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TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
 

TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA

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TCE para conclusão do curso de Adm de Marketing - Univille.

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    TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA Document Transcript

    • UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM MARKETINGMELHORIAS NO ENDOMARKETING DOS PROCESSOS DE RH NA WHIRLPOOL S.A. – UNIDADE JOINVILLE JULIA KAROLINE DOS SANTOS Professora Ana Paula Castro Orientação de Estágio Joinville 2009
    • JULIA KAROLINE DOS SANTOSMELHORIAS NO ENDOMARKETING DOS PROCESSOS DE RH NA WHIRLPOOL S.A. – UNIDADE JOINVILLE Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao curso de Administração da Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE – como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação da Professora Ana Paula Castro. Joinville, SC 2009
    • AGRADECIMENTOSÀ Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos, à Univille,aos mestres e à Ana Paula Castro, pois sem suaexcelente orientação e apoio este trabalho não teria sidoconcluído.
    • DEDICATÓRIAÀ minha família e amigos pelo apoio nos momentosdifíceis e por estarem sempre ao meu lado nosmomentos especiais, aos mestres por todoconhecimento repassado e àqueles que fizeram ou farãoparte de minha trajetória profissional.
    • 5 RESUMOO presente Trabalho de Conclusão de Estágio apresenta a situação atual damultinacional Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodoméstica em relação à satisfação dosclientes internos com os produtos e processos da área de Recursos Humanos. Paraelaboração do diagnóstico, foram coletadas informações em pesquisa de satisfaçãorealizada no ano de 2008, estruturação da área (recursos e sua utilização) bemcomo necessidades e expectativas dos clientes internos. Também foi realizada umapesquisa quantitativa com os clientes internos da empresa para verificar suasopiniões em relação à situação atual, as necessidades de melhorias e possíveissugestões. Por fim, foi constado que os produtos e serviços de Recursos Humanosoferecidos pela companhia, em sua maioria, trazem satisfação aos clientes internos,mas há determinados assuntos que exigem atenção e ações de Endomarketingvisando a melhoria da imagem da área como um todo. Em relação a esta situação,identificaram-se causas como a falta de um modelo de atendimento eficiente eobjetivo, que atenda todos os públicos da empresa. As conclusões do diagnósticosugerem algumas melhorias e revelam a importância que elas poderiam significar àárea e sua imagem frente aos colaboradores em geral.Palavras-chave: Endomarketing, RH, Nível de Serviço.
    • 6 LISTA DE GRÁFICOSGráfico 01: Atendimento e suporte nos processos de Remuneração .............. 42Gráfico 02: Alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas com relação aomercado ........................................................................................................... 43Gráfico 03: Suporte legal da área trabalhista e sindical ................................... 44Gráfico 04: Suporte no programa de Educação Corporativa............................ 44Gráfico 05: Percepção geral em relação aos produtos e processos de RH ..... 45Gráfico 06: Contribuição do processo de avaliação de performance ............... 46Gráfico 07: Justiça do RH e contribuição para o desenvolvimento .................. 46Gráfico 08: Suporte de RH na construção de soluções de Remuneração ....... 47Gráfico 09: Funcionamento dos processos de Folha de Pagamento ............... 48Gráfico 10: Atendimento da área de Benefícios ............................................... 48Gráfico 11: Atendimento das expectativas nos processos de R&S.................. 49Gráfico 12: Suporte do RH nos processos de Educação Corporativa.............. 50Gráfico 13: Clareza na procura de atendimento no RH.................................... 50Gráfico 14: Suporte do RH na gestão de equipes ............................................ 51Gráfico 15a: Comunicação eficaz: agilidade no retorno ................................... 52Gráfico 15b: Comunicação eficaz: Saber ouvir ................................................ 52Gráfico 15c: Comunicação eficaz: Saber expor ............................................... 53Gráfico 15d: Comunicação eficaz: Ser breve e objetivo................................... 53
    • 7 LISTA DE TABELASTabela 01: Satisfação geral dos Clientes Internos de RH ................................ 17Tabela 02: Participação na Pesquisa de Nível de Serviço ............................... 43
    • 8 LISTA DE QUADROSQuadro 01: Impacto na motivação dos funcionários horistas diretos ....................58Quadro 02: Presença dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes ..........59Quadro 03: Alinhamento do foco do RH X expectativas dos clientes internos......60Quadro 04: Público alvo da pesquisa de Nível de Serviço ....................................60Quadro 05: Melhoria dos processos com menor índice na pesquisa ....................62Quadro 06: Maior visibilidade aos programas e ações de RH ..............................64
    • 9 LISTA DE SIGLASRH: Recursos HumanosBP: Business PartnerBO: Back OfficeUSP: Unidade São PauloSAP: Systemanalyse and Programmentwicklung, software de gestão de negócios.
    • 10 SUMÁRIOINTRODUÇÃO ................................................................................................. 151 PROJETO DE ESTÁGIO .............................................................................. 171.1 Problema .................................................................................................... 171.2 Objetivos .................................................................................................... 171.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 171.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 171.3 Justificativa................................................................................................. 181.4 Metodologia................................................................................................ 192 CAMPO DE ESTÁGIO ................................................................................. 202.1 Histórico da empresa ................................................................................. 202.2 Características da empresa........................................................................ 212.2.1 Instalações no Brasil ............................................................................... 222.2.2 Responsabilidade Social ......................................................................... 242.2.3 Missão/Visão/Princípios e Valores .......................................................... 252.3 Organograma do RH Whirlpool S.A. – Unidade Joinville ........................... 262.4 Produtos e Serviços ................................................................................... 282.5 Posicionamento da empresa no mercado brasileiro................................... 332.6 Clientes ...................................................................................................... 352.7 Principais concorrentes .............................................................................. 352.8 Setor de estágio ......................................................................................... 363 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 333.1 Administração............................................................................................. 333.1.1 Planejamento, Organização, Liderança e Controle ................................. 343.2.1 Administração de Recursos Humanos .................................................... 363.2.2 Evolução da área de Recursos Humanos ............................................... 363.3.1 Marketing................................................................................................. 363.3.2 Análise .................................................................................................... 373.2 Endomarketing ........................................................................................... 374 DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO ........................................................... 394.1 Execução do Estágio................................................................................. 394.2 Coleta, análise e interpretação de dados ................................................... 405 PROJETO DE MELHORIA ........................................................................... 54
    • 115.1 Ações Implantadas..................................................................................... 545.2 Ações Sugeridas ....................................................................................... 575.3 Resultados Obtidos e Potenciais................................................................ 65CONCLUSÃO ................................................................................................. 68REFERENCIAS................................................................................................ 69
    • INTRODUÇÃO A área de Recursos Humanos tem forte impacto na vida das pessoas e aspessoas a grande responsabilidade de trazer resultados excelentes para umacompanhia. Um dos fatores que influenciam as pessoas na entrega de resultados ésaber que as empresas em que fazem parte possuem processos de RH robustos ebem estruturados capazes de suportá-las em relação às necessidades que poderãosurgir e também com relação à sua carreira. O papel dos profissionais de RH nasorganizações é ser parceiro estratégico, ser agente de mudança, ajudar na captaçãoe no desenvolvimento do capital humano e garantir a excelência operacional. As políticas e processos de RH da Whirlpool S.A. estão entre as melhorespráticas do mercado, porém os clientes internos têm dúvidas com relação a estaafirmação em alguns momentos. Este reconhecimento externo não significa que abusca pela melhoria contínua deve ser esquecida. É necessário que os processossejam cada vez mais assertivos e, conseqüentemente, tragam satisfação àspessoas. Nem sempre os processos são divulgados ou apresentados de forma atrazer um impacto positivo à primeira vista, embora o cuidado neste primeiro contatoseja fundamental para a satisfação dos clientes internos além de tornar amanutenção das ações menos cansativa. Através de uma pesquisa realizada com os clientes internos foi possívelentender sua percepção e expectativas com relação à área, e assim, traçar algumasações visando melhorar a imagem do RH dentro da empresa. Algumas delas sãosimples quando observadas num primeiro momento, porém de grande impacto.Muitas vezes o que o colaborador deseja é ser ouvido e um bom atendimento é algoque traz extrema satisfação aos usuários dos produtos e processos de RecursosHumanos além de colaborar com a melhoria do Clima Organizacional. Este trabalho está dividido da seguinte forma: No Capítulo 1, encontra-se o Projeto de Estágio onde o problema, objetivos ejustificativa do trabalho são identificados. No Capítulo 2, comenta-se sobre o Campo de Estágio. Ou seja, há um brevehistórico da Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos desde o surgimento daempresa em 1911, nos EUA, até hoje. Além disto, foram expostas característicasinternas (instalações no Brasil, ações de Responsabilidade Social, Missão, Visão,Princípios e Valores), características externas (principais clientes e concorrentes no
    • 13mercado brasileiro) e caracterização dos produtos comercializados no país atravésdas marcas Brastemp, Consul e KitchenAid. Há também a descrição doorganograma da área de Recursos Humanos, área foco deste trabalho. No Capítulo 3, foi elaborada a Fundamentação Teórica. Os seguintesassuntos foram abordados: - Administração - Planejamento, Organização, Liderança e Controle - Administração de Recursos Humanos - Evolução da área de Recursos Humanos - Marketing - Análise SWOT - Endomarketing No Capítulo 4 fala-se do Desenvolvimento do Estágio com uma descrição dasatividades realizadas durante o período de estágio na área de Recursos Humanosda Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos. E no Capítulo 5, é apresentado o Projeto de Melhoria onde serão abordadasas etapas do projeto com as primeiras ações implantadas, os resultados obtidos,ações a serem implantadas e os resultados potenciais. O desafio deste trabalho é indicar quais ações podem ser tomadas pelo RHda empresa para que seus processos sejam além de referências de mercado,positivos na visão de seus colaboradores.
    • 141 PROJETO DE ESTAGIO Neste capítulo, o problema, objetivos e justificativa do trabalho sãoidentificados.1.1 Problema Como melhorar a imagem da área de RH perante a companhia?1.2 Objetivos Neste capítulo será abordado o Objetivo Geral e Objetivos Específicos para arealização deste trabalho.1.2.1 Objetivo Geral Estruturar estratégias que possam melhorar a imagem e a satisfação dosclientes internos do RH perante Whirlpool S.A. – Unidade Joinville.1.2.2 Objetivos Específicos - Analisar a satisfação dos clientes internos com relação aos produtos de RH; - Identificar os processos e problemas do RH em relação ao cliente interno; - Melhorar a visibilidade e a comunicação de todas as ações de RH peranteseus clientes internos; - Analisar o entendimento do cliente interno sobre as políticas, práticas eferramentas de RH; - Identificar se a ordem de prioridades dentro do RH está alinhada à demandade serviços; - Propor ações que tenham impacto na motivação dos funcionários; - Propor estratégias na melhoria do atendimento.
    • 151.3 Justificativa A valorização e reconhecimento dos clientes internos são fatores chaves paraalcançar o sucesso das organizações. Uma das áreas que mais tem influência nasatisfação dos colaboradores dentro de uma companhia é o RH e é necessário queseus processos sejam além de bem estruturados, robustos, bem executados edivulgados pela área. Os processos de RH implantados na Whirlpool S.A. – Unidade Joinvilleatendem a diversas demandas dos colaboradores e, conseqüentemente, tem certoimpacto na vida das pessoas. Temas sensíveis aos funcionários são tratados no dia-a-dia da área e por este motivo devem-se ter alguns cuidados no gerenciamento detodos os processos. Além disto, é imprescindível que os processos sejam robustos afim de evitar a fragilidade dos mesmos. A Pesquisa de Satisfação dos clientes internos aplicada no último ano (2008)apresentou resultados que exigem certa atenção e rápida ação por parte do RH daUnidade Joinville. Em comparação a avaliação do ano de 2007, os índices indicamque a satisfação dos clientes internos decresceu de forma preocupante.Satisfação geral dos Clientes Internos de RH 2007 73,20% 2008 49,30% Variação -23,90%Tabela 01 – Satisfação geral dos Clientes Internos de RH.Fonte: Primária (2009) Em 2007 a satisfação geral dos clientes internos era de 73,2%, muito próximoà meta que é de 75%. Já em 2008 este número caiu para 49,3%. Uma alarmantequeda de 23,9%. Dentre os fatores que podem explicar esta brusca queda estão:Falta de esclarecimento nos processos, tempo de resposta entre a solicitação docliente e o retorno do RH, consistência da informação repassada, não divulgaçãodas ações e programas que já possuem uma boa estrutura e certa robustez, conflitode papéis no modelo de atendimento utilizado, entre outros. A pesquisa pode ser aberta a ponto de saber a satisfação por Diretoria. ADiretoria com maior índice em relação à satisfação é justamente a de RecursosHumanos/CCOPEX, com 88,3%, já a com menor índice é a Diretoria deDesenvolvimento de Produtos (Tecnologia), com 48,2%. Fato curioso, ou esperado,visto que as pessoas que pontuaram positivamente o Nível de Serviço do RH
    • 16trabalham na área e conseqüentemente tem acesso direto e rápido às informaçõesbem como maior entendimento sobre as políticas e processos. É importante salientar que o RH deve sim fazer sua parte, mas há tambémoutro ponto de vista a ser considerado. Nem sempre os clientes internos conhecemcom profundidade ou tem acesso à informação das campanhas, processos eprogramas oferecidos pela companhia e pela falta de conhecimento criticam asações ou formas de realizá-los ou estruturá-los pelo RH. Os clientes internos devem estar sempre alinhados à estratégia deatendimento adotada para a área para garantir que haja fluência nos processos e narelação cliente X RH. Atualmente a área possui uma estrutura enxuta e trabalha como sistema de BP’s - Business Partner (que é responsável pela interação erelacionamento do RH com os clientes internos) e BO’s - Back Office (que é aestrutura formada por especialistas em diversas áreas de RH). A interação entre osBP’s, BO’s e clientes internos é algo fundamental neste modelo de atuação, masainda existem alguns problemas estruturais como: a quantidade de BP’s disponíveispara atender às áreas (demanda maior do que o número de pessoas disponíveispara atendimento e relacionamento com as áreas), qualificação, experiência ematuridade dos profissionais envolvidos na estrutura de Business Partner e BackOffice. Estes são alguns dos fatores que podem de alguma forma comprometer aentrega do RH com relação às demandas das áreas clientes. Infelizmente o reflexode uma estrutura tão enxuta acaba atingindo os clientes internos e as áreas. É diante deste cenário (da necessidade dos clientes com relação àsinformações e demandas, qualidade de serviço do RH e da importância do mesmona carreira e na vida das pessoas) este tema foi escolhido.1.4 Metodologia A metodologia do projeto proposto é de natureza exploratória, através depesquisa bibliográfica, análise de cenários e dados com origem do campo deestágio. A pesquisa é uma forma de a empresa avaliar o seu nível de satisfação,podendo ser dividida de duas formas. Pesquisa interna e externa.
    • 17 A pesquisa interna está ligada diretamente ao público interno em geral, sendoeles mensalistas ou horistas e à outras pessoas ligadas a companhia. Já a pesquisaexterna está diretamente relacionada a clientes, concorrência ou ao mercado deforma geral. A pesquisa baseou-se no questionário de Nível de Serviço dos clientesinternos do RH aplicada no ano de 2008. Foi necessário realizar algumasadaptações em função da alteração no público-alvo da pesquisa. Este questionáriofoi composto por 19 perguntas: 18 (dezoito) fechadas e 01 (uma) aberta e foramabordados todos os supervisores da Manufatura, grupo de pessoas responsáveispela gestão dos operadores que trabalham na fábrica.
    • 182 CAMPO DE ESTÁGIO Neste capítulo comenta-se sobre o Campo de Estágio. Ou seja, há um brevehistórico da Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos desde o surgimento daempresa em 1911, nos EUA, até hoje. Além disto, foram expostas característicasinternas (instalações no Brasil, ações de Responsabilidade Social, Missão, Visão,Princípios e Valores), características externas (principais clientes e concorrentes nomercado brasileiro) e caracterização dos produtos comercializados no país atravésdas marcas Brastemp, Consul e KitchenAid. Há também a descrição doorganograma da área de Recursos Humanos, área foco deste trabalho.2.1 Histórico da Empresa A história da Whirlpool Corporation teve início em 1911, com a aparição daUpton Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção demáquinas de lavar roupas. Em 1916, foi firmada a primeira parceria entre a Upton Machine Company e aSears Roebuck and Co. Os resultados foram tão positivos que, passados algunsmeses, a demanda superou a produção. Em 1929, a Upton Machine Company se fundiu com a Nineteen HundredWasher Company, outra empresa produtora de lavadoras, formando então aNineteen Hundred Corporation. Assim como boa parte do parque fabril norte-americano, os equipamentos da Nineteen Hundred Corp. foram utilizados a partir de1942 para a produção de materiais bélicos para a Segunda Guerra Mundial. Aprodução de lavadoras só se normalizou em agosto de 1945, logo após o final daGuerra. A década de 1950 foi marcada pelo crescimento da empresa, impulsionadopor relevantes mudanças. A primeira delas aconteceu no ano de 1950, quando acompanhia trocou seu nome para Whirlpool Corporation. O nome Whirlpool foi utilizado pela primeira vez em 1906, pela HortonManufacturing Company, como marca das suas máquinas de lavar. Adquirida em1922 pela Nineteen Hundred Washer Co., tornou-se nome institucional da empresaem 1950.
    • 19 Já em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores,fogões e condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da WhirlpoolCorporation. Em 1967, a empresa lançou o seu serviço de atendimento ao consumidor,conhecido hoje como Customer Interaction Center. Um ano depois, a empresaalcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares derendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares. As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para omercado da Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil. Em 2006, a Whirlpool Corporation adquiriu o controle acionário da Maytag,uma das principais empresas de eletrodomésticos do mercado norte-americano.Além disto, A companhia é detentora de diversas marcas, como Whirlpool, Consul,KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Inglis, Estate, Brastemp, Bauknecht entre outras. Dessa forma, tornou-se a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, comreceita de aproximadamente 19 bilhões de dólares, 60 centros de produção etecnologia e mais de 80 mil colaboradores. Atualmente, a sede da Whirlpool Corporation fica em Benton Harbor,Michigan, Estados Unidos.2.2 Características da Empresa A Whirlpool S.A., a partir de sua Unidade de Eletrodomésticos, é a únicaempresa do Brasil que fabrica, com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, todosos produtos de linha branca – refrigeradores, freezeres horizontais e verticais,fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, microondas, fornos elétricos,condicionadores e depuradores de ar, coifas e climatizadores. Além disso, com amarca Brastemp oferece também uma linha de eletroportáteis - batedeiras,liqüidificadores e processadores de alimentos. Com a marca KitchenAid comercializaalém de eletrodomésticos e portáteis, utensílios de cozinha. Subsidiária da Whirlpool Corporation, maior fabricante mundial deeletrodomésticos, a Whirlpool S.A. foi formada a partir da reorganização societáriada Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Empresa Brasileira de Compressores S.A. -Embraco, efetivada em 1º de maio de 2006. A Unidade de Eletrodomésticos e a
    • 20Unidade Embraco de Compressores e Soluções de Refrigeração continuam a operarcomo Unidades de Negócio independentes, mantendo suas especificidades epeculiaridades.Figura 01 – Logomarca da Whirlpool e suas marcas brasileiras.Fonte: Primária (2009)2.2.1 Instalações no Brasil No Brasil, possui cerca de 8 mil funcionários e seis Unidades: O CentroAdministrativo, Jaboatão dos Guararapes, Joinville, Manaus, Rio Claro e São Paulo. O Centro Administrativo da Whirlpool S.A. está localizado na cidade de SãoPaulo, principal pólo de negócios do País e da América Latina. A Unidade reúnetodas as atividades administrativas da Empresa. É certificada pelo Sistema deGestão Integrada (SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança. Criado em 2006, o Centro de Distribuição de Jaboatão dos Guararapes,localizado na Grande Recife (PE), armazena produtos acabados, para facilitar oabastecimento dos mercados das regiões Norte e Nordeste. Com esta Unidade, a
    • 21Whirlpool S.A. é a primeira empresa global de eletrodomésticos a estar presentefisicamente na região. A Unidade Joinville é a maior fábrica de produtos de refrigeração da WhirlpoolCorporation em todo o mundo. Nesta planta são fabricadas refrigeradores, freezers(horizontais e verticais) e secadoras. Também estão instalados os Centros deTecnologia de Refrigeração e de Cocção e uma parte do Centro de Tecnologia deCondicionadores de Ar. A unidade é certificada pelo Sistema de Gestão Integrada(SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e IECQ – QC080000 HSPM, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde eSegurança. A Unidade Manaus é uma das fábricas de eletrodomésticos mais modernasdo mundo. Ela é uma das bases da Whirlpool S.A. para a produção de microondas econdicionadores de ar. A Unidade é certificada pelo Sistema de Gestão Integrada(SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, que tratam daQualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança. A Unidade Rio Claro produz lavadoras e lava-louças com as marcasBrastemp, Consul e Whirlpool, assim como outras marcas da Empresacomercializadas no mundo. Fabrica ainda toda a produção de fogões Brastemp eConsul. A Planta é também o centro de competência da Whirlpool S.A. para osprojetos de lavadoras do Brasil, México, China e Índia e tem como missão ser umexemplo de modernidade e inovação. Em 2008, foi inaugurado o Centro deTecnologia de Lavanderia da Unidade. A Unidade é certificada pelo Sistema deGestão Integrada (SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança. É na Unidade São Paulo (USP) que está localizada a área de Atendimento aoConsumidor da Whirlpool S.A.. Junto com o Call Center, localizado em SãoBernardo, cerca de 150 mil consumidores são atendidos mensalmente. Até janeirode 2007, a Unidade fabricava parte da produção de fogões, hoje transferidatotalmente para Rio Claro. Com o fechamento da Unidade Tamboré, a USP passoupor um período de reformas e hoje além de abrigar o principal centro de distribuiçãoda Companhia, concentra todas as atividades de logística, armazenamento econtrole de distribuição de produtos acabados e peças, além do Centro deDocumentação e Memória (centro responsável pelo resgate contínuo e organização
    • 22de documentos e informações que expressam a evolução histórica da Empresa, desuas marcas e do setor em que ela atua).2.2.2 Responsabilidade Social O compromisso da Whirlpool com a sociedade se expressa pelorelacionamento, pautado pela ética e pelo respeito, com seus diversos públicos:colaboradores, consumidores, revendedores, fornecedores, comunidade, imprensa,autoridades, distribuidores, entre outros. Para orientar e avaliar a atuação da Whirlpool S.A. em ResponsabilidadeSocial foi formado um Conselho de Responsabilidade Social, composto pelo ex-presidente, Paulo Periquito, e líderes de diversas áreas. Além do Conselho, um Comitê Multifuncional de Responsabilidade Social,coordenado pela diretoria Jurídica e de Relações Externas, assegura que cada áreada empresa esteja alinhada com os projetos em andamento. O principal projeto de Responsabilidade Social da Whirlpool S.A., e iniciativada marca Consul, é o Instituto Consulado da Mulher. Este projeto nasceu com oobjetivo de gerar trabalho e renda para mulheres de baixa renda e com poucaescolaridade. É também sua missão desenvolver a cidadania da mulher por meio doacesso à informação e da educação permanente, estimulando sua contribuição eparticipação na comunidade. O resultado é a melhoria da qualidade de vida dessasmulheres e também mudança nas relações sociais de gênero. As atividades do Instituto Consulado da Mulher são desenvolvidas em casaspróximas às fábricas da Whirlpool S.A. em Rio Claro (SP) e em Joinville (SC).Nessas casas, as mulheres aprendem a transformar suas habilidades em atividadesprodutivas e são orientadas para que possam criar de empreendimentos ecooperativas populares. A identificação das habilidades e o aprendizado se dão pormeio de diversas oficinas oferecidas todos os meses, que estimulam novas maneirasde organização do trabalho. Desde sua criação, em 2002, o projeto já atendeu mais de 80 mil pessoas,com a ajuda de 1.200 voluntários, entre homens e mulheres (da comunidade ecolaboradores da Whirlpool S.A.). Além disso, o Instituto ofereceu 4.410 oficinas ao
    • 23longo dos últimos quatro anos, e teve 68 mil acessos ao site, com mais de 197 milpáginas visitadas. Considerada protagonista de mudanças na família e também umamultiplicadora de novos conceitos, a mulher é capaz de impulsionar pais, marido efilhos para uma nova situação social. Segundo dados do Dieese, de março de 2004,dos 25% de domicílios mais pobres do Brasil, 42% são chefiados por mulheres,sendo que: 40% vivem sozinhas com seus filhos e 25% tem mais de 40 anos, baixaescolaridade ou são analfabetas. Cenários como esse, somados aos resultados de outras pesquisas,contribuíram para direcionar as ações de responsabilidade social da Empresa paraas mulheres.2.2.3 Missão/Visão/ Princípios e Valores A Whirlpool S.A. trabalha para alcançar a lealdade e a paixão dosconsumidores por suas marcas e produtos. A Visão, a Missão e os Valores traduzemo modo de pensar e agir da empresa. a) Missão: “Todos Nós, Apaixonadamente, Criando Consumidores Leais PorToda a Vida.” b) Visão: “Em Todos os Lares... Em Todos os Lugares, com Orgulho, Paixão ePerformance.” c) Princípios e Valores: ca) Respeito: “Nós realizamos nosso melhor trabalho quando confiamos unsnos outros como indivíduos, estimulamos a diversidade em nosso local de trabalho,valorizamos as capacidades e as contribuições de cada um e reconhecemos que otrabalho é apenas uma parte recompensadora de uma vida inteira.” cb) Integridade: “Conduzimos todos os aspectos de nosso negócios demaneira honrada, reconhecendo que não há forma correta de fazer algo errado.” cc) Diversidade e Inclusão: “A ampla diversidade dos nossos colaboradores ede suas idéias forma a base fundamental para o sucesso da companhia. Diferençascriam valor.”
    • 24 cd) Trabalho em Equipe: “O trabalho em equipe revela o potencial de cadaum, gerando orgulho. Trabalhando juntos, somamos nossas competências ealcançaremos resultados excepcionais .” ce) Espírito de Vitória: “O Espírito de Vitória começa com a crença e ocomprometimento pessoal em que se manter no padrão normal ou simplesmenteestar melhor do que no ano anterior não é bom o suficiente. Definir e atingir metasde longo prazo é fundamental para um desempenho extraordinário e para manteraceso o Espírito de Vitória na Whirlpool S.A.” Os valores e a cultura da Whirlpool S.A. auxiliam equipes e cada colaboradora alcançar seus objetivos, a atingir resultados extraordinários, gerando orgulho einspirando o Espírito de Vitória em todos da companhia. O Código de Ética da Whirlpool S.A. reforça o alinhamento de todos oscolaboradores aos valores corporativos. É peça fundamental para a construção deum ambiente de trabalho saudável e respeitoso. O programa “Vivendo Valores” disseminou os valores da Companhia para100% dos funcionários na América Latina no ano de 2008.2.3 Organograma do RH Whirlpool S.A. – Unidade Joinville Atualmente o RH da Whirlpool S.A. – Unidade Joinville possui um posto deatendimento com 23 pessoas, sendo distribuídos da seguinte forma: 4 BP’s(Business Partner) para realização do relacionamento e atendimento às áreas, 10pessoas atuando como BO’s (Back Office) para dar suporte no repasse deinformações e atendimento às áreas nos assuntos referente à Recrutamento eSeleção, Remuneração, Educação Corporativa e Benefícios, 08 pessoas na folha depagamento para esclarecimentos de dúvidas e atendimentos, 01 chefe e 01 gerente. As instalações da estrutura estão subdivididas em: sala de recepção, salaadministrativa, área destinada ao gerente da área, sala de reuniões, sala de arquivo,cozinha e banheiros.
    • 25Figura 02 – Organograma RH Whirlpool S.A. – Unidade JoinvilleFonte: Primária (2009). A Figura 01 mostra Organograma do RH da Unidade Joinville, abaixo épossível visualizar as funções representadas: Gerente de RH Unidade JLLE: Coordena as atividades propostas à área,relacionamento com os clientes internos e de forma geral, faz a gestão de todo o RHda Unidade JLLE. O gerente se reporta ao gerente geral de RH operações, que ficaem São Paulo, e este por sua vez se reporta à Diretoria de RH. BP (Business Partner): Atendem as necessidades das áreas, coordenacomitês ligados à assuntos de RH, faz a gestão das solicitações de assuntos ligadosà Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Benefícios e Folha dePagamento, participa dos processos de admissão, acompanhamento e possíveisdesligamentos na área de atendimento. De forma geral são os responsáveis pela
    • 26interação e relacionamento do RH com os clientes internos ou a principal ponte entreeles. BO (Back Office): Estrutura formada por especialistas em diversas áreas deRH tais como Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Benefícios.Responsável pela elaboração de relatórios, apresentações, acompanhamento juntocom o BP à área para esclarecimento de dúvidas dos clientes internos quandonecessário informação mais detalhado, atendimento ao público interno,atendimentos aos BP’s, atendimento aos gerentes, responsáveis por apresentarpropostas de melhoria aos processos de RH. Pode-se dizer que os Back Office’ssustentam as políticas ligadas à RH com conhecimento técnico, elaboração dematerial ou políticas e reestruturação das mesmas quando necessário. Folha de pagamento: Responsável por todos os processos de pagamento dacompanhia, acompanhamento de desligamentos, aposentadorias, reporte derelatórios ao governo e outros órgão públicos, programação de férias, entre outros.Funciona como uma espécie de BO dando suporte também aos BP’s em processoscomuns (desligamento, admissão, dúvidas sobre descontos, etc). Ambulatório: Composto por um time de médicos e enfermeiros do trabalhoresponsáveis por exames de rotina tais como: exame periódico, admissional,demissional, mudança de função, retorno ao trabalho e também por Programas deSaúde preventivos.2.4 Produtos e Serviços Brastemp e Consul são sinônimos de qualidade, pioneirismo, confiança einovação. Líderes há mais de 50 anos, juntas possuem cerca de 40% departicipação no mercado. Um sucesso assim não acontece por acaso. Ao longo dahistória, seus produtos passaram por diversas inovações tecnológicas, encantando esuperando as expectativas dos consumidores. A Brastemp lançou o primeiro refrigerador com sistema frost free no Brasil(1983), o primeiro fogão auto-limpante (1987) e o Brastemp You (2004), primeirorefrigerador personalizado e comercializado exclusivamente pela internet. Em 2007,lançou a minilavadora Eggo, que revolucionou o mercado de lavadoras com seuformato diferenciado. Oferece, ainda, um serviço de purificação de água, que pode
    • 27ser adquirido por meio de assinatura mensal, e eletrodomésticos portáteis como:liqüidificadores, batedeiras e processadores de alimentos. Recentemente, lançou oPrêt-à-Porter, produto que, com simples toque de um botão, tira cheiros eamassados das roupas, e inaugura uma nova categoria de eletrodomésticos.Figura 03 – Produtos da marca Brastemp.Fonte: Primária (2009) Já a Consul inovou com o lançamento da linha "Capacidade Total",refrigeradores com paredes comprimidas e mais espaço interno. Em 1969, paraatender uma exigência do mercado, foi lançado o Supercongelador, o primeirofreezer doméstico. Em 1971, a Consul lançou o primeiro condicionador de artotalmente produzido no País. A linha Consul possui refrigeradores, freezers verticaise horizontais, condicionadores de ar, fogões, lavadoras, lava-louças, forno demicroondas, depurador de ar, centrífuga de roupa, climatizador, ventilador de teto eseu recente lançamento: o aspirador de pó Fit.
    • 28Figura 04 – Produtos da marca Consul.Fonte: Primária (2009) Em 2008, a Whirlpool S.A. iniciou a comercialização da marca KitchenAid,que está presente em vários países, no Brasil. A marca chega ao mercado brasileirocom produtos exclusivos, importados da Europa e dos Estados Unidos e adaptadosàs normas brasileiras. A KitchenAid oferece todos os eletrodomésticos, portáteis,acessórios e utensílios necessários para que o consumidor apaixonado pela arte daculinária possa montar uma cozinha completa.
    • 29Figura 05 – Produtos da marca KitchenAidFonte: Primária (2009)2.5 Posicionamento da empresa no mercado brasileiro Com uma forte estrutura comercial e logística, a Whirlpool S.A. é líder demercado no Brasil com as marcas Brastemp e Consul e desde 2008 comercializatambém a marca KitchenAid no Brasil. A marca Brastemp tem história e lugar garantidos no coração dos brasileiros,que não se esquecem de todas as novidades que ela trouxe para as suas casas,sempre de forma inteligente e divertida. O famoso jargão "Não é assiiim... umaBrastemp" já faz parte do vocabulário dos brasileiros, mostrando que Brastemp ésinônimo de qualidade. Em 2005, após 15 anos com a assinatura "Não TemComparação", a Brastemp inaugurou uma nova fase da sua história, renovando seuposicionamento. Com a assinatura "Seja autêntico", a Brastemp divide com oconsumidor a crença de que, acima de tudo, o que vale é a personalidade. Poucasmarcas de Linha Branca no mundo estão entre as 4 marcas mais lembradas epreferidas, e a Brastemp é uma delas. Comparada a grandes ícones mundiais deconsumo, a Brastemp reafirma, ano após ano, a sua posição entre as marcas maislembradas do país na pesquisa Top of Mind, da Folha de São Paulo. É a número umentre consumidores de classe AB e a primeira entre as marcas nacionais.
    • 30 A marca Consul é líder em vendas no mercado brasileiro de linha branca eestá presente em mais de 50% dos lares brasileiros. Em seus mais de 50 anos dehistória, já comercializou mais de 34 milhões de refrigeradores, seis milhões equinhentos mil condicionadores de ar, quatro milhões de fogões, dois milhões delavadoras e seiscentos mil microondas. São números que comprovam sua forçajunto aos consumidores, que enxergam na marca os atributos de "tradição" e"confiança". Há 17 anos consecutivos, a Consul é a marca mais lembrada nacategoria refrigeradores, segundo a pesquisa Top of Mind, do jornal Folha de SãoPaulo. Há quase 100 anos, a KitchenAid é sinônimo de inovação e qualidade nacozinha. O nome da marca, por exemplo, surgiu de um entusiasmado comentário deuma de suas primeiras usuárias que, ao testar a batedeira stand mixer, declarou queo produto era a melhor ajuda na cozinha que já tinha tido, daí o nome KitchenAid("This is the best KitchenAid I’ve ever had"). O produto lançado em 1919 é a primeira– e mais renomada - batedeira para uso doméstico com movimento planetário e aprimeira embaixadora da lendária qualidade KitchenAid. Toda essa qualidade seriareafirmada alguns anos depois, em 1949, no lançamento da primeira lava-louças damarca feita para uso doméstico e um produto de qualidade e durabilidade tãoinquestionáveis que, ainda hoje, é possível encontrar unidades em funcionamento.De lá para cá, a KitchenAid tornou-se uma marca cultuada pelos chefs e amantes daboa cozinha nos Estados Unidos e em outros Países.
    • 31Figura 06 – Produtos da marca Consul, Brastemp e KitchenAidFonte: Primária (2009)2.6 Clientes Os principais clientes dos produtos da Whirlpool S.A. (Brastemp, Consul eKitchenAid) no Brasil são as lojas de varejo. Normalmente são redes franqueadas nacionalmente conhecidas pelo fácilacesso aos consumidores. Entre as principais estão: Magazine Luiza, Ponto Frio,Casas Bahia, Ricardo Eletro, Lojas Colombo, entre outras. Nestas redes é possível encontrar toda linha de produtos das marcasfabricadas pela Whirlpool S.A. direcionadas ao mercado brasileiro.2.7 Principais concorrentes O mercado de eletrodomésticos é competitivo em todo mundo e no Brasil nãopoderia ser diferente. Apesar de ser líder de mercado com suas marcas no mercadonacional, a Whirlpool S.A. tem em sua concorrência marcas também conhecidas dosconsumidores brasileiros.
    • 32 Os três principais concorrentes das marcas Brastemp, Consul e KitchenAidsão Electrolux (fabricante de refrigeradores, fogões, microondas, lavadoras esecadoras de roupas, ar condicionados, aspiradores e eletroportáteis), GE/Mabe(microondas, fogões, lavadoras e refrigeradores) e Dako (fabricante de fogões).2.8 Setor de estágio O estágio foi realizado na área de Recursos Humanos da Whirlpool S.A.Unidade Joinville. A área se relaciona diretamente com todos os colaboradores dacompanhia e impacta diretamente na vida das pessoas. Tem como responsabilidadeagregar valor à carreira e à vida dos colaboradores e também agregar valor aocapital financeiro e econômico da empresa. Durante o período de estágio houve acompanhamento diário a diversosprocessos e projetos da área visando entender como funciona um RH estratégico,de que forma é realizado o atendimento a funcionários e clientes do RH e impactode suas ações perante a companhia. É de responsabilidade do RH dar suporte a outras áreas e a si mesmo, desdea entrada de novos talentos, passando pela retenção, até o desligamento defuncionários através de uma estrutura que suporte as necessidades particulares deseus colaboradores. O RH da Unidade Joinville atende e dá suporte com as atividades deDesenvolvimento Organizacional (Recrutamento e Seleção e Treinamento eDesenvolvimento), Remuneração, Benefícios, Folha de Pagamento e Ambulatório aaproximadamente 7.000 pessoas.
    • 333 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo apresenta-se a Fundamentação Teórica baseada em trêsgrandes temas: Administração, Recursos Humanos e Marketing.3.1 Administração A administração, conforme afirma Maximiano (2000, p. 25), “é o processo ouatividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos”. Damesma forma, completa Chiavenato (2004, p. 05), A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Segundo Drucker (2001, p. 09), transformar a informação em conhecimento eeste em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração. Deacordo com Andrade e Amboni (2007, p. 06), A administração é uma ciência pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e por serem os negócios altamente mutáveis e circunstanciais. Andrade e Amboni (2007) afirmam também que o administrador é umapessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja governamental,industrial, comercial e de prestação de serviços. O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. Aadministração faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando asorganizações ao sucesso [...] , argumenta Chiavenato (2003, pg. 06) Complementa Chiavenato (2003 pg. 06), O administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. De acordo com Chiavenato (2003, p. 07), “a razão de ser um administrador écuidar do todo ou de parte de alguma organização”.
    • 34 Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalhamjuntas e deliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir umobjetivo em comum. Chiavenato (2003, p. 07). Ou seja, as tarefas são distribuídasentre seus membros e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuida a cadaum dos membros das organizações. A estrutura organizacional é a ferramenta que os administradores usam paraaproveitar os recursos e realizar as coisas. Afirma Chiavenato (2003, p. 11): Dentro das organizações, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em outras palavras, o administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional (nível administrativo mais elevado da organização), intermediário (transforma estratégia em ações) ou operacional (administra a execução e realização das tarefas cotidianas). Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente. De acordo com Robbins (2003, p. 03) a administração está menospreocupada hoje com “comando e controle” do que com criar visões compartilhadas,delegar poder aos funcionários e criar equipes autogeridas.3.1.1 Planejamento, Organização, Liderança e Controle O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente se dá pormeio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursosorganizacionais. Planejamento trata-se da função administrativa que seleciona as metas para odesempenho organizacional futuro e também é responsável pela decisão sobre astarefas e o uso dos recursos necessários para alcançar os objetivos desejados. ParaDaft (pg 05, 2005), o planejamento define onde a organização quer estar no futuro ecomo ela chegará lá. A falta de um planejamento bem estruturado pode ferir odesempenho da organização. A organização compreende a distribuição do poder, das tarefas, dasresponsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa adistribuição otimizada dos recursos em uma empresa. Conforme Daft (pg 05, 2005),organizar segue o planejamento e reflete como a organização tenta realizar seuplano inicial.
    • 35 Liderança envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelosgestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar osentido de missão (Rui Otávio B. Andrade e Nério Amboni, 2007). Proporcionarliderança está se tornando uma função administrativa cada vez mais importante,visto que é através dela há a influência no sentido de motivar os funcionários aalcançar as metas organizacionais. Conforme (Richard L. Daft, p. 06, 2005), Liderar significa criar uma cultura compartilhada e criar valores, comunicar as metas aos funcionários por toda a organização, e infundir nos funcionários o desejo de desempenhar em um nível mais alto. Liderar envolve motivar todos os departamentos e divisões, assim como os indivíduos que trabalham imediatamente com o gerente. Controlar demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultadosalcançados, sendo o produto principal da função controle a informação. O fracassona organização poderá ocorrer quando os gerentes não estão suficientementepreocupados com o controle ou sequer tem informações sobre ele. Para Daft (p. 07,2005), Controlar significa monitorar as atividades dos funcionários, determinando se a organização está ou não no caminho em direção à suas metas, e fazendo as correções quando necessárias. É necessário estar seguro de que a organização está se movendo em direção às suas metas. Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar estasquatro importantes funções da administração, entre elas as habilidades conceituais(enxergar a organização como um todo e o relacionamento entre suas partes),habilidades técnicas (entendimento e proficiência no desempenho de tarefasespecíficas) e também habilidades humanas (saber trabalhar com outras pessoas epor meio delas). Apesar de havermos nos referido às quatro funções da administraçãoseparadamente, o planejamento, a organização, a liderança e o controle estãototalmente relacionadas e, portanto, não podem estar separadas na prática. Essasfunções estão inter-relacionadas basicamente porque o resultado de uma delasdepende do resultado das outras três. (pg. 06, Samuel C Certo - AdministraçãoModerna)
    • 363.2.1 Administração de Recursos Humanos Para Marras (pg. 01, 2007), a Administração de pessoas começou com anecessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores com ênfase nas horasfaltas [...] seu gestor era inflexível, frio e seguidor de leis. Hoje este perfil é diferente e o profissional pode ser definido como“especialista sobre ‘questões humanas’” (MARRAS, pg. 01, 2007) da organização.Em proposta de Marras (pg. 25, 2007) entre os subsistemas de RH estão: Controles de freqüência, faltas ao trabalho, pagamentos, admissões e demissões, cumprimento da CLT, serviços gerais, medicina e higiene, segurança patrimonial, contencioso trabalhista, cargos e salários, benefícios, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, qualidade de vida, desenvolvimento gerencial, relações trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento organizacional e estrutura organizacional.3.2.2 Evolução da área de Recursos Humanos De acordo com Marras (pg. 26, 2007), é possível pontuar em cinco fase aevolução de Recursos Humanos. Fase contábil, fase legal, fase tecnicista, faseadministrativa e a fase estratégica.3.1 Marketing Segundo Boone e Kurtz (pg. 08, 2009), marketing é o processo de planejar eexecutar a concepção, a fixação de preço, a promoção e a distribuição de idéias,produtos, serviços, organizações e eventos para criar e manter relacionamentos quesatisfarão objetivos individuais e organizacionais. A administração de marketing acontece quando pelo menos uma parte emuma relação de troca procura maneiras de obter as respostas desejadas de outraspartes afirmam Kotler e Keller (pg. 04, 2007) Enfatizam Boone e Kurtz, O conceito expandido de atividades de marketing permeia todos os serviços organizacionais. Presume que o esforço de marketing irá proceder de acordo com as práticas éticas e irá servir de maneira efetiva aos interesses da sociedade e da organização. O conceito também identifica as variáveis de marketing – produto, preço, comunicação e distribuição – que se unem para fornecer satisfação ao consumidor.
    • 37 De acordo com Kotler e Keller (pg. 04, 2007), “O objetivo do marketing éconhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado aele e se venda sozinho.” De acordo com a percepção de Kotler e Keller (pg. 04, 2007), vemos aadministração de marketing como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo eda captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega eda comunicação de um valor superior para o cliente.3.1.1 Análise SWOT Análise SWOT é definidade por Gioia (pg. 56, 2006): Trata-se de uma matriz de quatro células (quatro condições), sobre a qual se descrevem forças e fraquezas do negócio e oportunidades e ameaças no micro e macroambiente, possibilitando um cruzamento de condições que apóia a identificação de estratégias, balizando a definicação de objetivos. Para Boone e Kurtz, trata-se de uma “ferramenta de planejamento estratégicoque ajuda planejadores a conhecer pontos fortes e fracos organizacionais internoscom ameaças e oportunidades externas.” (BOONE; KURTZ pg. 50, 2009). É maisutilizada para uma visão integrada das quatro condições que auxilia nadeterminação ou seleção de objetivos e estratégias de marketing, segundo Gioia(pg. 56, 2006) O significado da sigla é exposto por Gioia (pg. 56, 2006): Análise SWOT,Strengths=forças, Weakness=fraquezas, Opportunities=oportunidades eThreats=ameaças. Conforme Boone e Kurtz (pg. 50, 2009), esse método de análise oferece aosgerentes uma visão crítica dos ambientes internos e externos da organização eajuda-os a avaliar o cumprimento da missão básica da empresa.3.2 Endomarketing Definido por Bekin (pg. 01, 2004) como “ações gerenciadas de marketingeticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas[...]” Na definição de Bekin (pg. 01, 2004),
    • 38 O Endomarketing é apoiado em B2E (business to employee) e ERM (employee relationship management), como opções empregam-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital [...] Trata-se de um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. Completa ainda: “Objetivo do marketing: Facilitar e realizar trocas, contruindolealdade no relacionamento com o público interno.” (BEKIN, pg. 01, 2004). Comentaque entre os objetivos está Integrar a noção de “cliente” e seus valores – aplicando-se recursos de B2E, ERM, branding interno – nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos.
    • 394 DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO O Desenvolvimento do Estágio trará uma descrição das atividades realizadasdurante o período de estágio na área de Recursos Humanos da Whirlpool S.A. –Unidade Eletrodomésticos.4.1 Execução do Estágio Entre 20 de Outubro de 2008 à 20 de Outubro de 2009 realizou-se o estágiona empresa Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos em Joinville, visando cumprir300 horas de carga horária. Foram realizadas diversas atividades dentro dos subsistemas deRemuneração, Infraestrutura e Recrutamento e Seleção, tais como: • Suporte no desenvolvimento de projetos específicos da área de Remuneração; • Suporte nas atividades rotineiras e manutenção dos programas de Remuneração: (Movimentações salariais, verba salarial, propostas de admissão, estudos orçamentários, pesquisas salariais e cálculo PPR; • Desenvolvimento de fluxos de processos para a área de Remuneração/Infra- Estrutura a fim de propor melhoria e otimização do tempo; • Acompanhamento do Orçamento Diretos e Indiretos Pessoal (extração de dados do SAP e disponibilização para o RH); • Análise da evolução orçamentária das contas de Diretos Pessoal (salários, encargos, etc.). Contato com as áreas para entender os gaps e definir com as mesmas o plano de ação; • Reporte de relatórios gerenciais para os gestores de todas as áreas da Unidade Joinville; • Extração de relatórios do sistema SAP, formatação e consolidação dos dados para atender às demandas; • Recrutamento Interno (Planejamento e Execução); • Aplicação de Dinâmicas de Grupo; • Participação em entrevistas para Recrutamento Interno e Externo; • Suporte geral nas atividades e rotinas de Recrutamento e Seleção;
    • 40 • Suporte no Programa de Estágio e Programa Trainee • Projeto Absenteísmo Zero (visa diminuição do índice de Absenteísmo na Unidade Joinville) • Projeto Endomarketing (entre todas as Unidades) Para que a execução das atividades seja feita conforme solicitação e comfoco na qualidade do serviço, é necessária a utilização adequada de recursosinternos (e-mail e telefone), bom relacionamento com clientes e áreas bem comodisponibilidade e fácil acesso com relação às demandas e necessidades dos clientesinternos. Os prazos de entrega são variáveis dependendo do impacto, prioridade enecessidade de cada solicitação realizada ao RH. O volume das demandas tambémé variável de acordo com a sazonalidade da produção sendo que o critério,priorização e atendimento a colaboradores de todos os níveis deve ser o mesmo.4.2 Coleta, análise e interpretação de dados A pesquisa teve como objetivo entender o grau de satisfação dos clientesinternos com relação aos produtos e processos de RH. É importante destacartambém que público identificado para responder a pesquisa, os supervisores, nãoopina na pesquisa de Nível de Serviço oficial da empresa, sendo ela aplicadasomente a gerentes-gerais, gerentes, chefes e especialistas que tenhamsubordinados. A pesquisa de campo junto aos clientes internos deve ser realizada poralgum canal de comunicação eficiente, que traga bons resultados e que sejaobjetivo. Para este trabalho foi escolhida a modalidade de pesquisa quantitativa.Foram avaliadas as mais diversas formas de abordagem (questionário impresso,entrevistas, entre outros) para que ao fim pudesse ser escolhida a melhor forma derealização da pesquisa e também para que a melhor ferramenta fosse utilizada. As pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões eatitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentospadronizados (questionários). São utilizadas quando se sabe exatamente o quedeve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa. Permitem que se
    • 41realizem projeções para a população representada. Elas testam, de forma precisa,as hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem sercomparados com outros. O método questionário aplicado neste trabalho tem como objetivo entender eavaliar o nível de satisfação dos clientes internos com relação aos processos eprodutos de RH através da percepção individual de cada um dos participantes. Com base nas questões da pesquisa foram identificados pontos importantesde melhoria e também erros e situações que devem ser evitadas. As sugestões eanálises foram encaminhadas no processo de melhoria e também expostas àgerência da área de RH. O questionário aplicado pelo RH da Whirlpool S.A. – Unidade Joinvillepossuía 19 perguntas, sendo 18 (dezoito) fechadas e 01 (uma) aberta. A pesquisatinha como objetivo medir o grau de satisfação dos clientes internos com relação aosprodutos e processos de RH, atendimento e também saber que ações poderão sertomadas para melhoria destas questões. Assim, questionar diretamente ao clientequal seu nível de satisfação com o RH da empresa e, o fator mais importante, qualsua opinião e possíveis sugestões ou comentários a respeito das questõesexpostas, traz aos clientes uma sensação de importância e reconhecimento dapreocupação da companhia em buscar sempre a melhoria contínua. Houve consentimento do RH da empresa para realização da pesquisa bemcomo acompanhamento de uma especialista da área e aprovação do gerente de RHdas perguntas feitas aos supervisores. O questionário foi elaborado a fim de atenderaos objetivos do trabalho de forma clara e assertiva para que estes fossematingidos. Questionários Questionários não Total de respondidos respondidos participantes 31 29 60 51,70% 48,30% 100%Tabela 02 – Participação na Pesquisa de Nível de ServiçoFonte: Primária (2009) O questionário foi enviado a 60 supervisores da Manufatura via Lótus Notes(sistema interno de e-mails onde há uma ferramenta específica para aplicação depesquisas) e houve retorno de 31 pessoas, o que corresponde a 51,7% do total. Os29 supervisores que não responderam a pesquisa correspondem a alguns que nãopriorizaram ou não quiseram responder ao questionário. A pesquisa foi aplicada
    • 42entre os dias 12 à 16 de Setembro com um questionário de rápido preenchimento edirecionados aos clientes definidos em conjunto com o RH da Whirlpool S.A. –Unidade Joinville. Temos os seguintes resultados: O gráfico 01 (um) analisa o atendimento e suporte no gerenciamento dasequipes com relação aos processos de Remuneração na Unidade. Na amostragemtotal há um índice de 32% (trinta e dois) dos clientes que discordam que as políticasde Remuneração atendem e suportam o gerenciamento das equipes na Unidade,26% (vinte e seis) concordam, 23% (vinte e três) nem concordam e nem discordam,13% (treze) discordam totalmente e 6% (seis) concordam totalmente com a questãoexposta. Apesar do índice de satisfação ter sido positivo, a maioria dos clientesinternos discorda que este produto, e os processos envolvidos nele, atendem suasnecessidades. Muitos clientes que discordaram do bom atendimento ou aplicaçãodas políticas referem-se à forma de atendimento, tempo de resposta e à políticapropriamente dita. É importante destacar que este assunto é delicado e gera algumtipo de crítica entre os colaboradores. As políticas de Remuneração (Admissão / Reconhecimento / Promoção / Enquadramento / Desligamento / PPR / Reconhecimento e Recompensa) da Whirlpool atendem e suportam o gerenciamento da minha equipe. Concordo Totalmente Discordo totalmente 6% 13% Concordo 26% Discordo Nem concordo nem 32% discordo 23%Gráfico 01 – Atendimento e suporte nos processos de Remuneração.Fonte: Primária (2009) O gráfico 02 (dois) corresponde à percepção dos membros das equipes comrelação ao alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas na Whirlpool S.A. comrelação ao mercado. Tem-se um índice favorável à percepção dos colaboradores àspráticas de Benefícios em 75% (setenta e cinco). Entre os que concordamtotalmente estão 32% (trinta e dois) e os que concordam 43% (quarenta e três), 19%(dezenove) nem concordam e nem discordam, 6% (seis) discordam e nenhumapessoa discorda totalmente do alinhamento entre às práticas do mercado e as
    • 43práticas internas. Isto mostra que a percepção dos funcionários com relação aosBenefícios da companhia é positiva e que as ações que vêm sendo realizadasagradam de forma geral. Existe a percepção pelos membros de minha equipe de que a política de Benefícios da Whirlpool está alinhada ao praticado pelo mercado. Discordo Nem concordo nem Discordo totalmente Concordo Totalmente 6% discordo 0% 32% 19% Concordo 43%Gráfico 02 – Alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas com relação ao mercado.Fonte: Primária (2009) O gráfico 03 (três), busca saber se os gestores de pessoas têm suporte legalda área trabalhista e sindical para o gerenciamento da equipe/área. Entre os queentendem que têm suporte à assuntos legais estão 77% (setenta e sete) daspessoas ouvidas e 13% (treze) nem concordam e nem discordam. Apenas 10%(dez) discordam e nenhuma pessoa discorda totalmente quando se fala em suportelegal, trabalhista e sindical. Os supervisores que apontam este índice de insatisfaçãose referem ao não atendimento ou esclarecimento de dúvidas que surgem no dia-a-dia. Em muitos casos são dúvidas simples que poderiam ser respondidasrapidamente, mas em função da equipe de relações trabalhistas ser enxuta, comapenas duas pessoas, em alguns momentos os supervisores podem não encontrarsolução para suas dúvidas nos momentos de necessidade.
    • 44 Tenho suporte legal, trabalhista e sindical, da área de RH, para gerenciamento de minha área/equipe. Concordo Totalmente Discordo totalmente Discordo 23% 0% 10% Nem concordo nem discordo 13% Concordo 54%Gráfico 03 – Suporte legal da área trabalhista e sindical.Fonte: Primária (2009) O gráfico 04 (quatro) mostra se há suporte no programa de EducaçãoCorporativa (Escola de Manufatura) dentro da Unidade. Os resultados mostram quea favorabilidade é baixa num índice de 51% (cinqüenta e um), sendo que 23% (vintee três) discordam totalmente e 28% discordam quando o assunto é EducaçãoCorporativa. Entre os que concordam que o programa suporta adequadamente aequipe está 23% (vinte e três) e os que nem concordam e nem discordam, 25%(vinte e cinco). Não houve pessoas que concordassem totalmente de forma positivaao programa. O índice desfavorável se refere ao número de turmas e horários dostreinamentos disponibilizados X necessidade da área. O programa de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta a capacitação da minha equipe, levando em consideração as competências necessárias para as atividades da área. Concordo Totalmente Concordo Discordo totalmente 0% 23% 23% Nem concordo nem Discordo discordo 28% 26%Gráfico 04 – Suporte no programa de Educação Corporativa.Fonte: Primária (2009) O gráfico 05 (cinco) analisa se, no geral, os produtos e as políticas de RHatendem as necessidades dos supervisores como gestores de uma equipe.
    • 45Apresentou um índice de satisfação de 52% (cinqüenta e dois) dos clientes do RH,entre eles 13% (treze) concordam totalmente e 39% (trinta e nove) concordam queos produtos e as políticas de RH atendem suas necessidades. Entre os que não sesentem atendidos pelo RH estão 22% (vinte e dois), onde 19% (dezenove)discordam e 3% (três) discordam totalmente. Há um grande número de pessoas quenão tem opinião formada com relação a este item, 26% (vinte e seis) não concordame nem discordam quando questionados com relação ao suporte geral da área.Algumas pessoas consideram os processos do RH complexos e se senteminsatisfeitos com relação ao atendimento e tempo de resposta, quando é feitaalguma solicitação à área. No geral, os produtos e as políticas de RH atendem minhas necessidades como gestor de uma equipe. Discordo totalmente Concordo Totalmente 3% 13% Discordo 19% Concordo Nem concordo nem 39% discordo 26%Gráfico 05 – Percepção geral em relação aos produtos e processos de RH.Fonte: Primária (2009) O gráfico 06 (seis) mostra se os processos de avaliação de performancedirecionadas aos horistas (ADH) contribuem para o gerenciamento dos resultadosdas equipes dos supervisores. Um índice positivo de 84% (oitenta e quatro) mostraque a ADH contribui para a avaliação de performance e desenvolvimento doshoristas, sendo que 19% (dezenove) concordam totalmente e 65% (sessenta ecinco) estão entre os que concordam, 13% (treze) discordam e 3% (três) nemconcordam e nem discordam. A ADH possui grande aceitação dos usuários portratar-se de uma avaliação simples e objetiva que possui informações importantespara os supervisores realizarem o gerenciamento de suas equipes.
    • 46 O processo de avaliação de performance (ADH) contribui para o gerenciamento dos resultados da minha equipe. Discordo Discordo totalmente 13% 0% Nem concordo nem Concordo Totalmente discordo 19% 3% Concordo 65%Gráfico 06 – Contribuição do processo de avaliação de performance.Fonte: Primária (2009) O gráfico 07 (sete) identifica se as políticas e processos de RH são vistoscomo justos pelos funcionários bem como se os mesmos contribuem para odesenvolvimento pessoal e profissional das equipes. Entre os que concordamtotalmente estão 6% (seis), os que concordam 55% (cinqüenta e cinco) num total de61% (sessenta e um) de favorabilidade. Já os que discordam estão em 13% (treze) eos que não concordam e nem discordam 26% (vinte e seis). Os funcionáriosentendem que há processos em RH que poderiam ser mais transparentes e asdúvidas do dia-a-dia poderiam ser esclarecidas com maior acesso e facilidade. Minha equipe entende que as políticas e processos de RH são justos e contribuem para seu desenvolvimento pessoal e profissional. Discordo totalmente 0% Discordo 13% Concordo Totalmente 6% Concordo Nem concordo nem 55% discordo 26%Gráfico 07 – Justiça do RH e contribuição para o desenvolvimento.Fonte: Primária (2009) O gráfico 08 (oito) busca saber se os supervisores têm suporte de RH naconstrução de soluções de Remuneração que facilitam o gerenciamento de suas
    • 47equipes. A amostragem geral indica 41% (quarenta e um) de satisfação sendo que10% (dez) concordam totalmente e 31% (trinta e um) apenas concordam. Oresultado demonstra uma insatisfação de 36% (trinta e seis) por parte dossupervisores, sendo que 10% (dez) discordam totalmente e 26% (vinte e seis)discordam quando questionados sobre o suporte com relação à construção desoluções com relação a assuntos de remuneração. Entre os que não concordam enem discordam está 23% (vinte e três) dos entrevistados. Os que se referem ao nãosuporte na construção de soluções de Remuneração entendem que não há suportepara tal. Hoje o BO de Remuneração que atende a Unidade está sobrecarregado enem sempre está disponível para atendimento pois precisa priorizar algumasatividades dentro do seu atual escopo de trabalho. Tenho suporte de Recursos Humanos na construção de soluções de Remuneração (Admissão, Promoção, Enquadramento, Desligamento, PPR, Reconhecimento e Recompensa) que facilitam o gerenciamento da minha equipe. Discordo totalmente 10% Concordo Totalmente Discordo 10% 26% Concordo 31% Nem concordo nem discordo 23%Gráfico 08 – Suporte de RH na construção de soluções de Remuneração.Fonte: Primária (2009) O gráfico 09 (nove) identifica se os processos relacionados à folha depagamento ocorrem de forma adequada às equipes. Com favorabilidade de 83%(oitenta e três) os supervisores entendem que sim, este processo ocorre de formacorreta. Deste total, 37% (trinta e sete) concordam totalmente, 46% (quarenta e seis)concordam. A opinião desfavorável mostrou um índice baixo, apenas 3% (três)discordam totalmente e 7% (sete) discordam e também 7% (sete) nem discordam enem concordam. Os processos ligados a folha de pagamento cumpremrigorosamente os prazos necessários com o objetivo de garantir que tudo aconteçacorretamente, um dos fatores importantes para o cumprimento adequado docronograma estabelecido pela área é a utilização de sistemas e mão de obraqualificada em seus processos.
    • 48 Os processos de pagamento de salários, férias, rescisões, ocorrem de forma adequada para minha equipe. Discordo totalmente Discordo 3% 7% Concordo Totalmente 37% Nem concordo nem discordo 7% Concordo 46%Gráfico 09 – Funcionamento dos processos de Folha de Pagamento.Fonte: Primária (2009) O gráfico 10 (dez) identifica se a gestão e operação dos Benefícios emrelação ao atendimento dos colaboradores ocorrem adequadamente na Unidade.Com uma favorabilidade total de 84% (oitenta e quatro) os supervisores identificamque o atendimento com relação aos Benefícios na Unidade ocorre de formaadequada. Deste total, 6% (seis) concordam plenamente e 78% (setenta e oito)concordam com esta questão. Entre o restante da opinião dos supervisores, 3%(três) discordam totalmente e 13% (treze) nem concordam e nem discordam. Oatendimento na Unidade com relação aos assuntos de benefícios é realizado peloBO da área com apoio de funcionários de empresas contratadas como prestadorasde serviço, tais como: Saúde Bradesco e Bradesco Previdência. Dúvidas do dia a diacom relação a estes e outros temas de Benefícios normalmente são sanadas logoque as questões chegam ao RH. A gestão/operação dos Benefícios em relação ao atendimento dos colaboradores é realizada de forma adequada na Whirlpool. Discordo totalmente 3% Discordo Concordo Totalmente 0% 6% Nem concordo nem discordo 13% Concordo 78%Gráfico 10 – Atendimento da área de Benefícios.Fonte: Primária (2009)
    • 49 O gráfico 11 (onze) identifica se as expectativas dos clientes internos sãoatendidas com relação aos processos de Recrutamento e Seleção para acomposição de equipes dentro da companhia. O cenário apresentado demonstraque 48% (quarenta e oito) concordam que os processos de Recrutamento e Seleçãoatendem à suas expectativas. É importante salientar que na Pesquisa de Nível deServiço do ano de 2008, este foi o assunto com menor índice de aprovação, na casados 23%. Já 36% (trinta e seis) têm opinião contrária ao percentual anterior, 13%(treze) discordam totalmente e 23% (vinte e três) discordam. Entre os que nemdiscordam e nem concordam estão 16% (dezesseis) dos entrevistados. O processode Recrutamento e Seleção tem um histórico negativo dentro na Unidade Joinville.Houve vários processos de reestruturação da equipe durante os últimos anos, perdade histórico e não atendimento adequado das solicitações das áreas em função daalta demanda e equipe enxuta para realização do atendimento. Os serviços de Recrutamento e Seleção atendem minhas expectativas (prazo, qualidade e resultado) para a composição de minha equipe. Concordo Totalmente Discordo totalmente 0% 13% Concordo Discordo 48% 23% Nem concordo nem discordo 16%Gráfico 11 – Atendimento das expectativas nos processos de R&S.Fonte: Primária (2009) O gráfico 12 (doze) mostra se o suporte dado pelo RH no gerenciamento eexecução do plano de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta acapacitação das equipes. Tem-se um índice de desfavorabilidade de 42% (quarentae dois) onde 13% (treze) discordam totalmente e 23% (vinte e três) discordam. Emseguida há uma favorabilidade de 48% (quarenta e oito) onde é apontado que ossupervisores concordam que o suporte do RH no gerenciamento e execução daEducação Corporativa. Já os que nem concordam e nem discordam são 16%(dezesseis). Há uma grande oportunidade de melhoria com relação aoplanejamento e execução da Educação Corporativa.
    • 50 O suporte dado pelo RH no gerenciamento e execução do plano de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta a capacitação da minha equipe. Discordo totalmente Concordo Totalmente Concordo 13% 0% 32% Discordo 29% Nem concordo nem discordo 26%Gráfico 12 – Suporte do RH nos processos de Educação Corporativa.Fonte: Primária (2009) O gráfico 13 (treze) indica se os supervisores têm clareza a quem devemprocurar para o atendimento em relação aos diversos assuntos de RH. Entre osentrevistados, 81% (oitenta e um) sabem a quem se dirigir no momento de umapossível necessidade, sendo que 35% (trinta e cinco) concordaram totalmente e46% (quarenta e seis) concordaram com esta questão. Apenas 6% (seis) dosentrevistados não sabem quem devem procurar para efetuar algum tipo desolicitação dentro da área de RH, pois indicaram que discordam totalmente e 13%(treze) apontaram que nem concordam e nem discordam, indicando imparcialidade.O modelo de atendimento adotado pelo RH (BP’s e BO’s) pode trazer algum tipo deconfusão aos clientes no momento da realização de um a solicitação, os papéispodem confundir-se, mas de acordo com o resultado apresentado um percentual altodos entrevistados sabe quem deverá procurar quando necessário. Tenho clareza de quem devo procurar para o atendimento em relação aos diversos assuntos de RH. Discordo totalmente Discordo 6% 0% Nem concordo nem discordo 13% Concordo Totalmente 35% Concordo 46%Gráfico 13 – Clareza na procura de atendimento no RH.Fonte: Primária (2009)
    • 51 O gráfico 14 (catorze) analisa se os gestores sentem-se suportados pelo RHna gestão de sua equipe. O índice de aprovação do RH pode ser considerado alto,61% (sessenta e um) dos entrevistados concordam que se sentem suportados peloRH em seu dia a dia, sendo que 16% (dezesseis) concordam totalmente e 45%(quarenta e cinco) concordam. Há um índice de 23% (vinte e três) que nos apontaque os gestores nem concordam e nem discordam, já os que discordam totalmentesão 3% (três) e os que apenas discordam, 13% (treze). A questão mais evidenciadaé com relação ao atendimento e tempo de resposta às solicitações dos clientesinternos. Há oportunidade de melhoria nesse aspecto pois há ferramentas eprocessos robustos mas é necessário reestruturar a forma de atendimento para queos clientes internos sintam-se totalmente supridos. No geral, como gestor, me sinto suportado (atendimento e processos) pelo RH na gestão do dia-a-dia de minha equipe. Discordo totalmente 3% Discordo 13% Concordo Totalmente 16% Nem concordo nem discordo Concordo 23% 45%Gráfico 14 – Suporte do RH na gestão de equipes.Fonte: Primária (2009) O gráfico 15a (quinze A) questiona ao entrevistado se em sua opinião umaComunicação Eficaz dá-se através da agilidade de resposta, no retorno de umasolicitação ou demanda. Entre os que responderam ao questionário, 64% (sessentae quatro) concordam com esta questão, sendo que 26% concordam totalmente e38% apenas concordam. O índice de desfavorabilidade está em 13% (treze) sendoque 3% (três) discordam totalmente e 10% (dez) apenas discordam. Os que nemconcordam e nem discordam são 23% (vinte e três) entre a amostragem geral. Oque indica que nem sempre agilidade de resposta é um ponto importante noprocesso de comunicação.
    • 52 Para você, uma Comunicação Eficaz é: Agilidade no retorno (Agilidade no retorno de uma solicitação e/ou demanda). Discordo totalmente 3% Discordo 10% Concordo Totalmente 26% Nem concordo nem Concordo discordo 38% 23%Gráfico 15a – Comunicação eficaz: agilidade no retorno.Fonte: Primária (2009) O gráfico 15b (quinze B) identifica se para haver uma Comunicação Eficaz énecessário saber ouvir. Para 84% (oitenta e quatro) este é um ponto importante,32% (trinta e dois) concordam totalmente e 52% (cinqüenta e dois) concordam. Nãohouve opinião desfavorável ao ponto exposto, mas apenas os que nem concordam enem discordam, que são 16% (dezesseis) dos entrevistados. Este índice nos indicaque na opinião dos supervisores para que haja uma boa comunicação é necessáriosaber ouvir, ou seja, este público quer ser ouvido. Para você, uma Comunicação Eficaz é: Saber ouvir (Disponibilidade do ouvinte no momento de uma solicitação e/ou demanda). Discordo totalmente Discordo Concordo Totalmente 0% 0% 32% Nem concordo nem discordo 16% Concordo 52%Gráfico 15b – Comunicação eficaz: Saber ouvir.Fonte: Primária (2009) O gráfico 15c (quinze C) indica se na opinião dos gestores para que haja umaComunicação Eficaz é necessário que o emissor da mensagem saiba expor suasolicitação ou demanda. Um índice de 90% (noventa) aponta que os supervisores
    • 53concordam que num processo de comunicação haja clareza no momento daexposição de suas solicitações, demandas ou dúvidas para que assim o receptorpossa ajudá-lo. Entre os que nem concordam e nem discordam está 10% (dez) dosentrevistados. Não houve opiniões que discordassem ou discordassem totalmente. Para você, uma Comunicação Eficaz é: Saber expor (Clareza do emissor da mensagem ao expor uma solicitação e/ou demanda). Discordo totalmente Discordo 0% Nem concordo nem 0% discordo Concordo Totalmente 10% 29% Concordo 61%Gráfico 15c – Comunicação eficaz: Saber expor.Fonte: Primária (2009) O gráfico 15d (quinze D) indica se ser breve, objetivo e claro na emissão deuma mensagem é sinônimo de uma Comunicação Eficaz. Os que foram favoráveis aesta questão foram 71% (setenta e um) dos entrevistados, sendo que 29% (vinte enove) concordam totalmente e 52% (cinqüenta e dois) apenas concordam. Não háopinião exposta com relação a não concordância total ou parcial desta questão,apenas há os que nem concordam e nem discordam com este ponto. Nem sempreos clientes internos esperam que a resposta seja rápida, apenas para respondê-loem determinado momento. Não é velocidade o que ele busca e sim clareza,objetividade no processo de comunicação. Para você, u a Com n m u icação Eficaz é: Ser brev e objetivo (Clarez e e a objetividade n m en da em o om to issão da m sagem en ). Discordo Discordo totalmente 0% 0% Nem concordo nem Concordo Totalmente discordo 29% 19% Concordo 52%Gráfico 15d – Comunicação eficaz: Ser breve e objetivo.Fonte: Primária (2009)
    • 545 PROJETO DE MELHORIA Neste capítulo serão abordadas as etapas do projeto de melhoria com asprimeiras ações implantadas e os resultados obtidos, em seguida as ações a seremimplantadas e os resultados potenciais.5.1 Ações Implantadas Com o objetivo de melhorar o atendimento e diminuir o tempo de resposta aosclientes internos, a partir do mês de setembro de 2009 foi iniciada a implantação donovo modelo de atendimento da área de Recursos Humanos. Na Figura 07, é possível observar a comparação de alguns pontos entre oatendimento realizado no modelo anterior e o modelo implantado. Para suportar anova estrutura de atendimento, foi necessário aumentar o número de colaboradoresna área de 23 para 37 pessoas. Para as novas funções de apoio foram contratadas05 pessoas para realização do atendimento e também foi reforçado o time de BO. Anova proposta é de direcionar as solicitações dos clientes internos ao Time deAtendimento no esclarecimento de dúvidas, recolhimento ou entrega de documentoslevando em consideração a priorização dos retornos e padronização das respostas. Modelo anterior Novo modeloNúmero de colaboradores no 23 37RHNúmero de pessoas no - 5atendimento Realizado por todos os BOs do Realizado pela equipe deAtendimento RH. atendimentoEsclarecimento de dúvidas, Responsabilidade do receptor Responsabilidade da equipe derecolhimento e entrega de da solicitação atendimentodocumentos De acordo com a priorização De acordo com a prioridade pré-Priorização de retornos das atividades diárias dos estabelecida para cada situação colaboradores do RH Criação de scripts paraPadronização de respostas Inexistente respostas-padrão. (Salvo exceções).Figura 07 – Comparativo entre modelos de atendimentoFonte: Primária (2009)
    • 55Figura 08 – Modelo antigo de atendimento no RH.Fonte: Primária (2009) A Figura 10 ilustra o modelo antigo de atendimento em Recursos Humanos. Ademanda surge com o cliente interno que deve repassar sua dúvida ou solicitaçãoao seu gestor direto, ao BP de sua área ou dirigir-se diretamente ao RH expondosua dúvida ao BO de cada um dos assuntos de RH, tais como: Benefícios,Desenvolvimento Organizacional, Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleção,Relações Trabalhistas ou Remuneração. Estes por sua vez, recolhiam as demandas,as incluiam em sua rotina diária e ficavam responsáveis em dar retorno aosolicitante. Há apenas um nível responsável pelas respostas aos clientes internos,sendo que este nível único também tem em seu escopo de trabalho, além doatendimento com informações simples de fácil e rápida resolução, a realização deanálises, relatórios, apresentações e elaborações ou melhorias de políticas. Nestemodelo não haviam respostas padronizadas, salvo exceções, e nem priorização porassunto e urgência.
    • 56Figura 09 – Modelo novo de atendimento no RH.Fonte: Primária (2009) Já a Figura 11 ilustra o novo modelo adotado para todos os atendimentosligados a área. A demanda surge com o cliente interno e este tem a opção de buscarresposta com seu gestor direto, com o BP de sua área ou direcionar sua dúvidadiretamente ao Time de Atendimento do RH (1º Nível). Esta equipe é responsávelpelo suporte geral no atendimento, entrega de documentos, esclarecimentos dedúvidas consideradas simples e que poderão ser solucionadas rapidamente. Aequipe recebe também as solicitações via atendimento presencial, eletrônico etelefônico através de um ramal único de acesso ao RH. Os clientes que buscareminformações por telefone sempre serão atendidos por alguém, fato que não ocorriaanteriormente com tanta facilidade em função da agenda dos BO’s e BP’s (2º Nível). Os clientes podem também realizar suas solicitações ou fazer consultas viaportal MyWhirlpool, portal que contém formulários, políticas, simuladores e tambémum guia prático de acesso ao RH. O auto-atendimento dá mais independência, maioragilidade e acesso a informações importantes aos clientes internos. Outro ponto importante é o sistema de atendimento baseado em Abertura deChamados, onde o cliente interno pode fazer suas solicitações de serviço por meiodo sistema de e-mail interno, Lótus Notes. Esta ferramenta ajuda a dar maior
    • 57agilidade ao atendimento, visto que os colaboradores podem fazer suas solicitaçõessem se dirigir ao RH presencialmente ou pelo telefone. Para melhor funcionamento do atendimento, todos os processos da áreaforam revistos e os papéis foram revisados com o objetivo de criar scripts para todosos processos, ou seja, a informação sobre determinado processo ou produto serásempre a mesma para todos. Com a revisão dos processos, cada um dos assuntosde RH recebeu uma prioridade e tem tempo pré-determinado para retorno aosolicitante, ou seja, toda solicitação efetuada deverá ser atendida. Os resultados sãoacompanhados mensalmente através de Relatório de Atendimento.5.2 Ações sugeridas Além do novo modelo de atendimento já implantado na empresa há outrasações que poderão contribuir para a melhoria da imagem do RH, comunicação esatisfação dos clientes internos. Entre as propostas estão: Realização de ações com impacto na motivaçãodos funcionários horistas diretos, participação dos BP’s em reuniões de equipe nasáreas clientes, reavaliação do público alvo da pesquisa de Nível de Serviço; foco namelhoria dos processos com menor índice de satisfação entre os clientes internos;Dar maior visibilidade aos programas e ações de RH e também alinhar o foco do RH(atender às demandas de forma estratégica) à expectativa dos clientes internos.
    • 58• Realização de ações com impacto na motivação dos funcionários horistas diretos; Realização de ações com impacto na motivação dos funcionáriosO que? horistas diretos.Quem? BP’s, gerente de RH, gerentes da manufatura e supervisores.Quando? Mensalmente, a partir de janeiro de 2010.Onde? Áreas específicas. Para melhoria e aproximação entre superiores e subordinados comPor quê? foco no aumento da motivação do público atingido. Criação de reuniões rápidas (30 minutos), e informais, com os líderes diretos e indiretos dos funcionários, com objetivo de tornar o relacionamento entre líder e liderado mais próximo, repassarComo? informações de resultado e direcionamento da companhia, esclarecer dúvidas e reconhecer as pessoas em destaque na equipe..Quanto custa? R$3.961,88 por área (mensal).Quadro 01 – Impacto na motivação dos funcionários horistas diretos.Fonte: Primária (2009) A realização de encontros informais entre supervisores, gerentes efuncionários horistas pode trazer grandes benefícios a curto, médio e longo prazo. Oobjetivo é tornar o relacionamento entre estas pessoas mais próximo, além dasreuniões tradicionais já realizadas nas áreas, fazendo com que o canal decomunicação esteja sempre aberto entre eles. O BP de cada área será responsável por promover estes encontros de curtaduração (30 minutos) que deverão acontecer mensalmente, através de uma agendaanual já programada no início de cada ano. O gestor de RH terá participação naabertura das reuniões dando boas vindas aos presentes. Nesta primeira fase,apenas os funcionários horistas serão abordados, pois é entre este grupo que seencontra o maior número de clientes do RH. As reuniões serão separadas por área,ou linha de produção, para garantir o contato direto dos gerentes e supervisores dasfábricas com seus subordinados. Além do bate papo informal, a idéia é trazeralgumas informações e ações importantes, tais como repasse de informações deresultado (produtivo e financeiro) e direcionamento da companhia, esclarecerdúvidas e reconhecer as pessoas em destaque na equipe.
    • 59 O custo de cada reunião está em torno de R$3.961,88. Neste valor estãoinclusos o valor de parada de uma linha produtiva, custo da participação dosgerentes, supervisores e BP das áreas e demais despesas como energia elétrica,café e projetor.• Participação dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes;O que? Participação dos BP’s em reuniões das áreas clientes.Quem? BP’s.Quando? De acordo com agenda das áreas a partir de janeiro de 2010.Onde? Áreas específicas Tornar o RH cada vez mais próximo das áreas, marcando presençaPor quê? nas decisões referente à RH e de impacto na gestão das pessoas em todas as áreas. Apresentar os papéis existentes (BP e BO), forma de atendimento,Como? funcionamento da área e consultoria nos subsistemas de RH. R$13,47 por reunião de equipe (2 horas de trabalho do BP e 15Quanto custa? minutos de presença do gestor de RH).Quadro 02 – Presença dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes.Fonte: Primária (2009) Para que o modelo de atendimento às áreas (BP’s e BO) funcioneadequadamente, é necessário que haja grande interação entre os BP’s e as áreasclientes. Assim, as demandas poderão ser entregues corretamente e em tempo hábilao cliente. Participar das reuniões de equipe das áreas contribuirá para a aproximação econstrução de uma relação de confiança entre o RH e as áreas clientes. O RHpoderá acompanhar as necessidades e atendê-las em possíveis demandas ouestratégias ligadas à gestão de pessoas. Inicialmente devem-se apresentar ospapéis existentes na área, o papel do RH dentro da companhia, de que formafunciona o atendimento, a quem recorrer no momento da necessidade e comofunciona a área. Após equalização da informação e entendimento do RH por partedos clientes internos, será possível iniciar o atendimento e consultoria nos diversosassuntos da área. A partir da construção da relação de confiança entre ambas aspartes, os clientes internos sentir-se-ão atendidos nos assuntos estratégicos bemcomo nos atendimentos do dia-a-dia e em contrapartida o RH passa a entender
    • 60melhor as necessidades dos clientes internos por estar alinhado às necessidades deseus clientes. Esta ação custará em média R$13,47 por reunião realizada. O que se refere a2 horas de trabalho do BP e 15 minutos da presença do gestor de RH.• Alinhar o foco do RH (atender às demandas e agir de forma estratégica) à expectativa dos clientes internos. Alinhar o foco do RH (atender às demandas e agir de formaO que? estratégica) à expectativa dos clientes internos.Quem? BP’s e gerente de RH.Quando? De acordo com agenda das áreas a partir de janeiro de 2010.Onde? Áreas específicas É necessário que as áreas conheçam o foco da atuação da área dePor quê? Recursos Humanos.Como? Através da agenda já pré-estabelecida pelos BP’s com as áreas.Quando custa? Sem custos adicionais.Quadro 03 – Alinhamento do foco do RH X expectativas dos clientes internos.Fonte: Primária (2009) Através da aproximação do RH com as áreas clientes, será possível alinhasalguns pontos com os clientes internos, entre ele o foco do RH com o modelo jáimplantado de atendimento. Nas reuniões de relacionamento dos BP’s com as áreas deverá ser abordadoeste tema, esclarecendo as dúvidas dos participantes deixando claro que o objetivodo RH é entregar suas demandas operacionais mas também agir de formaestratégica. Esta ação não terá custos adicionais pois as reuniões de relacionamentoserão utilizadas para abordagem desta assunto (Ver Quadro 05).• Reavaliar o público alvo da pesquisa de Nível de Serviço;O que? Reavaliar o público alvo da pesquisa de Nível de Serviço. BO de Desenvolvimento Organizacional, BP’s, representantes daQuem? manufatura e áreas administrativas.Quando? Novembro de 2009.Onde? Recursos HumanosPor quê? O maior público usuário dos serviços de RH encontra-se na
    • 61 manufatura e os supervisores, que fazem a gestão deste grande público, não respondem a pesquisa. Através de comitê conduzido pelo BO de DesenvolvimentoComo? Organizacional e formado por BP’s, representantes da manufatura e áreas administrativas. R$206,64 por três reuniões do comitê (levantamento deQuando custa? necessidades, execução e acompanhamento), com duas horas de duração cada uma.Quadro 04 – Público alvo da pesquisa de Nível de Serviço.Fonte: Primária (2009) Hoje a pesquisa de Nível de Serviço é aplicada somente aos gerentes gerais,gerentes, chefes e especialistas. O foco da pesquisa é saber qual é a aplicabilidade,facilidade, entendimento e aceitação dos produtos e processos de RH sob a lente deum gestor de pessoas. Por exemplo, a pesquisa questiona se as ferramentasdisponibilizadas pela área atende as necessidades do gestor de pessoas em seudia-a-dia. O maior público usuário dos produtos e processos de Recursos Humanosconcentra-se na manufatura e os gestores de pessoas com maior número desubordinados são os supervisores da fábrica. Estes gestores não respondem apesquisa de Nível de Serviço aplicada na empresa, seria importante conhecer aopinião dos supervisores, pois além de ser a maioria podem agregar com suaopinião. Para que esta mudança seja realizada, é necessário reunir um grupo depessoas que representem as partes envolvidas a fim de alinhar toda decisão a cercado público alvo da pesquisa. O comitê deverá ser conduzido pelo BO deDesenvolvimento Organizacional e formado por BP’s, pessoas da manufatura eáreas administrativas. Ao final dos trabalhos, a decisão deverá ser validada com ogerente de Recursos Humanos e com os gerentes da manufatura. O custo desta ação será de aproximadamente R$206,64 por três reuniões docomitê (levantamento de necessidades, execução e acompanhamento), com duashoras de duração cada uma. Neste valor está incluso o valor de 3 horas de trabalhodo BO de Desenvolvimento Organizacional, dois representantes da fábrica e doisrepresentantes das áreas administrativas.
    • 62• Foco na melhoria dos processos com menor índice de satisfação entre os clientes internos; Foco na melhoria dos processos com menor índice de satisfaçãoO que? entre os clientes internos. BP’s, BO’s de Remuneração, Desenvolvimento OrganizacionalQuem? (Educação Corporativa e Recrutamento e Seleção), representantes da manufatura, áreas administrativas e comunicação corporativa. Pelo período de uma semana em data a ser definida no mês deQuando? janeiro de 2010.Onde? Whirlpool S.A. - Unidade Joinville O objetivo do RH é obter favorabilidade e alto percentual dePor quê? satisfação dos clientes internos com relação a seus produtos e processos. Realização de Kaizen com participação de pessoas do RH, representantes das áreas administrativas e da manufatura paraComo? indicar as oportunidades de melhoria, reestruturação dos processos se necessário e dando visibilidade para os clientes internos das melhorias definidas. R$1.720,00 por 40 horas de trabalho de um grupo contendo 08Quando custa? pessoas focadas na realização do Kaizen e 4 horas estratégia de comunicação.Quadro 05 – Melhoria dos processos com menor índice na pesquisa.Fonte: Primária (2009) Para melhor entender as oportunidades de melhoria dos processos deRemuneração, Desenvolvimento Organizacional – com foco em EducaçãoCorporativa e Recrutamento e Seleção é necessário um aprofundamento em cadaum dos assuntos para entender o porquê da insatisfação dos clientes internos. Para reavaliação dos produtos e processos de RH apontados com menoríndice de satisfação, será utilizado um conceito do Lean Manufacturing, ouManufatura Enxuta, o Kaizen. Segundo Masaaki Imai (2005), Kaizen significamelhoramento contínuo através de uma mudança cultural e processual que deve tero envolvimento tanto da gerência (estratégia) quanto da operação (execução). Oobjetivo é avaliar, com auxílio de ferramentas do Lean Manufacturing quais são ospontos fortes e oportunidades de desenvolvimento. Assim que finalizada esta etapa é importante dar visibilidade do trabalhorealizado, e melhorias propostas, a toda Unidade Joinville através de informativos
    • 63em pautas de reuniões gerenciais e de supervisão, mensagens em murais e e-mailinterno. É importante realizar avaliação constante dos serviços analisados visando àmanutenção e efetiva aplicação das melhorias apontadas. Esta ação terá um custo de R$1.620,00, englobando 40 horas de trabalho de09 profissionais que estarão focados durante uma semana, oito horas diárias, noprojeto de melhoria. Entre os profissionais estão 02 BP’s (01 da Manufatura e outrodas áreas de Tecnologia), 02 BO’s (01 de Educação Corporativa e outro deRecrutamento e Seleção), 02 representantes da manufatura, 02 representantes daárea administrativa, 01 representante da área de Comunicação Corporativa quecontribuirá com as estratégias de comunicação aos clientes internos. No valorproposto parte do valor deverá ser utilizado para impressão dos murais a seremexpostos dentro da Unidade. Para os outros canais de comunicação, reuniões e e-mail interno, não há custo adicional, pois o valor já está incluso nas horastrabalhadas dos profissionais envolvidos.
    • 64• Dar maior visibilidade aos programas e ações de RH; Dar maior visibilidade e garantir a aplicação adequados dosO que? programas e ações de RH.Quem? BO’s responsáveis pelos subsistemas de RH. Conforme agenda ou lançamento de programas de RH durante oQuando? ano.Onde? Whirlpool S.A. – Unidade Joinville Os programas e ações de RH são bem estruturados porém seus objetivos e impactos devem ser divulgados para toda empresa comPor quê? o intuito de promover aceitação e conhecimento destas ações por parte de todas as pessoas da companhia. Divulgação em jornal mural, outdoor corporativo, impressão de folhetos para distribuição aos colaboradores, palestra de apresentação dos programas e ações com a participação deComo? pessoas estratégicas para a companhia (presidente, diretores, gerentes gerais ou gerentes). Além disto, é necessário maior acompanhamento dos resultados bem como acompanhamento na execução dos programas e ações.Quando custa? R$ 3.500,00 por eventoQuadro 06 – Maior visibilidade aos programas e ações de RH.Fonte: Primária (2009) Os programas implantados pela Whirlpool S.A. – Unidade Joinville são bemestruturados em sua teoria, enquanto projetos e em sua execução. É necessáriopotencializar o resultado atual através da divulgação dos programas e açõespropostas. Além de seguir em busca da excelência nos processos o impacto entreos clientes internos será positivo. Os mesmos começarão a ter visibilidade maior dotrabalho realizado pelo RH e poderá haver melhoria no clima organizacional. Esta ação terá um custo de aproximadamente R$3.500,00 por eventorealizado. Está incluso neste valor todo o material de divulgação (jornal mural,outdoor corporativo, impressão de folhetos) bem como o valor das horas trabalhadasdos profissionais envolvidos (BO’s).
    • 654.3 Resultados obtidos e potenciais A expectativa da área de Recursos Humanos, é de que a satisfação dosclientes internos, após a aplicação no novo modelo de atendimento, ações decomunicação/divulgação de produtos e programas do RH, aumente de formapositiva. A avaliação formal do Nível de Serviço acontecerá na Whirlpool S.A.somente ao final do mês de dezembro de 2010, desta forma os resultados obtidosnão puderam ser comparados neste momento. É importante salientar que o principal objetivo da ação implantada e dasações sugeridas é a melhoria da imagem do RH perante as pessoas da empresa.Porém o impacto delas irá muito além disto. Para os clientes impactados com asmudanças, saber que sempre haverá alguém para atendê-los na área de RecursosHumanos, por exemplo, ou também o fato de obter maior acesso aos principaisprogramas construídos acabará trazendo uma imagem positiva para a empresa deforma geral. O RH é co-responsável pelas ações mas na visão dos colaboradores aempresa passará a cuidar mais e melhor das pessoas. Isto é a prova de que emmuitos casos pequenas ações têm grande impacto, principalmente quanto o assuntoem questão trata de pessoas. Com relação aos resultados obtidos com a mudança no modelo deatendimento, é possível destacar que houve uma aceitação positiva por parte dosclientes internos pois toda e qualquer solicitação é atendida e o RH está sempredisponível para atendimento, seja por telefone, presencial ou através do auto-atendimento.
    • 66Figura 10 – Relatório de Atendimento do período de 08/09 à 03/10/2009.Fonte: Primária (2009) A Figura 12 mostra o Relatório de Atendimento, onde é possível acompanharos resultados obtidos no período de 08 de setembro à 03 de outubro de 2009. Esterelatório mostra o número de solicitações por atendimento (eletrônico, presencial outelefônico), o número de solicitações por prioridade, o número de solicitaçõesatendidas por Nível e o prazo de atendimento para cada uma delas. Há também umstatus com relação a entrega de documentos e esclarecimentos de dúvidasrealizados. A mudança no sistema de atendimento do RH é corporativa e está emsua primeira fase de implantação, hoje a Unidade Joinville é responsável pelosatendimentos das Unidades São Paulo (USP), Centro Administrativo (CA), UnidadeRio Claro e Unidade Joinville. O objetivo em longo prazo é estender este sistema aoutras Unidades. Com esta alteração no atendimento, os BO’s conseguemefetivamente dar foco aos assuntos específicos, análises, relatórios, apresentaçõese elaboração ou melhorias de políticas das diversas áreas como Benefícios,Desenvolvimento Organizacional, Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleção,
    • 67Relações Trabalhistas ou Remuneração. E os BP’s, por sua vez, também priorizamo relacionamento e suporte às áreas na gestão estratégica de pessoas.
    • 68 CONCLUSÃO Atualmente, a área de Recursos Humanos, de forma geral, passa por umamudança em seu foco de atuação. Até poucos anos o RH tinha uma atuação poucoestratégica e sem maiores preocupações com relação a sua imagem perante aempresa. No dias de hoje, é possível observar claramente a necessidade de um RHestrategicamente envolvido com os clientes internos e também de uma comunicaçãoassertiva e eficaz com os mesmos sem esquecer-se de tê-los como clientes, usandoestratégias de atuação, comunicação e Endomarketing para fidelizá-los com aempresa. É importante salientar que a fidelização do cliente está fortemente ligada àquestão da qualidade de serviços, foco das ações deste trabalho. No início desde trabalho, verificou-se a necessidade de melhoria da imagemda área de Recursos Humanos perante a empresa, ou clientes internos, com emações que pudessem reverter o quadro inicial. Visualizou-se um nível elevado de insatisfação em alguns processos e foipossível constatar que a maioria dos clientes internos tem conhecimentos nosprocessos, porém a forma de condução, execução e divulgação poderiam sofrermudanças positivas para a organização. A pesquisa realizada com os supervisores da fábrica, entre outros benefícios,enfatizou a opinião atual do público alvo em relação aos processos e produtos deRecursos Humanos. Desta forma, ficou clara a necessidade da mudança no modelode atendimento da área, entre outras ações, a fim de melhorar a satisfação dosclientes internos e conseqüentemente a imagem da área perante seuscolaboradores. Assim, algumas ações de melhoria foram sugeridas, e uma delasimplantadas. As demais passarão por avaliação dos profissionais da companhia paraanálise da viabilidade e implantação das mesmas.
    • 69 REFERÊNCIASANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nerio. Teoria geral daadministração: das origens às perspectivas contemporâneas . São Paulo: M.Books;2007.BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:Prentice Hall, 2004.BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. São Paulo:Cengage Learning, 2009.CHIAVENATO, Idalberto,. Administração nos novos tempos. 2. ed. São Paulo:Campus, 2004.DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Pioneira ThomsonLearning, 2005.DRUCKER, Peter Ferdinand,. O melhor de Peter Drucker: a administração. SãoPaulo: Nobel, 2001.GIOIA, Ricardo M. (Coordenador). Marketing aplicado: o planejamento demarketing. São Paulo: Saraiva, 2006.IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 6. ed. São Paulo:IMAM, 2005.KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 13. ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2007.MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoestratégico. 12. ed. São Paulo: Futura, 2007.
    • 70MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração. São Paulo: Atlas,2000.ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:Saraiva, 2003.
    • 71APÊNDICE A – Questionário utilizado para pesquisa quantitativa
    • 72APÊNDICE B – Informativo da realização da pesquisa.
    • 73APÊNDICE C – Link com a pesquisa enviado por e-mail aos supervisores