1. Laatu ja johtamismenettelyt
Juhani Anttila
Venture Knowledgist Quality Integration
www.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi
12.3.2013

2. Laatu ja johtamismenettelyt
Ajatusteemoja:
1. Johtamisoppien integrointi
2. Laadunhallinta ja muut johtamisen erityisdisipliinit
3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen
4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
xxxx/21.11.2009/jan

3. 1. Johtamisoppien integrointi

4. Perceiving the scopes and relations of some quality
related management methodologies
ISO 9000 standards
Business
Management promote the TQM (Total
System Quality Management)
movement. The QM of ISO
PEM 9000 equals TQM (although
Kaizen
Lean it is as a concept very
vague,
Six it has no established
BSC Sigma
Strategic direction
ISO 9001 standard definition.)
ISO 9004
Operational direction PEM = Performance Excellence Model
(Quality award criteria)
BSC = Business Strategy-Card
(e.g. Balanced Scorecard)
4021/11.1.2013/jan

5. Differences in ISO 9001 and ISO 9004 standards
ISO 9001 ISO 9004
• Focus: QA (and customer satisfaction) • Focus: Sustained business success
by QM approach
• Only ‘what’ issues, no ’how’ issues • General ’how’ issues based on
consensus solutions
• Only customer related issues • All interested parties (stakeholders)
related issues
• Requirements, (or factually a standard • Guidance(**) for the QM performance
model for requirements (*))
• ‘shall’ statements • ‘should’ statements
• Effectiveness • Effectiveness and efficiency
(*) Requirement = need or expectation that is stated, generally implied or obligatory
from interested parties as seen by the standardization community
(**) Guidance = advisable insight from the standardization community for
organizations’ consideration
1124/2.1.2013/jan

6. Laadunhallinnan osa-alueet QP, QC, QI ja QA
Laadunhallinnan osa-alueiksi ISO 9000 -standardeissa esitetään:
• QP, quality planning
• QC, quality control
• QI, quality improvement
Ne ovat erityisesti ISO 9004 -käsitteitä.
Näissä Q on aivan tarpeeton ja suorastaan harhaanjohtavaa. Onhan vain kysymys
organisaation sisäisestä liiketoiminnan (bisneksen) ja prosessien suunnittelusta, ohjauksesta
ja parantamisesta laadun suhteen.
QA, quality assurance, on luonteeltaan toisenlainen, kun siinä on kysymys organisaation
soveltamien laadunhallintatoimenpiteiden viestinnästä organisaation ulkopuolisen, erityisesti
asiakkaan, kanssa.
• QA on hankala vaikkakin erittäin tärkeä käsite. Valitettavasti se usein ymmärretään
virheellisesti verrattuna standardin tarkoitukseen. QAta käsitellään standardissa ISO 9001.
Kaikkia standardin käsitteitä ei ole tarpeen käyttää käytännössä organisaatiotasolla. Ne ovat
kuitenkin käsitteitä, jotka asiantuntijoiden on syytä ymmärtää oikealla tavalla.
xxxx/2.1.2013/jan

7. Suorituskyvyn parantamisen menettelyistä
SixSigma, Kaizen ja Lean kuuluvat samaan käsiteryppääseen, ja niissä on paljon samaa ja
päällekkäisyyttä. Kaikissa näissä on perustana PDCA-toimintamalil (ja sen kautta onkin mahdollista
yhdistää ne käytännön yrityssovellutuksissa).
SixSima voidaan ymmärtää ainakin kolmella erilaisella tavalla:
1) Työkalukokoelmana laadunparannusta varten
2) Ongelmanratkaisuprosessina tai laadunparannusprosessina
3) Kokonaisvaltaisena johtamisoppina
Näistä ensimmäinen vastaa minun näkemystäni. Tosin ko. työkalukokoelma on hyvin samanlainen,
mitä on Kaizenin ja Leanin yhteydessä. SixSigman ongelmaratkaisu on vain yksi PDCA-mallin
sovellus, jota on tyypillisesti käytetty suurissa strategisissa ongelmatapauksissa.
Johtamisratkaisu täytyy aina tehdä organisaatiokohtaisesti ja sitä varten on kirjallisuudessa vaikka
kuinka paljon erilaisia ratkaisumalleja.
Kaizen on erityisesti tullut tutuksi jatkuvan pienten askelten parantamismetodiikkana Masaaki Imain
kirjasta ja Toyotan sovelluksista.
Lean on käsitteenä hyvin epämääräinen. Yksinkertaisesti se voidaan ymmärtää toimintana, missä
organisaatiossa pyritään pääsemään eroon kaikesta tarpeettomasta, turhasta ja haitallisesta.
Kirjallisuus ja konsultit tuovat esille yhdistelmä- tai supererityiskäsitteitä, kuten Lean-SixSigma,
Green Kaizen (vai pitäisikö olla Kaizen Green?) tai Kaizen Blitz, joilla he pyrkivät pysymään erillään
muista käsitteistä, koska he haluavat ansaita omilla opeillaan mainetta ja rahaa.
• Joku saattaa yrittää vakuuttaa, että yritys ei tarvitse kuin Six Sigman - se korvaa laadunhallinta-
ja johtamisstandardit ja kaikki muut taivaan ja maan välillä ja voi suorastaan tulistua, jos esitää,
että SixSigma on pieni osa ISO 9000 -standardeja.
xxxx/2.1.2013/jan

8. Ratkaisuihin organisaatiotasolla
Käytännön ongelmana asia tulee vastaan organisaatioissa, jotka haluavat samanaikaisesti ja
samassa organisaatiossa hyödyntää eri oppeja. Helposti menevät käsitteet ja työkalut pakissa
sekaisin.
Kaikkia eri menettelyjä pitäisikin tarkastella organisaatiotasolla ja panna eri opit toistensa
kanssa järjestykseen organisaation liiketoimintajärjestelmän ja sen johtamisen ehdoilla.
Tällöin on mahdollista saada ote konsulttien tms. "oma-lehmä-ojassa"-kannanotoista.
Organisaatioissa on vain yksi järjestelmä, nimittäin bisnessysteemi (liiketoimintajärjestelmä).
Kaikki johtamisen disipliinit, mallit ja opit pitäisi integroida siihen.
• Itse asiassa ilmaisun "Business management system" sijasta pitäisikin olla "Business
system", koska eihän systeemi koskaan johda, vaan systeemiä (=bisnessysteemiä)
johdetaan ihmisten toimesta järjestelmällisesti. Jotkut amarikkalaiset puhujat ovat
alkaneet käyttää business management system sijasta ilmaisua processes of
management (tai managing processes) korostaakseen johtamistoimintaa. Toisaalta taas
ISOn standardimääritelmän mukaisesti organisaatio tarkoittaa juuri ihmisiä.
xxxx/2.1.2013/jan

9. TQC ja TQM?
TQC (Total quality control) esitti Feigenbaumin kirjassa Total Quality Control (1951): ”An
effective system for integrating the quality-development, quality-maintenance, and quality-
improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and
service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction.” TQC levisi
USAssa ja Japanissa ja sittemmin koko maailmaan.
Malcolm Baldrige –ohjelman syntyaikoina alettiin USAssa käyttää TQCn sijasta TQM-ilmaisua
(Total quality management), mikä päätyi myös standarditeksteihin, esim. brittiläiset standardit
ja ISO 9000 sanastostandardi ISO 8402 (1986), jonka mukaan TQM on ”organisaation
johtamistapa, joka on laatukeskeinen, perustuu kaikkien sen jäsenten osallistumiseen ja
tavoittelee pitkällä tähtäimellä menestystä asiakastyytyväisyyden ja organisaation kaikkien
jäsenten ja yhteiskunnan hyödyn kautta”. Myös Japanissa JUSE teki virallisen päätöksen, että
Japani siirtyy käyttämään TQCn sijasta TQMää.
Myöhäisemmissä ISO 9000 –sanastostandardeissa ei ole enää TQM-käsitettä mukana, koska se
on liian epämääräinen ja erityisesti konsulttitermi.
ISO 9000 –sanaston mukaan käsite QM, quality management, tarkoittaa käytännössä ihan
samaa kuin entinen TQM. Siis käsitettä ei enää tarvita, tai se voi suorastaan aiheuttaa
hämminkiä.
2012 Su Mi Dahlgaard-Park esitti tutkimuksessaan TQM-käsitteen soveltamisesta
maailmanlaajuisesti viimeisen neljännesvuosisadan aikana. Selvitys osoittaa, että käsitteen
käyttö on radikaalisti vähentynyt, joten siitä ei enää ole osoitettavissa hyötyä.
xxxx/2.1.2013/jan

10. Perceiving the scopes and relations of some quality
related management methodologies
Business PEM = Performance
System Excellence Model
(Quality award criteria)
BSC = Business
PEM Strategy-Card
Kaizen (e.g. Balanced
Six Scorecard)
Sigma
BSC
Strategic direction
ISO 9001 Lean
ISO 9004
Operational direction
4022/11.2.2013/jan

11. ISO 9000 as a recognized framework for a business
integrated quality management
ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive quality
management (QM) implementation:
• The standards take into account in a logical way all the needs of the organization's internal
quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from the
customers, other stakeholders, and the market place at large.
• The standards can be implemented in a natural way in different business environments.
• The organization's own existing QM related procedures can easily be located within the ISO
9000 framework.
• All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually
improved.
• The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative
implementation solutions.
• Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way.
• The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines.
• The standards are a well-known and respected reference for QM.
Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management.
Standards application should be seen as a strategic issue of the organization.
• ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments.
• It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000
may act like a serving instrument in introducing QM into an organization.
• Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but
to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.
xxxx/3.1.2013/jan

12. 2. Laadunhallinta ja muut johtamisen
erityisdisipliinit

13. Laadunhallinta = Disipliini?
Oxford Dictionary, discipline: Disipliinin tunnusmerkit:
• the practice of training people to obey rules or a • Tiedonalan historiallinen kehittyminen
code of behaviour • “Suuret opettajat”, “Opetuslapset”
• activity that provides mental or physical training • Tiedeyhteisö, kurinalaisuus
• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin
• a system of rules of conduct
• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)
• a branch of knowledge • Periaatteet
Sanan historiallinen tausta: • Tutkimus
• Julkaisut
• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä
• Koulutus
discipulus = learner ja discere = learn. • Standardisointi
• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja
kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.
• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on
tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.
Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen
sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.
xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London

14. Quality management (QM) - What is it all about?
QM according to the ISO 9000 standard vocabulary:
“coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality”
• Quality is an abstraction
• Managing quality is not possible directly.
• Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM.
• QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for
considering quality are included in the managing processes of an organization.
• QM covers the whole area of the management of an organization.
• It is impossible say where is the border between business management and QM.
On-going debate on the meaning of the concept quality management:
• quality for management (Kokonaisvaltainen)
• quality in management laatujohtaminen
• quality of management Laatujärjestelmä
• quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational
management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.
Laadukas johtaminen
4008x/2.1.2013/jan

15. Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen ja
tavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)
Kehitys/muutos-
Toiminta- projektit:
Strategiat ”liiketoiminta-
(etenemis- suunnitelmat,
Tarkoitus prosessit mallin, prosessien
tapa) ja menettelyjen
(olemassa- Visio (toimintamalli)
olon (tulevai- parantaminen”
peruste) suuden
Johtavat toivetila)
periaatteet Resurssit, Operatiiviset
Politiikat menettelyt,
(toiminta- prosessit:
dokumentit, ”Tarkoituksen
tapa) työkalut päivittäinen
toteuttaminen”
ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)
Yrityksen Strategiset suunnitelmat Toteutuskeinot Toiminta
tarkoitus 3...5 1...2 0,4...1 juuri nyt
vuotta vuotta vuotta
2748/3.11.2005/jan (*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

16. A systems approach: Closing the gaps between the
business imperatives (an organization’s responsibility)
A, B, C, D, etc. different specialized
D managerial disciplines XXX
C
B
A
Management
system
Management standardization Statutory
Z and standards O
sciences and and regulatory
Y doctrines frameworks and N
X obligations
M
Managing processes
and
business leaders’ actions
Impacting factors:
Concepts, terms, definitions
A BUSINESS SYSTEM Principles, guiding ideas
Requirements
3946/28.2.2012/jan
Practices, tools

17. Integration is the main strategy for a professional
expertise approach within an organization (system)
Integration means: Expertise disciplines may include:
• Implementing effective and efficient expertise •Finance
items embedded within normal business •Quality
management activities (especially in business •Business risks
processes) •Assets
- Acting against building distinct ”expertise •Information security
systems” (i.e. lack of integration).
Business-separated expertise initiatives •Human resources
are artificial. •Information and communications
One must understand and take into account the •Knowledge
nature of the organizational system, its business •Occupational health and safety
and its realities when implementing expertise •Environmental protection
initiatives of business management. Integration is •Innovation
always an organization-dedicated solution. •Ethics
Cross-influence and collaboration of all expertise •Social responsibility
areas are needed. E.g. innovation is needed in •etc.
quality management and quality in innovation There are different standards published for
management. these different expertise disciplines.
3988/8.1.2013/jan

18. Integrating specialized managerial disciplines and
ensuring natural business diversity
The Finnish model Finance
for integration (MSS) General management
Product Environment
quality system
General
management Occupational
Innovation responsibilities health and safety
and a business Organizational
system identity & privacy
Social
Security responsibility
Risks
Organizational diversity
3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)

19. Common structure and text for all management system
requirements standards supports business integration
Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now being
revised according this schema
4. Context of the organization 7. Support
4.1 Understanding of the organization 7.1Resources
and its context 7.2 Competence
4.2 Understanding the needs and 7.3 Awareness
expectations of interested parties 7.4 Communication
4.3 Determining the scope of the XXX 7.5 Documented information
management system 7.5.1 General
4.4 XXX management system 7.5.2 Creating and updating
5. Leadership 7.5.3 Control of documented
5.1 Leadership and commitment Information
5.2 Policy 8. Operation
5.3 Organizational roles, 8.1 Operational planning and control
responsibilities and authorities 9. Performance evaluation
6 Planning 9.1 Monitoring, measurement, analysis
6.1 Actions to address risks and and evaluation
opportunities 9.2 Internal Audit
6.2 XXX objectives and planning to 9.3 Management review
achieve them 10. Improvement
10.1 Nonconformity and corrective action
10.2 Continual improvement
This common structure describes a general business management structure.
All discipline aspects must be implemented within this business management structure.
3839x/28.2.2012/jan (Ref.: ISO Directives Annex SL )

20. Quality Integration (QI) - A comprehensive approach
to business-integrated quality management
Business integration of Quality Management (QM),
Quality Integration (QI):
• Is a proven holistic approach to QM.
• Consists of professional quality practices that
are integrated seamlessly within normal business
management activities.
• Covers all the subject areas in the ISO 9000
standards and performance excellence models
(quality awards criteria).
• Covers topics of many specialized management
disciplines, e.g. environmental management,
safety management, risk management, and
information security management, as sub-
domains of QI.
Three cornerstones • Is an example of the traditional TQM (Total
of Quality Integration Quality Management).
Guiding ideas of QI are principles, i.e. fundamental truths or propositions
that serve as the foundation for a system of belief or behavior, or for a
chain of reasoning for Quality Integration.
3936/12.8.2011/jan (Ref. P. Senge)

21. Revision of the ISO 9000 QMPs
(Quality management principles)
The existing ISO 9000 QMPs: Suggested revision, Draft Jan. 2013:
1. Customer focus 1. Customer focus
2. Leadership 2. Leadership
3. Involvement of people 3. Engagement of people
4. Process approach 4. Process approach
5. System approach to management
6. Continual improvement 5. Improvement
7. Factual approach to decision making 6. Evidence-based decision making
8. Mutually beneficial supplier 7. Relationship management
relationships
Improved Quality management,
performance Performance improvement
and organizational excellence
QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of belief
or behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization.
----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.
3938/3.2.2013/jan

22. Fundamental concepts, core values, and principles
for good management (Performance excellence models)
EFQM - Fundamental concepts of excellence: Deming Application Prize – Total Quality Management
• Achieving balanced results (TQM) Principles:
• Adding value for customers – Distinctive performance improvement through
• Leading with vision, inspiration & integrity the application of TQM
• Managing by processes • Challenging and customer-oriented
business objectives and strategies under
• Succeeding through people the management leadership
• Nurturing creativity & innovation • Proper implementation of TQM to achieve
• Building partnerships the business objectives
• Taking responsibility for a sustainable future • Outstanding results obtained for the
Malcolm Baldrige - Core values and concepts: business objectives
• Visionary leadership – TQM understanding and enthusiasm
• Customer-driven excellence • Aiming at long-term success through
• Organizational and personal learning benefits to customers and other interested
parties
• Valuing employees and partners • Managing the organization putting 'quality'
• Agility in its core
• Focus on the future • Top management leadership, vision,
• Managing for innovation strategies, and policies
• Management by fact • Participation of organization’s all members
• Social responsibility based on human resource development
• Focus on results and creating value • Developing and applying effective quality
• Systems perspective management methods
• Improving and transforming organization's
3939/3.2.2010/jan constitution for sustainable success

23. Business management principles
Business management principles of recognized business thinkers and teachers have
defined their own management principles according their own experiences and insights:
• Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H.
Fayol (1916)
• Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen (#1) to S. Chowdhury (“50)
These may be used as references for managerial development in any organization.
Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasize
quality viewpoints for developing a business integrated approach for the professional
QM approach.
3954x/20.2.2012/jan (*) “Thinkers50”, The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)

24. 3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen

25. Organisaation johtamisen tehtävä: Mission
toteuttaminen ja visioon pyrkiminen
Operatiivinen ja strateginen johtaminen:
Tulevaisuus: 20XX
Kenelle? Visio
Toiminta-
ajatus (missio,
liikeidea, Strategia
olemassaolon
oikeutus)
Toiminta
Mennyt nyt: 2013
Miten?
Mitä?
Organisaation
toimintaympäristö
2752/1.3.2013/jan

26. Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen
(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:
– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä
systeeminä)
– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle
– Tulevaisuusnäkökulma
– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit
– Muutosjohtaminen
(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:
– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”
– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja
projektisuunnitelmien mukaisesti
– Nykyisyysnäkökulma
– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta
Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!
2334/2.8.2005/jan

27. Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteet
organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)
PDCA-johtamis-
malli: PDCA:n soveltaminen
TOIMI TARKISTUS- SUUNNITTELE
P = Plan TULOSTEN TOIMINTA (“Triple PDCA):
D = Do PERUSTEELLA • Toiminta- / tulos- • Toiminnan ohjaus (control)
C = Check • Viestintä, suunnitelma (rationaalinen, operatiivinen)
A = Act palkitseminen • Toiminta- • Jatkuva pienten askelten
• Ehkäisevä toiminta periaatteet ja -malli parantaminen (Kaizen)
• Parantava toiminta • Menettelyt ja (rationaalinen, operatiivinen)
A P menetelmät • Suuret muutokset
C D (breakthrough)
TARKISTA, MITEN TOIMI SUUNNITELMAN (innovatiivinen, strateginen)
ON TOIMITTU JA MUKAISESTI
MITÄ SAATU AIKAAN • Menettelyjen
• Arvioinnit soveltaminen tulosten
• Katselmukset aikaansaamiseksi
• Korjaava toiminta
2600/10.10.2010/jan (Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

28. A business system includes managing activities and
responsibilities covering the whole organization
Breakthrough Top management
activies
Division Directors
Improvement Unit / function managers
activities and professionals
Routine Process owners
operational
and maintenance
activities
Process team members
Portion of time spent on activity
1365x/12.9.2011/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)

29. Business infrastructure model for a comprehensive
quality integration
Plan Do Improve
Control and assure
Corporation
(Business CULTURAL / NORMATIVE
community)
Business C
Areas STRATEGIC P U
(customer- R S
Segmented) O T
D O
U M
Business OPERATIONAL
C E
processes
T R
Individuals HUMAN
or teams
0023/2.12.2008/jan (Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

30. The process/structure polarity and dilemma:
Managing for balance in the systems approach
Functionality Higher functionality / Lower structuration
Lower functionality / Higher structuration
Process
(doing, acting):
Real time
Active Balance issues:
Skilled - Freedom / control
Emergent
Agile - Awareness / instructions
Adaptive - People / systems
Flexible - Proactive /reactive
Open
Free
Living
Structuration
Structure (being, existing):
Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant
3723/3.6.2011/jan

31. 4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

32. Information and knowledge are crucial issues for
quality management
Information is the basic building block of good business management and the modern
society at large:
• The performance of all kinds of organizations depends on useful knowledge at
the right time and using it to manage and improve their business.
• Competitiveness and success of the organizations is based on right business
related information on time.
Deming:
• A requirement for doing business successfully is a profound knowledge of the
company’s total operations in its business environment, of the actors involved,
of how things fluctuate, and of changes and developments. Without this, the
natural, even day-to-day operations of a company will be disrupted.
• Information is not knowledge. Knowledge comes from theory. Without theory,
there is no way to use information that comes to us on the instant. He also
emphasized that there is no true value of any characteristic, state, or
observation. Therefore he called for creating profound knowledge for leadership.
3891/2.1.2011/jan

33. Deepness in knowing and learning
1. Know Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others
2. Comprehend Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence
3. Apply Active applying knowledge in new situations, solving problems
Recognizing and explaining patterns and meanings, seeing
4. Analyze parts and wholes
Composing knowledge, creating new ideas,
predicting and drawing conclusions
5. Synthesize
Assessing value and making choices and
6. Evaluate recommendations for innovative reforming,
critiquing attitudes and beliefs
6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s own
knowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable
3252/21.1.2007/jan (Ref.: Bloom, Mayer)

34. Vee heuristics for research, thinking, learning, and
development
Conceptual / theoretical Methodological
THINKING DOING
FOCUS QUESTIONS
The general beliefs and Questions that serve to Worth or value of the inquiry
knowledge motivating and force the inquiry about and study
guiding the inquiry events or objects
Validity and reliability of the studied Conclusions that answer the
general beliefs and knowledge focus questions
Theories,metodology, models, Facts supporting the observations
and principles that explain why with analyses and discussion
events or objects exhibit
Basic concepts for considering Observations from realitywith
events and objects regard to the events or objects
EVENTS OR OBJECTS
to be studied in order to answer the focus questions
3951/19.1.2012/jan (Ref. Gowin, Novak)