Your SlideShare is downloading. ×
Strateginen johtaminen laatuyhdistys
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Strateginen johtaminen laatuyhdistys

661
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
661
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminenJuhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationwww.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi11.3.2013
  • 2. Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminen Ajatusteemoja: 1. Oma näkökulmani 2. Laatuyhdistys identiteettikriisissä 3. Laadunhallinta disipliininä ja toteutettuna organisaatiossa 4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: (a) Laatuyhdistyksen toiminnan suuntaaminen kohti visiota, (b) Johdonmukainen laadunhallinta suomalaisissa organisaatioissa 5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen 6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätäxxxx/21.11.2009/jan
  • 3. 1. Oma näkökulmani
  • 4. Oma näkökulmani Tarkastelen Laatuyhdistyksen toiminnan strategista suuntautumista: 1. Yhdistyksen Ex-puheenjohtajana ja -varapuheenjohtajana 2. Yhdistyksen Ex-hallitusjäsenä 3. Yhdistyksen henkilöjäsenä + kunniajäsenä 4. Kansainvälisenä ja suomalaisena laatuasiantuntijanaxxxx/1.3. 2013/jan
  • 5. 2. Laatuyhdistys kriisissä
  • 6. Laatuyhdistys tarkastelun kohteena Laatuyhdistys Laatukeskus Laatuyhdistyksen (Toimisto) yhtiö(t)? Henkilöjäsenet - Jäsenryhmät - Jäsenyritykset Kumppanitxxxx/1.3. 2013/jan
  • 7. Laatuyhdistys identiteettikriisissä Laatuyhdistys: "Yhdistyksen tarkoituksena on edistää laatujohtamista ja laadunhallintaa, ja elinkeinoelämän ja julkisen hallinnon toiminnan ja tuotteiden laadun, sekä kilpailukyvyn parantamista. Tavoitteena on maamme kansainvälisen kilpailukyvyn jatkuva paraneminen." (Yhdistyksen säännöt) • Tässä on epäammattilaisuutta osoittava ilmaisu "laatujohtamista ja laadunhallintaa”. Nykyisin käytetty standarditermi on laadunhallinta (quality management). Laatukeskus: "Kansallinen tavoitteemme on menestyvä Suomi, joka perustuu mm. siihen, että Suomessa on jatkuvasti kasvava määrä johtamistaan ja toimintaansa pitkäjänteisesti kehittäviä organisaatioita. Johtamistaan ja toimintaansa kehittävät yhteisöt ovat muita valmiimpia reagoimaan ympäristön muutosten vaatimuksiin.” (Laatukeskuksen visioteksti) • Laatukeskuksen tavoitteena ei näytä enää olevan laatuammattilaisuuden edistäminen. Tämä tuntuu olevan myös aivan suunniteltua. Visio ei vastaa Laatuyhdistyksen tarkoitusta. • Laatukeskus on leimautunut yleisesti johtamista edistäväksi konsultointi- ja koulutusorganisaatioksi, jollaisia on maassamme vaikka kuinka monia. Tätä korostaa myös kaikki viestintä, mitä keskuksesta tulee. Se on yksisuuntaista tuotemainontaa ja itsekehua. • Laatukeskus ei edistä luovaa, monipuolista, yhteisöllistä ja avointa laadunhallinnan substanssikysymysten pohdintaa. Toiminta on kovin pinnallista.xxxx/1.3. 2013/jan
  • 8. Organisaatioidentiteetti Organisaatioidentiteetti: • Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa: Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus. Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset. Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite. Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omat vahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista. Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle: • Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saada sidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo. • Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset. • Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet • Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin. Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan: • Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin. Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saa syvyyttä.3702/27.9.2009/jan (Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)
  • 9. Orienting to business crises Crisis is a stage in a sequence of events at which the trend of future events and performance is determined: – Improvement – Keeping status quo – Deterioration Dr. J. Juran, USA: “There is no real development in The word crisis originates from Greek krísis organizations without business meaning decision. crises.”  One type of decision is also if one leaves undone a decision. Crisis is a turning point leading to a decisive transformation. Crises are always in human minds not in organizations.3489/9.12.2008/jan
  • 10. Muutos toiminnassa (*) 7. INTEGROINTI Kyvykkyys Luottamus - Uusi Suorituskyky suhtautuminen ja käyttäytyminen tullut toimintatavaksi 2. KIELTÄMINEN 6. MERKITYKSEN ETSINTÄ Puolustus - Vetäytyminen 3. EPÄPÄTEVYYS Uteliaisuus - Yritys ymmärtää vääriin kyvykkyyksiin. Suuttumus, turhau- miten ja miksi uusi toiminta on Muutoksen tarpeen tuminen ja sekaannus entistä parempi kieltäminen - Muutostarpeen ymmärtäminen, epävarmuus mitä 5. KOKEILU pitäisi tehdä Hapuilu - Uusien tapojen kokeilu ja onnistumisia mutta riskeillä 1. PYSÄHTYNEISYYS 4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN Järkytys - Todellisuus ei Suru - Periksi antaminen vanhoille täytä tarpeita tai odotuksia toimintatavoille / Innostus - Uusien mahdollisuuksien tiedostaminen Muutoksen alku Aika2337/20.8.2002/jan (*) Ref.: Cranfield School of Management
  • 11. Mikä tekee organisaatiosta sen, mitä se on? A. Organisaatiokulttuuri ja -evoluutio: B. Organisaatiobrändi: Mennyt Nyt Tuleva • Bränditunnus (logo) ja -viesti Yhteiskunnan yleinen kehittyminen • Brändin ylivertaisuusnäkökohdat • Brändin tarjoamalupaus Toiminta-alueen yleinen kehittyminen • Brändin rationaaliset ja emotio- Organisaation kehittyminen naaliset ominaisuudet • Brändin hyödyllisyystekijät t C. Liikeidea: Kenelle tee D. Arkkitehtuuri Johtavat (asiakkaat) ja ympäristö: periaatteet uh los ja o Yritys- tö ris identiteetti pä Organisaation Ym toiminta Mitä Miten Johtamis- Johtamis- (tuotteet) (tapa toimia) infrastruktuuri työkalut3645/3.2.2013/jan
  • 12. 3. Laadunhallinta disipliininäja toteutettuna organisaatiossa
  • 13. Laadunhallinta = Disipliini? Oxford Dictionary, discipline: Disipliinin tunnusmerkit: • the practice of training people to obey rules or a • Tiedonalan historiallinen kehittyminen code of behaviour • “Suuret opettajat” + “Opetuslapset” • activity that provides mental or physical training • Tiedeyhteisö, kurinalaisuus • Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin • a system of rules of conduct • Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta) • a branch of knowledge • Periaatteet Sanan historiallinen tausta: • Tutkimus • Julkaisut • Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä • Koulutus discipulus = learner ja discere = learn. • Standardisointi • Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen. • Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala. Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London
  • 14. Deepness in knowing and learning 1. Know Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others 2. Comprehend Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence 3. Apply Active applying knowledge in new situations, solving problems Recognizing and explaining patterns and meanings, seeing 4. Analyze parts and wholes Composing knowledge, creating new ideas, predicting and drawing conclusions 5. Synthesize Assessing value and making choices and 6. Evaluate recommendations for innovative reforming, critiquing attitudes and beliefs 6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s own knowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable3252/21.1.2007/jan (Ref.: Bloom, Mayer)
  • 15. Laatukäsitteestä Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielen paljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuon asian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkin monimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, josta johtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla: • Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisesti mitattavissa olevia ominaisuuksia. • Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivista täyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste. • Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo (utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde. • Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen subjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta. • Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaa erinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta), ekselenssiä tai luksusta. Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määritelty kansainvälisessä standardissa ISO 9000.3413/15.1.2013/jan
  • 16. Mitä laatu tarkoittaa? “Missä määrin jokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotukset” (*) odotukset” Sidosryhmämme: Asiakkaamme Henkilöstömme Tuotteemme Kumppanimme Organisaatiomme (Tavarat + Palvelut) Omistajamme Yhteiskunta Luonto Laatu on: • Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä Organisaatiossa saa aina aikaan (tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa jossain määrin laatua. Oleellinen • Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista kysymys on, miten sitä voidaan • Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa jatkuvasti lisätä. Ns. ylilaatu on • Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta käsitteenäkin mahdoton.2797/17.1.2013/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000
  • 17. Conceptualizing performance (in a business context) Performance: the capabilities of an item with its inherent features when observed under particular conditions • Quality: degree to which the set of inherent characteristics of the item fulfills the requirements. Requirements are from interested parties (especially of the customers). Requirements consist of needs or expectations that are stated, generally implied, or obligatory. Quality is based on the item user’s/owner’s subjective perception. • Grade: Grade implies the chosen category or rank of performance relevant to the needs relevant to the requirements. The grade is closely linked with the realization costs. • Service level: certain specified performance level of the item. Service level agreement (SLA) may be a part of contractual agreement. • Excellence: performance that excels certain challenging references, e.g. being among the best in the market place. In addition to quality related concepts, we also have a need for concepts of non-quality, particularly in the context of product quality: • Defect – non-fulfillment of the needs and expectations (ref. quality) • Nonconformity – non-fulfillment of the stated requirement specifications (ref. grade and service level)4010/2.1.2013/jan
  • 18. Striving for excellence In search of excellence - T. Peters 1982 A passion for excellence - T. Peters 1985 The pursuit of WOW! - T. Peters 1994 ”...stepping out (individuals at all level in a firm and independent contractors) and standing out (corporations and other organizations) from the growing crowd of look-likes...”0014/26.9.2002/jan (*) Tom Peters
  • 19. Quality management (QM) - What is it all about? QM according to the ISO 9000 standard vocabulary: “coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality” • Quality is an abstraction • Managing quality is not possible directly. • Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM. • QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for considering quality are included in the managing processes of an organization. • QM covers the whole area of the management of an organization. • It is impossible say where is the border between business management and QM. On-going debate on the meaning of the concept quality management: • quality for management • quality in management • quality of management • quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.4008/2.1.2013/jan
  • 20. Laadunhallinta = Laadukas johtaminen Laadunhallinta (integroitu): Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrin johtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Laatujohtaminen Laadun johtaminen TQM2767/19.11.2009/jan (*) Quality management (ISO 9000)
  • 21. A modern quality management 1. Integration: • Implementing effective / efficient and business- Quality management  relevant quality management principles and quality of management methodology embedded within organization’s normal activities of strategic and operational management 2. Responsiveness: • Being able to adjust quickly to suddenly altered Dynamic and flexible external conditions, and to resume stable quality management operation without undue delay 3. Innovation: • Striving continuously for new organization- Standard approach  An dedicated innovative and unique solutions and organization’s unique approach encouraging various choices for quality management in different organizations. 4. Collaboration: • Communicating and working together with Connectivity, interactivity, and colleagues and appropriate knowledge shared knowledge and resources communities.xxxx/2.1.2013/jan
  • 22. Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**) Kehitys/muutos- Toiminta- projektit: Strategiat ”liiketoiminta- (etenemis- suunnitelmat, Tarkoitus prosessit mallin, prosessien tapa) ja menettelyjen (olemassa- Visio (toimintamalli) olon (tulevai- parantaminen” peruste) suuden Johtavat toivetila) periaatteet Resurssit, Operatiiviset Politiikat menettelyt, (toiminta- prosessit: dokumentit, ”Tarkoituksen tapa) työkalut päivittäinen toteuttaminen” ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”) Yrityksen Strategiset suunnitelmat Toteutuskeinot Toiminta tarkoitus 3...5 1...2 0,4...1 juuri nyt vuotta vuotta vuotta2748/3.11.2005/jan (*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus
  • 23. A systems approach: Closing the gaps between thebusiness imperatives (an organization’s responsibility) A, B, C, D, etc. different specialized D managerial disciplines XXX C B A Management system Management standardization Statutory Z and standards O sciences and and regulatory Y doctrines frameworks and N X obligations M Managing processes and business leaders’ actions Impacting factors: Concepts, terms, definitions A BUSINESS SYSTEM Principles, guiding ideas Requirements3946/28.2.2012/jan Practices, tools
  • 24. Integration is the main strategy for a professionalexpertise approach within an organization (system) Integration means: Expertise disciplines may include: • Implementing effective and efficient expertise •Finance items embedded within normal business •Quality management activities (especially in business •Business risks processes) •Assets - Acting against building distinct ”expertise •Information security systems” (i.e. lack of integration). Business-separated expertise initiatives •Human resources are artificial. •Information and communications One must understand and take into account the •Knowledge nature of the organizational system, its business •Occupational health and safety and its realities when implementing expertise •Environmental protection initiatives of business management. Integration is •Innovation always an organization-dedicated solution. •Ethics Cross-influence and collaboration of all expertise •Social responsibility areas are needed. E.g. innovation is needed in •etc. quality management and quality in innovation There are different standards published for management. these different expertise disciplines.3988/8.1.2013/jan
  • 25. Integrating specialized managerial disciplines andensuring natural business diversity The Finnish model Finance for integration (MSS) General management Product Environment quality system General management Occupational Innovation responsibilities health and safety and a business Organizational system identity & privacy Social Security responsibility Risks Organizational diversity3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)
  • 26. Common structure and text for all management systemrequirements standards supports business integration Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now being revised according this schema 4. Context of the organization 7. Support 4.1 Understanding of the organization 7.1Resources and its context 7.2 Competence 4.2 Understanding the needs and 7.3 Awareness expectations of interested parties 7.4 Communication 4.3 Determining the scope of the XXX 7.5 Documented information management system 7.5.1 General 4.4 XXX management system 7.5.2 Creating and updating 5. Leadership 7.5.3 Control of documented 5.1 Leadership and commitment Information 5.2 Policy 8. Operation 5.3 Organizational roles, 8.1 Operational planning and control responsibilities and authorities 9. Performance evaluation 6 Planning 9.1 Monitoring, measurement, analysis 6.1 Actions to address risks and and evaluation opportunities 9.2 Internal Audit 6.2 XXX objectives and planning to 9.3 Management review achieve them 10. Improvement 10.1 Nonconformity and corrective action 10.2 Continual improvement This common structure describes a general business management structure. All discipline aspects must be implemented within this business management structure.3839x/28.2.2012/jan (Ref.: ISO Directives Annex SL )
  • 27. Revision of the ISO 9000 QMPs(Quality management principles) The existing ISO 9000 QMPs: Suggested revision, Draft Jan. 2013: 1. Customer focus 1. Customer focus 2. Leadership 2. Leadership 3. Involvement of people 3. Engagement of people 4. Process approach 4. Process approach 5. System approach to management 6. Continual improvement 5. Improvement 7. Factual approach to decision making 6. Evidence-based decision making 8. Mutually beneficial supplier 7. Relationship management relationships Improved Quality management, performance Performance improvement and organizational excellence QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of belief or behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization. ----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.3938/3.2.2013/jan
  • 28. Fundamental concepts, core values, and principlesfor good management (Performance excellence models) EFQM - Fundamental concepts of excellence: Deming Application Prize – Total Quality Management • Achieving balanced results (TQM) Principles: • Adding value for customers – Distinctive performance improvement through • Leading with vision, inspiration & integrity the application of TQM • Managing by processes • Challenging and customer-oriented business objectives and strategies under • Succeeding through people the management leadership • Nurturing creativity & innovation • Proper implementation of TQM to achieve • Building partnerships the business objectives • Taking responsibility for a sustainable future • Outstanding results obtained for the Malcolm Baldrige - Core values and concepts: business objectives • Visionary leadership – TQM understanding and enthusiasm • Customer-driven excellence • Aiming at long-term success through • Organizational and personal learning benefits to customers and other interested parties • Valuing employees and partners • Managing the organization putting quality • Agility in its core • Focus on the future • Top management leadership, vision, • Managing for innovation strategies, and policies • Management by fact • Participation of organization’s all members • Social responsibility based on human resource development • Focus on results and creating value • Developing and applying effective quality • Systems perspective management methods • Improving and transforming organizations3939/3.2.2010/jan constitution for sustainable success
  • 29. Business management principles Business management principles of recognized business thinkers and teachers have defined their own management principles according their own experiences and insights: • Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H. Fayol (1916) • Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen to S. Chowdhury These may be used as references for managerial development in any organization. Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasize quality viewpoints for developing a business integrated approach for the professional QM approach.3954/20.2.2012/jan (*) The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)
  • 30. Innovating a company-dedicated set of the goodmanagement principles Principles creating process: Fundamental principles for managing the 1. The company considered its own QMPs organization towards performance excellence: as the starting point for the development 1. Centering on customers’ needs and of company’s business-integrated QM. expectations 2. The key management persons made 2. Envisioning the future challenges clear what the meaning and purpose of a 3. Valuing employees QMP is. 4. Managing the organization as a system of 3. They took all elements from the general responsive and agile business processes principles of ISO 9000, EFQM, and 5. Appreciating multiple means for Malcolm Baldrige in addition to their discovering, collaborating, and learning in own business-relevant “flavorings”. order to continually enhance organization’s 4. They started to innovate their own business performance managerial principles by brain-storming. 6. Networking with and valuing partners 5. They finalized their results into seven 7. Anticipating timely changes in the needs principles by a group-work. and expectations of the market and society3081/12.9.2011/jan
  • 31. Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies Business PEM = Performance System Excellence Model (Quality award criteria) BSC = Business PEM Strategy-Card Kaizen (e.g. Balanced Six Scorecard) Sigma BSC Strategic direction ISO 9001 Lean ISO 9004 Operational direction4022/11.2.2013/jan
  • 32. ISO 9000 as a recognized framework for a businessintegrated quality management ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive quality management (QM) implementation: • The standards take into account in a logical way all the needs of the organizations internal quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from the customers, other stakeholders, and the market place at large. • The standards can be implemented in a natural way in different business environments. • The organizations own existing QM related procedures can easily be located within the ISO 9000 framework. • All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually improved. • The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative implementation solutions. • Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way. • The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines. • The standards are a well-known and respected reference for QM. Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management. Standards application should be seen as a strategic issue of the organization. • ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments. • It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000 may act like a serving instrument in introducing QM into an organization. • Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.xxxx/3.1.2013/jan
  • 33. 4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen:• Laatuyhdistyksen toiminnan suuntaaminen kohti visiota• Johdonmukainen laadunhallinta suomalaisissa organisaatioissa
  • 34. Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen Operatiivinen ja strateginen johtaminen: Tulevaisuus: 20XX Kenelle? Visio Toiminta- ajatus (missio, liikeidea, Strategia olemassaolon oikeutus) Toiminta Mennyt nyt: 2013 Miten? Mitä? Organisaation toimintaympäristö2752/1.3.2013/jan
  • 35. Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen (1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto: – Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä systeeminä) – Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle – Tulevaisuusnäkökulma – Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit – Muutosjohtaminen (2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt: – Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä” – Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja projektisuunnitelmien mukaisesti – Nykyisyysnäkökulma – Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!2334/2.8.2005/jan
  • 36. Organisaation kokonaisvaltainentoiminta ja kehittyminen O l e v a t o l o s u h t e e t Suhtautuminen Tietoisuus ja ja uskomukset herkkyys Johtavat Suorituskyky ajatukset MUUTOS ”Muutos- pumppu” TOIMINTA Tiedot ja (prosessit ja projektit) kyvykkyydet TULOKSET Menetelmät, Johtamis-xxxx/3.3.2012/jan (Ref.: P. Senge) työkalut, teoriat infrastruktuuri
  • 37. Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*) PDCA-johtamis- malli: PDCA:n soveltaminen TOIMI TARKISTUS- SUUNNITTELE P = Plan TULOSTEN TOIMINTA (“Triple PDCA): D = Do PERUSTEELLA • Toiminta- / tulos- • Toiminnan ohjaus (control) C = Check • Viestintä, suunnitelma (rationaalinen, operatiivinen) A = Act palkitseminen • Toiminta- • Jatkuva pienten askelten • Ehkäisevä toiminta periaatteet ja -malli parantaminen (Kaizen) • Parantava toiminta • Menettelyt ja (rationaalinen, operatiivinen) A P menetelmät • Suuret muutokset C D (breakthrough) TARKISTA, MITEN TOIMI SUUNNITELMAN (innovatiivinen, strateginen) ON TOIMITTU JA MUKAISESTI MITÄ SAATU AIKAAN • Menettelyjen • Arvioinnit soveltaminen tulosten • Katselmukset aikaansaamiseksi • Korjaava toiminta2600/10.10.2010/jan (Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)
  • 38. Strateginen ja operatiivinen johtamisnäkökulma Organisaation johto: Organisaatio(järjestelmä) Strateginen Operatiivinen muutos- päivittäistoiminnan ohjaus ohjaus Strategisen ja operatiivisen johtamisen alueet ovat luonteeltaan hyvin erilaiset. Prosessien omistajat: Molempia tarvitaan kaikissa Prosessit organisaatioissa, mutta niiden menettelyt ovat erilaiset. Niitä ei pidä sekoittaa toisiinsa. Prosessien toimijat: Spontaanit monipuoliset vuorovaikutukset2884/3.3.2005/jan
  • 39. Yritysprofiili XYZ Oy: Yritysprofiili: Lyhyt jatkuvasti ajan tasalla pidettävä kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistä vaikutuksista sekä liiketoimintaan kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvaus on hyödyllinen aineisto esim. strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi. 1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin, toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin sekä tulevaisuuden tavoitteet? a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet sekä visio b. Yrityksen yhteistyösuhteet 2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksen kilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja sen kehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvyn kehittämistä? a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanne b. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset vaatimukset ja haasteet c. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt3089/15.9.2006/jan (Ref.: Malcolm Baldrige 2005)
  • 40. Structure/process polarity and dilemma An organization-system is a dynamic and dualistic composition of process and structure: - Mind and matter/body (Descartes) or Emptiness and form (Buddhism) - Organizational process and structure are not separate, we should deal with them at the same time. Process and structure cannot be replaced by each other. The process concept denotes doing and Structure denotes being elements, constituents getting some outcome in a business system. and their interrelations in a business system. • Elementary processes, working for • Infrastructure, facilities and systems, process something, moving people, material or equipment, and supporting systems forming the information, and interacting or basis for any business operation. communicating • Assets, physical, human, financial, information, • Business processes, interlinked elementary and intangible property owned and valued by the processes to achieving organizations business system business goals Structure is primarily for the continuity and Process is primarily for the operations and survival of a business system. performance of a business system.3924/6.5.2011/jan
  • 41. Business infrastructure model for a comprehensivequality integration Plan Do Improve Control and assure Corporation (Business CULTURAL / NORMATIVE community) Business C Areas STRATEGIC P U (customer- R S Segmented) O T D O U M Business OPERATIONAL C E processes T R Individuals HUMAN or teams0023/2.12.2008/jan (Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
  • 42. Organisaation strateginen johtaminen(johtamisprosessi) 20XX Visio (”unelmatilanne”) Strateginen visioon Strategisen muutoksen perustuva tarve toteutuminen, parantunut muutokseen lähikautena Strateginen toimintajärjestelmä johtamisprosessi: ja toiminnan tehokkuus (muutokset toimintaprosesseihin), suuret strategiset muutokset Oleva tilanne toiminta- - suunnittelu ympäristössä (sidosryhmät, (tavoitteet ja keinot) toiset toimijat) Jokapäiväisen toiminnan - toimeenpano toteuttaminen olevalla - seuranta ja ohjaus toimintajärjestelmällä Organisaation sisäinen tilanne ja edellisen (olevat toimintaprosessit), toimintakauden pienten askelten parantuminen toteutunut toiminta ja tulokset (prosessien toiminta)2544/26.4.2004/jan
  • 43. Strateginen johtamisprosessi Tavoitteiden ja strategioiden Toteutuksen Toteutumisen luominen suunnitteleminen ohjaaminen Tosiasiat, Toiminta Ymmärrys, & Tulokset Näköalat (visio) Analysointi, Analysointi, Analysointi, pohdiskely pohdiskely pohdiskely (harkinta), (harkinta), (harkinta), päättäminen päättäminen päättäminen2883/8.8.2004/jan
  • 44. Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset japaineet organisaation kehittämiselle Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkea käytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia, toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä. Strategisen johtamisen lähtötiedot: 1) Visiosta johdettavat tarpeet 2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet 3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet Huom: - Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena - Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita) - Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyellä aikavälillä - Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita - Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä3016/4.10.2005/jan
  • 45. Tarpeet, odotukset ja paineet organisaationkehittämiselle (esimerkki) Ulkoisten Organisaation Muutokset ulkoi- tarpeiden tuotteiden arvo sessa toiminta- Organisaation tunteminen vastaanottajille ympäristössä tunnettuus Organisaation kehittämisen tarpeet ja odotukset Yhteistyö- Toiminnan Henkilöstön Työskentely- kumppanit arvo itselle osaaminen tavat2841/15.8.2004/jan
  • 46. Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon Lähtö- ”Catch-ball” tiedot (strateginen Organisaation viestintä) johtaja johtaminen Yksikön Muutos- Tavoitteet johtaja Prosessin Keinot  omistaja Tavoitteet Tavoitteet Keinot  Keinot  Strategia- kortti työkaluna johtaminen Päivittäis- Päivittäis- Päivittäis- Päivittäis- toiminta toiminta toiminta2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
  • 47. Brändi – Liiketoiminnan, tuotteen, tms.viestinnällinen identiteetti Brändillä aktivoidutaan vaikuttajaksi yhteiskunnassa, elinkeinoelämässä ja markkinoilla. Brändin ammattimaiseen kehittämiseen sisältyy: Bränditunnus: Brändiviesti sidosryhmille (logo, tekstiviesti) Brändin ylivertaisuus: Brändin erinomaisuusnäkökohdat Bränditarjonta: Brändin tarjoamalupaus asiakkaalle Brändin ominaisuudet: Rationaaliset ominaisuudet ja emotionaaliset ominaisuudet Brändihyödyt: Brändin hyödyllisyystekijät asiakkaalle3314/20.4.2007/jan
  • 48. Arvot ja arvojohtaminen Vain ihmisellä voi olla arvoja (arvostuksia) ei organisaatioilla. Arvot ovat aina henkilökohtaisia. Organisaatioilla on normeja ja normijohtamista, mutta myös arvojohtamista, ts. ihmisten arvojen määrätietoista ja johdonmukaista huomioon ottamista organisaation normien ja toimintojen yhteydessä. Käytännössä normijohtaminen ja arvojohtaminen on monesti sekoitettu keskenään. Työelämässäkin hyvään arvoperustaan sisältyvät perimmäiset “platoniset” arvot, kauneus, hyvyys ja rakkaus.3013/3.1.2013/jan
  • 49. New foundations for organizations’ business Uncertainty and ambiguity  Emergence and self-organizing networks of actors  Many heterigeneous global actors in virtual networks  All linked with everything else, all linkages not known  Customers and other stakeholders differentiating with singular needs  Pradoxal freedom of the actors (”both-and” instead of ”either-or”)  Signifigance of immaterial issues (information, knowledge, services)  Informal learning and serendipity  Increased speed of activities and change  Signifigance of transaction phenomena  Complex responsive processes of relating  Simultaneous agility and maturity requirements  Immense pressure / stress of business leaders Certainty and predictability1544x/2.9.2009/jan (Refs.:D Zohar, R D Stacey)
  • 50. Activities within “complex responsiveprocesses of relating” All kinds of activities Low Innovation may exist in networking Chaos Creativity processes. Anarchy Political Debate Agreement control - “Zone of compromise Complexity” Serendipity Trial & Error Standards Guidance Experimenting High Monitoring High Certainty Low3430/15.1.2008/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.htm l)
  • 51. 5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen
  • 52. Living actively along with time in developingprofessional quality thinking and application Considering quality development in time and scope: Past Present Future Societies at large Business communities Organizations Individuals and groups3897/20.1.2011/jan (*) “Father Time”, The personification of time (Chronos)
  • 53. Networked business community Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth is sporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizations because they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc. The network as a whole is managed by nobody but each actor has its own characteristic impact in the network: • Access = actor’s easiness getting to the resources of the network • Reach = actor’s potential wielding influence in the network • Control = actor’s ability to control over the resources of the network Different independent network members: A national business community An organization (private, public, Business clusters not-for-profit) Societies An individualxxxx/20.1.2013/jan (Ref.: Valdis Krebs)
  • 54. Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäistentoimijoiden prosessien kautta Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset: (1) S M M C (2) S C (5) (4) A P C S C D (6) (3) (1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijätxxxx/14.1.2013/jan (*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)
  • 55. Quality of a network based on multiple win / win A win/win situation A network “v” between two Quality of a network “v”, Qvm: network members “Degree to which a set of inherent j characteristics of the network fulfils S S needs and expectations of the involved network members”: A - Number of members (m) in the network A - Each member gets something useful i Network Network (Si) from the other network members but member i member j also loses something (Ai) of its own. Metcalfe’s Law: A network increases in value as the square of the numbers of its users.3675/15.3.2010/jan
  • 56. 6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
  • 57. Vee heuristics for research, thinking, learning, anddevelopment Conceptual / theoretical Methodological THINKING DOING FOCUS QUESTIONS The general beliefs and Questions that serve to Worth or value of the inquiry knowledge motivating and force the inquiry about and study guiding the inquiry events or objects Validity and reliability of the studied Conclusions that answer the general beliefs and knowledge focus questions Theories,metodology, models, Facts supporting the observations and principles that explain why with analyses and discussion events or objects exhibit Basic concepts for considering Observations from realitywith events and objects regard to the events or objects EVENTS OR OBJECTS to be studied in order to answer the focus questions3951/19.1.2012/jan (Ref. Gowin, Novak)

×