Open Innovation - 081113

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Presentación sobre Open Innovation utilizada en una charla para Telefónica I+D

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  • Open Innovation - 081113

    1. 1. OPEN INNOVATION Sain López [email_address] David Sánchez [email_address] Julen Iturbe-Ormaetxe [email_address] Aitor Bediaga [email_address] Las reglas del nuevo ecosistema de la innovación abierta Conceptos y modelos mentales – Robots, bicis y software libre – Modelo ampliado de innovación – Cómo abrimos la innovación – Alfabetización en Open Innovation
    2. 2. Conceptos y modelos mentales ¿Dónde está el conocimiento?, ¿qué es dentro?, ¿qué es fuera?, ¿existen los límites de la organización? Transparencia y descontrol.
    3. 3. Modelos mentales Se lo debo a Juan Freire
    4. 4. Un contexto que cambia Rapidez, coste y fiabilidad No hay tiempo por la sobreestimulación Postmodernismo y fragmentación del yo Infoxicación, econ. de abundancia, infopoder Mundo “ glocalizado” Individualismo en red Micromarketing y más oferta que demanda Desarrollo sostenible Amateurs apasionados vs. Profesionales Explosión de la web social Federalismo y subsidiariedad Emergencia y complejidad frente a planificación SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO SIGLO XXI
    5. 5. dentro - fuera Se lo debo a Ramón Sangüesa
    6. 6. dentro - fuera
    7. 7. Ejercicio Ejemplos de innovación
    8. 8. Innovación según Schumpeter (1935)‏ <ul><li>La introducción en el mercado de un nuevo bien , es decir, un bien con el cual los consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes. </li></ul><ul><li>La introducción de un nuevo método de producción , es decir, un método aún no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto. </li></ul><ul><li>La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro país como si no existía. </li></ul><ul><li>La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser creada de nuevo. </li></ul><ul><li>La implantación de una nueva estructura en un mercado , como por ejemplo, la creación de una posición de monopolio. </li></ul>
    9. 9. La innovación es el esfuerzo de realizar un cambio orientado en el potencial económico o social de una empresa. Drucker (1998)‏ La innovación constituye el proceso de generación de nuevas modalidades de aportación de valor . Shapiro (2002)
    10. 10. <ul><li>Diferentes enfoques, diferentes disciplinas </li></ul><ul><ul><li>Enfoque económico </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque sociológico: proceso de aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>La ciencia organizativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Escuelas de gestión y estudios empresariales </li></ul></ul><ul><ul><li>Geografía económica </li></ul></ul><ul><ul><li>Historia económica y tecnológica </li></ul></ul><ul><li>Fagerberg (2003)‏ </li></ul>
    11. 11. Conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, y por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización. Pavon y Goodman (1982)‏ Todas aquellas tareas relacionadas con hacer cosas nuevas (diseño y desarrollo de nuevos productos) y con hacer las cosas de manera diferente para aumentar el valor de los productos (redefinición de los procesos empresariales). CIDEM (2004)‏
    12. 12. “ Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, significativamente mejorado , de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones externas”. OECD (2005), utilizada por Euskadi+innova
    13. 13. Innovar consiste en crear o modificar lo existente , integrar lo que ya existe en una forma antes no vista, aportar algo nuevo o aún desconocido en un determinado contexto con el objetivo de aportar valor, es decir, un complejo conjunto de casos y tipologías. Los procesos de innovación difieren según el sector económico, el campo de conocimiento, el tipo de innovación, el periodo histórico y aún el país en el que se desarrolla. Varían incluso con el tamaño de la empresa, su estrategia corporativa y su experiencia en innovación. En palabras de Pavitt (2003), la innovación es contingente .
    14. 14. Bases de la Innovación La innovación se basa en la creatividad, en el orden, la sistemática y también en lo imprevisto, se basa en última instancia en asociar una solución a una necesidad (Drucker 1998).
    15. 15. Características del proceso de innovación <ul><li>Multidisciplinar , no lineal </li></ul><ul><li>Incertidumbre en resultados y en la planificación </li></ul><ul><li>Requiere continua adaptación al cambio </li></ul><ul><li>Carácter acumulativo </li></ul><ul><li>Carácter retardado </li></ul><ul><li>¿Resultados aleatorios? </li></ul>
    16. 16. Innovación Disruptiva <ul><li>Christensen define dos tipos de tecnologías: de sustento y disruptivas. Las primeras propician el establecimiento de mejoras en los productos ya existentes y las segundas interrumpen (disrupt) una trayectoria establecida de mejoras de los productos o redefinen su evolución. </li></ul><ul><li>Este autor afirma que las empresas exitosas en innovación descubren y desarrollan tecnologías disruptivas, más simples, convenientes, de bajo coste y que están enfocadas a nichos de mercado nuevos, pequeños e inicialmente poco atractivos para las empresas establecidas. </li></ul><ul><li>Una década de disrupciones... BusinessWeek </li></ul>
    17. 17. 1. adj. Dicho comúnmente del campo: Desembarazado, llano, raso, dilatado. 2. adj. No murado, no cercado. 3. adj. Dicho de una persona: Franca, llana, receptiva. 4. adj. Dicho de una relación o de una lista: Susceptible de cambios. 5. adj. Dicho de un asunto o de un negocio: No resuelto . El trato queda abierto. Definamos “abierto”
    18. 18. <ul><li>Interrelación e interdependencia </li></ul><ul><li>Totalidad </li></ul><ul><li>Búsqueda de objetivos </li></ul><ul><li>Insumos y productos </li></ul><ul><li>Transformación </li></ul>Teoría de sistemas <ul><li>Entropía </li></ul><ul><li>Regulación </li></ul><ul><li>Jerarquía </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul><ul><li>Equifinalidad </li></ul>Ludwig Von Bertalanffy
    19. 20. Nuestra empresa Competidores Comunidad La ventana de Johari de la innovación http :// en.wikipedia.org /wiki/ Charles_Handy
    20. 21. http :// www.spencertunick.com /
    21. 22. Diferentes lógicas de cooperación ¿enfrentadas? Personas Organizaciones a ante bajo con contra de desde durante en entre hacia hasta para por según sin sobre tras P2P e2 B Innovación ciudadana Innovación empresarial
    22. 23. <ul><li>Tim Brown , IDEO: La gente creativa no está interesada en la gestión . </li></ul><ul><li>Henry Mitzberg , McGill: Las empresas no salvarán el mundo . </li></ul><ul><li>Eric Abrahamson , Columbia:  Las organizaciones están sobre-organizadas . </li></ul><ul><li>Kevin Kelly , Wired : La productividad es para las máquinas. Si la puedes medir, es algo que pueden deberían hacer los robots . </li></ul>Unas frases para pensar
    23. 24. TIEMPO, RENDIMIENTO Y PDCA P D C A RENDIMIENTO MEDIOCRE BUENO EXCELENTE + + TIEMPO tE tB tM
    24. 25. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Flujo de agua Nivel actual de agua Diferencia percibida Posición del grifo Nivel del agua deseado No hay influencias causa-efecto de una sola dirección influencia influencia influencia influencia influencia Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano. Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno. La estructura causa la conducta. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
    25. 26. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio. Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas. Nivel del “agua” deseado influencia Clientes satisfechos Comentarios positivos Ventas
    26. 27. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad. Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Balance de caja deseado influencia Superávit o déficit de caja (“brecha de caja”) Balance de caja Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja. Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos. Pagar deudas o pedir más préstamos
    27. 28. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Temperatura deseada influencia Brecha de temperatura Actual temperatura del agua Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas. Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía. Posición del grifo Demora
    28. 29. Robots, bicis y software libre ¿Qué tienen en común? Pero Microsoft continúa.
    29. 31. “ Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco.” Daniel Innerarity De los expertos a también la multitud La larga cola ¿Quiénes saben? Personas y más personas Saber profano Saber experto Saber experto Saber profano
    30. 32. ¿Quién ha escrito este libro?
    31. 33. ¿Quién ha fabricado la silla? Ordenador personal Fábrica personal
    32. 34. However the mountain bike has its origins in the modified heavy cruiser bicycles used for freewheeling down mountain trails in Marin County, California, U.S.A. in the mid-late 1970s. At the time, there was no such thing as a mountain bike . It was not until the late 1970s and early 1980s that road bicycle companies started… http :// en.wikipedia.org /wiki/ Mountain_bike
    33. 35. Cross country Enduro Freeride Downhill Trials Dirt Jumping Single-Speed 4-cross racing Dual Slalom Short Cross – Speed Cross North Shore Circle Dir Track Racing
    34. 36. Mozilla En Firefox el 40% del código está hecho por personas que no son empleados nuestros . Creo que para la gente que quiere mantener vivo el proyecto, el deseo de que Internet sea un lugar abierto y participativo es muy importante. (…) Mucha gente se sintió con la necesidad de generar una alternativa y dedicar su tiempo a que Internet fuera abierto. Así que incluso si no somos nosotros quienes innovamos, lo puede hacer otra gente . Se puede ver con las extensiones del navegador y su personalización que hay miles de personas haciendo cosas interesantes que a nosotros nunca se nos habrían ocurrido. Nuestro proceso de decisión está muy distribuido y no tiene que ver con el status de la persona en la empresa. Hay gente que toma decisiones sobre nuestro código fuente que ni siquiera son de plantilla . Pero lo que le da fuerza y garantía a todo el proceso es Mozilla, su nombre, su marca. Entrevista a Mitchell Baker en The McKinsey Quarterly
    35. 37. Modelo ampliado de innovación Más allá de la propia organización: en busca de las fuentes de la innovación.
    36. 38. CLIENTES ¿Quién? SOLUCIONES EXPERIENCIA DE CLIENTE OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS ¿Cómo? ORGANIZACIÓN CADENA DE SUMINISTROS PRESENCIA ¿Dónde? CONEXIONES MARCA OFERTAS: ¿qué? PLATAFORMAS RADICAL SUSTANCIAL INCREMENTAL http :// mohansawhney.com /
    37. 39. INCREMENTAL SUSTANCIAL RADICAL CLIENTES ¿Quién? SOLUCIONES EXPERIENCIA DE CLIENTE OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS ¿Cómo? ORGANIZACIÓN CADENA DE SUMINISTROS PRESENCIA ¿Dónde? CONEXIONES MARCA OFERTAS ¿Qué? PLATAFORMAS Dell Computers
    38. 40. INCREMENTAL SUSTANCIAL RADICAL CLIENTES ¿Quién? SOLUCIONES EXPERIENCIA DE CLIENTE OBTENCIÓN DE VALOR PROCESOS ¿Cómo? ORGANIZACIÓN CADENA DE SUMINISTROS PRESENCIA ¿Dónde? CONEXIONES MARCA OFERTAS ¿Qué? PLATAFORMAS Starbucks
    39. 41. ¿Cómo abrimos la innovación? Los caminos hacia la innovación abierta
    40. 42. ¿Cómo abrimos la innovación? (aunque ya está abierta) Lo que debe ser Lo malo Lo que querríamos ser Lo bueno “ Así es la vida, hijo” (mi madre)
    41. 43. Propiedad intelectual Crowdsourcing incentivado Web social Redes sociales (in)formales Mercado Comunidad Árbol de conocimientos Ideas de bombero ¿Dónde está la ética? ¿Cómo abrimos la innovación? (aunque ya está abierta) Disruptivo Te van a entender Modelo mental Técnica
    42. 44. Mercado / Comunidad ¿Existen asociaciones activas que ya agrupan de forma regular a los agentes del sector? ¿Existen ya empresas con mentalidad más abierta y proclives a nuevos escenarios más abiertos? Convertir el sector en comunidad : ¿es posible? Identificar los líderes del sector : quiénes son y en qué posición de encuentran. ¿Podemos trabajar con ellos? Participar vs. Interactuar = Lógica de la persona frente a lógica de la organización
    43. 45. Ya en 2006 decíamos Se considera que entre el 60% y el 70% de un vehículo proviene de las empresas fabricantes de equipos y componentes de automoción. Price Waterhouse (2006): Los agentes del Sector de Automoción en el siglo XXI. Las implicaciones para la supervivencia de fabricantes de equipos y componentes en España. Toyota Production System Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a lo largo del año para compartir experiencias, ideas, información y preocupaciones (jishuken). Liker, Jeffrey K. (2004): Las claves del éxito de Toyota. Barcelona: Gestión 2000.
    44. 46. Crowdsourcing incentivado Identificar productos/servicios en torno a los que construir innovación. Decidir cuáles son las recompensas más atractivas según el público que podría optar. Organizar concurso o similar. Probar , probar y probar. Se te puede ver el plumero . Ya hay muchas experiencias que analizar.
    45. 47. Ética y open innovation Profesional frente a afición/hobby La conexión emocional ¿para hacer crecer al monstruo? Crowdsourcing: ¿estamos tontos? Hay que considerar que se generan nuevas reglas de relación entre personal externo/interno. Es fundamental regular el uso/explotación de los derechos de propiedad intelectual . Las motivaciones de participación vía crowdsourcing son diferentes de las que se manejan cuando el personal es interno.
    46. 48. Web social (que no empresarial) Escuchar : ya están sucediendo cosas ahí fuera. Participar de las conversaciones (blogs sobre todo). Montar blog de producto/servicio. Fomentar la apertura de blogs individuales o blogs de equipos de investigación . Política de blogging corporativo : “La política de blogging consiste en que no hay política de blogging”.
    47. 49. http :// blogyempresa.alorza.net las empresas NO conversan: lo hacen las personas (copiar mil veces)
    48. 50. Redes sociales (in)formales Dejar hacer . No intervenir si las cosas suceden. Las redes muchas veces surgen: sirve con no entorpecer. Fomentar las conexiones y empujar a los profesionales hacia el exterior: medir el tiempo que se está “fuera”. Interactuar en redes ya existentes buscando el momento de la oportunidad: practicar judo . Impulsar el asociacionismo . Foto tomada del blog de Ibai Peña
    49. 51. Árbol de conocimientos Desmembrar el conocimiento necesario en pequeñas partes modulares de estilo enciclopédico . Llevar a cabo el ejercicio de analizar cuáles son las competencias o conocimientos nucleares . Buscar líderes y referentes en cada competencia. Probar la construcción de comunidades en torno a determinadas competencias (o participar en las ya existentes). Telefónica I+D – pedia .
    50. 52. Propiedad intelectual <ul><li>Buscar licencias alternativas a las actuales y analizar para qué productos/servicios pueden ser aplicables. </li></ul><ul><li>Implica repensar las relaciones entre personas y organizaciones . </li></ul><ul><li>¿La competitividad surge de proteger lo que sabemos o de generar nuevo conocimiento ? </li></ul><ul><li>¿Tienes el problema de Lego? O abres o te abren . </li></ul><ul><li>Hay mucha gran institución que ya lo ha hecho: Open CourseWare del MIT. </li></ul><ul><li>Promocionar los nuevos contenidos abiertos. </li></ul>
    51. 53. El modelo imperante
    52. 54. Copyright vs. Copyleft
    53. 55. Ideas de bombero <ul><li>Dar gratis (pero lo dice Chris Anderson). </li></ul><ul><li>Dar poder a la gente nueva que llega (pero lo dice Gary Hamel). </li></ul><ul><li>Gestionar también con la tercera edad (pero lo dice Lester Thurow). </li></ul><ul><li>Dar poder a las mujeres (pero lo dice Warren Bennis). </li></ul><ul><li>Si la gente es buena, que no se hagan directivos (pero lo dice Michael Hammer). </li></ul><ul><li>Dale el 20% de tiempo gratis a tu gente (pero lo hace Google). </li></ul><ul><li>Reformúlate como empresa social y comprometida (pero Mozilla lo es). </li></ul>
    54. 56. Alfabetización Open Innovation
    55. 57. Y ahora que ya sabemos que es Innovación ... ¿Qué es Open Innovation ? La idea central de Open Innovation es concebir la innovación como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como externos a la organización participan en dicho sistema. <ul><li>Los usuarios/clientes son cada vez más exigentes . </li></ul><ul><li>El progreso científico y tecnológico se acelera . </li></ul><ul><li>El ciclo de vida de los productos se acorta . </li></ul><ul><li>La globalización se intensifica. </li></ul><ul><li>Existe una mayor movilidad de las personas . </li></ul><ul><li>Mayor nivel de educación y acceso a la información . </li></ul><ul><li>Democratización de las tecnologías . </li></ul>¿Por qué surge ahora ?
    56. 58. Tu departamento de I+D es el mejor del mundo … <ul><li>Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines de entidades cerradas . </li></ul><ul><ul><li>Los monopolios de conocimiento de la economía industrial se están descomponiendo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ya no se cabe esperar que los países del G8 monopolicen la investigación científica avanzada. </li></ul></ul>Tenemos que ser conscientes de que tenemos compañeros fuera de la organización. Las empresas que se cierren sobre sí mismas tienen poco futuro; aquellas con capacidad para aprender e ir más rápido que las demás perdurarán. […] Las alianzas estratégicas te permiten crecer más con menos nivel de deuda. Se podría decir que a cambio de perder beneficios, pero ése es el desafío. Queremos crecer más rápido que los demás. Cuando nos asociamos la clave es traer conocimientos y visión conjunta del negocio. Guillermo Ulacia Presidente de Gamesa La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al modelo de innovación donde desarrollas una infraestructura física, reclutas a las personas más competentes y desarrollas una presencia global. Una vez que has adquirido una dimensión global, empiezas a hacer I+D en distintas partes del mundo y, después, la siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas de modo interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que son parques en un modelo roto. Larry Houston Vicepresidente de innovación y conocimiento de P&G
    57. 59. Tu departamento de I+D es el mejor del mundo … <ul><li>Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son: </li></ul><ul><ul><li>Los mejores expertos en esta área trabajan con nosotros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros mismos. </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa que introduzca primero una innovación en el mercado ganará . </li></ul></ul><ul><ul><li>Si somos quienes más y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deberemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ellas. </li></ul></ul>
    58. 60. El mundo es tu departamento de I+D … Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas , y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas. Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa y las organizaciones se unen en red para crear valor, ¿cómo se decide lo que debe estar dentro y lo que no? Actualmente, la cuestión es cómo crear un animado mercado de conexiones donde uno aproveche rápidamente el talento, las ideas y los activos de los demás para pasar después a otra cosa. Las alianzas y las empresas conjuntas no abren el espiritu del capitalismo en el seno de la empresa. Constituyen vestigios del planteamiento de planificación centralizada, cuando lo que se necesita, en cambio, son mecanismos de libre mercado. Larry Houston Vicepresidente de innovación y conocimiento de P&G
    59. 61. El mundo es tu departamento de I+D … <ul><li>Las premisas fundamentales de la innovación abierta son: </li></ul><ul><ul><li>No todos los mejores expertos trabajan en nuestra organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>El I+D externo puede generar mucho valor para la organización, tanto o más que el I+D interno . </li></ul></ul><ul><ul><li>La I+D no tiene por qué generarse internamente para ser rentable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un modelo de negocio adecuado es más importante que llegar primero al mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tanto las ideas surgidas del interior como del exterior son esenciales para la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se le puede sacar más provecho a la propiedad intelectual realizando compra-venta de IPs. </li></ul></ul>
    60. 62. ¿Cuáles son los elementos clave de la innovación abierta? <ul><li>Modelo de negocio . Describe cómo la organización crea valor dentro de la cadena (o círculo) de valor. </li></ul><ul><li>Tecnología externas . Permiten cubrir los déficits existentes en estrategia de innovación de la organización. </li></ul><ul><li>Gestión del conocimiento . La clave está en poder identificar , acceder e incorporar el conocimiento necesario para desarrollar nuevos producto o servicios. </li></ul><ul><li>Start-up, spin-offs y el emprendizaje . Organizaciones muy flexibles, adaptables y focalizadas en una actividad concreta. Permite crear organizaciones en red . </li></ul><ul><li>Propiedad intelectual . La propiedad intelectual como una parte integral de la estrategia tecnológica. Es necesario elevar la propiedad intelectual a nivel estratégico . </li></ul>De laboratorios... a co-laboratorios. De centros tecnológicos... a living labs. As an industry, we cannot let automotive suppliers, the very backbone of this business, collapse at a time when the industry needs us most. The only way we can survive and thrive is to collaborate and share our best ideas and build alliances between OEMs and suppliers that will blossom and endure. Bob Carter Vicepresidente y Director ejecutivo de Toyota Motor (USA)
    61. 63. Las fuentes de innovación … Según Eric von Hippel , existe una cierta turbulencia entre las fuentes de la innovación. Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser los propios clientes/usuarios quienes sean la fuente de innovación, o los fabricantes , o los proveedores o más aún, las distribuidoras y asociaciones (asociaciones de fabricantes, etc.) diversas. <ul><li>Trabajadores </li></ul><ul><li>Partners </li></ul><ul><li>Clientes/Usuarios </li></ul><ul><li>Consultores </li></ul><ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Asociaciones </li></ul><ul><li>Departamento comercial </li></ul><ul><li>Departamento de I+D </li></ul><ul><li>Academia </li></ul><ul><li>Think-tanks </li></ul><ul><li>Laboratorios y otras instituciones </li></ul>
    62. 64. ¿Qué es co-creación ? <ul><li>Se trata de una nueva forma de crear valor . </li></ul><ul><ul><li>Dicho valor no se crea en el seno de la organización para así después ofrecerle el producto/servicio al cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>La co-creación aboga por que el valor sea creado en común , por la organización y por el consumidor. </li></ul></ul><ul><li>Dos tipos de co-creación: </li></ul><ul><ul><li>Co-creación con los usuarios finales ( B2C ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Co-creación con proveedores y clientes ( B2B ) </li></ul></ul><ul><li>La co-creación permite: </li></ul><ul><ul><li>Aprovechar el talento externo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguir el ritmo de los usuarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar la demanda de productos complementarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir costes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Trasladar la ubicación de la competencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar fricciones en la colaboración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar el capital social. </li></ul></ul>
    63. 65. ¿Qué es User Innovation ? User Innovation se refiere a las innovaciones desarrolladas por clientes y usuarios finales . Se trata de un término muy relacionado con el Crowdsourcing . Lo que el crowdsourcing hace es proponer problemas y recompensas a quien o quienes solucionen el problema propuesto. Se fundamenta en la teoría de la larga cola , acuñada por Chris Anderson . Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco. Daniel Innerarity Filósofo y escritor Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Chris Anderson Periodista y escritor
    64. 66. ¿Qué obstáculos existen para la co-creación ? <ul><li>Atraer y motivar a los usuarios que participarán en la co-creación. </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo gestionamos la propiedad intelectual ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Las partes interesadas deben recibir una compensación adecuada y apropiada por sus aportaciones. </li></ul></ul><ul><li>Mecanismos de gobernanza para facilitar la co-creación. </li></ul><ul><li>Mantenimiento de la calidad . ¿Cómo se garantiza la calidad en la wikipedia? </li></ul><ul><li>Estructurar el proyecto en partes que puedan ser ensambladas fácilmente. </li></ul><ul><li>Dificultad para trabajar en colaboración de forma distribuida . </li></ul>Las empresas que reconozcan, aborden y aprovechen la producción entre iguales se beneficiarán; en cambio, las que la ignoren y se resistan a ella perderán importantes oportunidades de innovación y reducción de costes, e incluso pueden acabar fuera del negocio. Mark Hurd Chief Executive Officer de HP
    65. 67. Resumiendo… <ul><li>El  eje X  representa la  fuente de innovación . </li></ul><ul><li>El  eje Y  representa  dónde han sido generadas las ideas . </li></ul><ul><li>I+D tradicional. Las ideas se generan de la forma tradicional . Se generan, gestionan y desarrollan internamente. </li></ul><ul><li>Co-desarrollo. El desarrollo de productos y servicios innovadores se desarrolla junto con otros colaboradores externos. Se trata de un modelo tradicional de colaboración en red . </li></ul><ul><li>&quot; Do it yourself “. Se trata del desarrollo de productos y servicios innovadores por parte de un grupo de usuarios o comunidad la cual esta influenciada pero no dirigida por la organización . El ejemplo más claro de esto es el movimiento open source . </li></ul><ul><li>Innovación a nivel organizacional. En este modelo la innovación surge de la aportación de cualquier persona del interior de la organización. Se trata de un enfoque tradicional Kaizen , involucrando a todas las personas de la organización en el proceso de innovación de la organización. </li></ul>
    66. 68. ¿Qué beneficios me aporta la innovación abierta? <ul><li>Reducción de costes en los procesos de innovación. Sobre todo en la fase de generación de ideas pero también en durante el desarrollo y su salida de la organización (a través de diferentes canales). </li></ul><ul><li>Provoca una aceleración de la innovación . Permite reducir los ciclos de creación de productos y servicios. </li></ul><ul><li>Aumenta la creatividad en la organización. La fase de generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D. </li></ul><ul><li>Creación de un ecosistema de innovación más allá de la creación de alianzas para la colaboración. </li></ul><ul><li>Permite la co-creación de productos y servicios junto con los fabricantes y los usuarios (Caso de LEGO Mindstorms). </li></ul><ul><li>Mejora el posicionamiento estratégico o de marca mediante el acercamiento a los usuarios/clientes. </li></ul>IBM must focus on the pull for innovation, not merely the push of invention. […] IBM’s success will come from emerging “innovation ecosystems” and its ability to apply its inventions to produce innovative offerings that solve clients’ pressing needs. Sam Palmisano Chief Executive Officer de IBM
    67. 69. ¿Qué obstáculos crees que existen para la implantación de la innovación abierta en tu organización?
    68. 70. ¿Qué obstáculos existen para la implantación de la innovación abierta ? <ul><li>La apertura significa pérdida de control . ¿Estamos dispuestos a ceder parte del control? </li></ul><ul><li>La apertura requiere de un cambio en la cultura organizacional . “ Mi gente no se siente cómoda abriendo su trabajo. Si lo hago, voy a ver cómo sufren porque necesitan seguridad y saber que no tienen el aliento de millones de personas en su cogote; necesitan esa seguridad para rendir bien.” </li></ul><ul><li>¿Es realmente posible la apertura de la organización en un sector cerrado ? “En mi sector no tiene sentido: aquí la confidencialidad es una exigencia del cliente. Eso es para unos pocos sectores.” </li></ul><ul><li>¿Cómo se gestiona la propiedad intelectual ? </li></ul><ul><li>Existencia de una brecha digital y de competencias digitales . ¡No todo el mundo está conectado ! </li></ul><ul><li>El modelo de negocio se complica. “Si abrimos contenidos, ¿de dónde nos vienen los ingresos?” </li></ul>A nosotros nos preocupa que los competidores vengan y traten de comerse el almuerzo de SAP. La empresa tiene que decidir si se guarda sus activos y procesos centrales para sí misma o si los expone al resto de compañias. Shai Agassi Director general de productos y tecnología de SAP
    69. 71. ¿Qué dicen sobre Open Innovation ?
    70. 72. Casos de éxito <ul><li>Creación de ideágoras </li></ul><ul><li>Creación de comunidades </li></ul><ul><li>Cocreación junto con comunidades </li></ul><ul><li>Escucha activa de los usuarios </li></ul><ul><li>Creación de co-laboratorios </li></ul><ul><li>Abrir las puertas a ideas del exterior </li></ul><ul><li>Desarrollo de plataformas abiertas </li></ul>
    71. 73. Mythbusters: Derribando los mitos sobre Open Innovation <ul><li>Recompensar la creatividad y la inversión es esencial para promover la innovación. </li></ul><ul><li>Sistema de incentivos que recompense a los inventores y a los productores de conocimiento y que fomente la difusión de lo que producen. </li></ul><ul><li>Hay que buscar el equilibrio correcto entre fundamento público y la empresa privada . </li></ul><ul><li>¿Cuánta protección es suficiente y cuánta resulta excesiva? </li></ul><ul><li>Si cada vez resulta más difícil obtener patentes, pasaremos al secretismo y a la parálisis de la innovación. </li></ul><ul><li>Las empresas no deben abrir sus cajas fuerte todo el tiempo, también necesitan defender sus activos . </li></ul><ul><li>La descentralización y la apertura radicales crean entornos delicados a la hora de construir modelos de negocio . </li></ul>Es casi como estuvieras anulando tus fronteras y abriéndote para que no tengas posibilidad de escudarte tras nos aranceles o tras una estrategia de competencia fiscal. Tienes que estar seguro de que los activos centrales y las habilidades acumuladas en tu empresa van a permitir que ésta continúe innovando con la suficiente reapidez. Shai Agassi Director general de productos y tecnología de SAP
    72. 74. Algunas ideas para abrir su sistema de innovación <ul><li>¿ Estás aprovechando el mercado como fuente de innovación? </li></ul><ul><li>¿Dispones de sistema de vigilancia tecnológica ? Es necesario saber qué está ocurriendo más allá de la organización. </li></ul><ul><li>¿Colaboras con los centros de investigación ? </li></ul><ul><li>¿Adopta su organización estándares y regulaciones ? </li></ul><ul><li>¿Explotas eficazmente la propiedad intelectual ? </li></ul><ul><li>¿Cuidas adecuadamente a las personas de tu organización? </li></ul><ul><li>¿ Está su organización suficientemente conectada al exterior ? </li></ul><ul><li>¿ Está su organización colaborando con agentes externos ? </li></ul><ul><li>Uso de patentes cruzadas y depósitos de patentes . Generan un menor coste de transacción y elimina la fricción en las relaciones comerciales. </li></ul><ul><li>Adopción de estándares abiertos. Permiten la interoperabilidad y estimulan la colaboración. </li></ul><ul><li>Inversión en conocimiento de dominio público precompetitivo . Permite potenciar la productividad de las fases posteriores del producto. </li></ul><ul><li>Establecer sólidas redes de socios . </li></ul>
    73. 75. ¿Sabes cuánto de abierta es tu organización ? ¿Qué ideas podrías poner en práctica en tu organización?
    74. 76. Un último consejo Ganar en un mundo de creación e innovación en colaboración sólo se consigue construyendo una base leal de innovadores que refuercen el ecosistema que usted abra para ellos, y que lo hagan más dinámico y más conveniente y oportuno que el de sus rivales a la hora de crear nuevo valor para los clientes. Para ello, su organización tiene que dar con plataformas que hagan posible la colaboración masiva y abrirlas. Don Tapscott y Anthony D. Williams Autores del libro Wikinomics
    75. 77. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Autor Henry William Chesbrough Colaborador John Seely Brown Publicado por Harvard Business School Press, 2006 ISBN 1422102831, 9781422102831 227 páginas The sources of innovation Autor Eric von Hippel Publicado por Oxford University Press, 1994 ISBN 0195094220, 978-0195094220 232 páginas Democratizing Innovation Autor Eric von Hippel Publicado por MIT Press, 2005 ISBN 0262002744, 9780262002745 204 páginas Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape Autor Henry Chesbrough Publicado por Harvard Business School Press, 2006 ISBN 1422104273, 978-1422104279 256 páginas Wikinomics: La nueva economía de las multitudes inteligentes Autor Don Tapscott, Anthony D. Williams Publicado por Paidós, 2007 ISBN 978-84-493-2014-9 448 páginas Cien mejor que uno: La sabiduría de l amultitud o por qué la mayoria siempre es más inteligente que la minoría. Autor James Surowiecki Publicado por Urano, 2004 ISBN 9788479535919 336 páginas Allgunas referencias bibliográficas
    76. 78. Bibliografía y recursos Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press. Chesbrough H., VanHaverbeke, W. & West, J. (2006): Open Innovation: Researching a New Paradigm. New York: Oxford University Press Inc. Disponible en: http://www.openinnovation.net/Book/NewParadigm/Chapters/index.html Chesbrough, H. (2006) Open Business Models. How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts. Christensen, C. (1999): El dilema de los innovadores, Colección Futuro. Granica Ediciones. Harvard Business School, Buenos Aires. CIDEM (1999): Guia per gestionar la innovació, Centro de Información y Desarrollo Empresarial CIDEM, Generalitat de Catalunya, Barcelona. Collins, J. and Smith, D. (1999). “Innovation metrics: A framework to accelarate growth”, Prism, First Quarter, Arthur D. Little pp 33-47. Dodgson, M. (2000): The management of technological innovation: an international and strategic approach, Oxford University Press, New York. Drucker, P. (1998): The discipline of innovation, Harvard Business Review, VOL: Nov-Dec, pp 3-8, Harvard Business School Press. Fagerberg, J. (2003): Innovation: A guide to the literature. Centre for Technology, Innovation and Culture TIK, University of Oslo, TEARI Working Paper 1, TEARI Project, HPSE-CT-2002-60052, Norway. Hamel G. (2006): El cómo, el qué y el porqué de la innovación de la gestión, Harvard Deusto Business Review, Marzo, pp 7-20. Huston L., Sakkab N. (2006): “Conexión y desarrollo: el Nuevo modelo para la innovación de Procter & Gamble”, Harvard Deusto Business Review, Abril, pp. 12-22. Leadbeater, C. (2007). Two Faces of Open Innovation, en Open Business [blog en Internet]. Disponible en: http:// www.openbusiness.cc /2007/03/14/ two-faces-of-open-innovation / Leadbeater, C., & Miller. P. (2004). The Pro-Am Revolution: How Enthusiasts Are Changing Our Economy and Society. London: Demos. Leadbeater, C. (todavía sin publicar). We-Think. Disponible en: http:// www.wethinkthebook.net /book/ home.aspx
    77. 79. Bibliografía y recursos López S. (2005): &quot;Para mantenerse en línea con la innovación hay que asumir internamente que es necesaria una adaptación continua&quot; Entrevista con Txomin García, Director General del Grupo Ulma, Cuadernos LKS. No. 36, Julio, pp. 4-59. MacCormack, A., Forbath, T., Brooks, P. & Kalaher , P. (2007). Innovation through Global Collaboration: A New Source of Competitive Advantage. HBS Working Paper Number: 07-079, July 2007, Harvard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/research/pdf/07-079.pdf OECD (2005): Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation, 3rd Edition. OECD Publications, Paris. Pavitt, K. (1984): Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory, Research Policy, Vol. 13, p. 343-373. Pavitt, K. (2003): Innovation Processes, Science and Technology Policy Research SPRU, University of Sussex, TEARI Working Paper 4, HPSE-CT-2002-60052, Norway. Pavon J. y Goodman R. (1982): Proyecto Moldetec. La planificación del desarrollo tecnológico en el caso español. CDTI-CSIC, Madrid. Sawhney M. (2006): The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Management Review, Spring, pp 75-81. Sawnhey M., Wolcott R., Arroniz I. (2007): “Las doce formas de innovar para las empresas”, Harvard Deusto Business Review, Enero, pp. 22-33. Schumpeter, J.A. (1935): Análisis del cambio económico. Ensayos sobre el ciclo económico, Fondo de Cultura Económica, México. Suroweicki, J. (2004). The Wisdom of Crowds. New York: Doubleday. Shapiro S.M. (2002): 24/7 Innovation: A Blueprint for Surviving and Thriving in an Age of Change. McGraw-Hill, New York. Tapscott, D. & Williams, A.D. (2006). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. New York: Penguin Group. von Hippel, Eric (2005). Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press. Disponible en: http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm http://del.icio.us/julentxu1/open-innovation Recopilación de libros en Open Innovators: http :// www.openinnovators.net /best- books - on - crowdsourcing -open- innovation -management- wikinomics /

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