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  • 1. Vortrag  im  Rahmen  der  Vorlesung  Qualitätsmanagement  Thema:  Toyota  Produc9on  System    Referenten:  Julian  Weiß  (31740),  Simon  Gentner  (31893)  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 2. Agenda  1.  Defini9on  /  Geschichte    2.  TPS  House  3.  Die  Toyota  Kultur        TPS  =  Toyota  Produc9on  System    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 3. 1.  Defini9on  und  Geschichte  des  TPS  Defini9on:    Das  Toyota  Produk9onssystem  versetzt  Mitarbeiter  in  die  Lage,  die  Qualität   durch   ständige   Verbesserung   von   Prozessen   und   Vermeidung   der  Verschwendung   von   natürlichen,   menschlichen   und   unternehmerischen  Ressourcen   zu   op9mieren.   Das   TPS   wirkt   sich   auf   jeden   Aspekt   der  Organisa9on   aus   und   beinhaltet   eine   gemeinsame   Basis   an   Werten,   Wissen  und   Verfahren.   Die   Mitarbeiter   werden   mit   gut   definierten  Verantwortlichkeiten   in   jedem   Produk9onsschria   betraut,   und   jedes  Teammitglied  wird  ermu9gt,  nach  Verbesserungen  zu  streben.      TPS  =  Toyota  Produc9on  System    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 4. 1.  Defini9on  und  Geschichte  des  TPS  Geschichte:    •  1902  Erfindung  des  ersten  vollautoma9schen  Webstuhl  •  1937  Gründung  der  Toyota  Motor  Corpora9on    •  Taiichi  Ohno  (Toyota  Ingenieur)  sollte  Produk9vität  der  TMC  erhöhen    •  Beeinflussung  Taiichi  Ohnos  durch  Dr.  W.  Edwards  Deming,  dem  amerikanischen  Pionier  der  Qualitätskontrolle  •  Taiichi  Ohno  gilt  als  wahrer  Erfinder  des  TPS      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  TMC  =  Toyota  Motor  Corpora9on    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 5. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 6. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  •  Qualität    •  Kosten    •  Lieferung    •  Umwelt    •  Sicherheit      Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 7. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Qualität:    •  Belieferung  von  Kunden  mit  Einwandfreier  Ware  •  Fehlerfreie  Produkte  eliminieren  Nacharbeit  und  „Abfall“  welche  die  Kosten  reduzieren    •  Das  reduzieren  der  Kosten  erlaubt  es  weabewerbsfähig  auf  dem  globalen  Markt  zu  bleiben  und  Marktanteile  zu  vergrößern    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 8. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Kosten:    •  Kostenreduzierung  durch  Verschwendungsminimierung  •  Um  der  Kundennachfrage  nach  güns9geren  Preise  entgegenzukommen  aber  trotzdem  noch  die  Margen  und  Profite  aufrecht  zu  halten  muss  ständig  „Abfall“  vermieden  und  Kosten  reduziert  werden    •  Das  Prinzip  der  Kostenreduzierung  beachtet,  dass  Kosten  effek9v  durch  „schlanke“  Herstellungsmethoden  beeinflusst  werden  können  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 9. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Lieferung:    •  Kundenorien9ert  •  Reibungsloser,  kon9nuierlicher  Produk9onsfluss  •  Geplante  und  gemessene  Arbeitszykluszeiten  und  durch  Nachfrage  gesteuerte  Warenbewegung  à  Pünktliche  Lieferungen  an  den  Kunden        Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 10. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Umwelt:    •  3  R‘s:  reduce  –  reuse  –  recycle    •  Besei9gung  von  Muda  wirkt  sich  ebenfalls  posi9v  auf  die  Umwelt  aus    •  Berücksich9gung  der  Umwelt  in  jeder  Phase  der  Lebensdauer  eines  Produktes:  Entwicklung,  Fer9gung,  Betrieb  und  Recycling        Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 11. 2.  TPS  House    Ziele  des  TPS  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Sicherheit  und  Moral:    •  Sicherheit  am  Arbeitsplatz  ist  ein  wich9ger  Faktor  für  ständige  Verbesserung  •  Reduzierung  der  Gefahren  am  Arbeitsplatz  zeigt  Respekt  vor  Menschen    •  Sicherheit  darf  niemals  im  Namen  der  Produk9vität  geopfert  werden    •  Toyota  setzt  deshalb  auf  standardisierte  Arbeitsweisen  und  die  5s-­‐Methode    •  Jeder  Toyota  Mitarbeiter  ist  angehalten  zu  einem  krea9ven  und  „posi9ven“  Arbeitsplatz  beizutragen    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 12. 2.  TPS  House    „Säulen  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Just  in  Time:  Die  Just-­‐in-­‐  Time-­‐Produk9on  beruht  auf  fein  abges9mmten  Prozessen  beim  Montageablauf,  bei  denen  immer  nur  die  Mengen  an  Teilen  zum  Einsatz  kommen,  die  tatsächlich  benö9gt  werden,  und  zwar  genau  dann,  wenn  sie  erforderlich  sind  (siehe  auch  Heijunka)      Besei9gung  von  Verschwendung  (Muda  –  Muri  –Mura):  Verschwendung  –  definiert  als  alles,  was  keinen  Wert  hinzufügt  –  schließt  auch  Dinge  ein,  die  normalerweise  vielleicht  nicht  als  Verschwendung  angesehen  werden,  z.  B.  Überproduk9on,  zu  große  Bestände,  Nacharbeiten  sowie  überflüssige  Bewegungen,  Verarbeitung  und  Wartezeiten        Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 13. 2.  TPS  House    „Säulen  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Taktzeiten:  Zeitplanung  ist  ein  zentrales  Element  des  TPS.  Der  Takt  ist  die  Rate  der  Kundennachfrage,  d.  h.  im  Grunde  das,  was  der  Markt  benö9gt.  Entscheidend  ist  es,  den  Arbeitszyklus  mit  der  Nachfrage  zu  synchronisieren,  um  eine  Unter-­‐  oder  Überproduk9on  zu  vermeiden.    Durch  Op9mierung  der  Taktzeit  wird  im  gesamten  Prozess  die  Gefahr  von  Verzug  oder  Produk9onsüberschüssen  besei9gt  und  so  Verschwendung  und  Ineffizienz  reduziert          Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 14. 2.  TPS  House    „Säulen  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Kanban  Karte:  Die  Kanban-­‐Karte  ist  ein  simples,  aber  gut  sichtbares  Hilfsmiael,  das  im  TPS  für  die  Bauteilanforderung  nach  Bedarf  verwendet  wird.  Das  heißt,  im  Montagebereich  wird  nur  ein  Mindestvorrat  an  Bauteilen  vorgehalten.  Bevor  die  Bestände  ausgehen,  sorgt  eine  Kanban-­‐Karte  mit  Anweisungen  vom  Bediener  für  eine  Just-­‐in-­‐Time-­‐Lieferung.  Der  Prozess  basiert  auf  einem  “Pull-­‐  Prinzip”,  d.  h.  er  wird  von  der  Nachfrage  gesteuert  –  Bauteile  werden  nur  angefordert,  wenn  sie  benö9gt  werden.            Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 15. 2.  TPS  House    „Säulen  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Jidoka:  Das  TPS-­‐Prinzip  des  Jidoka  baut  in  jeden  Schria  des  Produk9onsprozesses  Qualitätskontrollen  ein.  In  der  gesamten  Fer9gungslinie  wird  die  Qualität  überwacht,  wobei  jedes  Teammitglied  für  die  Durchführung  von  Qualitätskontrollen  verantwortlich  ist,  bevor  es  seine  halbfer9gen  Erzeugnisse  an  die  nächste  Sta9on  weitergibt.  Wird  ein  Mangel  oder  Fehler  festgestellt,  dann  wird  sofort  nach  einer  geeigneten  Lösung  gesucht  –  selbst  wenn  das  einen  vorübergehenden  Produk9onsstopp  bedeutet.                  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 16. 2.  TPS  House    „Säulen  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Genchi  Genbutsu:  Genchi  Genbutsu  bedeutet,  sich  nicht  auf  Informa9onen  von  anderen  zu  verlassen,  sondern  “zur  Quelle  zu  gehen”  und  das  Problem  selbst  zu  beurteilen,  um  sich  so  ein  umfassendes  und  korrektes  Bild  zu  machen.      Andon  Tafel:  Die  Andon-­‐Tafel  ist  eine  einfache,  aber  gut  sichtbare  elektronische  Tafel,  die  den  Status  der  Fer9gungslinien  anzeigt.  Sie  informiert  das  Management  sofort,  wenn  ein  Mitarbeiter  einen  Fehler  feststellt,  und  iden9fiziert  präzise,  wo  der  Fehler  aufgetreten  ist.                    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 17. 2.  TPS  House    „Das  Fundament  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Standardisierung:  Ein  weiteres  Schlüsselelement  für  die  Qualitätssicherung  ist  die  Standardisierung.  Die  Entwicklung  von  und  Stützung  auf  standardisierte  Arbeitsaufgaben  sorgt  nicht  nur  für  ein  konstant  hohes  Qualitätsniveau,  sondern  hält  auch  das  Produk9onstempo  aufrecht  und  bietet  ein  Benchmark  für  kon9nuierliche  Verbesserungen.      Kaizen:  Kaizen  bedeutet,  dass  alle  Teammitglieder  in  der  gesamten  Organisa9on  kon9nuierlich  nach  Verbesserungsmöglichkeiten  für  die  betrieblichen  Abläufe  suchen  und  dieser  Verbesserungsprozess  auf  allen  Unternehmensebenen  unterstützt  wird.    Zudem  erfordert  Kaizen  Klarheit  darüber,  was  erreicht  werden  soll  –  die  Formulierung  von  klaren  Zielstellungen  und  Vorgaben  für  Verbesserungen.          Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 18. 2.  TPS  House    „Der  Kern  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Thinking  People  System:    Die  Mitarbeiter  werden  dazu  aufgefordert,  über  Prozesse  nachzudenken  und  bei  Bedarf  rechtzei9g  einzugreifen,  um  den  den  Prozess  reibungslos  am  Laufen  zu  halten.  Der  Mitarbeiter  wird  dadurch  in  den  Prozesserfolg  eingebunden.  Das  thinking  people  system  verlässt  sich  nicht  nur  darauf,  dass  Verbesserungen  von  Experten  oder  dem  Management  entwickelt  werden,  sondern  es  werden  die  Kenntnisse,  Erfahrungen  und  Fähigkeiten  jedes  einzelnen  Mitarbeiters  welcher  unmiaelbar  an  einem  Prozess  arbeitet  genutzt.        Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 19. 2.  TPS  House    „Der  Kern  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  5  S:  Alle  Mitarbeiter  werden  unabhängig  ihrer  Stellung  gleich  behandelt.  Toyota  legt  Wert  darauf,  am  Arbeitsplatz  eine  Atmosphäre  des  Stolzes  und  der  Effizienz  zu  Pflegen.  Dies  wird  durch  die  „5  S“  unterstützt:    Sieben  –  Sor9eren  –  Säubern  –  Systema9sieren  –  Selbstdisziplin      5  Warum  Fragen:  Jede  geplante  Verbesserung  muss  auf  5  Stufen  mit  der  Frage  „Warum“  auf  ihre  Logik  überprüu  werden,  damit  wirklich  Klarheit  über  ihren  Wert  besteht.    Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 20. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  ist  Kultur“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Allgemeine  Defini9on  des  Kulturbegriffs:      Grundgesamtheit  gemeinsamer  Werte,  Normen  und  Einstellungen,  welche  die  Entscheidungen,  die  Handlungen  und  das  Verhalten  der  Organisa9onsmitglieder  prägen.    hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html  
  • 21. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  ist  Kultur“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Die  3  Ebenen  der  Unternehmenskultur  nach  Edgar  Schein:  1.  Artefakte  •  Sichtbare  OrganisaBonsstrukturen  und  OrganisaBonsprozesse.    2.  Öffentlich  propagierte  Werte  •  Strategien,  Ziele,  Philosophien  (RechIerBgungen)  3.  Grundlegende  unausgesprochene  Annahmen      •  Unbewusste,  für  selbstverständlich  gehaltene  Überzeugungen,  Wahrnehmungen,  Gedanken  und  Gefühle  (letztlich  die  Quelle  der  Werte  und  des  Handelns)  
  • 22. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  ist  Kultur“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Artefakte    •  Augenfälligste  Ebene  der  Kultur    •  Architekturen,  Ausstaaung,  Atmosphäre,  Verhalten  der  Mitarbeiter    •  Auf  der  Ebene  der  Artefakte  ist  die  Kultur  sehr  klar  und  hat  unmiaelbare  emo9onale  Auswirkungen    •  Vorsicht:  Man  weiß  aber  nicht  was  dies  alles  Bedeutet  und  warum  sich  Mitarbeiter  verhalten  wie  man  es  beobachtet        Was  sehen  wir?  
  • 23. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  ist  Kultur“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Öffentlich  propagierte  Werte      •  Die  Frage  nach  den  Werten  des  Unternehmens    •  Als  erstes  erfährt  man  die  „öffentliche  vertretenen  Werte“  des  Unternehmens  sowie  Teamarbeit,  Kundenorien9erung,  Produktqualität  usw.    •  Achtung:  Vergleicht  man  zwei  Unternehmen  deren  Artefakte  total  verschieden  sind  können  sich  deren  öffentlich  propagierten  Werte  decken  •  Dies  zeigt,  dass  das  offene  Verhalten  von  einer  9eferen  Denk  –  und  Wahrnehmungsebene  gesteuert  wird  und  diese  gilt  es  zu  entschlüsseln  Was  sie  sagen    
  • 24. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  ist  Kultur“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Unausgesprochene  gemeinsame  Annahmen    •  Zum  Verständnis  der  Tiefsten  ebene  muss  man  die  Geschichte  eines  Unternehmens  betrachten    •  Was  sind  die  Werte  und  Überzeugungen  der  Gründer    •  Überzeugungen  und  Werte  werden  erst  dann  allgemein  und  selbstverständlich  wenn  das  Unternehmen  mit  diesen  propagierten  Werten  Erfolg  hat  •  Mitarbeiter  müssen  verstehen  das  exakt  diese  Werte  und  Überzeugungen  (des  Gründers  und  Leiters)  zum  Erflog  des  Unternehmens  führten.    •  Im  Idealfall  decken  sich  diese  entdeckten  Werte  mit  denen  die  öffentlich  propagiert  werden    Woran  sie  glauben  und  wonach  sie  handeln  
  • 25. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Die  3  Ebenen  projiziert  auf  Toyota“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Am  Beispiel  des  Andon  Systems:      Artefakte:  Das  Andon  System  ist  ein  Artefakt  des  Unternehmens      Öffentlich  propagierte  Werte:  Probleme  ans  Licht  bringen  und  konBnuierliche  Verbesserung  des  Systems;  OrganisaBon  legt  mehr  Wert  auf  Qualität  als  auf  die  Erfüllung  von  ProdukBonsvorgaben      Grundlegende  unausgesprochene  Annahmen:    Vertrauensvolle  Atmosphäre,  in  der  es  nicht  darauf  ankommt,  ob  das  ziehen  der  Notbremse  tatsächlich  erforderlich  ist  oder  nicht.  Der  Mitarbeiter  brauch  keine  Strafe  fürchten,  sondern  kann  sich  auf  eine  Belohnung  freuen  falls  wirklich  ein  Problem  idenBfiziert  wird      
  • 26. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Das  Humansystem-­‐Modell“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  
  • 27. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Das  Humansystem-­‐Modell“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Außerhalb  des  Mitarbeiter  Wertstroms:    •  Output:  qualitätsbewusste  Menschen,  die  qualita9v  hochwer9ge  Produkte  pünktlich  und  zu  geringen  Kosten  herstellen    •  Input:  Philosophie,  Werte,  Partnerschauen,  qualifiziertes  Personal  ...    •  Der  Kern  des  Mitarbeiter  Wertstroms:    1.  Gewinnung  von  Mitarbeitern    2.  Entwicklung  der  Mitarbeiter  3.  Engagement  der  Mitarbeiter  4.  Inspira9on  der  Mitarbeiter  
  • 28. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Das  Humansystem-­‐Modell“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Prozesse  zur  Unterstützung  der  Mitarbeiter  und  laufendes  Management:    1.  Arbeitsgruppen  und  Problemlösung  im  Team  2.  Saubere  und  sichere  Arbeitsumgebung    3.  Zweiwege-­‐Kommunika9on  und  visuelles  Management    4.  Dienende  Führung      •  Der  organisatorische  Unterstützungsprozess  und  die  Funk9on  der  Personalabteilung:    1.  Verpflichtung  auf  Beschäuigung    2.  Faire  und  einheitliche  Richtlinien  und  Prak9ken  des  Personalmanagements  3.  Anerkennung  von  Teamarbeit,  individuelle  Beförderung  in  langen  Intervallen    4.  Hoshin  kanri  (Policy  Deployment)  
  • 29. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  ENGAGEMENT  „Einsatz  oder  Hingabe  für  eine  Sache  oder  Beziehung“      •  Teammitglieder  sollen  sich  freiwillig  für  die  Sache  und  die  Beziehung  engagieren    •  Toyota  fordert  echtes  Engagement:  •  Fehler  zugeben  •  Respektvoller  Umgang  mit  Menschen    •  Mit  Leidenschau  Problemlösungen  erarbeiten    •  Sich  selbst  im  Unternehmen  einbringen    •  Das  rich9ge  tun      
  • 30. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Externe  Belohnungen  wie  Geld  führen  nicht  zu  echtem  Engagement      •  Echtes  Engagement  entsteht  durch  innere  oder  intrinsische  Mo9va9on,  was  bedeutet  einen  Antrieb  der  im  Inneren  des  Individuums  selbst  entsteht.    •  Menschen  streben  nach  Befriedigung;  sie  wollen  aus  einer  bereichernden  Tä9gkeit  Energie  beziehen,  unabhängig  davon,  ob  man  sie  für  konkrete  Verhaltensweisen  belohnt.    •  Im  Vergleich  extrinsische  Mo9va9on,  was  bedeutet,  dass  ein  Mensch  nur  das  Nö9gste  tut  um  sich  seine  Belohnung  zu  sichern.    Toyota  baut  bei  ihren  Mitarbeiter  darauf,  dass  diese  sich  intrinsisch  moBvieren  und  dadurch  bereit  zu  echtem  Engagement  sind.          
  • 31. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Speziell  Toyota  geht  davon  aus,  dass  diese  Punkte  noch  nicht  ausreichen  um  echtes  Engagement  zu  schaffen  •  Die  Organisa9on  muss  Teammitgliedern  das  inspirierende  Gefühl  geben  Teil  einer  wich9gen  Ins9tu9on  zu  sein    •  Die  Organisa9on  muss  seinen  Teammitglieder  ein  Vorbild  sein    •  Die  Mitarbeiter  müssen  sehen,  dass  Vorgesetzte  die  Toyota  Werte  zum  Maßstab  ihres  alltäglichen  Lebens  nehmen  •  Beitrag  zur  Gemeinde  leisten,  gemeinnützig  sein  und  umweltbewusst  handeln        Nach  Einhaltung  all  dieser  Werte  kann  man  bei  Toyota  davon  sprechen,  dass  ein  Mitarbeiter  mit  echtem  Engagement  seine  Arbeit  tut.  Egal  auf  welcher  Ebene  des  Unternehmens.          
  • 32. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Exkurs:  Veränderungsmanagement  nach  Kober“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement        Die  Vision  des  Wandels  kommunizieren  Vision  und  Strategie  entwickeln  Eine  Führungskoali9on  auyauen  Ein  Gefühl  für  die  Dringlichkeit  erzeugen  
  • 33. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Exkurs:  Veränderungsmanagement  nach  Kober“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement        Neue  Ansätze  der  Kultur  verankern  Erfolge  konsolidieren  und  weitere  Veränderungen  einleiten  Schnelle  Erfolge  erzielen  Mitarbeiter  auf  breiter  Basis  befähigen  
  • 34. Quellen    TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Literatur  •  Organisa9onskultur  „The  Ed  Schein  Corporate  Culture  Survival  Guide“  -­‐Edgar  H.  Schein-­‐  •  Die  Toyota  Kultur:  Das  Herz  und  die  Seele  von  "Der  Toyota  Weg“  -­‐Liker/Hoseus-­‐  •  Praxisbuch  Der  Toyota  Weg:  Für  jedes  Unternehmen  -­‐Liker/Hoseus-­‐  •  High-­‐Performance-­‐Organisa9onen:  Wie  Unternehmen  eine  Hochleistungskultur  auyauen  -­‐Heidbrink/Jenewein-­‐  Online  •  hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html  •  hap://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf  •  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf    •  hap://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf    Abbildungen    •  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf    •  Die  Toyota  Kultur:  Das  Herz  und  die  Seele  von  "Der  Toyota  Weg“  -­‐Liker/Hoseus-­‐    
  • 35. TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Vielen  Dank  für  Ihre  Aufmerksamkeit,  bestehen  noch  offene  Fragen?  
  • 36. TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein        Transforma9onale  Kultur  Transak9onale    Kultur  Organisa9onskulturen  3.  Die  Toyota  Kultur  „  Was  ist  Kultur“      Backup  
  • 37. TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein        Transak9onale  Kultur  Unternehmen  mit  einer  ausgeprägten  transak9onalen  Kultur  sind  wie  ein  interner  Marktplatz  aufgebaut:  Mitarbeiter  stellen  ihre  Arbeitskrau  zur  Verfügung  und  erhalten  dafür  Geld.  Im  Wesenskern  geht  es  um  den  Austausch  von  beschränkten  Ressourcen.    Merkmale:  •  Stark  Leistungsabhängiges  Vergütungssystem  •  Top-­‐down-­‐Entscheidungskeae  •  Iden9fika9on  der  Mitarbeiter  mit  der  Unternehmensvision  ist  gering    3.  Die  Toyota  Kultur  „  Was  ist  Kultur“      Backup  
  • 38. TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein        Transforma9onale  Kultur  Bei  Unternehmen  mit  einer  ausgeprägten  transforma9onalen  Kultur  steht  die  gemeinsame  übergeordnete  Unternehmensvision  im  Vordergrund.  Mitarbeitern  wird  unterstellt,  dass  sie  freiwillig  Teil  des  Unternehmens  sind  und  ihren  Beitrag  zum  Erreichen  der    langfris9gen  Ziele  leisten.    Merkmale:  •  Gemeinsame  Vision  der  Vorgesetzten  und  Mitarbeiter  •  Starke  Iden9fika9on  mit  dem  Unternehmen  •  Ideen  der  Mitarbeiter  sind  willkommen  •  Starker  Fokus  auf  der  Wandlungsfähigkeit  des  Unternehmens    3.  Die  Toyota  Kultur  „  Was  ist  Kultur“      Backup  
  • 39. 2.  TPS  House    „Das  Fundament  des  TPS“  TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Heijunka:  Der  Begriff  Heijunka  beschreibt  das  Fundament  des  TPS-­‐Konzepts  für  Just-­‐in-­‐Time-­‐Prozesse  –  d.  h.  für  Prozesse,  bei  denen  zur  Minimierung  der  Lagerbestandskosten  die  benö9gten  Teile  immer  erst  dann  an  ihrem  Verwendungsort  eintreffen,  wenn  sie  tatsächlich  gebraucht  werden.      Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Backup  
  • 40. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Fernöstliche  und  westliche  Einstellung  zu  Belohnung  und  Anerkennung“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  Westliche  Kultur:  Werte  und  Verhaltensweisen    Asia9sche  Kultur:    Werte  und  Verhaltensweisen  Belohnung  und  Anerkennung  Toyota  Japan    Mod.  Belohnung  und  Anerkennung  Toyota  USA  •  Als  Einzelner  für  seine  Leistungen  anerkannt  werden  •  Erfolg  der  Gruppe  zuschreiben  •  Persönliche  Schuld  für  Versagen  übernehmen  •  Individuelle  Anerkennung  bringt  in  Verlegenheit  •  Bezahlung  innerhalb  einer  Tä9gkeitskategorie  gleich    •  Steigt  nach  der  Dauer  der  Betriebszugehörigkeit  •  Keine  individuelle  Anerkennung  der  Leistung  nur  des  Teams    •  Bezahlung  basiert  auf  Tä9gkeitskategorie,  Dauer  der  Betriebszugehörigkeit,  Leistung  des  Unternehmens  und  des  Werkes  •  Management  erhält  individuelle  Boni    •  Kontrolle  über  individuelle  Auswahlmöglichkeiten,  Selbstbes9mmung    •  Zu  einer  Gruppe  gehören  und  miaels  Teamarbeit  die  Ziele  des  Teams  erreichen  •  Team  erhält  Belohnung  und  Anerkennung    •  Boni  für  Teamleistung    •  Gruppenbelohnung  und  individuelle  Boni    •  Bedürfnis  nach  Bestä9gung  anderer    •  Keine  Anerkennung  für  bloße  Pflichterfüllung    •  Bedürfnis  nach  kri9schem  Feedback    •  Kri9sche  Reflek9on  der  Schwächen    •  Selten  Lob  für  gute  Arbeit    •  Laufendes  Coaching  zum  Zweck  posi9ven  ebenso  kri9schen  Feedbacks    Backup  
  • 41. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Fernöstliche  und  westliche  Einstellung  zu  Belohnung  und  Anerkennung“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  VORSICHT  BEI  IMITATION  TOYOTAS:    Das  Kulturdenken  Toyotas  kollidiert  mit  der  westlichen  Unternehmenskultur    •  Belohnung  einzelner  für  die  Erreichung  der  eignen  Ziele,  zulasten  der  Team-­‐  oder  Unternehmensziele    •  Einsatz  eines  Systems  von  Strafen  zur  Disziplinierung  der  Mitarbeiter  anstaa  der  Problemlösung  im  Rahmen  einer  Korrekturmaßnahme    •  Führungskräue,  die  ihr  Handeln  auf  kurzfriste  Ergebnisse  ausrichten  anstaa  eine  Reihe  von  Werten  und  Prinzipien  auf  den  Prozess,  der  die  Ergebnisse  nach  sich  zieht  •  Belohnung  der  Führungskräue  mit  kurzfris9gen  Boni  anstaa  langfris9ge  Anreize  zu  schaffen    All  diese,  meist  9ef  verwurzelten  Kulturgedanken  müssen  auf  allen  Ebenen  des  Unternehmens  Schria  für  Schria  besei9gt  werden.  Erst  dann  kann  mit  dem  Gedanken  gespielt  werden  ein  Belohnungssystem  wie  Toyota  es  hat  einzuführen    Backup  
  • 42. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Fallbeispiel“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  TMMK  =  Toyota  Motor  Manufacturing  Kentucky  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  „Der  ehemalige  Präsident  von  Ford,  Red  Polling,  bat  um  eine  Führung  durch  TMMK  und  wollte  gerne  mit  leitenden  Angestellten  sprechen.  Herr  Cho  war  einverstanden  und  traf  die  nöBgen  Vorbereitungen.  [...]  Sie  (Polling  und  seine  Ford  Mitarbeiter)  durgen  gehen,  wohin  sie  wollten  und  jede  beliebige  Frage  stellen.  Nach  eineinhalb  Stunden  fraget  Cho:  „Welchen  Eindruck  haben  Sie  gewonnen?“  Polling  sagte:  „Ich  habe  nichts  ungewöhnliches  gesehen.“  [...]  Es  war  klar,  dass  Herr  Polling  von  dem  Besuch  enbäuscht  war  und  nicht  das  gesehen  habe,  was  er  erwartet  habe.  Nach  dem  Besuch  rief  Herr  Cho  sein  Team  zusammen,  das  die  Führung  arrangiert  habe  und  sagte:  „Wir  haben  heute  eine  sehr  wertvolle  LekBon  gelernt.  Wir  haben  dieselbe  Ausrüstung  und  dasselbe  System  wie  Ford,  aber  was  Herr  Pollig  nicht  erkannt  hat,  ist  unser  Webbewerbsvorteil,  der  in  unseren  Mitarbeitern  schlummert.  Wir  sind  erfolgreich,  weil  wir  viele  intelligente,  engagierte  und  höchst  erfolgreiche  Teammitglieder  besitzen.“  Backup  
  • 43. 3.  Die  Toyota  Kultur  „Analyse  des  Fallbeispiels“      TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6  Qualitätsmanagement  •  Beobachtungen  werden  nur  auf  der  Ebene  der  Artefakte  festgestellt    •  Fragen  zur  Toyota  Kultur  beziehen  sich  nur  auf  Artefakt-­‐  und  Verhaltensebene      •  Toyota  hat  nur  kleine  Belohnungen  auf  der  Teamebene  aber  bedeutende  Boni,  die  alle  erhalten,  wenn  das  Unternehmen  ein  gutes  Ergebnis  erwirtschauet  •  Dieser  Ansatz  spiegelt  den  hohen  Stellenwert  der  Teamarbeit  wieder  •  Toyota  fordert  ein  Höchstmaß  an  Verantwortungsgefühl  und  unternehmerischem  Denken  an  ihre  Teammitglieder  und  machen  diesen  deutlich,  dass  ihr  Schicksal  an  dasjenige  des  Unternehmens  gebunden  ist.    Bei  Toyota  decken  sich  also  die  „Unausgesprochenen  gemeinsamen  Annahmen“  mit  den  „öffentlich  propagierten  Werten“  und  den  dazugehörigen  „Artefakten“,  dies  ist  möglicherweise  verantwortlich  für  den  Erflog  Toyotas  und  dem  Verlangen  anderer  Unternehmen  dieses  Erfolgsmodell  zu  kopieren.    Backup