Trabalho de admnistraçao estrategica bsc

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Trabalho sobre Administração Estratégica -
Balanced Scorecard
Curso de Gestão de Recursos Humanos
Matéria de Administração Estratégica
FAE Centro Universitario
Curitiba - PR

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Trabalho de admnistraçao estrategica bsc

  1. 1. Trabalho de Administração Estratégica BSC - Balanced ScoreCardFAECENTRO UNIVERSITARIOCAMPUS IIJULIANA CORREIA NONEMACHERCURSO: Gestão de Recursos Humanos (sala 21)I Semestre Mar/2012
  2. 2. IntroduçãoO balanced scorecard nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar, com sucesso, asestratégias definidas.Estas dificuldades resultam de diversos fatores: a falta de comunicação ou a comunicação ineficaz dentro daempresa no que respeita as estratégias definidas; deficiente envolvimento dos colaboradores nos objetivos daempresa; a falta de linearidade na definição dos objetivos, nos diversos níveis organizacionais, desde o nívelde topo ao nível do trabalhador e, ainda, com os objetivos de longo prazo; a falta de indicadores para os fatorescríticos.O Método consiste num sistema de medição e gestão (scorecard) estratégica do desempenho, bem como, noequilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital intangível das empresas por forma a alcançarvantagens competitivas. Desenvolvimento Definições de Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard termos de gestãoProposta de Valor ao ClienteA proposição de valor do cliente é o valor acrescentado único oferece aos clientes uma organização através dassuas operações; a ligação lógica entre a ação e o retorno que a organização deve criar para ser eficaz. Trêsaspectos da proposta de incluir Produto / Serviço de Atributos (desempenho / funcionalidade considerações,tais como pontualidade, qualidade e preço), Imagem e Relacionamento.MissãoUma declaração de missão define por uma organização existe, o objetivo da organização.Medidas de desempenhoMedidas de desempenho são medidas utilizadas para fornecer uma base analítica para a tomada de decisão echamar a atenção para o que mais importa. Medidas de Desempenho responder à pergunta: Como é que aorganização está fazendo no trabalho de atender os seus objetivos estratégicos? Indicadores de resultado sãoaqueles que mostram o sucesso da organização era em conseguir os resultados desejados no passado. Osindicadores antecedentes são aqueles que são um precursor do sucesso futuro, drivers de desempenho.PerspectivasA perspectiva é uma visão de uma organização a partir de um ponto de vista específico. Quatro perspectivasbásicas são tradicionalmente utilizadas para englobar as atividades de uma organização. O modelo de negóciosda organização, que engloba a missão, visão e estratégia, determinar as perspectivas adequadas.Iniciativas EstratégicasIniciativas Estratégicas são programas ou projetos que transformam a estratégia em termos operacionais e itensacionáveis, fornecer um suporte analítico para as decisões, e fornecem uma maneira estruturada para priorizarprojetos de acordo com impacto estratégico. Iniciativas Estratégicas responder à pergunta: "Que projetosestratégicos da organização deve implementar para cumprir os seus objetivos estratégicos?Objetivos EstratégicosObjetivos são componentes da estratégia; atividades de melhoria contínua que deve ser feito para ser bemsucedido. Os objetivos são os blocos de construção de estratégia e definir a intenção estratégica da
  3. 3. organização. Bons objetivos são voltados para a ação declarações, são fáceis de entender, representam umpotencial de melhoria contínua e geralmente não são on-off projetos ou atividades.Resultados EstratégicosResultados estratégicos são o resultado desejado para as áreas de foco principal do negócio. Cada TemaEstratégico tem um resultado correspondente Estratégico.Tema estratégicoTemas Estratégicos são áreas chave em que uma organização deve superar para alcançar sua missão e visão, eentregar valor aos clientes. Temas Estratégicos são da organização "Pilares de Excelência".Mapa EstratégicoUm mapa estratégico mostra as relações causa-efeito entre os objetivos que compõem uma estratégia. Ummapa de estratégia boa conta a história de como se cria valor para o negócio.EstratégiaComo uma organização pretende realizar a sua visão, uma abordagem, ou "plano de jogo".MetasDesejado níveis de desempenho para as medidas de desempenhoVisãoUma declaração de visão é a imagem de uma organização de sucesso futuro, onde ele quer ser no futuro Origem BSC Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performanceempresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia degestão estratégica. Quais são os fatores de sucesso primário de implementação? Obtenção de patrocínio executivo e compromisso Envolvendo uma ampla base de líderes, gerentes e funcionários no desenvolvimento scorecard Concordar com a terminologia Escolhendo o direito BSC campeão Programa Começando interativo (duas vias) primeira comunicação Trabalhando através da missão, visão, os resultados estratégicos, e mapeamento primeira estratégia para evitar a pressa para o julgamento sobre medidas ou software Vendo o scorecard como um caminho de longo prazo ao invés de um projeto de curto prazo Planejamento e gestão da mudança A aplicação de um quadro de implementação disciplinada Obtendo ajuda externa, se necessário
  4. 4. Perspectivas (Aprendizagem, processos, clientes e financeiro)A perspectiva é uma visão de uma organização a partirde um ponto de vista específico. Quatro perspectivasbásicas são tradicionalmente utilizadas para englobaras atividades de uma organização. O modelo denegócios da organização, que engloba a missão, visãoe estratégia, determina as perspectivas adequadas.O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica,baseando-se em relações de causa e efeito, vetores dedesempenho e relação com fatores financeiros.É decomposto em objetivos, indicadores, metas einiciativas, nas quatro dimensões de negócio:Aprendizado e crescimento.Processos internos;Financeira;Clientes;Perspectiva financeiraA Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoEssa perspectiva inclui treinamento de funcionários e das empresas, atitudes culturais relacionadas tanto comindivíduos como coletivas: auto-aperfeiçoamento. Em uma organização, o trabalhador, o conhecimento, aspessoas são o deposito de conhecimento - são o principal recurso. No atual clima de rápida mudançatecnológica, torna-se necessário para os trabalhadores estar em um modo de aprendizagem contínua. Asmedidas podem ser postas em prática para orientar os gestores em focalizar os fundos de treinamento, ondeeles podem ajudar mais. Em qualquer caso, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para osucesso de qualquer organização do trabalhador do conhecimento.Kaplan e Norton enfatizam que "aprender" é mais do que a "formação", mas também inclui coisas comomentores e tutores dentro da organização, bem como que a facilidade de comunicação entre os trabalhadoresque lhes permite facilmente obter ajuda sobre um problema quando é necessário . Também inclui ferramentastecnológicas, o que os critérios Baldrige chamam de "sistemas de trabalho de alto desempenho."A Perspectiva de Processos InternosEsta perspectiva refere-se a processos internos do negócio. Medidas, com base nessa perspectiva permitem queos gestores para saber como seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços em conformidadecom os requisitos do cliente (a missão). Essas medidas têm de ser cuidadosamente concebido por aqueles queconhecem esses processos mais intimamente, com nossas missões únicas elas não são algo que pode serdesenvolvido por consultores externos.A Perspectiva FinanceirasKaplan e Norton não desconsiderar a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiandooportunos e precisos será sempre uma prioridade, e os gerentes farão o que for necessário para fornecê-la. Naverdade, muitas vezes há mais do que suficiente manuseio e processamento de dados financeiros. Com aimplementação de um banco de dados corporativo, espera-se que mais do processamento pode ser centralizadoe automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual sobre finanças leva a uma situação "desequilibrada" emrelação a outras perspectivas. Há talvez uma necessidade de incluir outros dados relacionados financeira, taiscomo avaliação de risco e de custo-benefício de dados, nesta categoria.O Cliente PerspectivaFilosofia de gestão recentes têm mostrado uma crescente compreensão da importância do foco no cliente esatisfação do cliente em qualquer negócio. Estes são indicadores importantes: se os clientes não estãosatisfeitos, eles acabarão por encontrar outros fornecedores que atendam suas necessidades. Fraco desempenhoa partir dessa perspectiva, portanto, um indicador principal do declínio futuro, mesmo que a imagem financeiraatual pode parecer boa.
  5. 5. No desenvolvimento de medidas para a satisfação, os clientes devem ser analisados em termos de tipos declientes e os tipos de processos para os quais nós estamos fornecendo um produto ou serviço a esses grupos declientes.O quadro seguinte mostra em resuma alguns dos objetivos associados às diferentes estratégias:PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA Dos PROCESSOS- Melhorar rentabilidade - Melhorar serviço Pós-venda- Reduzir Custos - Aumentar Produtividade - Reforçar imagem - Aumentar quota de mercadoPERSPECTIVA Do CLIENTE PERSPECTIVA Da FORMAÇÃO e- Reduzir prazos de entrega CRESCIMENTO- Fidelizar Clientes - Satisfação dos funcionários- Melhorar as vendas - Melhorar qualificações dos funcionários - Melhorar infra-estrutura tecnológica Mapa estratégico (relação causa e efeito)Os mapas estratégicos são ferramentas de comunicação utilizadas para contar a história de como se cria valorpara a organização. Eles mostram uma lógica, a ligação passo-a-passo entre os objetivos estratégicos(mostrado como ovais no mapa) sob a forma de uma cadeia de causa e efeito. De um modo geral, melhorandoo desempenho nos objetivos encontrados naperspectiva de aprendizado e crescimento (linhainferior) permite que a organização melhore osseus objetivos dos processos internos daperspectiva (até próxima linha), que por sua vezpermite que a organização para criar resultadosdesejáveis no Cliente e perspectivas financeiras(as primeiras duas linhas). Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores e que nos mostram, de formainequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas, pode ser aresultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o numero defuncionários da loja pela vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas comparando ametragem quadrada delas pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre ofaturamento.Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no "mundo real" a maioria das empresas trabalha só porfluxo de caixa: se tem verba compra estoque, e aí por diante, sem se dar conta de que é necessário analisarinformações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhorar os resultados. Setrabalharmos só "de olho no fluxo", estaremos agindo a partir de fatos ocorridos, sem tomar nenhuma ação decorreção de rumo, ou seja, ficaremos a vida toda agindo reativamente, sem ter o comando da situação.O outrolado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para ondecaminha a empresa e com todas as condições de atuar nos pontos nevrálgicos.
  6. 6. Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos sistêmicos, é possível gerenciardesde pessoas e seu desempenho, até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos daempresa. MetasPor que implementar um Balanced Scorecard?Aumentar o foco em estratégia e resultadosMelhorar o desempenho organizacional, medindo o que importaAlinhar a estratégia da organização com as pessoas o trabalho feito no dia-a-diaConcentrar-se nos condutores de desempenho futuroMelhorar a comunicação da visão da organização e estratégiaPriorizar projetos / iniciativas ConclusãoO balanced scorecard é um planejamento estratégico e sistema de gestão utilizado para alinhar as atividadesde negócios para a visão e a estratégia da organização, melhorar a comunicação interna e externa, emonitorar o desempenho organizacional em relação às metas estratégicas.O BSC tem como objetivo geral comunicar a estratégia corporativa a toda a empresa; os objetivos estratégicose a correlação com as recompensas pessoais deve ser alvo de análise do BSC; identificar, analisar os resultadosobtidos em relação às metas estabelecidas e dar o feedback. O BSC não é uma lista estática de medidas, massim uma estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de mudança e, emsuma, para a gestão de organizações voltadas para a estratégia. Já foi implementado em unidades empresariaisestratégicas, funções de serviços compartilhadas e foi-se difundindo em níveis individuais e de equipe emcentenas de organizações, tanto no setor público como no sector privado, em vários países. Em suma, o que oBSC faz é destacar os pontos mais importantes e que carecem de maior atenção na organização. O BSC nãosomente envia uma mensagem da estratégia pirâmide abaixo, mas também indica a todos o que deve ser feito edemonstra as suas implicações. O que o BSC faz realmente é mostrar a todos que existe uma estratégiatrazendo-a para acesso de todos os intervenientes da organização – o que permite uma melhor distribuição dosrecursos e arranjo das atividades – e ainda dando uma arquitetura lógica (relação causa e efeito) para que aorganização saiba exatamente as conseqüências das suas decisões e possa criar um sistema de gestãoestratégica. Bibliografia[1]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; A Estrategia em Ação - Balanced ScorecardEditora Campus/Elsevirer[2] HERRERO FILHO, EMILIO - Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica –Editora: Elsevier

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