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Sector de la restauración en Cuba
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Sector de la restauración en Cuba

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Análisis estratégico sector de la restauración en Cuba.

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  • 1. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Universidad de la Habana Facultad de Economía International Sumer School in Economics and ManagementEstrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Autoras: Dra. Idalia Romero Lamorú Lic. Juliette Barrios Fernández -La Habana Julio 2008- Página 1
  • 2. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Introducción A partir de la reinserción de Cuba en el mercado turístico internacional en los años noventa, laactividad de gastronomía adquiere nuevos atractivos para la inversión dado el lugar que ocupa estaindustria en la conformación del producto turístico. Toda una década de expansión de la red extrahotelera, sustentada por el negocio restaurador,ha significado un pilar en la estrategia turística cubana y ha contribuido a la consolidacióneconómica del país. El cumplimiento de dicho rol no habría sido posible sin el despliegue de la capacidad derespuesta de los gestores para entender las claves del mercado y las oportunidades que presentapara la sostenibilidad del negocio. Las vivencias de estudios que se han venido concretando en el sector turismo han sentado lasbases para la comprensión de los factores que inciden en el nivel de competitividad del negocio dela restauración y de las experiencias en la generación de ventajas que aseguran su sostenibilidad. La ausencia de una concepción estratégica que responda a las condiciones y particularidadesconcretas del sector compromete los resultados de los restaurantes y limita la capacidad derespuesta y maniobra. Esta situación se hace aún más notoria a partir de cambios ocurridos en elacceso al mercado durante el último quinquenio lo cual implica una concepción diferente en lasfuentes de generación de ventajas. El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en la generación devalor para el cliente y obligan a actuar a los oferentes de manera más consciente con respuestasestratégicas anticipadas que tengan en cuenta las percepciones como brújula a seguir paramantener o alcanzar un adecuado posicionamiento competitivo. La ponencia contiene algunas ideas claves sobre el negocio restaurador que han sido extraídaspor las autoras en investigaciones realizadas en la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnosdel principal gestor de la restauración en Cuba, el Grupo extrahotelero Palmares, S.A. Página 2
  • 3. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.Sus objetivos son: Exponer las decisiones estratégicas de ámbito y opciones competitivas genéricas que se adecuan al negocio de la restauración. Evaluar el desempeño relativo y la eficacia de las decisiones estratégicas de ámbito y competitivas genéricas de los restaurantes seleccionados de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares, S.A. Someter a juicio las principales oportunidades de reajustes o de enrumbamiento para la sostenibilidad competitiva de oferentes que convergen en el sector como premisa para el cumplimiento del rol asignado por el estado. Página 3
  • 4. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Desarrollo Bases teórico -conceptuales para la proyección estratégica en el sector de la restauración. on dos las cuestiones importantes que debe tener en cuenta una empresa para tener éxitoen el mercado, por un lado, el atractivo del sector en el que actúa, y por otro los factoresdeterminantes de una posición competitiva relativa dentro del mismo. Resulta de vital importancia comprender las reglas de la competencia que determinan elatractivo del sector. Dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas, las llamadascinco fuerzas competitivas de Porter: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos,el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y larivalidad entre los competidores existentes. Las respuestas estratégicas que dan los oferentes ante un cambio en las condiciones delentorno constituyen una variable dependiente de las sinergias que se alcanzan entre las fuerzas encontienda que lo conforman. Fuerzas de la competencia Características del sector Moldean la estrategia Estrategia de enfoque o alta segmentación Enfoque basado Enfoque en en co st o diferenciación Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de las fuerzas competitivas de un sector paraalcanzar una posición exitosa ya que no todos los sectores industriales ofrecen igualesoportunidades para un lucro sostenido, y, su rentabilidad inherente, es un factor esencial paradeterminar el margen de utilidad que tendrá una empresa dentro de un sector. En concordancia,según el dominio relativo de los factores claves que determinan el éxito de una industria y la Página 4
  • 5. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.capacidad para desarrollarlos y mantenerlos en el tiempo, será la posición competitiva que logre laempresa. La estrategia que asume un oferente es el resultado de fuerzas que convergen y especificidadesdel sector siendo importante: Investigar la calidad percibida del mercado como condición de partida en la proyección estratégica de cada oferente. Conocer el verdadero significado que tiene la calidad y el precio para los clientes. Indagar el desempeño de los competidores de acuerdo a las percepciones de los clientes. Definir el posicionamiento relativo de cada oferente. Estudiar las respuestas estratégicas y la escala de valor que genera en el mercado la estrategia. Trazar acciones para dar prioridad a las decisiones de compra de los clientes. La determinación del entorno de competencia en el que se inserta una organización puede serasumida tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. La experiencia alcanzada enestudios realizados por las autoras aconseja privilegiar peso al criterio de demanda o desde laperspectiva de los clientes y a partir de las percepciones de los mismos que determina la estructurade la competencia. Se da seguimiento a sus cambios en el tiempo y partir de esta información seventilan los cambios en la oferta y se realiza el análisis relativo del dominio de los factores de éxito,las vías de diferenciación competitiva y la escala de generación de valor que de cada una de lasinstalaciones. En los sectores fragmentados existen múltiples oferentes pequeños y medianos que no logran adominar una cuota considerable del mercado por lo tanto el juego por las posiciones se convierte enun elemento crucial imposible de obviar si una empresa quiere asegurar su mantenimiento. En estetipo sectores los clientes solo requieren pequeños lotes de producto, y de esta manera no hayposibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de producción en serie con el fin de satisfacer elmercado. Según Martina Menguzato1 los rasgos más destacados de los sectores fragmentados son: Débiles barreras de entrada. Bajo grado de concentración y gran número de empresas. 1 MENGUZZATO, Martina y RENAU, Juan J. (1991), La dirección estratégica de la empresa, Editorial Ariel, Barcelona. Página 5
  • 6. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Poco poder negociador en relación con clientes y proveedores. Existencia de deseconomías de escala. No existencia de una empresa que logre una fuerte posición competitiva. Cuando se habla del sector de la restauración se puede definir que su rasgo más importante esprecisamente la fragmentación. Esta condición motiva la búsqueda continua de variadas fuentes dediferenciación en términos de calidad, variedad de la oferta y atención al cliente, lo que hace quelos mercados no se saturen y que el cliente perciba cada producto como único, experimentandosensaciones diferentes en cada instalación. Las fuerzas competitivas de la restauración están determinadas por la propia naturaleza delnegocio lo cual hace que sea complicada la comparación de esta actividad con otras del sectorterciario y, al mismo tiempo, que exista dificultad para valorar, regular o promover su ámbito deactuación. La restauración es un sector que se encuentra en continuo movimiento y que transmite ainversores y emprendedores un estado de buena salud y un alto nivel de atractivo debido, entreotras cosas, a su alta rentabilidad. Las barreras de entrada son bajas debido a que los gastos imprescindibles para abrir unrestaurante posee cifras reducidas respecto a otros negocios, se resumen en lo fundamental en:gastos de constitución, alquiler del local, reforma, decoración, contrato de luz, agua, gas etc. asícomo la contratación del personal. Los proveedores son diversos lo que origina que el cliente presione e imponga condicionesfavorable a sus intereses y debido a la propia naturaleza diversa de los negocios y no presentanriesgo de integración hacia adelante respecto a los restaurantes. Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que su podernegociador es bajo debido a que son muy numerosos y están escasamente organizados paradefender sus intereses. Además, el cliente es el consumidor final por lo que no existe riesgo deintegración hacia atrás. No existen productos sustitutos si se tiene en cuenta la alimentación fuera del hogar cómo únicafunción, la cual solo puede ser cubierta mediante la utilización de este tipo de producto-servicio; sinembargo, existen diferentes tipo de instalaciones que pueden satisfacer la misma necesidad. Mientras que el atractivo del sector es en cierta medida, el reflejo de factores sobre los cuales laempresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva que debe adoptar una empresa Página 6
  • 7. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.restauradora tiene un poder muy importante para hacer al sector más atractivo. El caminoestratégico que adopte una empresa, por tanto, es una respuesta a la acción de las fuerzas encontienda, para intentar moldearlas a favor de la empresa. Dado que una misma necesidad de los clientes que gustan comer fuera puede ser cubierta deformas diversas, las posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercado sonconsiderables en este negocio. Precisamente el camino estratégico que puede adoptar unaempresa restauradora está en función de una estrategia de enfoque bien sea en costos o pordiferenciación. El reloj estratégico planteado por Bowman2 permite ilustrar con mayor claridad que el caminoestratégico de una empresa restauradora debe estar ubicada entre los las rutas 2 y 6. Ver figura 1. Figura 1: Rutas o caminos estratégicos. Diferenciación 4 Alto Híbrida/combinada 3 5 Diferenciación segmentada Valor percibido Precio bajo 2 6 Mayor precio/Valor medio Bajo 1 7 Mayor precio bajo valor Relación precio/valor bajo 8 Mayor precio/valor bajo Bajo Precio percibido Alto Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición. El valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes bajo una condiciones del entornodeterminadas, será aquello por lo que los compradores estarán dispuestos a pagar, el motivofundamental de su compra. Un valor superior reconocido por éstos puede salir o de ofrecer preciosmás bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ruta 2 de la figura 1) o porproporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ruta 6 de la figura 1). 2 Carrillo de Albornoz y Serna, José M: Elección de una estrategia de desarrollo. El reloj estratégico. Página 7
  • 8. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. La generación de valor para el cliente estará sustentada por recursos y capacidades que laempresa sea capaz de desarrollar y que sean percibidos por el cliente de manera tal que seconviertan en una fuente de ventaja competitiva. En este sentido las empresas tratan de diferenciar constantemente su oferta de la competenciaporque cuando su manera de agradar al cliente tiene éxito la competencia busca la manera másrápida y eficiente de imitarla de modo que la ventaja competitiva nunca se mantiene durante muchotiempo. Los restauradores, por lo tanto, necesitan renovar continuamente las características yprestaciones de lo que ofrecen al mercado, a fin de ganarse la atención e interés de losconsumidores más exigentes. Es necesario analizar qué elementos valora el cliente cuando decide una compra y por ende,preparar una oferta que sobrepase este análisis. Vale citar los autores Crego y Schiffrin3, los cualesdefinen este proceso según tres pasos: Definición de los atributos que valora el consumidor: La empresa elabora una lista con todoslos factores en cuanto a productos y servicios que pueden influir en la percepción de valor delcliente objetivo. Jerarquización de las prioridades de los consumidores de acuerdo a cuatro grupos según losniveles jerárquicos de los factores: nivel básico, nivel esperado, nivel deseable y nivel inesperado(añaden valor). Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente: La empresa elige lacombinación de aspectos tangibles e intangibles, ayudada por su experiencia y resultados con elobjetivo de sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación y fidelización de susclientes. Es muy importante no perder de vista que la estrategia de adición de valor debe tener en cuentala escala de valor para el cliente. La jerarquización de las prioridades que otorgan los clientes adeterminados atributos hace que muchos elementos sean considerados como “dados” y por lo tantono generan ventajas competitivas. Las posibles fuentes de diferenciación de un restaurante que añaden valor en los clientes son:productos, personal, servicio e imagen4: 3 Kotler, Philip., Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing. Edición del milenio. Décima edición. Madrid, 2000. ISBN:84-8322-208-6 4 Adaptado de Manual para el diplomado para la alta gerencia “Tendencias en la restauración” Escuela de altos estudios de Hotelería y turismo. Página 8
  • 9. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Producto: Tipo de oferta gastronómica, ubicación de la instalación, adecuada relación calidad-precio, presentación de los platos, calidad y sabor de los alimentos, calidad de la bebida, variedadde la oferta de bebidas y alimentos, entre otras. Servicios: Tipo de servicio, rapidez, excelencia y distinción en el servicio ofrecido. Personal: Amabilidad y cortesía y trato del personal. Imagen: Marca del producto, ambientación y decoración del lugar, música del lugar. Todos los productos o servicios pueden diferenciarse hasta cierto punto pero no todas lasdiferenciaciones son significativas ni valen la pena mantenerlas a menos que éstas sean;importantes, es decir, deben proporcionar un beneficio muy valorado por un número suficiente declientes; deben ser distintivas, es decir, la diferencia no debe ser ofrecida por los demáscompetidores; debe ser difícil de imitar por la competencia; afrontable por el comprador y rentablepara la empresa. Esto conduce a pensar que cada fuente de diferenciación debe estar encaminada a conseguirocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo y lograr un adecuado posicionamiento. Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promocionar a su público objetivo. Algunosautores en la temática destacan la importancia de intentar distinguirse en un solo atributo delproducto-servicio y no en muchos de ellos, de esta forma el posicionamiento puede ser de acuerdoa la mejor calidad, el mejor precio, el precio más bajo, el mejor servicio, la oferta de platos, laambientación, la ubicación, la profesionalidad del servicio, etc. pero siempre enfocado en unsegmento específico del mercado. Sin embargo, el posicionamiento de acuerdo a dos o tresbeneficios puede resultar necesario, cuando dos o más empresas reclaman ser la mejor en unmismo atributo. Una estrategia adecuada en el sector restaurador debe basarse en recursos y capacidadespropias que sean percibidos por el cliente y que aseguren la sostenibilidad del negocio y larealización de la estrategia. Restaurantes seleccionados de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares, S.A. El sector de la restauración en Cuba está representado fundamentalmente por dos tipos degestores: El estado con restaurantes que operan en moneda nacional única y en CUC y losrestaurantes privados o las llamadas “Paladares”. Página 9
  • 10. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. El principal oferente estatal que gestiona el negocio del a restauración en el país es el GrupoExtrahotelero Palmares. A esta compañía pertenecen restaurantes que gozan de gran prestigio en el sector de lagastronomía cubana como son La Torre, La Bodeguita del Medio, La Ferminia, 1830, Tocororo,Ciao Amigos, el Aljibe. Precisamente estos restaurantes fueron objeto de investigación y sobre los cuales se basadesde el punto de vista práctico la presente ponencia. Todas las valoraciones mostradas tienencomo punto de partida estudios de satisfacción realizados en los restaurantes en cuestión. Restaurante 1830: El restaurante 1830 está especializado en comida internacional y comida cubana estilizada yatiende a un segmento de mercado medio alto y alto. Posee seis salones, tres de ellos, el Tropical,Oro y el Violeta ubicados en la planta baja, mientras los restantes, Rojo, Verde e Imperial seencuentran situados en la planta superior y son utilizados en celebraciones más íntimas comobodas y cumpleaños. Además cuenta con Los Jardines, exteriores que funcionan como discoteca alaire libre en las noches, un bar colonial, áreas para la preparación culinaria, dulcería y un almacén,así como áreas de oficinas. Restaurante La Torre ¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertes influencias dela cocina francesa, así como por la originalidad y exquisitez de su servicio. Es el restaurante másalto de la ciudad, ubicado en uno de los inmuebles más famosos de la capital, el edificio Focsa.Cuenta con un salón principal ubicado en el piso 33 con capacidad para 46 comensales, un bar concapacidad para 50 clientes, además de cuatro salones exclusivos en el piso 32: Amanecer,Atardecer, Anochecer y una bodega de vinos, Cenit, lo que hace un total de su capacidad de 150plazas. Restaurante Tocororo: Página 10
  • 11. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. El tocororo se especializa en platos de la alta cocina internacional y criolla estilizada; tiene comoelemento distintivo y original que no posee carta menú, brindando un servicio personalizado y deexcelencia a partir de los gustos y exigencias de sus clientes, quienes elaboran su propio menú deacuerdo con las sugerencias del Chef. La casa cuenta con una capacidad para 84 comensales ensu Salón principal y dos salones reservados para 16 y 6 comensales. La instalación posee un salónespecializado en comida japonesa “Sakura”. Restaurante El Aljibe El Aljibe es uno de los restaurantes líderes de la restauración cubana por sus sorprendentesíndices de venta, de clientes, de eficiencia y de rentabilidad. Se caracteriza por una alta calidad, locual unido al entorno, al ambiente familiar, a la tradición y el prestigio del que goza así como laoferta de los platos criollos, determina la preferencia de los clientes por el restaurante. Posee unmenú de profundo sabor cubano con una receta única y servicio excepcional, propiciando que elcliente se sienta “como en el comedor de su casa”5 Su capacidad actual es de 380 plazas. Sedefine como un restaurante temático que oferta comida criolla cubana y su especialidad es el pollo,teniendo como plato insigne: el Pollo Aljibe. Restaurante La Bodeguita del Medio La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico bar-restaurante muy inusual y pintoresco donde se aspira el perfume de la hierbabuena delemblemático mojito, se disfruta de la suculenta comida criolla y de la música bohemia en medio deun cálido, acogedor y nostálgico ambiente, evocador de todo una época, de todo un devenirartístico de la nación. La B del M es un sitio emblemático, asociado al destino turístico Cuba, que hallevado a cabo una estrategia de diferenciación competitiva mediante la adición de valor al cliente yel desarrollo de los intangibles. Cuenta con una capacidad de 120 plazas, dividida a partes igualesentre sus dos plantas, siendo la planta baja la de mayor actividad, el salón principal con 60 plazas,y un bar con 12 banquetas. Restaurante La Ferminia 5 García Gabriel, Márquez: citado por Alicia y Sergio García en El Aljibe. Un estilo natural. 2004 Página 11
  • 12. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. En el restaurante escuela La Ferminia se ofrece un servicio personalizado a la carta y estilizadosplatos de la cocina cubana e internacional para lo cual está dotado de espaciosos salonesclimatizados, pérgola, patio, rodeado de una exuberante vegetación, bar y una amplia bodega conchampañas, cavas y vinos de las más prestigiosas casas del mundo, que lo convierten en un sitioideal para degustar una comida en un ambiente diferente, tan auténtico y genuino como el ave quele da su nombre. Tiene una capacidad de hasta de 200 plazas. Restaurante “Ciao Amigos” del Complejo “Dos Gardenias” COMPLEJO TURÍSTICO CULTURA L El Restaurante Ciao Amigos es una de los restaurantes que posee el complejo turístico DosGardenias. Está especializado en comida Italiana. En él se ha rescatado la modalidad deautoservicio. Es agradable para la familia y los almuerzos de corto espacio de tiempo, inclusive esmuy práctico para regresar rápidamente a la oficina después de disfrutar de un breve almuerzo.Ofrece algunas variantes de comida a la parrilla que le dan variedad a la oferta Italiana, así comoalgunos platos de la comida cubana y unos sabrosos batidos de frutas. Estrategias de ámbito y competitivas genéricas de los restaurantes seleccionados. La definición del ámbito de negocio en el que se inserta cada uno de los restaurantes constituyeun punto de partida en la materialización de una estrategia de enfoque. Las tres variablesdecisisorias o ejes estratégicos constituyen la base para la búsqueda de elementos dediferenciación. Figura 2: Ámbito de negocio en la restauración. Mercado Segmento a la carta. Función Segmento en grupo. Función Comida internacional. Comida criolla. Comida italiana. Tecnología Servicio plateado Servicio criollo Autoservicio Tecnología Mercado Fuente: Adaptación a partir de: Trabajo de Diploma “Aplicación del Benchmarking para el mejoramiento competitivo del sector de la Restauración”. Autoras: Kresla Brutau Proenza y Alina Pérez Valdés Tutora:Dra. Idalia Romero Lamorú. Página 12
  • 13. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. La forma en la que cada restaurante seleccione los ejes estratégicos de su campo de actividaddeterminará su ámbito de actuación y su espacio competitivo. En la tabla siguiente se especifica el ámbito de actución de cada restaurante analizado. Tabla 1: Ámbito de actuación de los restaurantes analizados CLIENTES Restaurante Según nivel Según forma de Según origen Función Tecnología de ingresos. comercialización. del cliente. Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio 1830 Medio fundamentalmente. nacional. internacional plateado Clientes a la carta y Internacional y Servicio El Aljibe Todos Comida criolla en grupo. nacional. criollo Clientes a la carta y Internacional Servicio La B del M Todos Comida criolla en grupo. fundamentalmente. criollo Solamente clientes a Comida Ciao Amigos Bajo Nacional. Autoservicio la carta. italiana Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio La Ferminia Medio fundamentalmente. nacional. internacional plateado Clientes a la carta Internacional Comida Servicio La Torre Alto fundamentalmente. fundamentalmente. internacional plateado Clientes a la carta Internacional Comida Servicio Tocororo Alto fundamentalmente. fundamentalmente. internacional plateado Fuente: Elaboración propia. La función que elige el restaurante juega un rol fundamental en la estructura de clientes queacude al lugar ya que esta determina el tipo de segmento que atiende. Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negocio sepuede determinar la estrechéz o anchura del mismo, bien sea en cualquiera de ellas. Se puedelograr un ámbito amplio si la empresa consigue atender las necesidades de varios tipos desegmentos a la misma vez de manera eficaz. En la restauración la amplitud del ámbito de negocio no viene determinada, de manera general,ni por la función ni por la tecnología sino por los segmentos a los cuales es posible atraer con unamisma oferta y con una misma manera de generarla. Ésto permitirá en gran medida la reducciónde las propias deseconomías de escalas inherntes en el sector de la restauración. Página 13
  • 14. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Tabla 2: Aspectos a considerrar para la determinación de la estrategia de ámbito de negocio enlos restaurantes analizados. DIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓN ÁMBITO RESTAURANTE ENTRE RESPECTO A SEGMENTOS COMPETIDORES 1830 Estrecho Sí Sí El Aljibe Amplio No Sí La B del M Amplio No Sí Ciao Amigos Amplio No Sí La Ferminia Estrecho Sí Sí La Torre Estrecho Sí Sí Tocororo Estrecho Sí Sí Fuente: Elaboración propia. No obstante, es imprescindible generar en todo momento atributos de satisfacción percibidos porlos clientes que consutuyan fuentes de ventajas sostenibles en el largo plazo de manera queaseguren el logro de la efcicacia del negocio y la obtención de competitividad. No se puede perder de vista que la diferenciación respecto a los competidores se logra cuandoel cliente percibe, juzga y considera de manera positiva ciertos atributos de diferenciaón que semueven en dos dimensiones y que ubican al restaurante en un estrategia de enfoque, en precio, oen valor. Este camino o ruta del restaurante es conformado solamente por las apreciaciones ycomparaciones de los consumidores con respecto al resto de las ofertas en el mercado. Página 14
  • 15. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.Figura 3: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus clientes. La Bodeguita La torre El Aljibe Tocororo 1830 Ferminia Ciao Amigo Fuente: Elaboración propia. Tabla 3: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes. RESTAURANTE ESTRATEGIA DE ÁMBITO FUENTE DE VENTAJA PRINCIPAL 1830 Enfoque Mayor precio/valor medio El Aljibe Diferenciada Combinada La B del M Diferenciada Diferenciación Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado Fuente: Elaboración propia. Página 15
  • 16. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Desempeño relativo y eficacia de las decisiones estratégicas con las que compiten. La valoración del desempeño de cada restaurante tiene que basarse en el juicio de valor de los clientes, tanto en términos de utilidad percibida como en las cifras que determinan la salud del negocio. La medición de las percepciones de los clientes en términos de satisfacción global y expectativas satisfechas constituye un punto de partida para la determinación del posicionamiento relativo del conjunto de restaurantes seleccionados. Tabla y figura 4: Satisfacción global y expectativas de los restaurantes en estudio.SATISFACCIÓN CIAO 1830 TORRE ALJIBE FERMINIA BODEGUITA TOCORORO GLOBAL AMIGOS Muy 35.3 49.26 57.9 30.2 48.4 47.6 95.7 satisfecho Satisfecho 59.3 44.1 36.7 63.6 46.2 46.5 3.6 Indiferente 2.7 5.14 3.7 6.2 4.8 3.5 0.7 Poco 0 0.7 1.7 0 0.5 1.2 0 satisfecho Muy poco 0 0 0 0 1.2 0 0.7 satisfecho Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. Página 16
  • 17. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. En sentido general los restaurantes logran un posicionamiento similar en cuanto a juicio global y se observan altos niveles de calidad percibida por los clientes, sin embargo, el índice de satisfacción de las expectativas es susceptible de mejora pues reflejan un comportamiento diferenciado, lo cual está asociado al grado de madurez del producto y la escala de valor que logran generar en la mente de los consumidores. La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida por sus clientes debe hacerse con sumo cuidado pues no deben contraponerse los resultados de unos respecto a otros en la misma medida que ese juicio está influenciado por niveles de exigencia diferentes. En las consideraciones de los clientes influye el conocimiento del producto, el grado de conocimiento del mercado, las experiencias de los clientes y las características particulares del restaurante. No siempre una alta o baja satisfacción se puede tomar como referencia para un análisis comparativo sino que es necesario profundizar en otros indicadores de desempeño como el índice de fidelización de clientes. Si se profundizan en atributos más concretos del servicio se pueden extraer oportunidades para a potenciación del producto. Tabla 5: Percepciones de los clientes sobre el desempeño de los restaurantes en el empleo de los atributos para la generación de valor ATRIBUTOS CIAO LA TOCORORO FERMINIA BODEGUITA ALJIBE 1830DEL SERVICIO AMIGOS TORRE Página 17
  • 18. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Variedad de 41,84 83,33 23,46 71,95 78,72 42,00 81.3los alimentosPresentación 42,34 86,02 54,94 66,27 88,83 19,33 81.5 de los platos Sabor de los 94,93 86,56 69,14 86,47 93,73 92,00 76.1 alimentos Amabilidad y 98,55 87,63 83,95 90,53 93,27 92,00 91.8 Cortesía Relación 82,80 72,29 72,22 64,76 89,66 80,00 77.1Calidad-Precio Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. La amabilidad y atención al cliente están jugando un papel esencial como fuente de generación de valor, no obstante, es significativo la necesidad de priorizar las diferencias en los niveles de calidad percibida asociados a la naturaleza concreta del propio servicio que se brinda: presentación de los platos y variedad de la oferta. La situación mostrada en la propia relación calidad-precio muestra la solidez en la que se materializan las consideraciones de los clientes sobre la oferta del producto-servicio. El porciento de clientes seguros (seguros de recomendar, volver y muy satisfechos con el servicio); es un indicador que diferencia el desempeño relativo de los restaurantes. Este indicador se convierte en un medidor crucial de la eficacia de las estrategias. Tabla 6: Fidelización de clientes en los restaurantes RESTAURANTES INDICE DE RAZÓN COMPARADA CON PIMS FIDELIZACIÓN LA MEDIA Ciao Amigos 24,70% 0,91 Un tanto menor Tocororo 29,60% 1,09 Más o menos la misma 1830 27,40% 1,01 Más o menos la misma El Aljibe 25,50% 0,94 Más o menos la misma La Torre 33,10% 1,22 Un tanto mejor Ferminia 22,20% 0,82 Un tanto menor La B del M 27,80% 1,02 Más o menos la misma Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. Las estrategias que llevan a cabo los restaurantes inciden en el valor percibido y éste, as u vez, en las cifras del negocio. Son las percepciones de los clientes las que determinan el posicionamiento alcanzado. Figura 5: Participación en las utilidades antes de impuestos y en los costos por peso de ingreso de los restaurantes seleccionados. Acumulado junio Año 2008. Página 18
  • 19. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Utilidades expresadas en MCUC. Costos expresados en CUC. Fuente: Informe de Resultados Económicos. Junio 2008. Sucrusal de Restaurantes y Centros Nocturnos.6 Los restaurates estudiados rivalizan entre sí en el mercado conformando estructuras o redes desustitución que vienen determinadas por el juicio de valor de los clientes y confirman lasinterpenetraciones de los ámbitos u espacios competitivos. Figura 6: Espacios o redes competitivas de los restaurantes estudiados 6 No se muestran cifras del restaurante Ciao Amigo ya que los datos económicos se reflejan a partir del complejo en el que se integra. Página 19
  • 20. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008. En la figura mostrada se hacen visibles las interacciones, asociaciones y patrones de referenciaen el tope competitivo. Llama la atención que dichas interrelaciones no responden al tipo de funcióno de oferta en la que se enfocan. La estructura de la competencia no se define en el “qué se ofrece”sino en el “cómo se ofrece”. Una amplificación de la estructura de la competencia a nivel sectorial, visto desde la perspectivade los clientes a los cuales acceden los restaurantes objeto de particular análisis se encuentra en latabla 7. Tabla 7: Participación en la competencia de los restaurantes seleccionados. Índice de Índice de Índice de Índice de Sustitución superioridad imparcialidad inferioridad Paladares 64,15 8,74 24,40 23,60 El Palenque 52,79 6,14 22,96 66,70 Página 20
  • 21. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. La Torre 43,52 6,86 18,79 17,86 El Aljibe 40,91 8,58 12,15 20,18 El Floridita 33,79 1,60 21,77 23,59 Los Nardos 28,06 6,27 13,19 0,60 El Tocororo 25,16 0,60 23,96 3,59 El Chelo 24,71 4,68 18,73 1,20 El Café del Oriente 21,84 0,95 6,67 12,63 Los Chinos 19,18 4,11 9,59 5,48 Templete 17,91 7,76 5,86 4,30 Dos Gardenias 17,71 0,00 7,30 10,40 La B del M 14,60 0,00 3,00 11,50 La Roca 12,57 2,63 4,78 2,63 Emperador 12,24 0,00 8,16 4,08 Mediterráneo 12,20 2,44 7,32 2,44 Turquino 11,80 0,00 9,76 2,04 1830 11,77 1,55 5,68 5,14 Prado y Neptuno 10,53 0,00 0,00 10,53 La Mina 8,15 0,95 0,95 3,80 El Patio 7,32 0.00 7,32 0,00 El Rancho Palco 7,10 3,10 3,40 0,00 Kasalta 6,85 0,00 6,85 0,00 Polinesio 6,12 0,00 0,00 6,12 La Ferminia 6,08 0,00 6,08 0,00 Café París 4,88 0,00 0,00 4,88 La Flor de Loto 2,74 2,74 0,00 0,00 La Gitana 2,74 0,00 2,74 0,00 La Paella 2,44 0,00 2,44 0,00 Ciao Amigo 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados.2008. Existe un entramado de restaurantes que destacan la presencia de un oferente que se estáconvirtiendo en un patrón de cambios en el mercado: las paladares. Es mostrada a su vez, ladiversidad de competidores que convergen en el sector y que revelan la amplitud o heterogeneidadtanto del ámbito en que se insertan, como del tipo de propiedad o gestión que ejercen. La concreción de las vías que utiliza un restaurante como fuente de diferenciación y quedeterminan el ranking de la competencia de los restaurantes estudiados, no son de fácildelimitación; las ventajas percibidas por los clientes pueden estar concebidas por complejas rutinasorganizativas asociadas a recursos propios, siendo las más interesantes las difíciles de imitar. Página 21
  • 22. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Tabla 8: Presencia de elementos de diferenciación competitiva en el mercado de la restauración. GRADO DE APROVECHAMIENTO Recurso 0 1 2 3 4 5 Poder de la marca X Especialización X Profesionalidad X Poder negociador con los clientes X Poder negociador con los proveedores X Valor histórico del lugar X Autenticidad del producto X Definición del negocio X Gestión de comercialización X Publicidad X Relación calidad-precio X Relación cantidad/precio X Cubanía X Directivos de éxito X Calidad del servicio X Elección del personal X Liderazgo X Mejora continua X Operación a bajos costos X Personalización del servicio X Singular coctelería X Ventajosa ubicación X Ambientación y música del lugar X Receta única X Fidelización de clientes X Fuente: Elaboración propia a partir de estudios realizados en restaurantes seleccionados. 2008. Un esfuerzo por concretar estas fuentes de diferenciación en los resaurantes analizados es elque se ilustra a continuación: Página 22
  • 23. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de Figura 6: Empleo de fuentes de diferenciación competitiva en los restaurantes restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. seleccionados. Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008.Principales oportunidades de reajustes o de enrumbamiento para la sostenibilidad competitiva de los oferentes. Una de las cuestiones fundamentales para considerar el reajuste del ámbito de negocio de unrestaurante es el acceso al mercado doméstico como vía de evitar la estacionalidad y los cambios alos que es vulnerable el mercado turístico internacional. Es oportuno dentro de los reajustes a realizar, adecuar los objetivos de crecimiento de las ventasa la sostenibilidad de la especialización y distinción como fuente de diferenciación de cada uno delos restaurantes. Existe una contradicción entre operar con costos similares con oferentes que compiten conestrategias competitivas diferentes lo cual puede comprometer el acceso a recursos que propicianel logro de fuentes de ventajas. La búsqueda de la distinción y el reconcomiendo se pone en peligro con el logro de economíasde escala y la falta de reconocimiento de fuentes que brindan escasez y una excelencia delservicio. El acceso al mercado de los grupos y los clientes a la carta como público objetivo se debenreconsiderar a partir de las características de cada oferente ya que esto compromete los niveles decalidad y la satisfacción de los segmentos metas. Es necesario lograr una mayor coherencia en las estrategias según los espacios competitivos yla intencionalidad de generar valor para el cliente con los recursos a los que se les permite acceder. Página 23
  • 24. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Las oportunidades de mejora del producto en términos de satisfacción para el cliente estándadas en la potenciación del sabor de los alimentos y la presentación de los platos como atributosdeseados e inesperados que marcan la preferencia de los consumidores. Mapa Perceptual de Atributos para la generación de valor Estudio de Clientes mercado de la restauración 2008. 1.0 amabilid Grado de aprovechamiento actual sabor 0.5 0.0 caliprec -0.5 present variecom -1.0 -2 -1 0 1 2 Oportunidades de mejora Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008. Aquellas oportunidades identificadas como susceptibles de ser priorizadas para incrementar losniveles de diferenciación y el logro de una mayor eficacia a partir de la percepción de los clientesson: Figura 7: Elementos identificados por los clientes como oportunidades de mejora. Página 24
  • 25. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. Fuente: Elaboración propia a partir de Estudios realizados en los restaurantes seleccionados. Año 2008. Consideraciones finales Página 25
  • 26. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A. La restauración como sector fragmentado tiene un amplio menú de opciones estratégicas yrevela la existencia de diferentes vías para enfocarse en uno o varios segmentos de mercado. Unadecuado menú de opciones puede ser utilizado para alcanzar un posicionamiento óptimo. En el estudio realizado se constata que las decisiones del ámbito de negocio en el que se insertaun restaurante y la estrategia en que se apoyan para la búsqueda de fuente de ventaja, constituyenelementos determinantes en el posicionamiento que alcanza. Se ha evaluado el desempeño de los restaurantes y se ha validado que el juicio de calidadpercibida por los clientes confirma la adecuación de las estrategias que viene asumiendo cada unode los oferentes, no obstante, se demuestra la relevancia de desarrollar acciones encaminadas aaumentar la fidelización de los consumidores mediante la elevación del índice de clientes seguros. Son los clientes quienes determinan el posicionamiento de un restaurante en el mercado y estasdiferencias influyen en el logro de los objetivos económicos alcanzados y en la obtención de laeficacia. Los resultados de negocio que exhibe cada uno de los restaurantes seleccionados muestrandiferencias significativas y validan la eficacia de las decisiones estratégicas que asumen por lo quees imprescindible el rediseño o adecuación tanto de las estrategias de ámbito como de la fuente deventaja en las que se apoyan. El trabajo permite destacar las redes de competencia y la calidad relativa de los diferentesoferentes. La mayor sustitución está en restaurantes que operan a un precio bajo aunque lacompetencia es cada vez más amplia y más diversa y tienden a concentrase las mejoresexperiencias relativas en los restaurantes que logran una mayor diferenciación. Es válido destacar que la estructura de la competencia es un elemento importante para elmonitoreo del negocio y la determinación de la mejora continua, siendo necesario su seguimientosistemático así como el análisis de los índices de clientes seguros. Esto permite trazar las accioneso cambios a fines que correspondan. Bibliografía. Página 26
  • 27. Estrategias para la generación de ventajas en el mercado de la restauración. Aplicación en un grupo de restaurantes seleccionados del Grupo Palmares, S.A.Bowman C (1992) “Charting Competitive Strategy” en D. Faulkner y G. Johnson: The Challenge ofStrategic Management, Kogan Page, Londres.Cabrera Pérez, Vivian “Análisis de los niveles de calidad en el restaurante-escuela La Ferminia”.Tesis de diploma, 2008.Cañizal, M. (1.996): La restauración fuera del hogar. Ed. Mundi-Prensa. Barcelona.Cerdeño, Victor J. Martín Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factoresexplicativos. (2003). Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutensede Madrid.Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo II Tendencias del sector de la restauración.Escuela de altos estudios de hotelería y turismo.Diplomado para la gestión de la alta gerencia. Módulo IV Ingresos y rentabilidad en la restauración.Escuela de altos estudios de hotelería y turismo.Janet Pujol, Shirley Consolidación del Enfoque de Cliente como base para la obtención del premio"Giraldilla". Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.Mansito, Jany “El enfoque de cliente: premisa esencial para la implantación de un Sistema deGestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000”. Tutoría de la Dra. Idalia RomeroLamorú. Tesis de diploma, 2008.Menguzato, Martina y Renau IJ: La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovador delmanagment. Ed. Ariel, Barcelona.1992.Mesas Días, Yiliam “Vías para el mejoramiento competitivo del restaurante Tocororo”. Tutoría de laDra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.Navas, José Emilio, y Guerra, Luis Angel “Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría yaplicaciones”. Año 1992.Pérez Martín, Elaine “Contribución del enfoque de clientes para la mejora competitiva delrestaurante 1830” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.Pérez, Jiménez Yailín "Trascendencia del Enfoque de Clientes para el sostenimiento de laExcelencia en La B del M” Tutoría de la Dra. Idalia Romero Lamorú. Tesis de diploma, 2008.Porter Michael, E: Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed.CECSA, junio 1989.Solís Corvo, María; Romero Lamorú, Idalia: Gestión de la calidad en los servicios y análisismultivariado. Aplicación del SPSS.Viera Hernández, Hortensia “El enfoque de clientes como premisa para el mejoramiento competitivoy la implantación del premio “Giraldilla” en el restaurante La Torre” Tutoría de la Dra. Idalia RomeroLamorú.Tesis de diploma, 2008. Página 27

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