Laatu seniorit2013 prosessien hallinta

  • 492 views
Uploaded on

 

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
492
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5

Actions

Shares
Downloads
8
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1Liiketoimintaprosessien hallinta28.5.2013Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationhttp://www.QualityIntegration.biz , http://qiblog.blogspot.comjuhani.anttila@telecon.fiNämä sivut on lisensioituCreative Commons 3.0 lisensillähttp://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi(Ilmoita lähde)
  • 2. 2xxxx/21.11.2009/janLiiketoimintaprosessien hallinta1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt4. Prosessien hallinnan menettelyt5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena7. Liiketoimintarealiteetit8. Ihmiset prosessien hallinnassa9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen10. LoppupäätelmätLiiketoimintaprosessien hallinta
  • 3. 31. Prosessien hallinnan näkemyksenja tietämyksen kehittyminen
  • 4. 4Prosessien hallinnan näkemykseni kehittyminen4035/15.1.2013/jan1. Tutustuminen prosessiaiheeseen 1980-luvun puolivälissä IBMn ja ATTn asiantuntijoidenkautta ISO TC16/SC2:ssa standardin ISO 9004-2:1991 Guidelines for services valmistelunyhteydessä2. Yrityskohtaisena prosessien hallinnan harjoituksena diplomityö aiheesta 19873. Käytännön kokeiluja ja kokemuksia yrityksessä 1987-19924. Prosessien hallinnan yrityksenlaajuisen menettelyohjeen ensimmäinen versio 19925. Koulutusta, benchmarkingia ja tutkimuksia, prosessiarviointeja ja -auditointeja, käytännöntoteutusten kehittelyä eri työkalujen osalta sekä ongelmien ratkaisuja 1992-20016. Yrityskohtaisen prosessien hallinnan menettelyohjeen ylläpitämistä7. Saatujen oppien soveltamista Latviassa ja USAssa8. Ajatusten ja ratkaisujen testaaminen ja asettaminen yleisen kritiikin kohteeksi monissakirjoituksissa ja esityksissä maailmanlaajuisesti9. Uusien haasteiden mukaan ottaminen perusratkaisuihin, esim. ihmisnäkökulma, uusiinteraktiivinen tietotekniikka, liiketoimintojen verkottuminen ja liiketoimintojenkompleksisuus, suorituskykymallit ja riskien hallinta10. Omat kokemukset organisaatioissa ja yhteiskunnassa hyvin ja huonosti toimivistaprosesseista, joissa olen ollut mukana toimijana tai joiden kanssa olen joutunut tekemisiin.
  • 5. 52. Prosessit organisaatioissa:Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?
  • 6. 6Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivistatoimintaa ja johtamista2968/15.1.2013/janOrganisaatioiden prosessit ovat ihmisten ja muiden voimavarojen jatkuvaa toimintaatuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi.Prosesseilla toteutuvat myös yhteydet organisaation sidosryhmien kanssa. (*) Palveluidentoteuttamiseksi edellytetään tuottajan ja vastaanottajan prosessien vuorovaikutusta.Kertaluontoinen, ajallisesti rajattu ja tiettyä varten määritelty toiminta on projekti, jokatuottavat ennalta määritellyt tuotokset. Kun tuotos on saavutettu, projekti päättyy. Projektion prosessien “surkastunut” erikoistapaus.– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä voidaantarkastella kokonaisuutena projektiprosessina.Organisaation johtaminen on prosessien hallintaa, ts. johtamisesta vastuullistenhenkilöiden toimintaa prosessien suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi (= “johtamisprosessi”).Erilaisilla rakenteilla voidaan tukea prosesseja. Sopimattomat rakenteet ja huonojohtaminen usein haittaavat prosesseja.(*) Prosessit ovat aina primäärisestiolevia kaikissa organisaatioissa.
  • 7. 7Prosessi:”Luonnollinen” toimiminen, tekeminen ja tapahtuminen.Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit. Prosession reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta tapahtuuihmisten ajattelussa ja puheessa.Alkeisprosessit:Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kutenkeskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.Liiketoimintaprosessi:Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkinkeskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.Liiketoimintaprosessien kautta organisaation resurssit suuntautuvatja järjestyvät toimimaan yhdessä organisaation tavoitteidentoteuttamiseksi. Prosessien suorituskyky määrää organisaationvaikuttavuuden ja tehokkuuden. Prosesseilla toteutuvat myös kaikkiorganisaation ja sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.Prosessit organisaatioissa3619/3.1.2013/janOn tärkeätä ymmärtääero organisaationprosessien ja struktuurinVälillä:Prosessi(toiminta)Struktuuri(rakenne)
  • 8. 8The process/structure dichotomy and dilemma:Managing for balance3723/3.5.2013/janStructurationFunctionalityProcess(doing, acting):Real timeActiveSkilledEmergentAgileAdaptiveFlexibleOpenFreeLivingStructure (being, existing):Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, StagnantHigher functionality / Lower structurationLower functionatity / Higher structurationBalance issues:- Freedom / Control- Awareness / Instructions- People / Systems- Proactive /Reactive approaches- Variety / Discipline
  • 9. 9Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.3193/10.4.2013/janEri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:– Ydinprosessit– Pääprosessit– Avainprosessit– TukiprosessitTällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja monesti voivataiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei käytännössä ole tarpeenkäyttääkään.Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn organisaation HSKliiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti kutsua HSK-prosesseiksi jaidentifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla, esim. HSK-prosessit “Lounastarjonta”ja “Kokoustuki”. Yksittäisten liiketoimintaprosessien toiminnallinen laajuus ja niidennimittely riippuvat täysin organisaatoiden omista ratkaisuista ja päätöksistä.
  • 10. 10Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnanyksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu- Organisaation prosessiviitekehys- (Liiketoiminta)prosessi- Osaprosessi- Toiminto- TehtäväOrganisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.0924/7.1.2013/jan
  • 11. 11Liiketoimintaprosesseja hallitaan organisaatiotajohtamalla.4039/10.1.2013/janTOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA•Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta•Parantava toimintaSUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma•Toiminta-periaatteet ja -malli• Menettelyt jamenetelmätTARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• KatselmuksetTOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulostenaikaansaamiseksi• Korjaava toimintaA PC DPDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Prosessin ohjaus (control)(rationaalinen, operatiivinen)• Pienten askeltenparantaminen (Kaizen)(rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset(breakthrough)(innovatiivinen, strateginen)OrganisaationjohtamisenPDCA malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)
  • 12. 124042/16.1.2013/janISO 9000 on prosessiperustainen organisaationjohtamisstandardistoSanasto ja käsitemääritelmästandardi, ISO 9000:2005:- Organisaation laadukasta johtamista ja sen kautta laadukasta toimintaa tarkastellaankahdesta näkökulmasta:1. Toiminta yleensä määrittelemättä tarkemmin, miten toiminta tapahtuu(= process, prosessi)2. Toiminta jollakin erityisesti määritellyllä tavalla (=procedure, menettely)Laadunhallinnan periaatteet, QMP:2013:- Prosessimainen toimintatapa, Process approach, on yksi seitsemästä periaatteesta.Laadunhallinnan vaikuttavuuden ja tehokkuuden ohje, ISO 9004:2009:- Standardi perustuu täysin prosessimaiseen toimintatapaan ja johtamiseen PDCA-mallin mukaisesti.Laadunhallinnan vaatimukset, ISO 9001:2015 (?):- Toiminnalliset vaatimukset esitetään prosessiperusteisesti.Hallintajärjestelmästandardien yleinen käsitteistö ja teksti, ISO/IEC Directives, Part 1, Annex SL:- Perustuu prosessimaiseen toimintatapaan.
  • 13. 133. Organisaation liiketoimintaprosessienhallinta: Systeemit ja yksilöt
  • 14. 144040/2.2.2013/janCorporation(Businesscommunity)BusinessAreas(customer-Segmented)BusinessprocessesIndividualsor teamsCorporate-wide process management infrastructureframework (Business integration)Plan DoControl and assureImproveC U L T U R A L / N O R M A T I V ES T R A T E G I CO P E R A T I O N A LH U M A N(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)PRODUCTCUSTOMERA PDC
  • 15. 154030/16.1.2013/janCorporate-wide normative process managementLeadership language and common practices:Establishing and maintaining the fundamental and normative process concepts,principles, visions, and general process management methodology, and process-focused HRM policy(“aiming at corporate culture for process approach”)Shared meanings, and learning and communication:Achieving the same understanding and awareness on the organizational businessprocess approach, and people roles in business process management among theleaders and workers
  • 16. 164031/16.1.2013/janStrategic vs. operational process managementOperational daily process management is fundamentally divergent fromstrategic process management but they must be consistent with each otherin an organization:Strategic management relates to thewhole business (all processes as abusiness system) and to the majorprocess transformations in order toenhance business performance.Strategic target: Top-down driveResponsible persons: Business leadersof the corporation and business units;experts’ help may be usedOperational management relates to theeveryday operations carried out by theindividual processes in order to fulfillcurrent needs and expectations of theorganization’s stakeholders.Operational promise: Bottom-up reportingResponsible person: The process ownerwith the support of the relevant businessleader
  • 17. 174033/16.1.2013/janThe responsible business leader of the organization’sstrategic process managementBusiness leaders are generalists andstrongly acting individuals with firmpersonal awareness and strongorganizational power and authoritypositions.They do not necessarily communicatewith experts who are specialists anddeeply knowing individuals with lowposition-based authority.Business leaders know the rightthings, and experts know the bestmeans to do things right.Business leaders have a crucial role in the organizational process approach and its development.They also may have remarkable positive or negative impact on the development of processes insuppliers and outsource-partners.
  • 18. 184032/16.1.2013/janProcess owner and unit business leaderfor the operational process managementTasks of the process owner:• Updating and maintaining the process plan• Managing interfaces with other processes• Promoting learning and cooperation• Acquiring tools and other means andensuring their effective use• Maintaining relationship with the customers• Controlling process performance andrectifying problems• Managing performance improvement• Acquiring resources from the organization oroutside• Communicating with the business leadersand customers on the needs, performanceand improvement of the process• Initiating recognition and rewards to theprocess people• Planning and controlling process budgetTasks of the unit business leader:• Bearing accountability of the wholebusiness and the whole system ofbusiness processes• Monitoring the operation andperformance of the process• Supporting processes, e.g. relatingto the resources and improvement ofthe process performance• Acting as superior of the processowner, e.g. conductingperformance evaluationA challenging question:How to manage withthe conflicts of interest?
  • 19. 19Individuals within the process approach0069/15.4.2013/janUnderstanding the needsand expectations of thecustomerBusiness leaderBusiness accountabilityCustomerA personin a processactivityProcess owner: A process responsibility, understanding theobjectives of the businessNeeds and expectationsof the next activityRequirements to theprevious activitySupplier
  • 20. 20How to manage complex responsiveprocesses of relating?Elements for managing complex responsiveprocesses of relating:1. Identity of the actor(s):– The set of characteristics bywhich an item is definitivelyrecognizable(e.g. a process plan)– The item: Process / Activity /Automatic actor / Person2. Relationship of actors:– Level of agreement– Degree of certainty– Authoritative power– Level of win / win3. Communication between actors:– Open– Restricted– Closed– Fuzzy3135/21.3.2010/jan (Ref.: Ralph Stacey, Marian Naidoo)If the relating processes are not clearly identified (processplans), the situation falls into pieces of interacting process-internal actors, and even may develop towards chaos oranarchy.(Some of the relating processes may be hostile, Process X)Process X?Relation-shipCommuni-cationProcess # nProcess # m
  • 21. 214. Prosessien hallinnan menettelyt
  • 22. 22Prosessien hallinnan perusmenettelyt1. Prosessien ohjaus (ml. riskien hallinta ja ongelmien ratkaiseminen)– Olevien prosessien johtamismenettely organisaation liiketoimintatavoitteiden,prosessiviitekehyksen ja yksittäisten prosessisuunnitelmien puitteissa• Liiketoiminnan prosessijärjestelmä, prosessiverkko• Yksittäiset prosessit2. Prosessien uudelleensuunnittelu (riskien hallinta ja suorituskyvyn parantaminen)– Prosessijärjestelmän ja prosessisuunnitelmien kehittäminen• Vaikuttavuus• Tehokkuus0564/15.4.2013/jan
  • 23. 23Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>Corporation’s business process framework, procedures and toolsIndividual / team workManagementof a singlebusinessprocessDevelopment projectsfor improving businessperformanceAN OPERATING PROCESSProcess planControl, improvement,and quality assuranceBusiness management through a process network• Vision, strategies, business scorecard=> business plan, process map of the business area• Process ownership, process definitions=> process plans, process scorecard• Strategic performance results and auditing results ofprocesses, business self-assessments, reviews=> initiatives and action plans for improvement•Process or processmap (re)engineering•Design of theinformation systemsfor processesProcess management proceduresBusinessProcessCorporatePeople•Skills•Tools1224/10.4.2004/janPlanning
  • 24. 24= Kumppanit= OrganisaatioyksikötOrganisaationlaajuinen liiketoimintaprosessienhahmottaminen: ProsessiviitekehysMarkkinat•mahdollisuudet•tarpeetAsiakkaat•tarpeet•odotuksetMarkkinaprosessit:Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.Asiakasprosessit:Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamallatuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisestiJohtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminenTukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen2867/6.1.2007/janKilpailu-kykyisettuoterat-kaisutLaadukkaatAsiakas-suhteetja -palvelu
  • 25. 25Critical process chainsSupport processesMARKETMarketprocessesManagement processesCUSTOMERCustomerprocesses1841/2.12.2001/janPartners’processes
  • 26. 26Asiakkaan ongelmienhallinta javiankorjausAsiakkaanpalveleminenVision jastrategianmäärittäminenSuorituskyvyn johtaminenTiedon hallinta jatukijärjestelmien kehittäminenHenkilöstön ja osaamisenkehittäminenTalouden hallintaMarkkinanymmärtäminenTeknologiaoptioidenluominenKysynnänedistäminenPalvelujen kehittäminenja markkinoilletuontiAlustojenkehittäminenTuotantokapasiteetin Tuotantokapasiteetinsuunnittelu rakentaminenTuotanto-kapasiteetinylläpitäminenSopimustenaikaansaaminenAsiakastilaustentoteuttaminen japalvelujen aktivointiLaskuttaminenJakelukanavienhallintaFyysisten resurssien hallintaASIAKASOsto & logistiikkaPalvelun tuottaminen/toimittaminenLiiketoiminnan prosessit ja kriittiset prosessiketjut4041/2.2.2013/jan
  • 27. 27A comprehensive process management model0588/28.3.2004/janBusiness performance assessment and reviewProcess performance assessments (audits)Inputs• require-ments• needs• requisitesPeopleOtherresources ProceduresWork activityPreventive action,improvementOutputdataMeasurementProcessoutputsAnalysisConformitycheckCorrectiveactionA PC DRe-design andre-engineeringInternaldataA business processPerformance controlOther processesBusinessoutcomesOtherprocesses
  • 28. 28Yksittäisen prosessin hallinta• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)• Ohjaus• Parantaminen• (Laadun)varmistus0927/7.1.2009/jan
  • 29. 29Prosessin toiminta ja toimijat:• pääosat (aliprosessit,toiminnot, tehtävät)• resurssit (organisaatioyksiköt,henkilöt, tiimit, järjestelmät)Prosessintuotokset (tuotteet)ProsessinsyötteetPROSESSIN NIMIProsessin omistajaProsessin tarkoitusSuorituskyvyn tavoitteet• tunnussuure• seurantatapa• tavoitearvo• Mitä• Kenelle(asiakkaat)• Mitä• Keneltä(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihinRajoitukset tai muut kriittiset seikatLiiketoimintaprosessin määrittely(prosessisuunnitelma)2336/16.1.2005/jan
  • 30. 30Projektin hallinta2858/10.9.2004/janProjektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn, organisointiin,suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena onsaadaan aikaan, että projektin varmasti onnistuu.Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita myös kehitetäänjatkuvasti– Vakiintunut tapa johtaa projekteja– Projektien hallinnan koulutusta– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä– Projektipäälliköillä arvostettu asema– Prosessiriskien hallintaProjektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja samanlaisia eriorganisaatioissa.
  • 31. 315. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi
  • 32. 32Strateginen (muutos)johtamisprosessi2883/8.1.2008/janTavoitteiden ja strategioidenluominenToteutuksensuunnitteleminenToteutumisenohjaaminenAnalysointi,pohdiskely(harkinta),päättäminenTosiasiat,Ymmärrys,Näköalat(visio)Toiminta&Tulokset (*)Analysointi,pohdiskely(harkinta),päättäminenAnalysointi,pohdiskely(harkinta),päättäminen(*) Muutos liiketoiminnassa
  • 33. 33Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun3098/2.1.2013/janNäkökulmat:• Organisaation sisäinen tilanne• Organisaation ulkoinen tilanne• Visio (tahtotila tulevaisuudesta)Keinoja:• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset• Itsearvioinnit ja auditoinnit• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)• Johdon katselmus• “Aivoriihi”
  • 34. 34Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessaYlin johtoLiiketoiminta-alueiden johdotToimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO)tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)Yksiköiden / toimintojen johdotProsessien omistajat(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)Ylin johtoLiiketoiminta-alueiden johdotYksiköiden / toimintojen johdotProsessien omistajat
  • 35. 35Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioonOrganisaationjohtajaYksikönjohtajaTavoitteetProsessinomistajaTavoitteetTavoitteetKeinotKeinotKeinotPäivittäis-toiminta2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä”Catch-ball”(strateginenviestintä)Muutos-johtaminenPäivittäis-johtaminenPäivittäis-toimintaPäivittäis-toimintaLähtö-tiedot  Strategia-kortti työkaluna
  • 36. 366. Prosessitiedot ja dokumentointiprosessien hallinnan tukena
  • 37. 37Business management documentationin corporate environments1846/16.1.2004/janProcedure documents,instructions, etc.Process documentationBusiness / functionmanagement modelOperational documentationRecords (data and information)Support documentationBusiness unitsor functionsCorporateBusinessor functionfundamentalsInformation recordsSupportdocumentationProcedure documentsfor the whole corporationBusinessmanagementmodel for thewhole corporationCorporatebusinessfundamentalsProcess managementdocumentation, themost significantdocumentation forbusiness management
  • 38. 38Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)2868/6.11.2009/jan1. Tarkoitus2. Soveltaminen3. Liittyvät dokumentit4. Prosessijohtamisen käsitteet,johtavat periaatteet ja tavoitteet5. Organisaation laajuinenprosessien hallinnan toimintamalli6. Organisaationliiketoimintaympäristö jasidosryhmät7. Prosessien hallinta suhteessaliiketoimintajohtamiseen- Prosessien “omistamisen”periaatteet- Tavoiteasetanta prosessit /liiketoiminta8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,arviointi ja parantaminen9. Prosessit ja henkilöstö / tiimitEsimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedostoProjektien hallintaa varten erillinen menettelyohje
  • 39. 39OrganisaatioStrateginen yksikköYksikkö: Minun yksikköni Pvm: /Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajanaMissio:Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteetStrateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinotStrateginennäkökulmaTavoiteaihe Keinot Tavoitteen seurantaSaavutettutulostasoPaino-arvoTalous 0 1 2 3 a%Asiakas 0 1 2 3 b%Liiketoimin-taprosessit0 1 2 3 c%Oppiminenja innovatii-visuus0 1 2 3 d%Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen100%3001/3.3.2005/janStrategiakortti (Minun yksikköni)TasapainoisetstrategisettavoitteetyksikkönikehittämiselleYksikkönimäärittelemätkeinottavoitteidensaavuttamiseksiTunnussuureet,tavoitearvotjajakeinotniidenmittaamiseksiTulostensaavutustasotpalkitsemistoimenpiteitävartenStrategistentavoitteidenmerkityksenpainotusMinun ja esimieheni allekirjoitukset
  • 40. 40Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)– Tärkein prosessien hallinnan työkalu3021/5.1.2007/janLiiketoimintaprosessi: Prosessin tarkoitus:<aku.ankka@xyz.fi>Prosessin strateginen suuntautuminen:Syötteet: Toiminnot: Tuotokset:Suorituskyvyn tunnussuureet: Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot: Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:Huomioon otettavaa:<XYZ-prosessi>Prosessin omistaja:
  • 41. 41Process descriptionBasicprocessplanGenericdescriptionPrinciplesof operations,operationalinstructionsProcessflowdiagramsTaskdescrip-tionsRelatedinstruc-tionsResources,responsi-bilitiesProcesscontrolandassuranceStructure of the process documentation0688/15.4.2013/jan- Process operatorsand operations- Process engineer&- IT specialist- Support, training,management, etc.
  • 42. 42Prosessikaaviot ylikorostettuja ja väärin käytettyjä4044/2.1.2013/janProsessikaavio (Process diagram):• Prosessikaavio (Input/Output, Syöttö/Tuotos) ja vuokaavio (Flow chart) (Start/End,Alku/Loppu) ovat eri asioita• Prosessikaavio ei määrittele organisaation prosessi tai prosessien toimintaa. Sitä varten ovatesim. prosessisuunnitelma ja prosessien hallinnan menettelyohje.• Prosessikaavio ei sovi liiketoimintaprosessien ihmistoimintojen ohjaamiseen– Kaaviot mekanisoivat prosessien toimintaa ja esineellistävät toimijoita– Ihmisprosesseissa oleellisia tekijöitä ovat katsominen/näkeminen,kuunteleminen/kuuleminen, puhuminen, ymmärtäminen, tunteminen, oivaltaminen, jne.– Varsinkin ihmistoiminnoissa vaikuttavat spontaanisti ulkoiset ja ihmislähtöiset tekijättoimintaa edistävästi (esim. ulkoiset virikkeet ja ns. flow) tai häiritsevästi (esim.olosuhteet ja levoton mieli)• Prosessikaavion käyttömahdollisuuksia ovat prosessianalyysit, ongelman ratkaisut japrosessien suunnittelu erityisesti tietoteknisiä ratkaisuja varten. Tässä yhteydessä käytetäänmyös prosessiketjuja ja prosessiverkkoja esittäviä kaavioita.Projektien esittämistä varten on erityisiä kuvaustapoja, joissa erityisesti tuodaan esille esim.aikataulu, tehtävät ja kustannukset.
  • 43. 43Flow chart is different from a process diagram.2510/2.4.2013/janFlow chart depicts the phases of a work task, e.g.telephone call operator’s task:StartPhoneringsOthercalls in-coming?Ask callerto holdAnswer,GreetRequestclear?InquirefurtherAsk callerto stand-byDispatch toproper dept.Endof callYesYesNoNoThis kind of diagram is suitable for individual work descriptions of a resource but it isnot suitable for whole process descriptions. A process has no start / end phases butinput / output, no phases but activities. In a work task only one activity is active at atime but in a process all activities are active simultaneously. Work task in made by oneresource at a time but in a process there are several resources operatingsimultaneously in similar or different activities.
  • 44. 44RecordCheckDeliverydataOutputInvoicedataOutsiderserviceInform-ationDataInputPartner 1Resource 1Businessunit 1Partner XOutsideractionTask ActivityActivitySoftwaretaskSoftwareapplicationTechnicalsystemFileOutsideractionOutsideractionSystemactivityProcess diagram(*)- e.g. order/delivery process0687/15.2.2004/jan (*) SA methodology
  • 45. 45 Process XSubprocess 1Subprocess 2Subprocess 3Subprocess 4CustomerEnvironment description of a processin the process map of a businessinputinputinputinputinput inputoutputoutputoutputentity entityentityentityentity entityoutputinputinputProcessAProcessFProcessEProcessDProcessCProcessB1578/7.2.2004/janinput
  • 46. 46New IT* supported information/knowledge-intensivesolutions for business processes4046/20.1.2013/jan (*) IT = Interactive TechnologyChallenges for enhancing effectiveness of using information and knowledge in business processes:• Portal solutions, integrated information technology solutions(sustaining technology):– Complicated– Difficult to use and maintain– Expensive• Interactive technology solutions: Social media, Web 2.0, Enterprise 2.0(disruptive technology):– Simple– Easy to use– cheap, or free of charge(open source)Usage of social media promotes the effectiveness and efficiency ofmanagement and innovativeness for development, and networkedcollaboration.TOP DOWN:FOCUS ONTECHNOLOGYBOTTOM UP:FOCUS ONPEOPLE Human inside
  • 47. 47Shared process information/knowledgefacilities and resources4045/2.1.2013/janCloud computing is a new technology that drives the change of organizational practices,culture, and behavior. The cloud shapes the forms of organization and is intertwined withtechnology and culture. Cloud solutions can dramatically lower the transaction costs inbusiness processes or doing business at large.– All business facilities may be available as a service in all processes and business areas.The new concept of “the company as a cloud” has emerged. That is not only related to theprocess documentation or information but remarkable parts of the business processeswill operate in clouds.Commons are resources that are owned in common or shared among communities. Theseresources are said to be “held in common” and can include everything from natural resourcesand common land to software and information.– The commons contains public property and private property, over which their users havecertain rights.Crowdsourcing is the practice of obtaining services, ideas, or content by solicitingcontributions from a large group of people, and especially from an online community, ratherthan from traditional employees or suppliers.– Crowdsourcing can involve division of labor for tedious tasks split to use crowd-basedoutsourcing, but it can also apply to specific requests.
  • 48. 487. Liiketoimintarealiteetit
  • 49. 49Uusi perusta organisaation johtamiselle!2839/2.11.2009/janEpävarmuus ja monikäsitteisyys: Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja–ohjautuvissa verkoissa Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja Toiminta globaalista ja aluepatrioottista Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet) Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässäasemassa Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire(Refs.:D Zohar, R D Stacey)Varmuus ja ennustettavuus“In these environments the major part of work hasbecome non-routine in many processes, and more workis un-programmed that no longer follows theorthodoxies of tightly scripted business processes.”
  • 50. 50Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnotSuuri Varmuus PieniSuuriPieniSopimussidonnaisuusRationaalinenohjausPoliittinenohjausHarkintaperusteinenohjausKaaos,hajaantuminen,anarkia3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)KompleksinenohjausKaikki nykyaikastenorganisaatioidenliiketoimintaprosessitovat kompleksisiavuorovaikutusprosessejaja niiden hallinnassatulee ottaa huomioonkuvion (”Staceyn Matriisin”)kaikki alueet.“Staceyn Matriisi”
  • 51. 51Reaalitoiminnan monipuolisuus1. Mekanistinentoiminta:- sarjamuotoinen- automaattinen- tarkka kurinalainen2739/27.1.2013/jan2. Orgaaninen toiminta:- rinnakkainen- monimutkainen- organisoitu- vuorovaikutteinen- verkostotoiminta3. Dynaaminen toiminta:- monimutkainen- kaoottinen- spontaani, satunnainen- innovatiiivinen- virtuaalinen- vaihteleva- persoonallinen(Ref.: Legat)Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuentoiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:KompleksisuusVaihtelu,Vapaus-asteetKaikki liiketoimintaprosessit
  • 52. 528. Ihmiset prosessien hallinnassa
  • 53. 53People in business processes4036/10.2.2013/jan• Work of farmers and craftsmen, and the ancient collaborative group work• Taylorism, Fordism and the scientific management mechanized the human work.• A counter-reaction to pay attention to human factors, from theory X to Theory Y and Z• The emergence of HRM discipline and applied as organizations’ HR function• Today’s business management doctrines implicitly recognize people aspects and businessprocesses but do not handle them explicitly as integrated topics.• Many IT solutions make the work of people in processes more complex and difficult ratherthan simplified their work. On the other hand many human activities have been replaced bybusiness processes through various mechanisms and automata, and in particular informationtechnology solutions.• Human processes forced to operate according to formal process diagrams, and evensupported by computerized management systems. Is this a new Taylorism?• Global business networking and ecosystems emphasize human aspects due to therequirement of more flexibility, tacit knowledge, and creativity of empowered people• Interactive IT, e.g. social media and cloud services, reinforce individual and non-routine workagainst orthodoxies of tightly scripted business processes. The worker concept has becomeblurred. Attitude toward work has changed (Generation X and Y, the Millennial Generation).• Organizations and society require inclusive growth for enhancing collaborative cooperation ofpeople
  • 54. 54Work, a personal and collaborative human process4037/10.3.2013/janThinking, imagining, seeing, listening, hearing, and feeling are natural human processes,and they are always present at business processes.- All process workers and business leaders are factually knowledge workers.Their work creates value to the work or business partners through makinginterpretations, judgments, and decisions based on various data and information.- Tacit knowledge is more significant than the explicit knowledge.A challenging work concept for business process management:“An activity that produces something value for other people” (O’Toole)“Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2)physical activity (joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure andpain with colleagues)” (Nishibori)Well-being and inclusive growth are big challenges to organizations’ businessprocesses as well as in the processes of the societies.
  • 55. 55Työ ja elinvoima (*), haaste prosessien hallinnalle4043/7.5.2013/jan (*) Eero Riikonen, 2013Teollinen ja liukuhihnamainen työotevaikuttaa usein haitallisesti työnpsykologiseen omistajuuteen,innostuksen tasoon ja kekseliäisyyteen.... Hän haluaa ymmärtää, mistä asiassaon kysymys ja hän pystyy itsevaikuttamaan työn laatuun jaetenemiseen.Oleellinen muutoksen motiivi onihmisten palava, katoamaton jayhteiskunnallisen kehityksenmyötä vahvistuva tarve välttääesineellistämistä, tilanteita, joissahe ovat vain toiminnan kohteita.Hyvin pienet lisäyksetosaamisessa tai vähäisettulkinnalliset muutokset voivatkääntää rajoittavalta tai alistavaltatuntuvan asetelman tai tilanteenkokemukseksi.Uusliberaaleille yhteiskunnille janiiden työelämälle ominainenhyperrationaalinen, yksilökeskeinen jakilpailua painottava ihmiskäsitys jaarvomaailma eivät tue työtekijöidenautonomiaa ja hyvinvointia. ..Ajattelutapojen ja arvojen kapeussaattaa nykyisin olla jopa työn,tuotannon ja hyvinvoinninkehittymisen tärkein este.Uuden työn yleinen (mutta eierityinen) piirre on senepävarmuus. Uuden työn edustajattyöskentelevät usein enemmän taivähemmän satunnaisesti jasopimuspohjaisesti erilaisissaprojekteissa ja tilapäisissätyöpisteissä, eräänlaisina puoli-itsenäisinä, verkostoituneinasoluina. Yhteistyön “lopullisettuotteet” ovat abstrakteja jamonimutkaisia kokonaisuuksia,joita usein esitellään jayhdistellään hetkellisesti - niidenolemassaolo on ainutkertaista.Oma erityinen sijansa uuteen työelämään liittyvienpaineiden ja huolten tuottamisessa onvaihtoehdottomuuden kokemuksella jasosiaalisuuden kasvaneella merkityksellä - stressi,huolet ja paineet ovat nimenomaan koetunvaihtoehdottomuuden seurauksia.Työn ja työntekijöiden valvonnan tärkein motiivisaattaakin usein olla valvonnan vaikutelmanluominen. Näennäisen läsnäolon, hämärretynpakenemisen sekä näennäisen vartioinnin javalvonnan kokonaisuus muodostaa nykyisinyhteiskunnallisesti tärkeän ilmiöiden kentän.Tavoitteena ei oikein voi ollamikään muu kuin maailma, jossaon edelleen jotain ainutkertaista jataianomaista. Tähän pääsemiseksion paettava talouden ja hallinnonylivaltaa. Ja tämän mahdollisuudentukemisen on jatkossa oltava osauuteen työhön liittyväätyöhyvivointiajattelua.On helppo päätyä uudenlaiseenjohtopäätökseen. Olemmesiirtymässä työntekijöitäesineellistävästä, tehokkuus- jamäärälähtöisestä taloudestatyöntekijöiden subjektiutta jaautonomiaa korostavaanelinvoimatalouteen.
  • 56. 56A Win-Win human interaction in work or customerconnection of business processes4028/10.3.2013/janRational, non-rational (emotional), and irrational human-to-human interactions betweenwork partners and customers are essential for creating mutually net value.
  • 57. 57Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:Kuinka hallita tietoa?Näkyvillä oleva (explicit) tieto:- data- dokumentit- tallenteet- tiedostot2428/3.2.2013/janHiljainen (tacit) tieto:- tietoisuus, tajuisuus- osaaminen- sitoutuminen, teotSuurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.Liiketoimintajärjestelmän perustana on henkinen järjestelmä,organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.TietoinenAlitajuinenVain miljoonasosa ihmisen aivojenkäsittelemästä tiedosta on tietoista!(Ref.: H. Koivunen)
  • 58. 58The knowledge-conversion process:Tacit  ExplicitKnowledge conversion process, SECI:3528/14.5.2009/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)Tacit TacitTacitExplicitExplicitTacitExplicitExplicitSocializationSExternalizationECCombinationIInternalizationConsciousSub-consciousExplicitTacitKnowledge
  • 59. 593621/2.1.2013/janAn organization is a living organism. It is a set ofconversations among people.Language is the defining environment in which anorganization lives. It is how those in the system reachagreement. Language is a medium for organizationalgrowth and change.Narrowing language increases efficiency. A shared commonlanguage helps the organization arrive at decisions moreefficiently.Narrowing language increases ignorance. Constrainedby a limited vocabulary, the organization becomesunable to adapt to fundamental changes in itsenvironment. Being unable to change, the organizationeventually declines. As ignorant of our own ignorance,we cannot ask questions outside our own languageexperience.Conversations necessary forgenerating new opportunitiescome from outside theorganization, from the languagethat has a different history.(Ref.: Sun, The little grey book)The crucial role of leadership and languagein organizational creative developmentAn organization may learn and grow only if it creates conditions that help generate new language.Using new language, an organization may create new paths to productivity, and regenerate itself.
  • 60. 60A person in working environmentsInternal mental process:• appreciations (values)• feelings2200/17.8.2012/janConsciousness (Awareness)SubconsciousnessExternal business process:business targets and needsTacitknowledgePhysical body (Soma)Explicit knowledge and informationWork, a personal process:• “An activity that produces something value for other people” (O’Toole)• “Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity(joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)Work commitmentCollective consciousnessand unconsciousness
  • 61. 61People performance measurements andevaluations in business processes4038/10.3.2013/janWorkforce and leader performance measurements:Focus: Work environment and people engagement, segmented according to the diversity ofpeople addressing key individuals, groups, segments, and processes with current levels andtrendsMeasures and indicators: People capability and capacity, working climate, including health,safety, security and work services and benefits, people engagement and satisfaction, andworkforce and leader development- Human activities related measurements are difficult and sensitive. Theperformance is often hidden. or not at all possible to reach with direct andsuperficial measurements.Deming: Deadly disease #3 of leadership:“Evaluation of performance, merit rating, or annual review nourish short-term performance,annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry andpolitics. It is unfair, as it ascribes to the people in a group differences that may be causedtotally by the system that they work in.”
  • 62. 629. Prosessien suorituskyky, arviointija kehittäminen
  • 63. 63Process performance is a fuzzy concept0 3010 6040 70 90 100%0 = good-for-nothing1 = perfectAssessed overall performanceAnecdotalCompetitive-nessBeginningsExcellenceLeadership3971/2.2.2013/janEffectivenessNeed of change?How to get the change happen?Organizationswith a third partycertificate (*)(*) ISO 9001 used in the third party certifications does not define any particular performancelevel of business processes. Organizations cannot differ from the others on the basis of thirdparty certificates. In fact, formal third party certification is harmful for the genuine qualitydevelopment.Gradeofperformance
  • 64. 64Performance evaluations are the key activitiesof the process management3972/22.8.2012/jan1. The whole business (organizational system of business processes):- Strategic self-assessment made by business leaders==> For strategic business decisions and enhancing business performance2. Individual business processes:- Operational performance monitoring and controlling made by operation personneland process information systems==> For performance monitoring, control and diagnostics for improvement- Internal auditing made by independent (internal) auditors==> For performance improvement and quality assurancePerformance evaluations of business processes are key management activities for controllingand improving business performance of an organization and providing quality assurance toorganization’s stakeholders. Two different but consistent evaluation areas:Major performance models and methodologies used for managing business processes:- Excellence models: Focus on organizational learning, process refining andintegration- Maturity models: Focus on fulfilling prescribed performance criteriaEvaluating the effectiveness and efficiency of the business processes is for searchingfor strengths and weaknesses. Both qualitative and quantitative measures andindicators are used for both reactive and proactive actions.
  • 65. 65Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa0937/27.3.2004/janSC(3)A PC D(6)(5)(4)M(2)(1)SC
  • 66. 66Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi0938/27.8.2004/janMenettely ja soveltaminenTuloksetA = prosessijohtamisenmenettely ja soveltaminenR = tulokset100706040301001009070604030A90805020100 20 50 80* Prosessien suorituskykyjakauma*Tavoite* *******R
  • 67. 67Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)ja niiden ratkaisemista?Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaationkypsyydestä ja osaamisesta, esim.:– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletäänniiden olemassaolo– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan jaspontaanisesti oireita poistamalla– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaistenongelmien syitä– Ehkäistään ongelmia, poistetaanmahdollisten ongelmien syitä– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinenprosessien suorituskyvyn parantaminen,ns. “Kaizen“ -menettely– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalitmuutokset prosesseissa2701/25.8.2004/janOngelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-tavan mukaan organisaatio voi valita:• Uusivan eli vähittäisen parantamisentavan (incremental) tai• Uudistavan eli radikaalinparantamisen tavan (breakthrough,re-engineering).Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitäjatkuvasti vuoronperään painottaen.Jatkuva ongelmien ratkaiseminenorganisaatiossa toteutetaanprosessimaisesti. Tässä prosessissayksittäisten ongelmien ratkaiseminentoteutetaan puolestaan projekteina tietyntyöjärjestyksen mukaisesti.Huom:Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,tai konsulteilla!
  • 68. 68Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä2698/24.2.2004/janSuorituskyvyn nykytilaSuorituskyvyn tavoitetilaOngelma =ErotusLiiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.Prosessin suorituskyky = Toiminta + TuloksetLiiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että josasiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistäparemmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):Käytännössä ongelmiavoidaan eri asiayhteyksissäkutsua myös haasteiksi,mahdollisuuksiksi tai vaintapauksiksi taitapahtumiksi (incident).Ongelman systemaattinen7-vaiheinen ratkaiseminen(”Probel”)T1T7
  • 69. 6910. Loppupäätelmät
  • 70. 702201/1.5.2013/janBusiness processes and process management in anyorganization - Generalized conclusions:• Existing always in all organizations.• Incredibly simple thing in principle.• Very difficult to get really recognized because of strong vertical ”silo” management tradition.• Long term and consistent developments efforts, and organizational learning are necessary.• Both strategic and operational process management needed.• True nature of business environments should be accepted including mechanistic, organic, anddynamic aspects.• Managing information and knowledge is a major challenge.• Process operators’ internal mental process with rational, nonrational, and irrational aspectsshould be appreciated for business effectiveness and efficiency, and employees’ work well-beingand satisfaction.• Processes are the basis for professional quality management (e.g. ISO 9000 standards).• Big challenge for enhancing business performance.
  • 71. 71The Transition Curve (*)(*) Ref.: Cranfield School of Management1718/20.1.2003/jan1. IMMOBILISATIONShock - Mismatch betweenexpectations and reality2. DENIALDefensiveness - Retreatinto false competence.Denial of needto change3. INCOMPETENCEAnger, frustration andconfusion - Awarenessthat change isnecessarybut unsurewhat to do.4. ACCEPTANCE OF REALITYSadness - Letting go to pastattitudes and behavior.Excitement - At prospect ofimproved performance5. TESTINGTrepidation - Trying newapproaches and copingwith risk of failure6. SEARCH FOR MEANINGCuriosity - Trying tounderstand how and whynew behaviors are better.7. INTEGRATIONConfidence - New attitudesand behavior becamepart of behavioralrepertoirePerception ofcompetenceBeginning a transitionTime
  • 72. 72Organisaation laajuisen oppimisenviisi ”opinkappaletta”:1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta4) ”Joukkue”-oppiminen5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena ja sen osien vaikutustenhahmottaminen2742/7.5.2004/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)