Your SlideShare is downloading. ×
0
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Laatuseniorit Suomen laadusta
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Laatuseniorit Suomen laadusta

119

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
119
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1. Mitä Suomessa pitää tehdä laadun hyväksi? 2. Miten mennään eteenpäin? Laatuseniorit 28.11.2013 Juhani Anttila
  • 2. Haasteena olomuodon muutos xxxx/28.11.2013/jan
  • 3. Tilanne laatuseniorien näkökulmasta Lähtökysymyksiä: Cheshire cat 1. Mikä on käsityksemme nykytilasta? Meillä mitä ilmeisimmin ei ole selkeää yhteistä näkemystä, vaan lukematon määrä erilaisia mielipiteitä. 2. Mikä on tavoitteemme tai visiomme, jota kohden haluamme suuntautua ja edetä? Keiden tavoitteiden mukaan pitäisi edetä? Vrt. Virnukissa (Cheshire Cat) / Liisa ihmemaassa: "Would you tell me, please, which way I ought to go from here? That depends a good deal on where you want to get to. I don't much care where -. Then it doesn't matter which way you go." 3. Minkä toimijan näkökulmasta asiaa tarkastellaan? Passiivin sijasta pitäisi tarkastella asiaa sellaisen aktiivin subjektin kannalta, jonka resursseihin meillä (laatusenioreilla?) on vaikuttamishalua ja -voimaa. Näkemyksiä kysymyksiin: a) Pohtiminen aihetta yleisesti koko Suomen kannalta on liian yleistä eikä johda mihinkään. b) Suomessa on monenlaisia organisaatioita eikä ole mitään tyypillistä organisaatiota. Meillä ei ole koko Suomea koskevaa tutkimusaineistoa eikä todellista case-organisaatiota tarkasteltavaksi. c) Emme voi tarkastella aihetta laatukeskuksen kannalta, koska me emme edusta laatukeskusta, emmekä ole vastuussa Laatukeskuksen toiminnasta. Tähän asti meidän ajatuksiamme ei ole paljoakaan otettu huomioon Laatukeskuksessa. d) Aihetta voimme pohdiskella metodologisesti ja oppikirjamaisesti. Tällöin voisi syntyä useita erilaisia ratkaisumalleja - mikä sinällään ei ole mikään paha asia. e) Ainoa toimijanäkökulma, josta voimme aihetta tarkastella, on laatuseniorien toiminta. Sen osalta meidän on valta sanoa, mitä me haluamme tehdä asian hyväksi. Ja silloin myös tiedämme, mitä ovat meidän omat resurssimme ja mahdollisuutemme toteuttaa ajatuksiamme. xxxx/28.11.2013/jan
  • 4. Havaintoja laatuseniorien keskustelusta koskien ASQn laatututkimusta Suomalaisissa organisaatioissa ei ymmärretä eikä arvosteta organisaatioiden yleistä lähestymistapaa laadun suhteen (laatuviitekehystä). - Tällaisen puuttuessa Suomi myös putosi hännille ASQn kansainvälisessä vertailussa. - Tällainen antaisi yleisen koko organisaatiota koskevan perustan johdonmukaiselle liiketoimintaan integroidulle laadunkehittämiselle. Johtopäätöksiä: - Organisaatioiden laadun perusta puuttuu tai se on rapautunut. - Laatu ei sisälly organisaatioiden liiketoiminta-agendaan. - Organisaatioista ei osata kommunikoida ulospäin heidän laatutoiminnastaan. Liiketoimintaan integroidun laadun kulmakivet: - Laatutoiminnan periaatteet - Laatutoiminnan organisointi sekä johdon ja asiantuntijoiden toiminta - Menettelyt ja työkalut xxxx/28.11.2013/jan
  • 5. A systems approach: Closing the gaps between the business imperatives (an organization’s responsibility) Management sciences and doctrines Z Y D C B A Management system standardization and standards X Managing processes and business leaders’ actions A BUSINESS SYSTEM 3946/28.10.2013/jan Owners’ thinking A, B, C, D, etc. different specialized managerial disciplines XXX Statutory and regulatory frameworks and obligations O N M Impacting factors: Concepts, terms, definitions Principles, guiding ideas Requirements Practices, tools
  • 6. Laadunhallinta = Disipliini? Oxford Dictionary, discipline: • the practice of training people to obey rules or a code of behaviour • activity that provides mental or physical training • a system of rules of conduct • a branch of knowledge Sanan historiallinen tausta: • Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä discipulus = learner ja discere = learn. • Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen. • Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala. Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä. xxxx/1.3. 2013/jan Disipliinin tunnusmerkit: • Tiedonalan historiallinen kehittyminen • “Suuret opettajat” + “Opetuslapset” • Tiedeyhteisö, kurinalaisuus • Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin • Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta) • Periaatteet • Tutkimus • Julkaisut • Koulutus • Standardisointi Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London
  • 7. Management systems standardization (MSS) Organizations’ business systems may not be standardized generally. Discipline (XXX) specific standards for management systems: (A) Discipline-specific management standards for all business sectors; XXX disciplines: • Asset management • Dependability management • Environmental management • Information security management • Occupational health and safety management • Quality management • Risk management • Social responsibility (management) • etc. (B) Sector-specific management standards (Discipline-dedicated): • Automotive (e.g. quality management) • Aviation • Education • Electoral bodies • Energy • Food safety • Health care • Information systems and services • Local government • Existing standards include both (a) requirement standards • Medical devices Military and (b) guidance standards. • Petroleum and gas Major problems with the management system standards: • Pharmaceutical companies • Business-disintegration of texts and in applications • Road safety • Mutual inconsistency in concepts, structure, and contents • Ship recycling • Difficulties of simultaneous disciplines applications • Software • Irrelevance to changing business environments • Supply chain security • Transportation • etc. 3922/2.3.2012/jan
  • 8. Quality and quality management Quality: “degree to which a set of inherent characteristics (of something) fulfills needs and expectations” Stakeholder Outcome An organization Quality management: “coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality” ... taking into account all stakeholders xxxx/17.8.2013/jan (Ref.: ISO 9000) There always are a certain degree of quality and quality management in all organizations. There always are possibilities for improving quality through enhancing the effectiveness and efficiency of quality management.
  • 9. Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA) johdonmukainen yhteensopivuus (konsistenssi) QAA/B QM => Erinomaisuus (Excellence) QA => Luottamus (Confidence) Yritys A1 QMA1 QAB/C Yritys B Loppuasiakas (käyttäjä) QMB Yritys C Yritys A2 QMC - QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004) (yrityksen laadunhallinta, quality management) - QAA/B, QAB/C Yritysten välinen QA (ISO 9001) (toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus, quality assurance) 2540/29.1.2007/jan QMA2
  • 10. ISO 9000 quality management principles, QMP These principles can be used by senior management as a framework to guide their organizations towards improved performance. The principles are derived from the collective experience and knowledge of the international standardization experts: – Principle 1: Customer focus – Principle 2: Leadership – Principle 3: Engagement of people – Principle 4: Process approach – Principle 5: Improvement – Principle 6: Evidence based decision making – Principle 7: Relationships management Factually these are principles for all good organizational management. They are relevant for:  all areas an organization’s business management  all expert disciplines wihin business management, including information security 0 3746/12.10.2013/jan
  • 11. 1 Common structure and text for all management system requirements standards supports business integration Discipline XXX management in an organization: 4. Context of the organization 4.1 Understanding of the organization and its context 4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties 4.3 Determining the scope of the XXX management system 4.4 XXX management system 5. Leadership 5.1 Leadership and commitment 5.2 Policy 5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities 6 Planning 6.1 Actions to address risks and opportunities 6.2 XXX objectives and planning to achieve them 7. Support 7.1Resources 7.2 Competence 7.3 Awareness 7.4 Communication 7.5 Documented information 7.5.1 General 7.5.2 Creating and updating 7.5.3 Control of documented Information 8. Operation 8.1 Operational planning and control 9. Performance evaluation 9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation 9.2 Internal Audit 9.3 Management review 10. Improvement 10.1 Nonconformity and corrective action 10.2 Continual improvement This structure is a general structure for organizational business management. All discipline aspects are standardized and implemented to organization’s business processes according to this structure. 3839/28.10.2012/jan (Ref.: ISO Directives Annex SL )
  • 12. 2 Quality (of a product) is the result co-created by the supplier and recipient processes Connection of an organization and its stakeholder: Stakeholder (or interested party) Organization Outcome (Product) Organizational processes and structures Stakeholder processes and structures Connecting interface (interacting processes and related structures) Partner (supplying or outsourcing) processes xxxx/15.2.2013/jan Process management is the basic prerequisite for the realization of quality. Process is activities with results. Structures should support the processes. Perception and utilization of high-quality outcome give rise to value and satisfaction.
  • 13. 3 Networked business community Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth is sporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizations because they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc. The network as a whole is managed by nobody but each actor has its own characteristic impact in the network: • Access = actor’s easiness getting to the resources of the network • Reach = actor’s potential wielding influence in the network • Control = actor’s ability to control over the resources of the network Business clusters Societies xxxx/20.1.2013/jan (Ref.: Valdis Krebs) Different independent network members: A national business community An organization (private, public, not-for-profit) An individual
  • 14. Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäisten toimijoiden prosessien kautta Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset: (1) S M M C (2) S C (5) (4) A C S P D (6) C (3) (1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijät 4 xxxx/14.1.2013/jan (*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)

×