Según sea el grado de aprovechamiento de estos factores, asíserán los resultados a los que se arriben, y en dependencia de ellos, estará dado elposicionamiento estratégico de cada uno de los oferentes. EPÍGRAFE 1.3 UTILIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMO PREMISA PARA LA CONSOLIDACIÓN DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA EN LA RESTAURACIÓN .
  • 24. La creación de una ventaja competitiva no es una tarea sencilla puesto que debe ser enprimer lugar percibida por los clientes. Es el juicio de los consumidores quien determinadónde deben concentrarse los esfuerzos de un oferente en aras de potenciar su caminoestratégico más adecuado que asegure el éxito de manera sostenible no obviando losfactores cambiantes del entorno. En la presente investigación, se parte del análisis del negocio restaurador, susparticularidades en Cuba e implicaciones para el diseño estratégico y se analiza eldesempeño estratégico de 7 restaurantes a partir de las percepciones de sus clientes. Seevalúa el menú de opciones y se proponen acciones que permitan lograr o mantener unaposición defendible y sostenible que asegure el desarrollo y consolidación de fuentes deventajas. A continuación se muestra el modelo de investigación utilizado para darle cumplimientoal objetivo de la investigación: Figura 1.4: Modelo de investigación aplicado:
  • 25. Fuente: Elaboración propia. Los 7 restaurantes analizados pertenecen al Grupo Extrahotelero Palmares. Este grupoes el principal oferente estatal que gestiona el negocio de la restauración en Ciudad de laHabana a través de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos. La Sucursal posee restaurantes con distintos tipos de ofertas: comida internacional,especializados en comida criolla, árabe, china, italiana o marinera, temáticos, o buffet. Sedirigen a diferentes segmentos de mercado según poder adquisitivo, alto, medio y bajosiendo los clientes a la carta o en grupo. También frecuentan las instalaciones clientes enmoneda nacional los cuales visitan los restaurantes por reconocimiento a la labordesempeñada. A esta compañía pertenecen un total de 26 restaurantes que son clasificados según eltipo de servicio que brindan en: Restaurantes de Lujo, Medio y Económico.
  • 26. Tabla 1.2: Restaurantes que pertenecen a la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares. SUCURSAL LUJO MEDIO ECONOMICO Restaurantes La Torre 6 La Cova 14 Casona de 17 6 y Centros 1830 El Aljibe Chan chan Nocturnos Tocororo Bodeguita del Medio La Vicaria (26) Ferminia Jazmin El Bodeguero (El Criollo) La Giraldilla Pabellón del Tesoro Shangai (El Chino) Floridita El Fiesta Ciao Amigo La Cecilia Gato Tuerto Don Cangrejo Terrazas de Cojimar La Chorrera Fabio Casa Española Salón Rojo Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal. Los restaurantes en los cuales se aplicó el estudio fueron: La Torre, La Bodeguita delMedio, La Ferminia, 1830, Tocororo, Ciao Amigos y El Aljibe. La selección de la muestra serealizó de manera opinática teniendo en cuenta los siguientes criterios: Importancia relativa en la participación de los ingresos. Tipo de oferta. Representación del universo de categorías de clasificación del servicio. Utilización de diferentes fuentes de ventajas. Desarrollo de diferentes estrategias competitivas. Segmento de mercado que atienden.
  • 27. Figura 1.5: Restaurantes objeto de estudio de la investigación. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal. Restaurante 1830: El restaurante 1830 está especializado en comida internacional y comida cubanaestilizada y atiende a un segmento de mercado medio alto y alto. Posee seis salones, tresde ellos, el Tropical, Oro y el Violeta ubicados en la planta baja, mientras los restantes,Rojo, Verde e Imperial se encuentran situados en la planta superior y son utilizados encelebraciones más íntimas como bodas y cumpleaños. Además cuenta con Los Jardines,exteriores que funcionan como discoteca al aire libre en las noches, un bar colonial, áreaspara la preparación culinaria, dulcería y un almacén, así como áreas de oficinas. Restaurante El Alijibe Se define como un restaurante temático que oferta comida criolla cubana y suespecialidad es el pollo, teniendo como plato insigne: el Pollo Aljibe. Es uno de losrestaurantes líderes de la restauración cubana. Posee un salón central, un salón reservado,una cava, considerada entre las más grandes de Cuba, dos bares, áreas para lapreparación culinaria, un almacén, áreas de oficinas y una zona de parqueo. Posee unadirección altamente experimentada, con un gran colectivo de trabajadores unido como enfamilia
  • 28. Restaurante La Bodeguita del Medio La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico bar-restaurante muy inusual y pintoresco donde se aspira el perfume de la hierbabuena delemblemático mojito, se disfruta de la suculenta comida criolla y de la música bohemia enmedio de un cálido, acogedor y nostálgico ambiente, evocador de todo una época, de todoun devenir artístico de la nación. Es un sitio emblemático, asociado al destino turísticoCuba. Posee dos plantas, siendo la planta baja la de mayor actividad, posee un salónprincipal y un bar con 12 banquetas. Restaurante Ciao Amigos del Complejo Dos Gradenias C M JOTU ÍS O C TU AL O PLE R TIC UL R El Restaurante Ciao Amigos es una de los restaurantes que posee el complejo turísticoDos Gardenias. Está especializado en comida Italiana. En él se ha rescatado la modalidadde autoservicio. Es agradable para la familia y los almuerzos de corto espacio de tiempo,inclusive es muy práctico para regresar rápidamente a la oficina después de disfrutar de unbreve almuerzo. Ofrece algunas variantes de comida a la parrilla que le dan variedad a laoferta Italiana, así como algunos platos de la comida cubana. Restaurante La Ferminia En el restaurante escuela La Ferminia se ofrece un servicio personalizado a la carta yestilizados platos de la cocina cubana e internacional para lo cual está dotado deespaciosos salones climatizados, pérgola, patio, rodeado de una exuberante vegetación,bar y una amplia bodega con champañas, cavas y vinos de las más prestigiosas casas delmundo, que lo convierten en un sitio ideal para degustar una comida en un ambientediferente, tan auténtico y genuino como el ave que le da su nombre.
  • 29. Restaurante La Torre ¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertesinfluencias de la cocina francesa, así como por la originalidad y exquisitez de su servicio.Es el restaurante más alto de la ciudad, ubicado en uno de los inmuebles más famosos dela capital, el edificio Focsa. Cuenta con un salón principal ubicado en el piso 33, un bar concapacidad para 50 clientes, además de cuatro salones exclusivos en el piso 32: Amanecer,Atardecer, Anochecer y una bodega de vinos, Cenit. Restaurante Tocororo: El tocororo se especializa en platos de la alta cocina internacional y criolla estilizada;tiene como elemento distintivo y original que no posee carta menú, brindando un serviciopersonalizado y de excelencia a partir de los gustos y exigencias de sus clientes, quieneselaboran su propio menú de acuerdo con las sugerencias del Chef. La casa cuenta con unSalón principal y dos salones reservados. La instalación posee un salón especializado encomida japonesa “Sakura”. Los restaurantes con mayores capacidades de comensales son El Aljibe y La Ferminia. Tabla 1.3: Capacidad para comensales en los restaurantes analizados: Restaurante Capacidad 1830 180 El Aljibe 280 Bodeguita 120 Ciao Amigo 120 La Ferminia 200 La Torre 150 Tocororo 84 Fuente: Elaboración propia Mediante las percepciones de los clientes se evaluará el desempeño y estrategiascompetitivas de cada restaurante y se identificarán las principales acciones de mejoras a finde contribuir a mejorar el posicionamiento alcanzado.
  • 30. Las percepciones de los clientes sobre el servicio se analizaron a partir de la aplicaciónde dos cuestionarios según el tipo de clientes (a la carta y en grupo) (Ver Anexos 1 y 2).Las encuestas se elaboraron en cuatro idiomas: Español, Inglés, italiano y Francés. Cuestionarios aplicados: Las variables medidas fueron: Repitencia efectiva. Frecuencia con que acude al restaurante. Motivos de compra. Grado de importancia que cada cliente le concede a los elementos del servicio por separado. Satisfacción generada por cada atributo del servicio. Nivel de satisfacción global. Cumplimiento de la expectativa global. Intenciones futuras. Intenciones de recomendación. Análisis relativo (competencia). Características demográficas de los clientes. Sugerencias. En los clientes en grupo no se tuvieron en cuenta las variables relacionadas con losmotivos de compra y las vías de conocimiento. Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto fueron seleccionados aspectosparticulares en cada instalación que fueron considerados en las variables: motivos decompra y atributos del servicio. Para ello se utilizó el criterio de expertos, reuniones condirectivos y empleados de las unidades. Cálculo de la muestra Para determinar la cantidad de clientes a encuestar se decidió aplicar el MuestreoAleatorio Estratificado (MAE) en cada una de las instalaciones objeto del estudio. Teniendoen cuenta que cada estrato está compuesto por: clientes a la carta y clientes en grupo. Estemétodo consiste en subdividir la población en subpoblaciones llamados estratos,mutuamente excluyentes y exhaustivos, de forma que la unión de ellas sea la población enestudio.
  • 31. Primeramente se partieron de los registros de ventas para conocer la cantidad declientes que visitaron la instalación el año anterior, durante el mes de febrero. Posteriormente se dividió la población en sub-poblaciones, los llamados estratos, deforma tal que la unión de éstos sea la población en estudio. N total = N1 (clientes a la carta) + N2 (clientes en grupo) Una vez obtenido el número de clientes, es decir, el tamaño de la población de ese mes,entonces se procedió a calcular el tamaño de muestra a los cuáles se les aplicó elcuestionario. Para calcular el tamaño de la muestra en cuestión se procedió según el muestreoaleatorio simple cuya fórmula para su cálculo se muestra a continuación: no= ( z2 x P x Q ) / d2 (I) Donde: P: Representa la proporción poblacional de éxito, es decir las respuestas favorables a lavariable objetivo, en este caso sería el por ciento de clientes satisfechos. Este por ciento seobtiene a partir de estudios previos realizados8. Q = (1 - P) Representa las respuestas no favorables a la variable objetivo. Sería el porciento de los clientes que no está satisfecho con el servicio global. d=e Máximo error admisible9. α = (nivel de significación) = 0,05. 8 Cuando no se tienen antecedentes de un estudio de satisfacción de clientes previo se recomienda prefijar un valor de 0,5, es decir 50%. Si en estudios anteriores se determinó que un 80 % de los clientes encuestados estaban satisfechos con el servicio global del restaurante pues entonces ese debe ser el valor de P que se recomienda se utilice (sería la satisfacción global de clientes muy satisfechos más clientes satisfechos). 9 El error máximo admisible se fija según lo desee el especialista. Indica que la diferencia entre los resultados que arrojará el estudio al ser realizado en el tamaño de muestra y lo que se obtendría al realizarse el mismo en la población; solo tendrá un error máximo según el valor que se fije, puede ser 0,08 para poblaciones mayores a 2000 clientes ó 0,05 para poblaciones menores.
  • 32. 1-α = Nivel de confianza que fija el investigador para que la muestra representefielmente los resultados que se obtendrían al encuestar a toda la población. Z: Es el valor crítico de la distribución normal, estandarizada o tipificada, asociada alnivel de confiabilidad prefijado (α). Los valores frecuentes que se utilizan con el nivel de confianza deseado y sucorrespondiente valor de Z: Tabla 1.4: Nivel de confiabilidad y valor de Z asociado: Nivel de Confianza Valor de Z 99 2.58 % 95 1.96 90 1.64 80 1.28 68,27 1.00 Fuente: Elaboración propia Para obtener el tamaño de la muestra, se ajusta la siguiente fórmula: n = no / (1 + no/N) (II) Donde: N: Tamaño de la población. Posteriormente se sustituyeron los valores en la fórmula 1 y se ampliaron con un 10% dela tasa de no respuesta. Como se desea saber cuántos clientes a la carta encuestar y cuántos clientes en grupose dividió el tamaño de la muestra entre los estratos (clientes en grupo y a la carta). Para ello se tuvo en cuenta el peso relativo que representa cada uno de ellos sobre eltotal de la población. A este proceso se le llama distribución de la muestra según afijaciónproporcional, donde: Nh: Tamaño de los estratos, donde h= 1,2,…,k estratos definidos (clientes en grupo, a lacarta, según área del restaurante, según agencia de viajes, etc.) N: Tamaño de la población Nh/N = Wh donde: Wh se toma como peso de la submuestra en la muestra, donde:Wh = Nh/N = nh/n por tanto nh = n(Nh/N)
  • 33. Teniendo en los dos estratos objetivos, clientes en grupo y a la carta se analizó el pesorelativo de cada uno en el total de la población y finalmente se determinó los clientes engrupo y a la carta a encuestar. Tabla 1.5: Clientes encuestados por restaurante según segmento de clientes. Restaurantes Clientes (febrero Total Clientes a la Clientes en 2006) encuestados carta grupo Aljibe 12.766 410 95 307 Ciao Amigos 7.500 162 162 0 Criollo 6.000 160 4 156 La Bodeguita 5.493 146 86 60 La torre 2.852 141 52 89 1830 1.468 150 39 115 La Ferminia 1.219 186 84 102 El Tocoroco 809 138 103 35 TOTAL 38.107 1.493 625 864 Fuente: Elaboración propia a partir de los trabajos de varios trabajos de diplomas realizados en los restaurantes de Palmares.
  • 34. CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO RESTAURADOR CUBANO . “Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso para los compradores”. Michael Porter. EPÍGRAFE 2.1 ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE COMO OPORTUNIDAD PARA LA INSERCIÓN COMPETITIVA EN EL MERCADO DE LA RESTAURACIÓN . na ventaja competitiva implica el desarrollo de características diferenciadorasrespecto a la competencia, que la empresa puede y debe desarrollar para reforzar suposición competitiva. Debe ser percibida por el cliente, difícil de imitar, sostenible en eltiempo y debe basarse en recursos propios. Una ventaja debe apoyarse en capacidades distintivas, es decir, en recursos, bien seanfísicos, técnicos, financieros, humanos, etc. y en destrezas tecnológicas, organizativas,directivas, etc. Estos recursos o capacidades deben ser difíciles de imitar y de dominio dela empresa, de manera tal que se convierta en rutinas organizativas que permitandesarrollar una capacidad de respuesta o de diseño estratégico ante un entorno cambiante. La búsqueda de fuentes de ventajas competitivas que aseguren la sostenibilidad delnegocio restaurador implica el conocimiento de aquellos elementos que valora el clientecomo básicos y aquellos que añaden valor y que pueden constituir fuentes dediferenciación.
  • 35. Figura 2.1: Atributos del servicio que añaden valor al cliente Excelencia del servicio. Presentación de los platos. Decoración y ambientación del lugar. Música del lugar. Profesionalidad del personal. Amabilidad y cortesía. Sabor alimentos. Variedad de la oferta de A+B. Relación Calidad –Precio. Temperatura de A+B. Cantidad de alimentos según normas establecidas. Ubicación de la instalación. Comunicación idiomática. Apariencia del personal. Seguridad alimentaria. Higiene y Limpieza. Muchos atributos aunque son de gran significación como fuentes de diferenciación, aúnsu grado de aprovechamiento actual en la gastronomía cubana se queda por debajo de lasexpectativas de los clientes.
  • 36. Tabla 2.1: Peso en la generación de valor de los atributos del servicio. Peso en la Atributos generación de valor Apariencia del personal 0,904 Amabilidad y cortesía 0,9 Temperatura de las Bebidas 0,884 Higiene y limpieza 0,88 Sabor de los alimentos 0,873 Temperatura de los alimentos 0,833 Relación calidad- precio 0,829 Rapidez del servicio 0,811 Variedad de la oferta de bebidas 0,802 Presentación de los platos(decoración y montaje) 0,734 Variedad de la oferta de la comida 0,688 Fuente: Método de extracción: Análisis de Componentes principales. SPSS Los resultados muestran la existencia de espacios para innovar y distinguirse de lacompetencia en atributos que añaden valor para el cliente y que aún su peso en lageneración de valor no es significativo. Es importante la comprensión de las potencialidades que brindan estos atributos para eldesarrollo de fuentes de ventajas.
  • 37. Tabla 2.2: Potencialidades de los atributos del servicio para el desarrollo de fuentes de ventajas. Utilización Dificultad de Distinción Atributos del servicio según actual como imitación por para la jerarquía de clientes fuente de la competencia empresa ventaja Temperatura alimentos. M B B Temperatura de las bebidas. M B B Higiene y Limpieza. M B M Ubicación de la instalación. M M M Comunicación idiomática. B B B Apariencia del personal. M B M Cantidad de alimentos dentro de las M B B normas establecidas. Sabor alimentos M A A Variedad de la oferta de A+B B M M Relación Calidad -Precio. M A A Rapidez del servicio M B M Amabilidad y cortesía. A M A Excelencia del servicio M A A Presentación de los platos. B A A Decoración y ambientación del lugar. M A A Música del lugar. A M A Profesionalidad del personal. M A A Fuente: elaboración propia a partir del criterio de expertos. Leyenda: A: Alta M: Media B: Baja Las mayores oportunidades para buscar la diferenciación se concentran en aquellosatributos que son difíciles de imitar y que proporcionan distinción. El sostenimiento de unaestrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil laimitación de la estrategia. Necesario no obviar que el desarrollo de los atributos debe serrentable para la empresa y afrontable por el cliente. Los atributos que proporcionan mayor distinción y que tienen mayor costo de imitaciónson: sabor alimentos, relación calidad-precio, la excelencia del servicio, la presentación delos platos, la decoración y ambientación del lugar y la profesionalidad del personal.
  • 38. Estos atributos no suelen desarrollarse por separado sino que la combinación de variosproporcionará mejores resultados. Los factores mencionados son una aproximación de labrújula que debe mover el desarrollo de fuentes de ventajas pero lo cierto es que cadainstalación logra apropiarse y desarrollar la diferenciación a partir de recursos ycapacidades que constituyen complicadas rutinas organizativas y que el cliente lo percibecomo valor. Un buen punto de partida para el entendimiento de los aspectos que el cliente aprecia ybusca cuando visita una instalación gastronómica lo constituyen los motivos de compra: Figura 2.2: Decisiones de compra por las cuales los clientes visitan las instalaciones analizadas. Fuente: Elaboración propia a partir de datos SPSS Un cliente decide una compra según sus percepciones en cuanto al valor delproducto/servicio y el precio al que está dispuesto a pagar por lo que percibe. Son losatributos de valor los que determinan las decisiones de compra de los clientes.
  • 39. Figura: 2.3 Juicio de valor del cliente para el desarrollo de fuentes de ventajas Fuente: Elaboración propia Los principales motivos decisorios de la compra son el ambiente del restaurante, elsabor de los alimentos y la fama que logra alcanzar un restaurante en la mente delconsumidor. Se aprecia como el precio es el último motivo que decide la compra siendo losatributos que añaden valor los que se posicionan más favorablemente. Los clientes encuentran características peculiares según los atributos del servicio queidentifican en cada restaurante y que pueden constituir importantes fuentes dediferenciación competitiva. Tabla 2.3: Orden jerárquico de los principales motivos de compra por restaurante. 1830 El Aljibe La B del M Ciao La Ferminia La Torre Tocororo Amigos Fama Sabor Fama Tipo de Espadas Vista Fama 48,48% alimentos 42,21% servicio corridas panorámica 44,76% 23,33% 24,05% 24,8% 37,0% Ambiente Servicio Historia Sabor Fama Ambiente Ambiente 33,33% 16,15% 17,59% alimentos 24,8% 26,0% 35,24% 21,99% Cocina Ambiente Mojito Precio Cocina Fama Cocina típica 11,03% 13,07% 20,82% típica 13,0% 13,33% 12,12% 19,2% Precio Cocina Ambiente Ambiente Ambiente Cocina 3,30% típica 10,55% 17,89% 12,0% 10,0% 10,77% Precio Precio 3,97% 2,2% Fuente: elaboración propia a partir de datos SPSS Se percibe que el peso que tiene el precio en la decisión de compra es bajo.
  • 40. En el 1830 la fama y el ambiente del lugar son los principales motivos de compraavalado por la presencia de uno de los mejores restaurantes de lujo de la ciudad durantevarios años. El Aljibe cuenta con una cocina catalogada de excelente por el inconfundible sabor de sureceta única “”El Pollo El Aljibe”, lo que justifica la posición privilegiada en los motivos decompra constituyendo una gran fortaleza para el mismo, el mayo por ciento de los clientesencuestados en el Aljibe planteó que el motivo que más atrae su atención es el inigualablesabor de la comida criolla, seguido del buen servicio brindado por los dependientes de laentidad. La Bodeguita del Medio sin dudas, es un sitio marcado por la fama y por una historiarespaldada por ilustres visitantes, donde se disfruta acompañado del célebre Mojito, delambiente sumamente espontáneo, alegre e informal que se concibe. La Bodeguita sesustenta del prestigio que ha alcanzado, tanto nacional como internacionalmente,auxiliándose fundamentalmente, de las recomendaciones y de un fuerte elemento histórico,que han sabido explotar en su propio interés. El motivo más representativo por el que se visita el Ciao Amigos es el tipo de servicio,autoservicio, lo que lo distingue por ser único en el país, seguido de la rapidez del mismo.Este restaurante es el único que logra posicionar el precio como una de las variablesdecisorias de compra. Precisamente se distingue del resto de los restaurantes por atendera un segmento de clientes con poder adquisitivo bajo y medio alto. La Ferminia es visitado por la fama ya que fue un restaurante muy bien posicionado enel sector durante muchos años. Actualmente ha alcanzado una posición muy importante lanovedad del plato “Las Espadas Corridas”, producto que goza de popularidad entre loscomensales que han visitado el restaurante y principal motivo que sostiene su posición enel sector. Respecto a los motivos por los que los clientes visitan La Torre, se considera la vistapanorámica como el motivo fundamental, seguido por el ambiente agradable del lugar. La fama es el principal motivo por el que los clientes visitan el Tocororo, a su vez elambiente es lo que refuerza la elección. No obstante, es necesario potenciar aspectostangibles a fin de que refuercen su imagen de marca la cual es una huella de la fuerteposición con la que gozó el restaurante durante muchos años.
  • 41. EPÍGRAFE 2.2 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS COMO FUNDAMENTO DEL DOMINIO DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO. La forma en la que cada restaurante seleccione los ejes estratégicos de su campo deactividad determinará su ámbito de actuación y su espacio competitivo. De esta formatambién se conforman las redes y la propia estructura de la competencia. En la tabla siguiente se especifica el ámbito de actuación de cada restaurante analizado. Tabla 2.4: Ámbito de actuación de los restaurantes analizados Clientes Según nivel Restaurante Según forma de Según origen Función Tecnología de comercialización. del cliente. ingresos. Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio 1830 Medio internacion fundamentalmente. nacional. plateado al Clientes a la carta y Internacional y Comida Servicio El Aljibe Todos en grupo. nacional. criolla criollo Clientes a la carta y Internacional Comida Servicio La B del M Todos fundamentalmente en grupo. criolla criollo . Solamente clientes Comida AutoserviciCiao Amigos Bajo Nacional. a la carta. italiana o Clientes en grupo Internacional y Comida ServicioLa Ferminia Medio internacion fundamentalmente. nacional. plateado al Clientes a la carta Internacional Comida Servicio La Torre Alto fundamentalmente internacion fundamentalmente. plateado . al Clientes a la carta Internacional Comida Servicio Tocororo Alto fundamentalmente internacion fundamentalmente. plateado . al Fuente: Elaboración propia. La definición del ámbito de negocio en el que se inserta cada uno de los restaurantesconstituye un punto de partida en la materialización de una estrategia de enfoque bien seapor costos o diferenciación. Las tres variables decisisorias o ejes estratégicos constituyen la base para la búsquedade elementos de diferenciación. La función que elige cada restaurante juega un rolfundamental en la estructura de clientes que acuden al lugar ya que ésta determina el tipode segmento que atiende.
  • 42. Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negociose puede determinar la estrechez o anchura del mismo, bien sea en cualquiera de ellas. Sepuede lograr un ámbito amplio si la empresa consigue atender las necesidades de variostipos de segmentos a la misma vez de manera eficaz. En la restauración la amplitud del ámbito de negocio no viene determinada, de manerageneral, ni por la función ni por la tecnología sino por los segmentos a los cuales es posibleatraer con una misma oferta y con una misma manera de generarla. Ésto permitirá en granmedida la reducción de las propias deseconomías de escalas inherentes en el sector. Tabla 2.5: Aspectos a considerar para la determinación de la estrategia de ámbito de negocio en los restaurantes analizados. Diferenciación Ámbito Diferenciación Restaurante respecto a entre segmentos competidores 1830 Estrecho Sí Sí El Aljibe Amplio No Sí La B del M Amplio No Sí Ciao Amigos Amplio No Sí La Ferminia Estrecho Sí Sí La Torre Estrecho Sí Sí Tocororo Estrecho Sí Sí Fuente: Elaboración propia. No se puede perder de vista que la diferenciación respecto a los competidores se logracuando el cliente percibe, juzga y considera de manera positiva ciertos atributos dediferenciación que se mueven en dos dimensiones y que ubican al restaurante en unaestrategia de enfoque, en precio, o en valor. Este camino o ruta del restaurante esconformado solamente por las apreciaciones y comparaciones de los consumidores conrespecto al resto de las ofertas en el mercado. Los clientes reconocen las fuentes de ventajas de cada oferente y su posicionamientoestratégico de acuerdo al precio que están dispuestos a pagar según el valor percibido.
  • 43. Figura 2.4: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus clientes. La Bodeguita El Aljibe La Torre Tocororo La Ferminia 1830 Ciao Amigo Fuente: Elaboración propia. Un resumen de las rutas o caminos estratégicos de los restaurantes analizados se muestra en latabla 2.6:
  • 44. Tabla 2.6: Camino estratégico de los restaurantes analizados. Restaurante Ruta Estrategia-precio valor Características Ciao Amigos 2 Bajo precio. La competencia se centra fundamentalmente en el precio lo cual provoca operar a bajos márgenes de ganancias. Ello requiere ser líder en costos. El Aljibe 3 Híbrida. Requiere ser líder en costos y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la diferenciación. Es la única ruta que garantiza un aumento de la cuota de mercado. La Bodeguita 4 Diferenciación La percepción de un alto valor del producto del Medio Sin aumento del precio supera el precio percibido. La Torre 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular focalizada. segmento (foco) que paga los mayores precios. Tocororo 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular focalizada. segmento (foco) que paga los mayores precios. La Ferminia 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si los competidores no siguen esta estrategia. Existe riesgo de perder cuota de mercado. 1830 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto Habitualmente es una ruta de fracaso. percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si los competidores no siguen esta estrategia. Existe riesgo de perder cuota de mercado. Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico. El ámbito en el que se mueve un negocio y la fuente de ventaja reconocida por losclientes son los determinantes del camino estratégico.
  • 45. Tabla 2.7: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes. Restaurante Estrategia de ámbito Fuente de ventaja principal 1830 Enfoque Mayor precio/valor medio El Aljibe Diferenciada Combinada La B del M Diferenciada Diferenciación Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado Fuente: Elaboración propia. La B del M se encuentra ubicada en la ruta 4, donde la organización brinda un productodistintivo a los de los competidores, de alto valor para los clientes a precios medios, o sea,que ha seguido una estrategia de diferenciación fundamentada en el desarrollo deintangibles como la imagen de marca, historia, ambiente y en los atributos del producto(profesionalidad, rapidez, calidad y cubanía, coctelería, etc.). En lo que respecta a la estrategia seguida por el restaurante La Torre, se puede decirque se ubica en la Ruta 5, es decir aquella que aporta un alto valor añadido a un altoprecio. Es la típica estrategia que une la diferenciación con segmentación puesto quequienes consumen este servicio son clientes que se encuentran fidelizados y queencuentran atributos de valor en el producto, en este caso la vista panorámica, la altaespecialización y la profesionalidad del servicio. Estas condiciones permiten poner un altoprecio porque existe un segmento de mercado específico que consume el producto pese alalto precio. No obstante, necesario señalar que una mantención en esta ruta implica segúnlas percepciones analizadas de los clientes fortalecer la gestión de la calidad dado que lasatisfacción con la relación calidad - precio no fue una opinión generalizada. Una estrategia de enfoque implica centrarse en un determinado segmento del mercado eimplica un panorama de competencia más estrecho en el sector. Cuando un restaurantelleva a cabo una estrategia de enfoque en diferenciación debe potenciar al máximoaquellas fuentes de ventajas competitivas que le proporcionan el éxito en el segmento queatienda. Para La Torre su segmento estratégico es precisamente los clientes a la carta ypor ello debe pensar en la conveniencia de no vincular los dos segmentos a fin de generarpercepciones positivas en la prestación del servicio a este tipo de clientes.
  • 46. Resulta necesario tener claridad en el segmento meta al cual quiere dirigirse un negocioporque algunos segmentos son más lucrativos que otros, pero para tener ventajas sobreotros y mantener la posición futura es necesario priorizar los recursos materialesadecuados para consolidar la generación de un valor superior para el segmento meta pesea un precio alto. No es posible seguir una estrategia de enfoque con una baja calidad y lagestión de la calidad conduce a inversiones para mejoras. El Tocororo es un oferente que también se encuentra en la ruta 5, siendo un restauranteque ha estado enfocado siempre hacia un segmento de élite con ofertas de platos de lamás refinada cocina. Actualmente; en cambio, tiene una ligera pérdida de posición en elsector porque su estrategia de enfoque a un segmento que está dispuesto a pagar altosprecios por exclusividad, se ha deteriorado debido a que la oferta de los alimentos resultainadecuada, no correspondiéndose la misma con la existencia de carta menú. Esta últimacondición debe ser avalada por una variada oferta de platos a la medida del cliente que enmuchas ocasiones el restaurante se ve imposibilitado de brindar. En el 1830, el nivel de precio es alto, tanto como ocurre en La Ferminia, si se tiene encuenta la oferta de comida internacional de la casa y no el nuevo plato “espadas corridas”que se dirige hacia otro segmento de mercado. Aunque ambos restaurantes ofrecen unaalta especialización en la cocina internacional y un entorno de belleza, no se aprecianatributos inimitables, lo cual conduce a la inexistencia de una fuente de ventaja competitivaque asegure el éxito en el largo plazo. Ambos restaurantes se encuentran en el camino que apunta hacia la Ruta 6, por losprecios elevados y un valor percibido medio. A ambos se les presenta la impronta dedesarrollar fuentes diferenciación para que el valor percibido se eleve y se aleje entoncesde la ruta 6. Elevar la calidad percibida puede ser un elemento importante a considerar convistas a la búsqueda de oportunidades de mejoras. El Aljibe se encuentra en la ruta 3 la cual está marcada por unos precios relativamentebajos pero apostando por diferenciación.De esta manera pretende ser visto como un oferente que ofrece una oferta a buenosprecios y a su vez, con un alto valor percibido.
  • 47. El Ciao Amigos se basa en una ruta que tiene que ver con posiciones de precios bajos yun cierto valor percibido por los clientes. De esta manera el Ciao amigos mantiene unaposición ventajosa a partir de los precios que posee y añade un valor a su binomioproducto-servicio para, que de esta forma pueda sostener la citada ventaja. El tipo deservicio –autoservicio- y la rapidez que éste le confiere al producto son valores deseadospor los clientes sin embargo, es necesario continuar mejorando y logrando combinar otrosfactores como una oferta de calidad y una buena definición del negocio. Esta estrategiasolo tendrá éxito si son capaces de mantener una cierta diferenciación. Diferenciación quesolo se logra entendiendo y complaciendo lo que el cliente quiere y valora.
  • 48. EPÍGRAFE 2.3 LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EVALÚAN EL DESEMPEÑO Y LA EFICACIA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON LAS QUE COMPITEN . La valoración del desempeño de cada restaurante tiene que basarse en el juicio de valorde los clientes, tanto en términos de utilidad percibida como en las cifras que determinan lasalud del negocio. La medición de las percepciones de los clientes en términos de satisfacción global yexpectativas satisfechas constituye un punto de partida para la determinación delposicionamiento relativo del conjunto de restaurantes seleccionados. Tablas 2.8 y Figura 2.5: Satisfacción global y expectativas de los restaurantes en estudio. (%). SATISFACCIÓ 1830 El La B Ciao La La El N GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Torre Tocororo Muy satisfecho 35.3 57.9 47.6 30.2 s 48.4 49.26 95.7 Satisfecho 59.3 36.7 46.5 63.6 46.2 44.1 3.6 Indiferente 2.7 3.7 3.5 6.2 4.8 5.14 0.7 Poco 0 1.7 1.2 0 0.5 0.7 0 satisfecho Muy poco 0 0 1.2 0 0 0.7 0 satisfecho EXPECTATIVA 1830 El La B Ciao La La Torre El GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Tocororo Mucho mejor 15,79 14,84 15,88 13,38 s 17,78 11,11 25,93 de lo esperado Mejor de lo 42,11 19,53 35,29 17,83 31,67 35,56 32,59 esperado Tal y como lo 31,58 60,42 41,76 61,78 46,11 48,89 38,52 esperaba Por debajo de 10,53 4,69 6,47 5,10 4,44 3,33 2,96 lo esperado Muy por 0 0,52 0,59 0 0 1,11 0 debajo de lo esperado Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
  • 49. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. El nivel de expectativas muestra el % de clientes que lo perciben mejor y mucho mejorde lo esperado. El nivel de satisfacción muestra el % de clientes satisfechos y muysatisfechos con el servicio recibido. En sentido general los restaurantes logran un posicionamiento similar en cuanto a juicioglobal y se observan altos niveles de calidad percibida por los clientes, sin embargo, elíndice de satisfacción de las expectativas es susceptible de mejora pues reflejan uncomportamiento diferenciado, lo cual está asociado al grado de madurez del producto y laescala de valor que logran generar en la mente de los consumidores. Los restaurantes Ciao Amigos, Ferminia, Aljibe y 1830 son los que se encuentran en unasituación más desfavorable en cuanto a la generación de atributos sorpresa. De manera general se puede decir que el desarrollo e incremento de valores imprevistosdebe constituir un objetivo a seguir por todos los gestores y he ahí la importancia de lainnovación y creatividad, lo que indica que se debe subir el nivel continuamente para seguirsorprendiendo a un cliente cada día más exigente, lo cual constituye el motor impulsor de lamejora continua.
  • 50. La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida porsus clientes debe hacerse con sumo cuidado pues no deben contraponerse los resultadosde unos respecto a otros en la misma medida que ese juicio está influenciado por nivelesde exigencia diferentes. En las consideraciones de los clientes influye el grado de conocimiento del producto ydel mercado, las experiencias de los clientes y las características particulares delrestaurante. No siempre una alta o baja satisfacción se puede tomar como referencia paraun análisis comparativo sino que es necesario profundizar en otros indicadores dedesempeño como el índice de fidelización de clientes. El porciento de clientes seguros (seguros de recomendar, volver y muy satisfechos conel servicio); es un indicador que diferencia el desempeño relativo de los restaurantes. Esteindicador se convierte en un medidor crucial de la eficacia de las estrategias. Tabla 2.9: Fidelización de clientes en los restaurantes restaurantes indice de Razón comparada con la PIMS fidelización media 1830 27,40% 1,01 Más o menos la misma El Aljibe 25,50% 0,94 Más o menos la misma La B del M 27,80% 1,02 Más o menos la misma Ciao Amigos 24,70% 0,91 Un tanto menor La Ferminia 22,20% 0,82 Un tanto menor La Torre 33,10% 1,22 Un tanto mejor Tocororo 29,60% 1,09 Más o menos la misma Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. Los restaurantes que están generando mayor cantidad de clientes fieles atendiendo alíndice de fidelización son La Torre, el Tocororo y La Bodeguita. No muestran un por cientoelevado de clientes seguros de volver, recomendar y satisfechos con el servicio recibido elCiao Amigo y la Ferminia. A su vez el índice de repitencia también permite visualizar los restaurantes que estángenerando mayor número de clientes seguros.
  • 51. Tabla 2.10: Índice de Repitencia Visitas 1830 El Aljibe La B del M Ciao Ferminia La Tocororo Amigos Torre Más de 25% 70,84% 27.27% 70,0% 33.33% 53,12% 49,12% tres veces Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. En este caso se denota que El Aljibe es, junto con el Ciao Amigo, los restaurantes queposeen mayor número de clientes seguros puesto que más de un 70 % de los clientesencuestados habían visitado el sitio en más de tres ocasiones. Exhiben los resultados menos favorables el 1830 y la Bodeguita del Medio lo cual esresultado del tipo de cliente que visita ambos restaurantes, fundamentalmente turismointernacional. Si se profundizan en atributos más concretos del servicio se pueden extraeroportunidades para la potenciación del producto. Figura 2.6: Evaluación que otorgan los clientes a los atributos del servicio en los restaurantes analizados. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
  • 52. Las principales oportunidades de mejoras se encuentran en aspectos tales como la relación calidad - precio, la variedad de las bebidas, la presentación de los platos y la variedad de alimentos. Estos resultados no son más que el reflejo de la existencia de reservas para la generación de valor para el cliente. Analizando el comportamiento particular de cada restaurante se puede arribar oportunidades concretas que se materializan en posteriores acciones de mejoras del posicionamiento estratégico. Tabla 2.11: Percepciones de los clientes sobre el desempeño de los restaurantes en el empleo de los atributos para la generación de valor. (%). Atributos del servicio 1830 El La B Ciao Ferminia La Tocororo Prom. Aljibe del M Amigos Torre Variedad de los alimentos 42,00 78,72 71,95 23,46 83,33 81.3 41,84 60,37 Presentación de los platos 19,33 88,83 66,27 54,94 86,02 81.5 42,34 62,75 Sabor de los Alimentos 92,00 93,73 86,47 69,14 86,56 76.1 94,93 85,56Temperatura de los Alimentos 74,00 87,56 77,65 59,88 86,56 83.6 93,48 80,39 Variedad de las Bebidas 68,00 92,15 75,31 62,35 67,86 76.1 73,19 73,57 Temperatura de las Bebidas 94,67 92,60 78,05 81,48 84,41 89.5 92,75 87,64 Amabilidad y Cortesía 92,00 93,27 90,53 83,95 87,63 91.8 98,55 91,10 Apariencia del Personal 94,67 93,15 87,57 87,04 91,40 96.3 85,19 90,76 Rapidez del Servicio 72,00 86,60 90,00 100 81,72 91.0 80,43 85,96 Higiene y Limpieza 92,00 87,22 71,52 91,98 94,09 91.7 96,38 89,27 Relación Calidad-Precio 80,00 89,66 64,76 72,22 72,29 77.1 82,80 76,98 Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. Nota: Los porcientos expresan los clientes satisfechos y muy satisfechos La amabilidad y atención al cliente están jugando un papel esencial como fuente de generación de valor, no obstante, es significativo la necesidad de priorizar las diferencias en los niveles de calidad percibida asociados a la naturaleza concreta del propio servicio que se brinda: presentación de los platos y variedad de la oferta. La situación mostrada en la propia relación calidad-precio muestra la solidez en la que se materializan las consideraciones de los clientes sobre la oferta del producto-servicio. En el 1830 la temperatura de las bebidas y la apariencia del personal son atributos mejores posicionados con iguales resultados (94.67%), mientras que las variables que menos valor generan son la variedad de la bebida, la rapidez del servicio y la temperatura de las bebidas.
  • 53. En El Aljibe los atributos que generan mayor valor en el cliente son: la cantidad dealimentos así como su inigualable sabor, la amabilidad y cortesía y apariencia del personal.Aquellos a los cuales se les debe prestar atención pues no están siendo relevantes en laexperiencia de los clientes son: la presentación de los platos, la temperatura de losalimentos, la higiene y limpieza, la rapidez del servicio, los servicios sanitarios y la variedadde oferta de alimentos. La Bodeguita del Medio genera percepciones positivas a partir de la amabilidad ycortesía, rapidez del servicio, apariencia del personal y sabor de los alimentos. En cambiodebe prestarse especial atención en atributos como los servicios sanitarios, relacióncalidad/precio y presentación de los platos. Especialmente el tema de los serviciossanitarios es actualmente objeto de mejora. En el restaurante Ciao Amigos el factor de éxito del negocio es sin lugar a dudas suparticularidad de autoservicio puesto que todos están satisfechos por la rapidez y muchoslo visitan por este motivo particular, sin embargo, para que esto sea sostenible es necesariocombinarlo con otras factores que valora el cliente como la variedad de la comida, ladecoración del restaurante, la variedad de los alimentos, la presentación de los platos, elsabor de los alimentos, la temperatura de los alimentos y la variedad de las bebidas. Esnecesario combinar el tipo de servicio con una definición correcta de su oferta y soporte dela misma a fin de que su ventaja actual se mantenga con otros atributos que la soporten. En la Ferminia los atributos del servicio mejor posicionados lo constituyen la decoraciónde lugar y la higiene y limpieza. Se debe potenciar atributos como la música del lugar yaque sólo tocan los músicos cuando existe presencia de los clientes en grupo. Tambiéndebe mejorarse la calidad de la comida y del propio servicio a fin de que atributos tangiblesavalen la frecuencia de clientes al lugar a pesar de que el atributo ubicación no esté muybien posicionado. Es decir, como la Ferminia se encuentra tan distante de los principalescentros turísticos de la ciudad es necesario hacer que su oferta sea lo suficientementegustosa para que el costo que implica el desplazamiento no se convierta en un elementonegativo para la comercialización del producto. Los atributos con necesidades de mejorasson la variedad de las bebidas y la relación calidad–precio. En La Torre se percibe que los clientes perciben de manera positiva la ubicación, elambiente y la higiene y limpieza, mientras que no valoran en gran medida la variedad de la
  • 54. oferta de comida y a la relación calidad precio lo cual es una señal de que el valor quegenera no es lo suficientemente alto ya que el precio es considerado elevado con relación ala calidad. El restaurante debe implantar un sistema de gestión de la calidad en aras deconsolidar su posición en el mercado. En el Tocororo los atributos más atractivos son la amabilidad y cortesía del personal, lahigiene y limpieza y el sabor de los alimentos. Los atributos que inciden de forma negativaen la percepción global de los consumidores son: la presentación de los platos y lavariedad de la comida. En este último punto es necesario mencionar que el restaurante sediferenció desde sus inicios de los restantes oferentes por la inexistencia de una carta-menú, donde el cliente disfrutaba de la libertad de elaborar el suyo propio. En la actualidad,este elemento es criticable por algunos clientes y cuenta con % muy bajo de clientessatisfechos lo cual está muy relacionado con la variedad de alimentos y platos, que entretodos los encuestados solo generó un 41.9% de respuestas favorables. Los restaurates estudiados rivalizan entre sí en el mercado conformando estructuras oredes de sustitución que vienen determinadas por el juicio de valor de los clientes yconfirman las interpenetraciones de los ámbitos u espacios competitivos.
  • 55. Figura 2.7: Espacios o redes competitivas de los restaurantes estudiados Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008. En la figura mostrada se hacen visibles las interacciones, asociaciones y patrones de referenciaen el tope competitivo. Llama la atención que dichas interrelaciones no responden al tipo de funcióno de oferta en la que se enfocan. La estructura de la competencia no se define en el “qué se ofrece”sino en el “cómo se ofrece”. Una amplificación de la estructura de la competencia a nivel sectorial, visto desde la perspectivade los clientes a los cuales acceden los restaurantes objeto de particular análisis se encuentra en latabla 2.12.
  • 56. Tabla 2.12: Participación en la competencia de los restaurantes seleccionados. Índice de Índice de Índice de Índice de Sustitución superioridad imparcialidad inferioridad Paladares 64,15 8,74 24,40 23,60 El Palenque 52,79 6,14 22,96 66,70 La Torre 43,52 6,86 18,79 17,86 El Aljibe 40,91 8,58 12,15 20,18 El Floridita 33,79 1,60 21,77 23,59 Los Nardos 28,06 6,27 13,19 0,60 El Tocororo 25,16 0,60 23,96 3,59 El Chelo 24,71 4,68 18,73 1,20El Café del Oriente 21,84 0,95 6,67 12,63 Los Chinos 19,18 4,11 9,59 5,48 Templete 17,91 7,76 5,86 4,30 Dos Gardenias 17,71 0,00 7,30 10,40 La B del M 14,60 0,00 3,00 11,50 La Roca 12,57 2,63 4,78 2,63 Emperador 12,24 0,00 8,16 4,08 Mediterráneo 12,20 2,44 7,32 2,44 Turquino 11,80 0,00 9,76 2,04 1830 11,77 1,55 5,68 5,14 Prado y Neptuno 10,53 0,00 0,00 10,53 La Mina 8,15 0,95 0,95 3,80 El Patio 7,32 0.00 7,32 0,00 El Rancho Palco 7,10 3,10 3,40 0,00 Kasalta 6,85 0,00 6,85 0,00 Polinesio 6,12 0,00 0,00 6,12 La Ferminia 6,08 0,00 6,08 0,00
  • 57. Café París 4,88 0,00 0,00 4,88 La Flor de Loto 2,74 2,74 0,00 0,00 La Gitana 2,74 0,00 2,74 0,00 La Paella 2,44 0,00 2,44 0,00 Ciao Amigo 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: A partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados.2008. Existe un entramado de restaurantes que destacan la presencia de un oferente que se estáconvirtiendo en un patrón de cambios en el mercado: las paladares. Es mostrada a su vez, ladiversidad de competidores que convergen en el sector y que revelan la amplitud o heterogeneidadtanto del ámbito en que se insertan, como del tipo de propiedad o gestión que ejercen. La concreción de las vías que utiliza un restaurante como fuente de diferenciación y quedeterminan el ranking de la competencia de los restaurantes estudiados (Figura 7), no son de fácildelimitación; las ventajas percibidas por los clientes pueden estar concebidas por complejas rutinasorganizativas asociadas a recursos propios, siendo las más interesantes las difíciles de imitar.Figura 2.8: Ranking de participación competitiva y experiencias relativas en el mercado de la restauración. Fuente: A partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados.2008.
  • 58. Las percepciones de los clientes sobre la ubicación competitiva de los restaurantes analizadostransmite la idea del reconocimiento de atributos de valor, siendo el índice de sustitución unamedida del lugar que ocupa cada restaurante en la estructura de la competencia y el índice desuperioridad un patrón de referencia de las mejores prácticas del sector.
  • 59. CAPÍTULO III DESAFÍOS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA. Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por encima del promedio a menos que sea sostenible frente a los competidores. Michael Porter EPÍGRAFE 3.1 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS FRENTE A LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO . oda vez que ha sido analizado el menú de opciones estratégicas de cada restaurante esnecesario analizar si la situación identificada en el diagnóstico se adecua a las exigencias delmercado. Es decir, si las estrategias seguidas por los actores contribuyen a elevar la escala devalor para el cliente. El éxito competitivo depende de la capacidad de una organización para desplegar recursos ycapacidades que se conviertan en recursos valiosos, raros, escasos, inimitables reconocidos porlos clientes. La teoría de los recursos y capacidades influye directamente en el posicionamiento relativo decada oferente, pues dos organizaciones pueden estar expuestas al mismo entorno, e inclusosatisfacer las necesidades y deseos de un mismo tipo de segmento, y la diferencia de suposicionamiento radicar en la forma en que utilizan y se apropian de las fuentes de ventajas. Los recursos son aquellos factores que las empresas disponen y controlan, mientras que lascapacidades son la forma en que despliegan sus recursos de forma combinada. La unión derecursos y capacidades genera las llamadas fuentes de rutina organizativa, que no es más que elproceso mediante el cual una habilidad individual pasa a ser colectiva. Los posibles elementos de diferenciación en un restaurante parten de los factores claves deéxito del negocio y su incorporación y asimilación como parte de una rutina organizativa, los cualpuede contribuir al logro de fuentes de ventajas competitivas que aseguren el éxito del negocio enel tiempo.
  • 60. Los recursos en los que se apoyan para la generación de valor para el cliente los restaurantesanalizados se muestran en la tabla 3.1: Tabla 3.1: Despliegue de recursos y capacidades para la generación de ventajas. Nivel de aprovechamiento Recursos y capacidades LA BODEGUITA CIAO AMIGOS LA FERMINIA TOCORORO EL ALJIBE LA TORRE 1830 Poder de la marca B A A B A M A Especialización A A A A A A A Poder negociador con los clientes B B B B B B B Poder negociador con los proveedores B B B B B B B Valor histórico del lugar M A A B M B M Autenticidad del producto B A A A A M A Definición del negocio M A A M A M M Gestión de comercialización B B B B B B B Publicidad B B B B B B B Relación calidad-precio A A B M M M A Relación cantidad/precio _ A _ _ _ M _ Cubanía _ A A _ _ _ _ Liderazgo _ A _ _ _ _ _ Mejora continua M A A M M M M Operación a bajos costos A A A A A M A Personalización del servicio B A M B A A A Singular coctelería _ _ A _ _ _ _ Ventajosa ubicación A A A A A B A Música del lugar B B A B M M A Receta única _ A _ _ _ _ _ Clientes seguros M M M B A B M Índice de repitencia B A B A B M M Capacidad competitiva reconocida por B A M B A B M los clientes Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008. Leyenda. A: Alto M: Medio B: Bajo
  • 61. Tabla 3.2: Resumen de los elementos de diferenciación competitiva por restaurante. Restaurantes Alto Medio Bajo 1830 4 4 10 El Aljibe 16 1 5 La Bodeguita 11 3 6 Ciao Amigos 5 3 10 La Torre 9 4 5 La Ferminia 2 9 8 Tocororo 8 6 4 Fuente: Elaboración propia Un esfuerzo por concretar estas fuentes de diferenciación percibidas por los clientes en losrestaurantes analizados se ilustra a continuación: Figura 3.1: Empleo de fuentes de diferenciación competitiva en los restaurantes seleccionados. Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008. Las fuentes de diferenciación competitiva de cada restaurante son reconocidas por los clientescomo elementos distintivos por los cuales se produce una repitencia debido a una alta satisfaccióncon un servicio global que engloba la combinación de varios atributos de valor. Es necesario laapropiabilidad y desarrollo en el tiempo de estos atributos e intentar que su grado de imitabilidadsea bajo ya que en la medida que la competencia se apropie de estas fuentes de ventajas dejaránde ser claves para el logro de la competitividad.
  • 62. Tabla 3.3: Implicación competitiva de las fuentes de diferenciación reconocidas por los cilentes. VALOR:Per ORGANIZACIÓ RARO: mite N: INIMITABLE: crear Cuántos Grado de valor lo Costo de la organizacióFuentes de diferenciación. para el posee imitación n para cliente n explotarlo Si NMuch Pocos N A M B A Medio B1830 oo i l e a l a s n t d j t jFama X X X X g o i o o oAmbiente X X X X . oCocina típica X X X XAmabilidad y cortesía X X X XEl AljibeSabor X X X XAmbiente de cubanía X X X XFama X X X XHistoria X X X XAbundante comida por precio X X X XTrato amable único X X X XLa Bodeguita del MedioFama X X X XHistoria X X X XMojito X X X XAmbiente X X X XRapidez del servicio X X XAmabilidad y cortesía X X XMúsica X X XCiao AmigosAutoservicio X XRapidez del servicio X XSabor Alimentos X XPrecio X XAmbiente X XLa FerminiaFama X XEspadas Corridas X XCocina típica X XAmbiente X XDecoración X XServicio X X
  • 63. VALOR:P ORGANIZACIÓ ermite N: crear RARO: INIMITABLE: valor Grado de para Cuántos lo Costo de la organizació Fuentes de diferenciación. el poseen imitación n para client explotarlo e S No Mucho Pocos N A M B A Medio B La Torre i s i l e a l a n t d j t j Vista panorámica X X X X g o i o o o Ambiente X X X X . o Fama X X X X Cocina X X X X Amabilidad y cortesía X X X X Tocororo Fama X X X X Ambiente X X X X Cocina X X X X Servicio personalizado X X X X Ausencia de carta menú X X X X Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico. Las fuentes de diferenciación tendrán implicación competitiva sostenible en la medida que ellassean capaces de generar una fuente de ventaja para el restaurante. Una ventaja competitiva puedeser temporal o sostenible lo cual va a depender del grado en que la organización pueda garantizarsu reproducción en el tiempo.
  • 64. Tabla 3.4: Evaluación de la fuente de diferenciaicón para garantizar la sostenibilidad competitiva. Fortalez Compete Ventaja competitiva a ncia Fuentes de diferenciación. com distint Temp Sostenib 1830 parti iva or le al Fama Xda Ambiente X Cocina típica X Amabilidad y cortesía X El Aljibe Sabor X X Ambiente de cubanía X Fama X Historia X Abundante comida por precio X Trato amable único X La Bodeguita del Medio Fama X Historia X Mojito X Ambiente X Rapidez del servicio X Amabilidad y cortesía X Música X Ciao Amigos Autoservicio X Rapidez del servicio X Sabor Alimentos X Precio X Ambiente X La Ferminia Fama X Espadas Corridas X Cocina típica X Ambiente X Decoración X Servicio X
  • 65. Fortalez Compete Ventaja competitiva a ncia Fuentes de diferenciación. com distint Temp Sostenib La Torre or le parti iva al Vista panorámica da X Ambiente X Fama X Cocina X Amabilidad y cortesía X Tocororo Fama X Ambiente X Cocina X Servicio personalizado X Ausencia de carta menú X Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico. Una estrategia debe contribuir a generar valor para el cliente ya que las decisiones de compra semueven por el valor percibido y poco por el precio. Por ello conviene analizar la adecuacuón deestas estrategias a las percepciones de los clientes y determinar si el camino elegido contribuye amantener una posición sostenible en el mercado o si la posición actual es vulnerable al fracaso.
  • 66. Tabla 3.5: Adecuación del camino estratégico de los actores para la generación de valor para el cliente. Ciao El La Bodeguita La La Torre Tocororo 1830 Amigos Aljibe del Medio Ferminia Ruta 2 3 4 5 5 6 6 Diferenciación Precio Precio Sin aumento alto y alto y Estrategia- Bajo Diferenciación Diferenciación Híbrida. del precio valor valor precio valor. precio. focalizada. focalizada. percibido percibido medio. medio.Generación de valor para el 2 1.5 2.5 2 2.5 2 2.5 cliente*.Generación declientes fieles y 2 2.5 1.5 2.5 2 1 1.5 seguros**. Participación 0 3 1.5 3 2 0.5 1competitiva.*** Pocavulnerabilidad 2 3 3 2 2 1 1competitiva***.Sostenible en el 1 3 3 2 2 1 0 tiempo****. Nivel de 7 13 11.5 11.5 10.5 5.5 6 adecuación. Necesidad de Sí; cambio de Sí; hacia Sí; hacia hacia la No No No No camino la ruta 5 la ruta 5 ruta 3 estratégico. Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico. *Pondera la satisfacción del servicio global y del cumplimiento de las expectativas. Ver Anexo 3 ** Podera el índice de fidelización del cliente y la repitencia efectiva. Ver Anexo 3. *** Ver figura 2.8. **** Tiene en cuenta la capacidad para reproducir el recurso y explotarlo. Ver Tablas 3.1 y 3.2. ***** Tiene en cuanta la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Ver Tablas 3.3 y 3.4.
  • 67. Los restaurantes que deben considerar un cambio en su estretegia actual son: el Ciao Amigos,La Ferminia y el 1830. El Ciao Amigos se apoya en un precio bajo como fuente de ventaja. Esta estrategia escontradictoria con el juicio de valor del cliente y la tendencia a la búsqueda de fuentes dediferenciación por parte de los oferentes. No existe una definición clara de su oferta ya queinicialmente fue concebido como restaurante de comida italiana y actualmente se ha ampliado suoferta a alimentos que van desde platos tradicionales cubanos precocinados, hasta platosinternacionales con las mismas características. Tal vez es necesario un reajuste estratégico en el que se mantenga el enfoque en el segmentode mercado actual pero que se logre la creación de nuevas fuentes de diferenciación. Tal vez unaamplitud del ámbito pudiera permitir una diversificación del tipo de servicio que oferta el Ciao Amigocon una mayor especialización según la oferta. Esto podría contribuir a lograr generar un mayorvalor percibido por los clientes. La Ferminia no muestra un dominio evidente de fuentes de ventajas competitivas y es la famadel lugar avalado por la oferta del plato las espadas corridas su principal atractivo. El restaurantedebe solucionar los conflictos existentes y evitar una estrategia de fracaso teniendo en cuenta quelas percepciones de sus clientes apuntan hacia un reconocimiento del nivel de precio por encima dela calidad de los productos. La sostenibilidad del posicionamiento de “La Ferminia” exige medidas de carácter interno comoel apoyo de los organismos que lo dirigen a fin de hacer viable el éxito del restaurante. Una gestiónefectiva requiere solucionar las contradicciones por la doble dirección existente, FORMATURencargada de la docencia y Palmares encargada de la comercialización. Una redefinición de suestrategia se impone, hacia una estrategia de diferenciación focalizada. El 1830 debe evitar una estrategia de fracaso teniendo en cuenta que los atributos de valorpercibido no son superiores al alto precio reconocido. No logra desarrollar un alto dominio deelementos de diferenciación por lo que no es reconocido como un fuerte competidor del sector. Elrestaurante debe enrumbar su estrategia a un solo segmento de mercado, precisamente el de losclientes en grupo e intentar potenciar su posición en este segmento.
  • 68. La Torre debe mantener una estrategia de diferenciación focalizada sin embargo, es necesariohacer la salvedad que el restaurante no puede perder de vista que los clientes a la carta constituyenlos clientes fans de la instalación y en muchas ocasiones se deteriora la imagen y se dejan desatisfacer atributos básicos del servicio como la rapidez o la temperatura de alimentos y bebidascuando se atiende a un número de clientes muy alto. A su vez, la principal fuente de ventaja competitiva de La Torre es su vista panorámica la cualdebe mantenerse logrando que las mesas del sitio sean pocas y que logren estar ubicadas cerca delas ventanas. Enfocarse en el segmento de clientes a la carta solamente implicaría una redefiniciónde su estrategia de comercialización. Para el Tocororo las contradicciones actuales están dadas en la definición de un negocio que sediferencia precisamente por la inexistencia de carta-menú y el insuficiente aprovisionamiento deinsumos que permitan sustentar esta condición. Esto se debe a que la organización no cuenta conun constante aprovisionamiento de productos, ni con la calidad y variedad que se requiere para undesempeño que alcance niveles de excelencia. El bajo reconocimiento de esta característica delproducto como fuente de ventaja y la heterogeneidad e inadecuada calidad de los insumos,determina la necesidad de la elevación de la capacidad de los gestores para el sostenimiento deeste sello distintivo. La estrategia de La Bodeguita del Medio debe tener en cuenta que el grado de madurez delproducto implica el continuo desarrollo de nuevas fuentes de ventajas y/o el fortalecimiento de lasactuales. Debe transitar hacia la comprensión de la calidad como clave para la administración delvalor para el cliente. El Aljibe, por su parte ha logrado ser reconocido como un patrón de referencia de la culinariacubana con una estrategia sustentada en la combinación de elementos de costos con adición devalor. Debe continuar mejorando su desempeño a partir del fortalecimiento de los elementos queproporcionan mayor valor para el cliente para lo cual sería conveniente que se convirtiera en elprimer restaurante en Cuba que consolida su sistema de gestión.
  • 69. Las estrategias que llevan a cabo los restaurantes inciden en el valor percibido y éste, a su vez,en las cifras del negocio. Son las percepciones de los clientes las que determinan elposicionamiento alcanzado. Figura 3.2: Ingresos correspondientes al mes de junio 2008 en CUC. Acumulado junio 2008 Fuente: Informe de Resultados Económicos. Junio 2008. Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos.10 Aquellos restaurantes con mayor capacidad para reproducir y explotar los elementos dediferenciación competitiva; El Aljibe y La Bodeguita del Medio son los que alcanzan mayores nivelesde utilidades. 10 No se muestran cifras del restaurante Ciao Amigo ya que los datos económicos se reflejan a partir del complejo en el que se integra.
  • 70. Figura 3.3: Participación en las utilidades antes de impuestos y costo por peso de ingreso de los restaurantes seleccionados. Acumulado junio Año 2008. Utilidades expresadas en MCUC. Costos expresados en CUC por cada peso de ingreso. Fuente: Informe de Resultados Económicos. Junio 2008. Sucrusal de Restaurantes y Centros Nocturnos.11 Resulta contradictorio que todos los restaurantes trabajan con niveles de costos similarescuando la estrategia competitiva implica el desliegue de recursos y capacidades diferentes segúnlas propias características de cada instalación lo cual puede comprometer el acceso a recursos quepropician el logro de fuentes de ventajas. (Ver figura 3.3). El costo de la diferenciación debe reflejar las directrices del costo de las actividades de valor enlas que se basa la exclusividad o diferenciación. La asignación de recursos debe tener en cuenta el posicionamiento que se quiere alcanzar en elmercado y priorizar aquellas organizaciones que requieran mayores niveles de costos según loexija el comportamiento estratégico de sus instalaciones en aras de garantizar el desarrollosostenible de sus fuentes de diferenciación. 11 No se muestran cifras del restaurante Ciao Amigo ya que los datos económicos se reflejan a partir del complejo en el que se integra.
  • 71. El análisis del funcionamiento de la estrategia en la práctica así como las posibilidades de su mantención o adaptación a las exigencias del mercado a partir de los recursos con lo que se apoyan los actores para la generación de valor, es un elemento vital. Una estrategia es factible mientras permita disponer del recurso necesario para sostener las fuentes de ventajas.Factibilidad Ciao El La La La de la Amig Alj Bodeg T Tocororo Fermi 1830 estrategia os* ib uita or niaCriterios a e del re evaluar: MedioIngresos que 2 3 3 1 1 2.5 2 generan.Utilidad que 3 3 3 2 1 2.5 1 generan. Costo que 2 1 1 2 1 1 2 asegure la disponibili dad del recurso. Permite 1 3 2.5 3 2 0.5 1 hacer frente a la competen cia. Total 8 10 9.5 8 5 6.5 6Factibilidad Sí Si Si Si No No No de la estrategia actual. Tabla 3.6: Factibilidad de las estrategias que asumen los actores. Fuente: Elboración propia a partir del criterio de expertos y resultados del diagnóstico. *A partir del criterio de expertos ya que no se tuvo acceso a los datos económicos de este restaurante. Una estrategia no solo debe ser adecuada a la situación identificada y factible mientras permita disponer de los recursos necesarios; sino que debe ser aceptable para los implicados, entiéndase, clientes, la sucursal, el grupo, el estado y la propia organización.
  • 72. Aceptabilidad Ciao El La La La de la Amig Alj Bodeg T Tocororo Fermi 1830 estrategia. os* ib uita or nia Por los 2 e 2.5 del 2 re 2.25 2.25 1.5 2 clientes**. Medio Por la 1.5 2 2 1.5 1 1 1 organizació n. Por la sucursal***. 2.25 3 2.25 1.25 1.25 1.25 1.25Por el Grupo 1.5 3 2.5 1.5 1 2 1.5 Palmares** ** Por el 1.5 3 2.5 1.5 1 1.5 1 estado*****. Total 8.75 13.5 11.25 8 6.5 7.25 6.75Aceptabilidad Si Si Si No No No No de la estrategia actual. Tabla 3.7: Aceptabilidad de las estrategias que asumen los actores. Fuente: Elboración propia a partir del criterio de expertos y resultados del diagnóstico. *Estimados a partir del criterio de expertos de la sucursal. **Pondera la generación de valor y la generación de clientes fieles y seguros. *** Pondera la generación de utilidades y los costos por peso de ingreso Ver Anexo 4. ****A partir de la generación de ingresos. Ver figura 3.2. *****A partir del criterio de expertos que tuvo en cuenta la existencia de potencialidades aún inexplotadas. En este caso la estrategia no es aceptable en los restaurantes 1830, La Ferminia, Tocororo y La Torre; existiendo aún reservas para una mayor explotación de las capacidades instaladas y de las potencialidades de cada instalación para generar atractivos y satisfacción al cliente.
  • 73. EPÍGRAFE 3.2 CAUSAS CONDICIONANTES DEL DESEMPEÑO ESTRATÉGICO ACTUAL . Una vez analizado el posicionamiento estratégico de los restaurantes así como la convenienciade un reposicionamiento necesario de algunos de ellos resulta interesante centrarse en lasprincipales causas que moldean el comportamiento estratégico actual. Las causas que determinan el posicionamiento relativo de los restaurantes permitirán tomaracciones correctoras que contribuyan al desarrollo de fuentes de ventajas competitivas para lageneración de valor y la realización de los intereses de todas las partes implicadas. Para identificar las causas que determinan el posicionamiento competitivo identificado en eldiagnóstico de cada instalación se utiliza el Diagrama Causa- Efecto también conocido comoDiagrama de Ishikawa:
  • 74. Figura 3.3 Causas que moldean el comportamiento estratégico de los actores. La estrategia no tiene No se conoce el en cuenta la adición juicio de valor del de valor. cliente. Poca Insuficiente No se prioriza la generación de retroalimentaciónasignación de recursos valor añadido con los clientes según las fuentes de al clienteventajas competitivas Cambios en la estructura La estrategia de clientes no responde a las exigencias del mercado Gestión de compras No implementación de factores que inducen la competitividad. Gestión con proveedores Competidores que apuntan más Inversiones para Dominio relativo hacia la Gestión de mejoras internas de los factores diferenciación. comercialización claves de éxito y publicidad Incapacidad en la selección de personal Condiciones de gestión poco Alta rivalidad favorables. competitiva. Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico y teniendo en cuenta investigaciones realizadas en cada una de las instalaciones analizadas.
  • 75. No se conoce el juicio de valor del cliente: Si no se conoce el juicio de valor para el cliente muy difícilmente se podrá satisfacer lasexpectativas de los mismos. La política no tiene en cuenta que debe establecer prioridades segúnlos atributos sobre los cuáles se desarrolla el enfoque estratégico de las instalaciones. Por ejemplo,si el Aljibe y la Bodeguita son dos restaurantes muy emblemáticos de la cocina criolla cubana yademás generan altos ingresos al grupo, es necesario que se prioricen estas instalaciones para laasignación de recurso de manera tal que se logre la sostenibilidad del producto en el mercado. Toda estrategia que pretenda el desarrollo de fuentes de diferenciación requiere inversiones queaseguren el sostenimiento de las fuentes de ventajas. En este sentido es necesario no solamente,que Palmares sea consciente de qué recursos deben asignar a cada restaurante sino que además,la asignación de los mismos garantizará la consolidación de una posición competitiva de los actoresimplicados y a su vez, la de la Sucursal como gestor. Existe también una insuficiente generación de recursos en la escala de valor para el cliente,siendo necesario una elevación de los elementos de diferenciación del servicio. Conocer las expectativas y asignar recursos que la satisfagan conducirá a generar un mayorvalor para el cliente, el cual actualmente es insuficiente. La propia política de cada instalación está descuidando la brújula del cliente toda vez que elsistema de retroalimentación que actualmente implementa la Sucursal para medir la satisfacción delcliente no tiene en cuenta ni las expectativas ni los atributos del servicio, lo cual provoca que losgestores actúen de espaldas a lo que el cliente valora. La no implementación de encuestas que tomen en cuenta variables que constituyen patrones decomportamiento del cliente impide además el seguimiento y monitoreo constante de los cambios enlas percepciones en el tiempo.
  • 76. Vale destacar los esfuerzos que, en este sentido, realiza El Aljibe en conjunto con la Facultad deEconomía y cuyos resultados de investigaciones son evaluados cada año y tomados enconsideración para la mejora continua. Por otra parte, la dependencia del turismo internacional conlleva al estudio sistemático de losmercados que están siendo protagonistas en la venta del producto y con ello poder determinar lasexpectativas de manera diferenciada. Al presentarse una nueva estructura del mercado, cambianlos mercados claves y por tanto las expectativas que deben ser cumplidas. Adicionalmente el entorno competitivo se ha modificado, han surgido nuevos competidores y loscambios se agudizan por las propias características del sector y la presencia de gestores concondiciones de gestión diferentes que imponen tendencias en el mercado. El monitoreo delposicionamiento relativo también ayuda no solo a determinar las oportunidades de mejora sino aseguir y estudiar otras prácticas de éxito del negocio. Alta rivalidad competitiva: La existencia de múltiples oferentes en el sector con diferentes condiciones de gestión promueveel análisis de los cambios de la estructura de la competencia y el seguimiento continuo de lasmejores prácticas. Es necesario alcanzar un cierto dominio de los factores claves de éxito del sector a partir delcomportamiento de las fuerzas en contienda ya que resulta imprescindible encontrar la manera enla que la instalación desarrolle una posición exitosa en el tiempo que supere el desempeño de lacompetencia. El reconocimiento de una red de competidores con experiencias similares o superiores a las decada instalación en cuestión muestra una idea de la posición relativa del restaurante y delmovimiento estratégico que se impone a partir del desarrollo de nuevas fuentes de diferenciaciónque puedan garantizar una perspectiva exitosa al menos en el corto plazo.
  • 77. La alta rivalidad competitiva existente en el sector impulsa el continuo movimiento en busca demejores posiciones. Si el costo de la imitación no es alto rápidamente lo que hoy puede sersuficiente mañana puede resultar insuficiente. Condiciones de gestión poco favorables: Todos los restaurantes analizados se subordinan a la Sucursal de Restaurantes y CentrosNocturnos quien a su vez se subordina al Grupo Extrahotelero Palmares y éste al Ministerio delTurismo. Esta cadena o grupo de mando y subordinación provoca que en muchas ocasiones sedesvinculen las necesidades reales de los oferentes de los gestores. Las condiciones de gestión actuales frenan el desarrollo estratégico y por tanto el fortalecimientode la posición en el sector. La falta de apoyo inversionista, como se ha planteado con anterioridad, se refleja directamentecuando las instalaciones tienen necesidad de realizar una inversión para mejoras de lainfraestructura de un local, de la cocina, de un salón, etc. y además, tienen que pedir autorización aorganismos superiores para que estas sean llevadas a cabo. De igual manera sucede para el propio aprovisionamiento de insumos como hieleras, neveras,hornos, etc. La ausencia de estos insumos en muchas ocasiones provoca que las condicioneslaborales no sean las mejores. Los restaurantes no pueden elegir qué comprar y cuándo comprar,tienen que esperar a que el organismo superior les autorice. No pueden elegir sus propios proveedores ni cuándo van a realizar el pago. Tampoco puedenrecibir las mercancías en el tiempo señalado debido a que en ocasiones los organismos superiorespresentan dificultades de pago y en consecuencia dejan de recibir los productos cuando losnecesita. Por ejemplo, en el caso del Tocororo su tipo de servicio implica tener una oferta deinsumos extensa a fin de poder mantener la ausencia de carta menú, sin embargo, platos exóticosque se ofertaban desde sus inicios como la langosta enamorada (langosta que es elegida por losclientes de un estanque), no es posible ofertarla en estos momento precisamente por estascondiciones.
  • 78. No cuentan con un presupuesto para destinarlo a la publicidad y a la gestión de comercializacióndel restaurante por lo que una iniciativa que no sea acordada por la casa matriz demora tiempo enque la misma sea canalizada. La administración de efectivo se halla centralizada a nivel de casa matriz, por lo que no puedendecidir sobre las inversiones necesarias a realizar o inclusive el proveedor que cumpla mejor conlas especificaciones de equipos o insumos materiales. Para ello se debe pedir autorización a losorganismos superiores. No es posible seleccionar el personal y decidir con qué trabajadores se quedará la instalación alfinal de una práctica laboral. No es el restaurante quien decide a quién contratar. No se implementan factores que inducen la competitividad como es la existencia de una normade estandarización del servicio (norma cubana 126:2001). La referida norma no se aplica enninguna instalación con lo cual es difícil establecer prioridades para la asignación de recursossegún categorías y establecer patrones de comportamiento según el manual de procedimiento. Todas estas condiciones de gestión a la que se someten las instalaciones generancontradicciones internas que inciden en la generación de valor para el cliente. Tabla 3.8 Contradicciones en que gestionan. Condiciones de gestión. Estrategia a asumir. Escasa o nula implementación de un Necesidad de estandarización de sistema de categorización que regule y norme la calidad del servicio. los estándares de operaciones. Ambiciosos aumentos de los beneficios. Objetivos de calidad. Ambiciosos aumentos de los ingresos. Grado de madurez del producto. Actual enfoque operativo. Necesidad de enfoque Fuente: Elaboración propia a partir de Tesis: El aljibe por la excelencia,estratégico. vías para el mejoramiento competitivo. Autor: Sandro Hernández Alfonso. Tutora Dra, Idalia Romero Lamorú
  • 79. El empeoramiento de las condiciones de gestión en las que gestan actualmente los restaurantesdificulta la sostenibilidad de la estrategia. El ambicioso aumento de los beneficios entra en contradicción con los objetivos que persiguenlos restaurantes, pues necesitan en muchas ocasiones elevar sus costos para así aumentar el valordel producto para el cliente. No se puede escatimar en costos cuando de creación de valor se trata. Las exigencias de los organismos superiores de crecimiento entran en contradicción con lamadurez en la que se encuentran sus instalaciones. El actual enfoque operativo que existe en los restaurantes impide detenerse a pensar de maneraestratégica para el largo plazo. La dinámica habitual, les limita el tiempo libre, afectándose eltrabajo para lograr un enfoque estratégico. Con los análisis realizados de las condiciones en que se encuentran los restaurantes dePalmares, la dificultad para la toma de decisiones y las señales que se derivan del seguimiento delmercado, a Palmares se le hace imprescindible profundizar en la actitud y proyección estratégica. Válido destacar que las condiciones mencionadas son comunes para el entorno empresarialcubano, sin embargo, se impone la creación de mecanismos de compensación que permitanafrontar de manera competitiva la situación sin que esto redunde en una pérdida delposicionamiento o comercialización. Los factores que propician al desarrollo y expansión del negocio restaurador en Cuba seconcentran en: Sector joven en expansión y crecimiento. Negocio altamente rentable. Grandes posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercados. Presencia de variadas fuentes de diferenciación competitiva aún sin explotar. Personal altamente calificado y con experiencia en el sector.
  • 80. EPÍGRAFE 3.3 ACCIONES PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y EL DESPLIEGUE DE FUENTES DE VENTAJAS . Una de las cuestiones fundamentales para considerar el reajuste del ámbito de negocio de unrestaurante es el acceso al mercado doméstico como vía de evitar la estacionalidad y los cambios alos que es vulnerable el mercado turístico internacional. Es oportuno dentro de los reajustes a realizar, adecuar los objetivos de crecimiento de las ventasa la sostenibilidad de la especialización y distinción como fuente de diferenciación de cada uno delos restaurantes. La búsqueda de la distinción y el reconcomiendo se pone en peligro con el logro de economíasde escala y la falta de reconocimiento de fuentes que brindan escasez y una excelencia delservicio. El acceso al mercado de los grupos y los clientes a la carta como público objetivo se debenreconsiderar a partir de las características de cada oferente ya que esto compromete los niveles decalidad y la satisfacción de los segmentos metas. Es necesario lograr una mayor coherencia en las estrategias según los espacios competitivos yla intencionalidad de generar valor para el cliente con los recursos a los que se les permite acceder. Las oportunidades de mejora del producto en términos de satisfacción para el cliente estándadas en la potenciación del sabor de los alimentos y la presentación de los platos como atributosdeseados e inesperados que marcan la preferencia de los consumidores.
  • 81. Figura: 3.4 Mapa Perceptual de atributos la Generación la generación Mapa Perceptual de Atributos para de valor para de Valor de valor. temeraturaalimentos Fuente de diferenciación actual 1 4 saboralimentos 1 variedadbebidas temperaturabebidas amabilidadycortesía presentaciónplatos 0 aparienciadelpersonal higieneylimpieza calidadprecio -1 3 2 variedadcomida 1 rapidezdelservicio -2 -1 0 1 2 Oportunidades de mejora Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008 . Aquellas oportunidades identificadas como susceptibles de ser priorizadas para incrementar losniveles de diferenciación y el logro de una mayor eficacia a partir de la percepción de los clientesson:
  • 82. Figura 3.5: Prioridades de mejoras y grado de diferenciación de los atributos del servicio. Baja prioridad de mejora y Alta prioridad de mejora y alto alto grado de grado de diferenciación diferenciación actual Temperatura alimentos Variedad Bebidas Sabor alimentos Presentación de los platos Temperatura bebidas Amabilidad y cortesía Baja prioridad de mejora y bajo Alta prioridad de mejora y bajo grado grado de diferenciación de diferenciación actual actual Higiene y Limpieza Relación Calidad –Precio Apariencia del personal Variedad comida Rapidez del servicio Se le concede una alta prioridad de mejora a aquellos elementos que actualmente no se estánaprovechando como fuentes de diferenciación. De manera resumida los elementos que fueron identificados por los clientes como oportunidadesde mejoras en los restaurantes analizadas se muestra en la siguiente figura: Figura 3.6: Elementos identificados por los clientes como oportunidades de mejora. Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008. Analizando de manera individual las oportunidades de mejoras de cada restaurante planteadaspor los clientes se puede observar que en su mayoría son sugerencias que permiten corregir las
  • 83. causas de las brechas existentes entre las percepciones y las estrategias genéricas en las que seapoyan. Tabla 3.8: Oportunidades de mejoras planteadas por los clientes en cada instalación. Restaurantes Oportunidades de Mejoras 1830  Música en la instalación.  Rapidez del servicio.  Variedad de platos.  Aislar sonidos externos.  Mayor cantidad de alimentos. El Aljibe  Música en la instalación.  Rapidez del servicio.  Incrementar nuevos platos en la oferta de comida.  Temperatura de A+B.  Presentación de los platos. La Bodeguita del Medio  Climatización del salón.  Mantenimiento de la calidad.  Ofrecer saladitos por la casa.  Servicios sanitarios.  Mayor variedad de dulces caseros.  Nivel idiomático. Ciao Amigos  Aumentar la variedad de los alimentos.  Mejorar la ambientación.  Decorar y lograr una mejor distribución del lugar.  Incrementar la calidad de los alimentos.  Reparar los aires acondicionados.  Vajilla más ornamentada. La Ferminia  Ampliación de ofertas de bebidas.  Eliminación de vectores en horas de la noche.  Música en la instalación.  Mejorar comunicación idiomática.  Mejorar atención al cliente.  Introducir nuevos platos.  Alimentos con temperatura adecuada. La Torre  Mayor variedad de los platos.  Música en la instalación.  Habilitar local para fumadores.  Disminuir precios.  Rapidez del servicio.  Habilitar mesas para parejas. El Tocororo  Incluir carta-menú  Incrementar oferta de vinos.  Mejor presentación de los platos.  Música más movida.  Mayor publicidad sobre el producto. Fuente: Elaboración propia a partir de realizados 2008.
  • 84. Estas sugerencias se materializan en acciones que permiten reforzar la posición competitivaactual de los actores. Tabla 3.9: Acciones para mejorar la posición competitiva en el mercado de los restaurantes analizados. Restaurante Acciones Recursos 1830 Brindar mayor comunicación al cliente con respecto Humanos a la variedad de bebidas que posee el restaurante. Aumentar la publicidad del restaurante Organizativ Mantener la higiene en todas las áreas por igual. o Organizativ Realizar un estudio de tiempo con vistas a evitar Humanos o las demoras del servicio. Creación de ofertas más atractivas para clientes en Organizativ grupo. Contratar un pianista Financieros o Reparar los equipos de música existentes, o en su Financieros defecto invertir en nuevos. Los alimentos deben salir al salón con la Organizativ temperatura adecuada. Mejorar la decoración de los salones. o Financieros Reparar la fachada (pintura y sustitución de Financieros ventanas). Superación del personal de la cocina. Humanos Profundizar en el dominio de idiomas inglés y Humanos alemán. Realizar un estudio de imagen del restaurante, que Humanos le permita conocer y desarrollar su posicionamiento en el mercado. El Creación de mecanismos efectivos para mantener Humanos Aljibe la limpieza. Arreglar descorchado de techos así como pintarlos, Financieros mantener la limpieza de los ventiladores de techo y cambiar losas del piso que se Comprar utensilios estado. encuentran en mal que permitan la correcta Financieros prestación del servicio (copas, canoas para Cursos detazas de café). postre, capacitación que permitan estar acordes Humanos a las tendencias actuales. Hacer más público que el cliente conozca que Humanos puede repetir por el mismo precio sobre todo en Existencia En Grupo. en la instalación y que sea clientes de música Humanos correcta en variedad y volumen acorde a lo establecido. Aumentar la implicación del personal de contacto en Humanos la elección de los clientes así como mejorar su poder de ventas. Llevar la cuenta rápido al cliente. Humanos Brindar algún detalle especial o algo “a cuenta de la Financieros casa” para sorprender al cliente.
  • 85. Restaurante Acciones RecursosEl Aljibe. Incluir en la carta menú nuevas ofertas. Rediseño de Humanos Cont. la Carta Menú. Promocionar de forma propia el producto Aljibe, no Financiero solo a través de la Cadena Palmares (mejorar sy página Web, realizar Multimedia acerca de la humanosLa historia de El Aljibe) Reparación del sistema hidráulico general. Financieros Bodeguit Reparación capital de los baños. Financieros Mejorar dotación de los baños (gel, jabón). Organizativos a Invertir en dotación de cubertería, con el fin de Financieros homogenizar la presentación de las mesas. Sustituir equipo de horno. Financieros Habilitar fregadero de dos senos. Financieros Climatizar salón. Financieros Capacitar al personal de contacto fundamentalmente Humanos en francés. Rediseñar Carta Menú. Humanos Mejorar decoración de los platos. Huamanos Habilitar cursos de técnicas de decoración. Humanos Rotar expertos por brigadas, con el fin de Organizativo homogeneizar las prácticas de las mismas. Diversificar oferta de saladitos. Financieros y Diversificar oferta de dulces típicos cubanos. humanos Huamanos Crear ofertas especiales, con el objetivo de penetrar Organizativos el mercado interno. Instalar elevador para el traslado de la comida desde Financieros la planta baja hacia la terraza. Sustituir fabricadoras de hielo. FinancierosCiao Amigo Introducir nuevos productos en la carta (Variar el Humanos Lograr una mejor relación calidad-precio. Menú). Organizativos Buscar nuevas vías de publicidad. Humanos Mejorar la vajilla. Financieros Elevar la profesionalidad de la fuerza de venta. Humanos Mejorar la decoración de la instalación. Financieros Poner música indirecta. HumanosLa Ferminia Promocionar el restaurante a través de los burós de Humanos y turismo. organizativ Creando una página Web de la instalación donde se os Financieros y venda el servicio. humanos
  • 86. Restaurante Acciones Recursos La Ampliar oferta de bebidas. Organizativos Ferminia y financiero Cont. Distribuir folletos con información del local, a través Humanoss de las distintas Agencias de Turismo. Destinar un empleado para el control de la calidad de Organizativos los alimentos antes de ser servidos para que y salgan con la temperatura adecuada. humanos Rediseñar el transporte de los trabajadores Organizativos especialmente el de los estudiantes. Reparación de la instalación, en especial los techos Financieros de la cocina. Arreglar algunos equipos del lunch como el Financieros microwave, la plancha y la freidora. Comprar lencería para poder renovar la actual. Financieros Rediseño de la carta (menú balanceado, carta Humanos atractiva, cuidar ortografía y poner la descripción de cada plato). La Ampliación del área caliente de la cocina. organizativos Torre Definir el estilo de decoración del lugar. Financieros y Cambiar mobiliario a tono con el nuevo diseño de la humanos Financieros decoración. Mejorar dotación de cubertería y mantelería. Financieros Habilitar un salón para fumadores. Humanos Contratar músicos para mejorar ambientación. Humanos y Continuar la capacitación del personal de contacto. financiero Humanos Rediseñar Carta Menú. s Humanos y Mejorar decoración de los platos. organizati Humanos Habilitar cursos de técnicas de decoración. vos Humanos Habilitar cursos de cocina. Humanos Habilitar carros auxiliares con neveras. Financieros
  • 87. Restaurante Acciones Recursos Tocororo Capacitar al personal responsable sobre las nuevas Humanos tendencias en cuanto a la presentación de los platos y potenciar la cultura de los vinos. Lograr un mayor dominio de los idiomas por parte del Humanos personal de contacto, profundizando en el italiano y el francés. Mejorar las condiciones de trabajo, principalmente en Financieros el área de la cocina y dotar de mayor cantidad de utensilios de trabajo. Cuidar la apariencia del personal, prestando especial Humanos y atención a la uniformidad. organizati Mantener una calidad del servicio que potencie la vos Organizativos demanda del mercado nacional. Evaluar los factores que están incidiendo en que la Organizativos instalación no cuente con la suficiente capacidad para respaldar el mantenimiento de su sello distintivo: la inexistencia de menú. Mantener y mejorar aquellos aspectos que lo Humanos diferencian de otros competidores y justifican la fama que le atribuyen. Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico y de estudios realizados 2008 . Las acciones propuestas contribuyen a consolidar o fortalecer el camino estratégico de losrestaurantes hacia la búsqueda de un servicio que se ajuste a las percepciones y exigencias de losconsumidores. El reconocimiento de las estrategias competitivas de cada instalación y los esfuerzos que lainducción de la competitividad genera conduce al despliegue de recursos y capacidades para lograrel éxito. Una estrategia genérica no llevará a un desempeño por encima de la media a menos de que seasostenible frente a los competidores y juzgada por las percepciones de los clientes. La Sucursal de restaurantes y el grupo empresarial tienen la obligación de velar por el desarrollode ventajas competitivas que garanticen un mejor posicionamiento de sus restaurantes paraasegurar, no solo el éxito de los mismos, sino el suyo propio.
  • 88. CONCLUSIONES La restauración en Cuba es un sector joven que se encuentra en expansión ycrecimiento donde prevalece la existencia de numerosos huecos de mercado en el que lasposibilidades de segmentación e identificación de nichos son considerables. Es un sectoren el que las fuentes de generación de valor no están aprovechadas al máximo por lo tantohay espacios para crear e innovar. Como sector fragmentado tiene un amplio menú de opciones estratégicas y revela laexistencia de diferentes vías para enfocarse en uno o varios segmentos de mercado. Unadecuado menú de opciones puede ser utilizado para alcanzar un posicionamiento óptimo. Los oferentes que hoy concurren en el sector se encuentran con una alta rivalidadcompetitiva y bajo condiciones del entorno que exigen una respuesta estratégica queasegure el desarrollo de fuentes de ventajas, percibidas, sostenibles y duraderas. Siendo un sector rentable es necesario considerar que las estrategias que llevan a cabolos restaurantes inciden en el valor percibido y éste, a su vez, en las cifras del negocio. Sonlas percepciones de los clientes las que determinan el posicionamiento alcanzado. El monitoreo del mercado y la competencia a partir del juicio de valor del cliente permiteevaluar el desempeño estratégico y reconocer la existencia de brechas u oportunidades demejoras entre el camino que asumen los actores como acción en la búsqueda de unaposición defendible y el valor percibido por los clientes. El trabajo muestra la existencia de patrones de referencia que constituyen prácticas deéxito y exhibe la dirección hacia donde deben dirigirse las decisiones estratégicas de losactores. Las decisiones del ámbito de negocio en el que se inserta un restaurante y la estrategiaen que se apoyan para la búsqueda de fuente de ventaja, constituyen elementosdeterminantes en el posicionamiento que alcanzan y espacio competitivo en que se mueve. En el estudio se constata que son los clientes quienes evalúan el desempeño y validanla adecuación del menú de opciones estratégicas a las exigencias del mercado y lamuestran la importancia de la creación de condiciones a fin de que esas estrategias seanrentables. La asignación coherente de recursos garantizará la reproducción de fuentes deventajas.
  • 89. Los resultados del negocio que exhibe cada uno de los restaurantes seleccionadosmuestran diferencias significativas y validan la eficacia de las decisiones estratégicas queasumen por lo que es imprescindible el rediseño o adecuación tanto de las estrategias deámbito como de la fuente de ventaja en las que se apoyan. El principal problema determinado en el diagnóstico es que la estrategia que asumen losoferentes no responde a las exigencias del mercado, estando condicionado por causas quemoldean el comportamiento estratégico como son: La estrategia no tiene en cuenta la adición de valor. No se conoce el juicio de valor del cliente. Condiciones de gestión poco favorables y Una alta rivalidad competitiva. El reconocimiento de estas causas por parte del grupo y una posición proactiva por partede los gestores permitirán tomar acciones de mejoras que contribuyan al desarrollo defuentes de ventajas competitivas para la generación de valor y la realización de losintereses de todas las partes implicadas.
  • 90. RECOMENDACIONESUtilizar el sistema de retroalimentación utilizado en la investigación tomandocomo base las encuestas que se diseñaron para estudiar las percepcionesde los clientes sobre el servicio.Generalizar el estudio realizado al resto de los restaurantes.Aplicar de manera continua por parte de la organización los instrumentos deinvestigación utilizados para el monitoreo de los clientes y la competencia.Evaluar las decisiones estratégicas a partir de datos económicos.Continuar las relaciones con la Universidad de La Habana para elseguimiento de la investigación.
  • 91. BIBLIOGRAFÍA Aguilar Solórzano, Liudnet; Fernández Martínez, Ilena: Una aproximación a la Paladar comoforma económica de gestión particular, a partir de la visión de sus clientes. Tesis de diploma, 2005.Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Alfredo Benítez, Navarro “Una Vía de Calidad en el mercado de Rent a Car en Ciudad de LaHabana” Tesis de Maestría. Tutoría: Dra. Idalia Romero Lamorú. MSc Ma. Solís Corvo Borges Rabelo, Natalí: Trascendencia del enfoque de clientes para la implantación del Modelode Excelencia Empresarial. Tesis de Diploma, 2007. Brutau Proenza, Kresla y Pérez Valdés,Alina Aplicación del Benchmarking para elmejoramiento competitivo del sector de la Restauración. Tesis 2003 Tutora: Msc. Idalia RomeroLamorú y Msc Ma. Solí Corvo. Bowman C (1992) “Charting Competitive Strategy” en D. Faulkner y G. Johnson: The Challengeof Strategic Management, Kogan Page, Londres. Cabrera Pérez, Vivian “Análisis de los niveles de calidad en el restaurante-escuela LaFerminia”. Tesis de diploma, 2008. Cañizal, M. (1.996): La restauración fuera del hogar. Ed. Mundi-Prensa. Barcelona. Cerdeño, Victor J. Martín Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factoresexplicativos. (2003). Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutense deMadrid. Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo II Tendencias del sector de larestauración. Escuela de altos estudios de hotelería y turismo. Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo IV Ingresos y rentabilidad en larestauración. Escuela de altos estudios de hotelería y turismo. Fernández Pérez, Livia. Turismo y alimentación ecológica. Hernández Alfonso, Sandro: El Aljibe por la excelencia. Tesis de diploma, 2006. Tutoría de laDra. Idalia Romero Lamorú. Janet Pujol, Shirley Consolidación del Enfoque de Cliente como base para la obtención delpremio "Giraldilla". Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008. Jurán, J. M. Y Gryna, F. M. (1993): Manual de Control de la Calidad. Editorial Mc. Graw Hill,Madrid. Kotler, Philip (2002): “La Satisfacción del cliente a través de la calidad, el servicio y la entregade valor”, en: Dirección de Marketing. Editorial Félix Varela, La Habana. Mansito, Jany “El enfoque de cliente: premisa esencial para la implantación de un Sistema deGestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000”. Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú.Tesis de diploma, 2008. Martín Cerdeño, Victor J (2003). Artículo: El sector de la restauración en España. Situación yfactores explicativos.
  • 92. Menguzato, Martina y Renau IJ: La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovadordel managment. Ed. Ariel, Barcelona.1992. Mesas Días, Yiliam “Vías para el mejoramiento competitivo del restaurante Tocororo”. Tutoríade la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008. Navas, José Emilio, y Guerra, Luis Angel “Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría yaplicaciones”. Año 1992. Pérez Martín, Elaine “Contribución del enfoque de clientes para la mejora competitiva delrestaurante 1830” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008. Pérez, Jiménez Yailín "Trascendencia del Enfoque de Clientes para el sostenimiento de laExcelencia en La B del M” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008. Pérez Ricardo Dunia, “Plan de Marketing en el restaurante La Cecilia 2008”.Tesis de Maestría2008. Porter Michael, E: Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.Ed. CECSA, junio 1989. Romero Lamorú, Idalia: Gestión de la calidad. Romero Lamorú, Idalia; Solís Corvo, Maria; Vega Martínez, Taymara: “Trascendencia delbenchmarking en el mejoramiento competitivo del sector de la restauración. Análisis de un casocubano”. Romero, Idalia; Ayala, Héctor; Díaz, Antonio (2005): Selección de Lectura. Temas de Gestiónde la Calidad. Texto Docente. Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo, Ciudad de LaHabana. Solís Corvo, María; Romero Lamorú, Idalia: Gestión de la calidad en los servicios y análisismultivariado. Aplicación del SPSS. Valarie A, Zeithaml; A. Parasuraman y Leonard L. Berry: Calidad Total en la Gestión. Ed. Díazde Santos, S.A. Viera Hernández, Hortensia “El enfoque de clientes como premisa para el mejoramientocompetitivo y la implantación del premio “Giraldilla” en el restaurante La Torre” Tutoría de la Dra.Idalia Romero Lamorú.Tesis de diploma, 2008. Villegas Mesa, Alexis.Modelo para la Medicón de la Calidad Percibida por los clientes de losservicios financieros. Tesis maestría 2007. Tutoría. Dara. Idalia Romero Lamurú, Msc Ma. SolísCorvo. Yndart, L.O (1997): “La calidad y las normas de la familia ISO 9000. Única vía para llegar almercado”, en: Normalización. No. 2, pp. 3-14. Artículos web consultados: Análisis de la pequeña y mediana empresa en el sector de la restauración en Madrid. 2002. “Análisis Económico y Estratégico del sector de la Hostelería de Sevilla. Hacia la excelenciagastronómica”
  • 93. Atraca en España un nuevo concepto de negocio de restauración: TAPASBAR OCEANDER El mercado de la restauración, una "mesa" repleta de buenos negocios El sector de la restauración en España Situación y factores explicativos VICTOR J. MARTÍNCERDEÑO Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutense de Madrid. Estructura del comercio minorista: Tendencias del retail. José María Chemes, FCE – UNL, LA DIRECCION GENERAL EN LAS PEQUEÑASEMPRESAS Las bases del desempaño sobre el promedio dentro de una industria. Descripción de la ventajacompetitiva de Michael Porter. La necesidad de un nuevo paradigma. La excelencia como factor de distinción. López, Carlos “Los Factores cables de éxito” 2002. Plan de negocio de un restaurante.
  • 94. Anexos
  • 95. Anexo 3: Ponderación de factores para la determinación de la generación de valor para el cliente y clientes fieles y seguros. Ciao El La B del La La Indicadores Tocororo 1830 Amigos Aljibe M Torre Ferminia Expectativas 1 1 2 1 2 1 2Generaciónde valor para Satisfacción 3 2 3 3 3 3 3 el cliente. Media 2 1.5 2.5 2 2.5 2 2.5 ponderadaGeneración Fidelización 1 2 2 3 2 1 2 de clientes Repitencia 3 3 1 2 2 1 1 fieles y Media seguros. 2 2.5 1.5 2.5 2 1 1.5 ponderada Fuente: A partir del diagnóstico.
  • 96. Anexo 4: Ponderación de la generación de utilidades y del costo por peso de ingreso. Fuente: A partir del diagnóstico. Ciao El La B del La La Indicadores Tocororo 1830 Amigos Aljibe M Torre FerminiaGeneración de utilidades. 1.5 3 2 1 1 1.5 1Costo por peso de ingreso. 3 3 3 1.5 1.5 1 1.5 Media ponderada 2.25 3 2.25 1.25 1.25 1.25 1.25