Minifábricas y equipos autogestionados
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Programa de formación dirigido a fomentar la reflexión en torno a un modelo organizativo basado en minifábricas y equipos autogestionados.

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Minifábricas y equipos autogestionados Minifábricas y equipos autogestionados Presentation Transcript

  • Rev. 0 - Abril 2007 Minifábricas y equipos autogestionados Julen Iturbe-Ormaetxe  [email_address] www.jiturbe.com http://artesaniaenred.com  657792500
    • Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionados
    • Concepción sistémica de la organización
    • Producción ajustada
    • Mejora continua
    • Minifábricas – Unidades generadoras de valor
    • Los equipos autogestionados
    • Las claves de la implantación
    • Casos prácticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.
    PROGRAMA
  • 1. Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionados
    • ¿Necesitamos repensar la empresa que tenemos?
      • Su sistema físico
      • La forma en que está organizada
      • Su dinámica de funcionamiento
    Causa Efecto Aprendizaje Modelos mentales Aprendizaje
  • Personas Organizaciones a ante bajo con contra de desde durante en entre hacia hasta para por según sin sobre tras ¿Cuáles eliges y en qué sentido?
  • Un nuevo contexto Rapidez, coste y fiabilidad Información justo a tiempo = Poder Las personas, protagonistas Crecimiento y desarrollo Mundo “ glocalizado” Individualismoen red Micromarketing y más oferta que demanda Sostenibilidad Omnipresencia de las TICs I*net: internet, intranet y extranet Federalismo y subsidiariedad Sistemas complejos en las fronteras del caos SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
  • El modelo de organización en el siglo XXI Espacio digital Conectada Extendida Artesana Espacio social Auto organizada
  • Hayedos Jardines
  • Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos. Hay que separar destreza física y pensamiento. La herencia de Frederick W. Taylor Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales: la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales La aportación de Henry Ford + Mando y control Capataz Emocionalidad del miedo
  • La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo. El trabajo del siglo XXI Tareas individuales Actividades de coordinación Trabajo reflexivo de aprendizaje ¿Óptimos locales? ¿Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo Mejora
  • Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el jefe de proyecto Cómo lo diseño el ingeniero Cómo lo planificaron Cómo lo describió el consultor Cómo se documentó Cómo lo llevo a cabo producción Cómo se le vendió al cliente Cómo recibió soporte el equipo Lo que realmente el cliente quería
  • PERSONAS Y ORGANIZACIONES PERSONA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESQUELETO MÚSCULOS NERVIOS PIEL GRASA ALIMENTOS y OXÍGENO PERSONALIDAD RECURSOS MATERIALES PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO IMAGEN EXTERNA RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS CULTURA ESTRUCTURA FUERZA CONEXIÓN SOBRANTE ENERGÍA IDENTIDAD CONTACTO EXTERIOR
  • Aprendizaje, conocimiento y participación Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Lugar en el que deben darse las condiciones. Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor. Persona Equipo Empresa Entorno
  • ¿Es lógico que sea así? Número de contribuciones por persona Tamaño del equipo ¿Umbral óptimo?
  • AJUSTAR (ACT) Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora. REVISAR (CHECK) Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes. PLANIFICAR (PLAN) Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos). HACER (DO) Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos. LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA “ Todos hacemos PDCA” A C P D Mejora continua
  • DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN MEDIOCRE BUENO EXCELENTE + - - + TIEMPO P D C A tE tB tM
  • MEJORA CONTINUA Mantenimiento DIRECCIÓN MANDOS MEDIOS TÉCNICOS PERSONAL DE BASE Mantenimiento Innovación Mejora continua ¿Quién es responsable de qué?
  • ORGANIZACIÓN VERTICAL LOS SILOS FUNCIONALES
    • La organización tradicional.
    • Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos  “funciones”.
    • Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.
    • La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional.
    • Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado.
    • Principal defecto : la coordinación de distintas tareas, departamentos y funciones .
    I+D PRODUCCIÓN MARKETING Y VENTAS DIRECCIÓN MERCADO CLIENTE
  • ORGANIZACIÓN HORIZONTAL LOS PROCESOS
    • La realidad es que el trabajo se realiza a lo largo de varios procesos o flujos .
    • Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.
    • El trabajo es más de equipo que de personas.
    • La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados.
    • Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.
    Función A Función B Función C Dirección Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Mercado Cliente T: tareas Productos Servicios T T T T T T T T T T T T T T T T T T
  • Un poco de humor organizativo
  • 2. Concepción sistémica de la organización
  • DEFINICIÓN DE SISTEMA
    • Sistema es una totalidad percibida, cuyos elementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común .
    • La estructura de un sistema es el conjunto de interrelaciones entre los componentes clave del sistema que generan flujos y transforman entradas en salidas diferentes.
    • La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador .
    • Suele ser más complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.
    • El feedback (retroalimentación) es la parte del output que realimenta los inputs del sistema .
  • DEFINICIÓN DE SISTEMA INPUTS TRANSFORMACIÓN ENTORNO FEEDBACK OUTPUTS
  • El sistema global EMPRESA CLIENTES INSTITUCIONES PROVEEDORES USUARIOS COMPETENCIA ADMINISTRACIÓN ENTRANTES COMPETIDORES POTENCIALES
  • LA EMPRESA COMO SISTEMA
    • La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.
    • Se le aplican dos grandes leyes:
      • Realimentación (de la teoría de la cibernética)
      • Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)
    • Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.
    • Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo , hay complejidad dinámica .
    • Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema , hay complejidad dinámica .
  • LA EMPRESA COMO SISTEMA
    • Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
    • Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:
      • Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
      • Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
    • Hace falta comprender el “ feedback ” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.
  • TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T). Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello: La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). Enlace : Suceso dependiente Fortaleza : Eslabón más débil Peso : Suma del peso de los eslabones Unión débil PROCESO
  • Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Enlace : Suceso dependiente Fortaleza : Eslabón más débil Peso : Suma del peso de los eslabones Unión débil PROCESO
  • Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema Causa Acción Solución
  • Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema enclavado en los condicionantes de su entorno Acción Consecuencias intencionales y no intencionales
  • LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Flujo de agua Nivel actual de agua Diferencia percibida Posición del grifo Nivel del agua deseado No hay influencias causa-efecto de una sola dirección influencia influencia influencia influencia influencia Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano. Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno. La estructura causa la conducta. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
  • LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio. Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas. Nivel del “agua” deseado influencia Clientes satisfechos Comentarios positivos Ventas
  • LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad. Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Balance de caja deseado influencia Superávit o déficit de caja (“brecha de caja”) Balance de caja Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja. Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos. Pagar deudas o pedir más préstamos
  • LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Temperatura deseada influencia Brecha de temperatura Actual temperatura del agua Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas. Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía. Posición del grifo Demora
  • 3. Producción Ajustada
  • De 1 color a más de 8.000 Máxima eficiencia productiva Máxima eficiencia global La microsegmentación continúa… La larga cola
  • LA EMPRESA TAYLORISTA
    • Plantas con distribución funcional
    • Productos con bajo nivel de estandarización y modularización
    • Operarios monovalentes y especialistas
    • Sistema de incentivación mediante primas por actividad y eficiencia por puesto, no por equipo
    • Elevado número de operaciones que no añaden valor
    • Elevado nivel de integración
    • Sistema de gestión informatizado complejo y caro
    • Soporte de la mejora: la ingeniería
    Sistema teóricamente eficiente por puestos pero no en su globalidad
  • LA EMPRESA TAYLORISTA
    • Existencia de bucles de información y respuesta diferida
    • Existencia de “espirales de desinformación”
    • Responsabilidad casi exclusiva de un eslabón: no se asumen responsabilidades
    • Alejamiento entre el punto donde se detecta un problema y donde se decide la solución
    • Los departamentos no se implican en los resultados
    • Falta de retroalimentación
    • Dificultad de aprendizaje al no cerrarse el bucle PDCA
    Servicio ineficiente, costes elevados, problemas de calidad y desconfianza entre el personal de base y la dirección
  • Necesario Innecesario Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones Pocas posibilidades Más posibilidades Mejoras Lote por lote Cero defectos Calidad Necesario Innecesario Transporte Centrado en línea o función A nivel de toda la empresa Enfoque Mucho espacio Poco espacio Espacio Muchos, caros, rápidos, usos generales Pocos, bajo coste, poco rápidos, un solo uso Equipos Producción en serie, poca variedad Pequeñas cantidades, variedad Sistema de producción Largos Cortos Tiempos de espera Necesarios Menos necesarios Materiales/componentes Uni-función Multi-función Operaciones Stock de material y componentes Trabajo multifuncional Racionalización Por lote Por flujo Método de producción Producción en masa Producción ajustada
  • ¿Qué es la producción ajustada? La producción ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos. No tiene nada que ver con reducir personal. Tiene que ver con explotar al máximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente. Tiene que ver con comprender qué es realmente importante para neustro cliente.
  • Identificar al cliente
    • El valor añadido siempre está determinado desde la perspectiva del cliente.
    • ¿Quién es el cliente?, ¿qué quiere?, ¿qué le importa?
    • Cualquier proceso debe estar enfocado a aportar valor para el cliente. Todo lo que no le añade valor es despilfarro.
    • Algunas actividades sin valor añadido son obligatorios por requerimientos legales o normativos.
    • El proceso de generación de valor debe realizarse implicando al máximo posible al cliente.
  • La producción ajustada apunta a… Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma sistemática los despilfarros a través de los principios del JUST-IN-TIME Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, a través de una reducción sistemática del tiempo
  • DESPILFARRO Todo aquello que añade costo pero no añade valor al producto o servicio VALOR AÑADIDO Parte del producto o servicio por la que el cliente está dispuesto a pagar
  • 7 tipos de despilfarro
    • Sobreproducción. Producimos más de lo necesario y antes de lo necesario.
    • Espera. Originamos tiempos muertos entre actividades.
    • Transporte de material. Movimientos innecesarios de materiales de unas zonas a otras.
    • Sobreprocesamiento . Dobles y triples manipulaciones.
    • Stocks. Generamos en exceso en vez de just-in-time.
    • Movimiento. De personas o máquinas, que no contribuyen a añadir valor.
    • Defectos y retrabajo. Debidos a la mala calidad.
  • 4. Mejora Continua
  • MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA Alcance Resultados Cambio de mentalidad Todo el negocio Local Poco Nuevos paradigmas Incrementales Cambios radicales Mejora continua de procesos Reingeniería de procesos Reingeniería del negocio Transformación general Renovación permanente
    • Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos productos, automatizaciones...
    • Puntual : se produce en un momento dado.
    • Específica : aparición concreta y singular.
    • Extraña : gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.
    • Costosa : en medios materiales y humanos.
    • Espectacular : énfasis en los resultados.
    INNOVACIÓN Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)
    • Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucración de todas las personas.
    • Habitual : se produce continuamente.
    • General : puede aplicarse a todo.
    • Familiar : la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.
    • No es costosa : los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.
    • No es espectacular : mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.
    MEJORA Actitud y avances incrementales
  • PATRONES DE MEJORA: ÚNICAMENTE INNOVACIÓN Tiempo Innovación Mantenimiento Innovación Mantenimiento Lo que debería ser el estándar Lo que en realidad es Lo que en realidad es
  • Tiempo Innovación Innovación Nuevo estándar Nuevo estándar PATRONES DE MEJORA: INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA MEJORA CONTINUA MEJORA CONTINUA
  • Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua
    • Cuesta tiempo , años de credibilidad, dar ejemplo, confiar, dar poder
    • Necesita una doble gestión :
      • Fuerte , con recursos, organización, seguimiento
      • Relajada , para desarrollar la creatividad y generar la sensación de fluidez necesaria
    • Debe estar orientada estratégicamente y trabajar en lo “glocal”: mirando al conjunto y trabajando sobre lo cercano e inmediato
    • Requiere engrase permanente , un entrenamiento que consiga la máxima suavidad del conjunto.
    • Necesita un plan de reconocimientos “reconocido” y, cada vez más, a la carta (porque cada persona es diferente).
    • Debe ser intensamente divulgada dentro de la empresa .
    La mejora continua es delicada, hay que regarla, cuidarla y protegerla de ataques.
  • Coste de la mala calidad Control de calidad Control de calidad Control de calidad Mejora de la calidad Mejora de la calidad Estándares Estándares Estándares 5 10 Tiempo Pérdida crónica TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR Planificación de la calidad
  • 5. Minifábricas Unidades de generación de valor
  • Gestión de Mejora Fundamental Dirección de la Mejora
    • Dirección de la Mejora
    • Gestión orientada al cliente
    • Gestión de la actividad diaria
    LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA GESTIÓN Gestión de Mantenimiento Gestión de Mejora de la Actividad Diaria MINICOMPAÑIA Gestión Transversal Gestión de Procesos
  • ¿QUE ES UNA MINIFÁBRICA? Un sistema de gestión avanzado para la mejora continua de la actividad diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de calidad total (TQM) y pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la persona.
  • Máquina / Instalación Puesto de trabajo Célula Línea de fabricación Minifábrica: unidad de generación de valor Unidad de negocio Conceptos básicos
  • GESTIÓN TRADICIONAL
    • El conocimiento se concentra en unos pocos: la dirección, los especialistas y los técnicos de apoyo.
    • Se desaprovecha el potencial y la creatividad de las personas
    • Se monopoliza la información y la toma de decisiones.
    • Se malgasta el tiempo de los niveles mejor preparados en actividades “apagafuegos”.
    • No hay sentido de grupo ni de pertenencia a un equipo.
    MINIFÁBRICA
    • El conocimiento se extiende a todas las personas de la unidad.
    • Se utiliza el talento de todos en resolver problemas, en organizar su área de trabajo.
    • En el trabajo diario se reacciona con rapidez ante los problemas.
    • Se promueve la creatividad de los empleados.
    • Se comparten aspiraciones, metas, problemas y resultados
  • PERFIL
    • MISIÓN
    • PERSONAS
    • PRODUCTOS
    • CLIENTES
    • MATRIZ DE POLIVALENCIA
    • RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR
    • DISTRIBUCIÓN Y FLUJOS
    OBJETIVOS E INDICADORES DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Y ACCIONES EN CURSO CUALITATIVOS CUANTITATIVOS COMUNICACIÓN INTERNA CALENDARIO REUNIONES ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA CICLO MEJORA CONTINUA MEJORAS DOCUMENTADAS ACCIONES 1 ACCIONES 2 ACCIONES 3 ACCIONES 4 CALIDAD SERVICIO PRODUCTIVIDAD
  • Minifábricas y equipos autogestionados Lo que se pretende es definir un marco para que las personas, a través de equipos con dimensión “humana”, se comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de sus éxitos y fracasos. Minifábrica : unidad de generación de valor para el cliente. Equipo autogestionado : unidad básica de trabajo y gestión
  • Fabricación : transformación de la materia prima y los componentes, según los requerimientos de cliente acordados. Planificación y programación : distribución de las cargas y priorización. Acopio de materiales : gestión del aprovisionamiento de materiales necesarios, según la planificación. Aseguramiento de la calidad : cumplir con los requerimientos del sistema. La gestión de las personas : actividades de desarrollo de las personas. El mantenimiento : desde una perspectiva TPM/5S. La ingeniería de proceso : diseño y mejora del proceso de transformación. La ingeniería de producto : diseño y mejora de producto. La mejora continua : introducción de mejoras aplicando metodología. La conexión con el cliente : conocer los requerimientos formales e informales del cliente. La prevención : protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo. La gestión de residuos ( medio ambiente ). La minifábrica asume:
  • Cambios en el sistema físico de producción, en la distribución de responsabilidades, en la organización Cuidado con el cambio ¿Actitudes? Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.
  • Claves para el cambio
    • Buscar con rapidez la autonomía, la capacidad de decisión, en cada unidad.
    • Aclarar la organización mínima:
      • Equipo: objetivos claros, polivalencia, cohesión, reglas de convivencia, a quién acudir con las dudas…
      • Líder: ascendencia, facilitador, dinamizador, capacidad de tracción.
    • Atención a la doble vía:
      • Cambios en la organización de la actividad cotidiana (¡afectan a toda la empresa!).
      • Cambios en las actitudes.
    • Cualificación en las competencias esenciales requeridas para el éxito.
  • Papel de la dirección
    • Identificar competencias esenciales y diseñar modelo organizativo.
    • Propiciar el marco para desarrollar las competencias esenciales.
    • Facilitar los recursos necesarios para que las minifábricas puedan desempeñar su cometido.
    • Impulsar el aprendizaje horizontal y la difusión del conocimiento y de la innovación entre las diferentes minifábricas.
    • Propiciar terrenos de juego donde las minifábricas puedan desplegar iniciativas e innovar.
    • Llevar a cabo una gestión de “los espacios vacíos” entre las cajas del organigrama.
    • Asegurar que se dispone de aptitud y actitud para aplicar las competencias esenciales a nuevos productos/clientes.
    • Decidir el desarrollo de nuevas competencias esenciales.
  • Apoyos Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifábrica (proveedores internos + externos)
  • 6. Los equipos autogestionados
    • Transferir el máximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes añaden valor al producto en las actividades primarias
    • Incorporar mecanismos para detectar de forma rápida defectos
    • Utilizar herramientas para analizar la causa última del problema y tomar las acciones adecuadas.
    Subsidiariedad La subsidiariedad es el principio que enuncia que los asuntos deben ser resueltos en las instancias mas cercanas (o mas bajas) de autoridad. La subsidiariedad se ha definido como la idea de que una autoridad central debe tener una función subsidiaria, tomando partido en aquellos asuntos que no puedan ser llevados a cabo antes de forma eficiente a un nivel local o más inmediato. Este concepto es aplicable en los campos del gobierno, la ciencia política, cibernética y todo tipo de management. La subsidiariedad es, idealmente o en principio, una de las características del federalismo. Definición de la wikipedia en castellano.
    • Unidad elemental de gestión.
    • Un grupo de trabajadores asume la responsabilidad de la gestión de un área de trabajo con un significado propio y de su mejora.
    • Recibe sentido desde el cliente o, en su caso, desde la unidad de generación de valor.
    • Intenso contacto entre sus miembros: contacto visual, comunicación cada a cara… siempre que sea posible.
    • Interrelacionados con otros equipos, con quienes comparten objetivos de cara a los clientes.
    Equipos autogestionados (I)
  • ¿Cómo funciona un equipo autogestionado?
    • Un equipo
    • Unos clientes a los que entregamos unos productos y servicios
    • Con capacidad para tomar la mayor parte de las decisiones que consideran necesarias para satisfacer al cliente
    • Necesitan un área/proceso/producto capaz de generar significado propio, diferenciador.
    • Mejor si están directamente conectados con clientes externos. Si no, aclarar quiénes son sus clientes internos.
    • Óptimos:
      • Dimensión humana: 5-8 personas.
      • Complejidad que reta la capacidad de las personas.
      • Donde la persona influye en el resultado.
    • Deben negociar sus relaciones (bajo un prisma común) con el resto de área que les dan apoyo.
    Equipos autogestionados (II)
    • Seguimiento del programa, participando (en la medida que sea posible) en su entrega.
    • Cambios de serie dentro del programa.
    • Gestión de los materiales en el área de trabajo, tanto consumibles como repuestos, incluyendo útiles y herramientas.
    • Autocontrol de la calidad y análisis y resolución de problemas.
    • Mantenimiento de primer nivel.
    • 5S al completo y TPM según acordado.
    • Gestión de la información: recogida de datos y análisis.
    Equipos autogestionados (III)
  • ¿Por qué? Para orientarnos más al cliente , conseguir que las personas estén más comprometidas con su trabajo y volcar los esfuerzos donde hace falta. SIMPLIFICAR EL TRABAJO Y MEJORAR LOS RESULTADOS
  • La clave Entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles. Por eso, los equipos autogestionados
  • 7. Las claves de la implantación
  • Diagnóstico Implantación MF Implantación EAutG
    • Estrategia y estilo
    • Mapa flujo de procesos – cadena de valor
    • Condicionantes y factores de éxito
    • Actitudes en dirección y personal de base
    • Expectativas
    • ¿Área piloto?
    • Misión + objetivos
    • Personas: polivalencia
    • Productos/cliente.
    • Territorio y flujos: gestió visual
    • Comunicación interna
    • Indicadores
    • Gestión de la mejora
    • Relaciones con clientes y proveedores
    • Diagnóstico: valor de las personas, robustez en procesos.
    • Selección equipo/s piloto.
    • Comunicación interna.
    • Proceso emergente.
  • El motor, lo que nos mueve en una dirección y nos da sentido. Misión/visión de la MF
    • Ser original
    • Dibujar un escenario deseado
    • Incidir en aspectos emocionales
    • Incidir en aspectos de contenido
    • Ser comprensible fácilmente
    • Ser fácil de recordar
    • Mover a la acción
    • Proporcionar más de un significado
    • Desarrollar una metáfora
    • Incorporar aspectos visuales
    ¡¡Sólo así tiene sentido!!
  • Personas polivalentes Personas Actividades directas e indirectas I L U Polivalencia Polivalencia
    • Formular en términos de aprender-enseñar.
    • Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).
    • Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.
    Organizar el conocimiento
  • Aprender en el puesto de trabajo Trabajo Persona ¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional? ¿Tenemos un contrato laboral , dinero por horas, o un contrato social , reconocimiento por aportación?
  • Aprender en el puesto de trabajo Diseño que incite a aprender: gestión visual . Manuales de instrucciones operativas , visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos. Aceptación del error –controlado– como forma de aprender . PDCA aplicado: tiempo para pensar , hacer, revisar y ajustar. Imprescindible la gestión de la información : disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time . Divulgación de las buenas prácticas : mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico. Observación e imitación, formas naturales de aprender . ¿Asignación de maestros y recuperar el papel de aprendices?
    • Es la persona en la que el equipo delega ciertas funciones/actividades que tienen que sacar adelante. Por tanto, es una persona elegida por su equipo .
    • Es jugador/a de campo , tiene actividades directas, como el resto de compañeros/as.
    • Representa al equipo ante otros equipos y ante otras partes de la organización (la empresa).
    • Está al servicio de su equipo , quienes le ayudan y en su caso, si consideran que no es la situación adecuada, hacen cambios.
    • No tiene por qué ser técnicamente la persona más cualificada , es más importante su papel de soporte al equipo, su labor anímica . No obstante, debe preocuparse por disponer de una buena cualificación técnica, reflejada en la matriz de polivalencia.
    • Cada persona en el equipo tiene un papel de especialista (sabe más de determinadas cosas), pero todas deben ser capaces de jugar en otros puestos , cuando lo exigen las circunstancias.
    Piloto = capitán del equipo Equipo: entrenador, capitán y jugadores
    • El equipo es el que gana y pierde los partidos . El piloto no pierde, pierde el equipo. El piloto no gana, gana el equipo.
    • Existen unas reglas comunes para todos , las cuales tenemos que cumplir, aunque también pueden proponerse cambios. Estas reglas suponen que hay que coordinarse con el resto de equipos y con otras personas de soporte en la empresa.
    • El equipo tiene que resolver la mayor parte de sus problemas , ya que son quienes están jugando el partido. Cuando ocurre algo, hay que solucionarlo y es responsabilidad de cada persona hacerlo. Si necesita ayuda, la pide , pero tiene que participar en la resolución del problema.
    • Si un miembro del equipo sabe hacer algo como especialista (tiene U en la matriz de polivalencia) el piloto no debe ocupar su lugar . Cada miembro sabe dónde debe estar jugando la mayor parte del tiempo: es su responsabilidad.
    • La pizarra (el txoko ) nos ayuda a comprender las tácticas y cómo organizarnos mejor para conseguir los objetivos. De vez en cuando hay que acudir a la pizarra para entender todas las actividades que asume el equipo.
    Piloto = capitán del equipo Equipo: entrenador, capitán y jugadores
  • Piloto
    • Sabe qué hay que producir , con qué prioridades y lo comunica a su equipo.
    • Asegura los acopios internos .
    • Asegura la recogida de datos de producción y calidad .
    • Detecta junto con su equipo oportunidades de mejora y las pone en marcha.
    • Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el plazo .
    • Gestiona y colabora en la preparación de los cambios y mantiene, con ayuda de mantenimiento, unas instalaciones en óptimas condiciones de uso.
    • Mantiene la matriz de polivalencia de su equipo.
    • Realiza actividades directas .
    Asegura que fabricamos lo que el cliente quiere
  • Responsable de cliente
    • Fija objetivos de venta en su sector: crecimiento y márgenes.
    • Traslada al equipo las necesidades del cliente y su nivel de satisfacción .
    • Documenta lo que sabemos para comunicarlo al cliente.
    Asegura que entendemos lo que el cliente quiere y fija los objetivos de facturación y márgenes
    • Trata reclamaciones del cliente con su equipo.
    • Realiza las ofertas y es responsable hasta conseguir el pedido .
    • Propone soluciones técnicas de producto (nuevo o añadiendo valor) a los clientes, con la ayuda interna que sea necesaria.
  • Los equipos, en tiempo y lugar tiempo lugar # # = = Diferente tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Mismo lugar Diferente tiempo Mismo lugar
  • COMUNICACIÓN Y ARQUITECTURA ORGANIZATIVA
    • La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna.
    • Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva .
      • Ejemplo positivo: Organización por producto  Comunicación natural en torno al producto/tecnología.
      • Ejemplo negativo: Organización por producto  Requiere mecanismos “ad hoc” para comunicar aspectos del cliente.
    • La paradoja del tamaño : cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual).
    • Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información.
      • Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera
  •  
  • Información Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución informativa Costes de distribución digital de información tendentes a 0 . No hemos medido los despilfarros ... aunque todos sabemos que existen (búsquedas). Sin limitación de espacio . ¿Son posibles las fronteras en la información ? Coste del espacio ha descendido brutalmente . Ley de Parkinson generalizada.
  • La información como recurso para los procesos La información no es fácilmente divisible o apropiable . La información no es un recurso inherentemente escaso . Puede faltar o sobrar. La información no se deprecia con el uso ; al contrario, incluso mejora cuanto más se usa. Personas Dinero Bienes Información Dinero Información Operaciones Inputs Outputs
  • Minifábrica Mantenimiento Calidad Sist.información Administración Oficina técnica Ingeniería Cliente Proveedores externos Gestión de personas Otras minifábricas Relaciones cliente-proveedor
    • 1S
    • 2S
    • 3S
    • 4S
    • 5S
    SEPARAR INNECESARIOS SITUAR NECESARIOS SUPRIMIR SUCIEDAD SEÑALIZAR ANOMALÍAS SEGUIR MEJORANDO 5S: Mayor productividad, mejor lugar de trabajo
    • 1S
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    • 3S
    • 4S
    • 5S
    SEPARAR INNECESARIOS
    • Identificar necesarios e innecesarios.
    • Deshacerse de innecesarios.
    • Evitar que vuelvan a aparecer.
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    • 2S
    • 3S
    • 4S
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    • “ Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
    • “ Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre”.
    • Todo a mano.
    SITUAR NECESARIOS
    • 1S
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    • 3S
    • 4S
    • 5S
    SUPRIMIR SUCIEDAD
    • Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad.
    • “ No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”.
    • 1S
    • 2S
    • 3S
    • 4S
    • 5S
    SEÑALIZAR ANOMALÍAS
    • Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista
    • Mantiene logros de fases anteriores
    • Se aplica sobre todo si hay flujo materiales
    • 1S
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    • 4S
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    SEGUIR MEJORANDO
    • Metodología de chequeo sistemática y periódica del cumplimiento de la implantación de las 5S.
    • Mantiene y mejora logros de fases anteriores.
    • Promueve la disciplina.
  • ¿SE OBTIENEN RESULTADOS?
    • Desaparición fuentes suciedad
    • Reducción tiempos limpieza 80%
    • Reducción 60% tiempo de búsqueda
    • Aumento 50% espacio
  • Formación equipo directivo Selección del área piloto Nombramiento del facilitador Equipo de implantación Planificación de la implantación Reunión lanzamiento Panel 5S Presentación resultados Implantación Otras áreas Mejora continua PROYECTO 5S
  • 5S Separar innecesarios Situar necesarios Suprimir suciedad Señalizar anomalías Seguir mejorando
    • Preparación
    • Pasar a la acción: fotos, safari…
    • Análisis y plan de mejora
    • Normalización
    PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CADA FASE
    • Falta compromiso dirección.
    • No prever dedicación.
    • Facilitador recién incorporado.
    • Saltarse pasos de la metodología.
    • Áreas piloto grandes o no significativas.
    • Pensar que el proyecto finaliza en la 5ª S.
    ERRORES A EVITAR
  • Tiempos de operación
  • T.P.M.: 5 ELEMENTOS
    • Maximizar la efectividad total del equipo.
    • Establecer programa de mantenimiento preventivo para toda la vida del equipo.
    • Implantar en departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería.
    • Involucrar a toda la plantilla.
    • Promocionar el mantenimiento hacia las actividades de grupos pequeños: automantenimiento.
    Instalaciones en las mejores condiciones de funcionamiento Personas entrenadas… en óptimas condiciones de mantenimiento
  • PILARES DEL TPM
    • MANTENIMIENTO PREVENTIVO
    • MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
    • MEJORA DE LOS EQUIPOS
    • MANTENIMIENTO PREDICTIVO
  • ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Mapa del estado actual Flujo del proceso Recogida y análisis de datos Mapa del estado futuro Técnicas de resolución de problemas Planes de acción Implantación
  • MAPA DE LA CADENA DE VALOR
    • Visualizar el flujo del proceso.
    • Identificar las fuentes del despilfarro.
    • Proporciona un lenguaje común para todos los departamentos.
    • Liga los conceptos y las técnicas de producción ajustada.
    • Es la base del plan de implementación.
    • Muestra la unión entre flujo de materiales e información.
    • Identifica oportunidades para pasar del mapa del estado actual al mapa del estado futuro.
  • Ejemplo de Análisis del Flujo del Proceso …………… Silo Materia Prima 18 Descarga d e camión Alimentación Maq. Z 94m Inyección Z 3 seg Espera 160 Descripción Distancia Cantidad Tiempo Observaciones Operación Transporte Inspección Demora Almacén D D D D D D D Piezas en transporte 18000 Mover a zona stock 17m
  • Representación del flujo del proceso D D D D 18’ 21’ 2m 1m 1m 8m 1m 1m Resumen 18 Transportes D 4 Ops VA. 1 Inspección 12 Esperas 2 Almacenajes Distancia total = 211.5m D 52m D D D 17’ 9m 1m 1m 15m 1m 1.5m 4m 14’ D D 3’ 94m 2m 17m D D
    • Béranger, Pierre (1988): En busca de la excelencia industrial. CDN Ciencias de la Dirección, Madrid.
    • Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox (1987): La meta. Taular, Madrid.
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    • Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería de la empresa. Parramón Editores, Bogotá.
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    • Schonberger, Richard J. (1993). La cadena cliente-proveedor en la empresa: la estrategia común hacia el producto. Parramón Editores. Barcelona.
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    • Womack, J.P. y otros (1992). La máquina que cambió el mundo. MacGraw-Hill, Madrid.
    • http ://del.icio.us/julentxu1/minifábricas
    Bibliografía básica