Your SlideShare is downloading. ×

Laatu ja johtamismenettelyt

694

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
694
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Laatu ja johtamismenettelytJuhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationwww.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi12.3.2013
  • 2. Laatu ja johtamismenettelyt Ajatusteemoja: 1. Johtamisoppien integrointi 2. Laadunhallinta ja muut johtamisen erityisdisipliinit 3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen 4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätäxxxx/21.11.2009/jan
  • 3. 1. Johtamisoppien integrointi
  • 4. Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies ISO 9000 standards Business Management promote the TQM (Total System Quality Management) movement. The QM of ISO PEM 9000 equals TQM (although Kaizen Lean it is as a concept very vague, Six it has no established BSC Sigma Strategic direction ISO 9001 standard definition.) ISO 9004 Operational direction PEM = Performance Excellence Model (Quality award criteria) BSC = Business Strategy-Card (e.g. Balanced Scorecard)4021/11.1.2013/jan
  • 5. Differences in ISO 9001 and ISO 9004 standards ISO 9001 ISO 9004 • Focus: QA (and customer satisfaction) • Focus: Sustained business success by QM approach • Only ‘what’ issues, no ’how’ issues • General ’how’ issues based on consensus solutions • Only customer related issues • All interested parties (stakeholders) related issues • Requirements, (or factually a standard • Guidance(**) for the QM performance model for requirements (*)) • ‘shall’ statements • ‘should’ statements • Effectiveness • Effectiveness and efficiency (*) Requirement = need or expectation that is stated, generally implied or obligatory from interested parties as seen by the standardization community (**) Guidance = advisable insight from the standardization community for organizations’ consideration1124/2.1.2013/jan
  • 6. Laadunhallinnan osa-alueet QP, QC, QI ja QA Laadunhallinnan osa-alueiksi ISO 9000 -standardeissa esitetään: • QP, quality planning • QC, quality control • QI, quality improvement Ne ovat erityisesti ISO 9004 -käsitteitä. Näissä Q on aivan tarpeeton ja suorastaan harhaanjohtavaa. Onhan vain kysymys organisaation sisäisestä liiketoiminnan (bisneksen) ja prosessien suunnittelusta, ohjauksesta ja parantamisesta laadun suhteen. QA, quality assurance, on luonteeltaan toisenlainen, kun siinä on kysymys organisaation soveltamien laadunhallintatoimenpiteiden viestinnästä organisaation ulkopuolisen, erityisesti asiakkaan, kanssa. • QA on hankala vaikkakin erittäin tärkeä käsite. Valitettavasti se usein ymmärretään virheellisesti verrattuna standardin tarkoitukseen. QAta käsitellään standardissa ISO 9001. Kaikkia standardin käsitteitä ei ole tarpeen käyttää käytännössä organisaatiotasolla. Ne ovat kuitenkin käsitteitä, jotka asiantuntijoiden on syytä ymmärtää oikealla tavalla.xxxx/2.1.2013/jan
  • 7. Suorituskyvyn parantamisen menettelyistä SixSigma, Kaizen ja Lean kuuluvat samaan käsiteryppääseen, ja niissä on paljon samaa ja päällekkäisyyttä. Kaikissa näissä on perustana PDCA-toimintamalil (ja sen kautta onkin mahdollista yhdistää ne käytännön yrityssovellutuksissa). SixSima voidaan ymmärtää ainakin kolmella erilaisella tavalla: 1) Työkalukokoelmana laadunparannusta varten 2) Ongelmanratkaisuprosessina tai laadunparannusprosessina 3) Kokonaisvaltaisena johtamisoppina Näistä ensimmäinen vastaa minun näkemystäni. Tosin ko. työkalukokoelma on hyvin samanlainen, mitä on Kaizenin ja Leanin yhteydessä. SixSigman ongelmaratkaisu on vain yksi PDCA-mallin sovellus, jota on tyypillisesti käytetty suurissa strategisissa ongelmatapauksissa. Johtamisratkaisu täytyy aina tehdä organisaatiokohtaisesti ja sitä varten on kirjallisuudessa vaikka kuinka paljon erilaisia ratkaisumalleja. Kaizen on erityisesti tullut tutuksi jatkuvan pienten askelten parantamismetodiikkana Masaaki Imain kirjasta ja Toyotan sovelluksista. Lean on käsitteenä hyvin epämääräinen. Yksinkertaisesti se voidaan ymmärtää toimintana, missä organisaatiossa pyritään pääsemään eroon kaikesta tarpeettomasta, turhasta ja haitallisesta. Kirjallisuus ja konsultit tuovat esille yhdistelmä- tai supererityiskäsitteitä, kuten Lean-SixSigma, Green Kaizen (vai pitäisikö olla Kaizen Green?) tai Kaizen Blitz, joilla he pyrkivät pysymään erillään muista käsitteistä, koska he haluavat ansaita omilla opeillaan mainetta ja rahaa. • Joku saattaa yrittää vakuuttaa, että yritys ei tarvitse kuin Six Sigman - se korvaa laadunhallinta- ja johtamisstandardit ja kaikki muut taivaan ja maan välillä ja voi suorastaan tulistua, jos esitää, että SixSigma on pieni osa ISO 9000 -standardeja.xxxx/2.1.2013/jan
  • 8. Ratkaisuihin organisaatiotasolla Käytännön ongelmana asia tulee vastaan organisaatioissa, jotka haluavat samanaikaisesti ja samassa organisaatiossa hyödyntää eri oppeja. Helposti menevät käsitteet ja työkalut pakissa sekaisin. Kaikkia eri menettelyjä pitäisikin tarkastella organisaatiotasolla ja panna eri opit toistensa kanssa järjestykseen organisaation liiketoimintajärjestelmän ja sen johtamisen ehdoilla. Tällöin on mahdollista saada ote konsulttien tms. "oma-lehmä-ojassa"-kannanotoista. Organisaatioissa on vain yksi järjestelmä, nimittäin bisnessysteemi (liiketoimintajärjestelmä). Kaikki johtamisen disipliinit, mallit ja opit pitäisi integroida siihen. • Itse asiassa ilmaisun "Business management system" sijasta pitäisikin olla "Business system", koska eihän systeemi koskaan johda, vaan systeemiä (=bisnessysteemiä) johdetaan ihmisten toimesta järjestelmällisesti. Jotkut amarikkalaiset puhujat ovat alkaneet käyttää business management system sijasta ilmaisua processes of management (tai managing processes) korostaakseen johtamistoimintaa. Toisaalta taas ISOn standardimääritelmän mukaisesti organisaatio tarkoittaa juuri ihmisiä.xxxx/2.1.2013/jan
  • 9. TQC ja TQM? TQC (Total quality control) esitti Feigenbaumin kirjassa Total Quality Control (1951): ”An effective system for integrating the quality-development, quality-maintenance, and quality- improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction.” TQC levisi USAssa ja Japanissa ja sittemmin koko maailmaan. Malcolm Baldrige –ohjelman syntyaikoina alettiin USAssa käyttää TQCn sijasta TQM-ilmaisua (Total quality management), mikä päätyi myös standarditeksteihin, esim. brittiläiset standardit ja ISO 9000 sanastostandardi ISO 8402 (1986), jonka mukaan TQM on ”organisaation johtamistapa, joka on laatukeskeinen, perustuu kaikkien sen jäsenten osallistumiseen ja tavoittelee pitkällä tähtäimellä menestystä asiakastyytyväisyyden ja organisaation kaikkien jäsenten ja yhteiskunnan hyödyn kautta”. Myös Japanissa JUSE teki virallisen päätöksen, että Japani siirtyy käyttämään TQCn sijasta TQMää. Myöhäisemmissä ISO 9000 –sanastostandardeissa ei ole enää TQM-käsitettä mukana, koska se on liian epämääräinen ja erityisesti konsulttitermi. ISO 9000 –sanaston mukaan käsite QM, quality management, tarkoittaa käytännössä ihan samaa kuin entinen TQM. Siis käsitettä ei enää tarvita, tai se voi suorastaan aiheuttaa hämminkiä. 2012 Su Mi Dahlgaard-Park esitti tutkimuksessaan TQM-käsitteen soveltamisesta maailmanlaajuisesti viimeisen neljännesvuosisadan aikana. Selvitys osoittaa, että käsitteen käyttö on radikaalisti vähentynyt, joten siitä ei enää ole osoitettavissa hyötyä.xxxx/2.1.2013/jan
  • 10. Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies Business PEM = Performance System Excellence Model (Quality award criteria) BSC = Business PEM Strategy-Card Kaizen (e.g. Balanced Six Scorecard) Sigma BSC Strategic direction ISO 9001 Lean ISO 9004 Operational direction4022/11.2.2013/jan
  • 11. ISO 9000 as a recognized framework for a businessintegrated quality management ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive quality management (QM) implementation: • The standards take into account in a logical way all the needs of the organizations internal quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from the customers, other stakeholders, and the market place at large. • The standards can be implemented in a natural way in different business environments. • The organizations own existing QM related procedures can easily be located within the ISO 9000 framework. • All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually improved. • The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative implementation solutions. • Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way. • The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines. • The standards are a well-known and respected reference for QM. Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management. Standards application should be seen as a strategic issue of the organization. • ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments. • It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000 may act like a serving instrument in introducing QM into an organization. • Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.xxxx/3.1.2013/jan
  • 12. 2. Laadunhallinta ja muut johtamisen erityisdisipliinit
  • 13. Laadunhallinta = Disipliini? Oxford Dictionary, discipline: Disipliinin tunnusmerkit: • the practice of training people to obey rules or a • Tiedonalan historiallinen kehittyminen code of behaviour • “Suuret opettajat”, “Opetuslapset” • activity that provides mental or physical training • Tiedeyhteisö, kurinalaisuus • Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin • a system of rules of conduct • Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta) • a branch of knowledge • Periaatteet Sanan historiallinen tausta: • Tutkimus • Julkaisut • Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä • Koulutus discipulus = learner ja discere = learn. • Standardisointi • Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen. • Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala. Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London
  • 14. Quality management (QM) - What is it all about? QM according to the ISO 9000 standard vocabulary: “coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality” • Quality is an abstraction • Managing quality is not possible directly. • Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM. • QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for considering quality are included in the managing processes of an organization. • QM covers the whole area of the management of an organization. • It is impossible say where is the border between business management and QM. On-going debate on the meaning of the concept quality management: • quality for management (Kokonaisvaltainen) • quality in management laatujohtaminen • quality of management Laatujärjestelmä • quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational management depicting certain favorite and successful characteristics of the management. Laadukas johtaminen4008x/2.1.2013/jan
  • 15. Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**) Kehitys/muutos- Toiminta- projektit: Strategiat ”liiketoiminta- (etenemis- suunnitelmat, Tarkoitus prosessit mallin, prosessien tapa) ja menettelyjen (olemassa- Visio (toimintamalli) olon (tulevai- parantaminen” peruste) suuden Johtavat toivetila) periaatteet Resurssit, Operatiiviset Politiikat menettelyt, (toiminta- prosessit: dokumentit, ”Tarkoituksen tapa) työkalut päivittäinen toteuttaminen” ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”) Yrityksen Strategiset suunnitelmat Toteutuskeinot Toiminta tarkoitus 3...5 1...2 0,4...1 juuri nyt vuotta vuotta vuotta2748/3.11.2005/jan (*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus
  • 16. A systems approach: Closing the gaps between thebusiness imperatives (an organization’s responsibility) A, B, C, D, etc. different specialized D managerial disciplines XXX C B A Management system Management standardization Statutory Z and standards O sciences and and regulatory Y doctrines frameworks and N X obligations M Managing processes and business leaders’ actions Impacting factors: Concepts, terms, definitions A BUSINESS SYSTEM Principles, guiding ideas Requirements3946/28.2.2012/jan Practices, tools
  • 17. Integration is the main strategy for a professionalexpertise approach within an organization (system) Integration means: Expertise disciplines may include: • Implementing effective and efficient expertise •Finance items embedded within normal business •Quality management activities (especially in business •Business risks processes) •Assets - Acting against building distinct ”expertise •Information security systems” (i.e. lack of integration). Business-separated expertise initiatives •Human resources are artificial. •Information and communications One must understand and take into account the •Knowledge nature of the organizational system, its business •Occupational health and safety and its realities when implementing expertise •Environmental protection initiatives of business management. Integration is •Innovation always an organization-dedicated solution. •Ethics Cross-influence and collaboration of all expertise •Social responsibility areas are needed. E.g. innovation is needed in •etc. quality management and quality in innovation There are different standards published for management. these different expertise disciplines.3988/8.1.2013/jan
  • 18. Integrating specialized managerial disciplines andensuring natural business diversity The Finnish model Finance for integration (MSS) General management Product Environment quality system General management Occupational Innovation responsibilities health and safety and a business Organizational system identity & privacy Social Security responsibility Risks Organizational diversity3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)
  • 19. Common structure and text for all management systemrequirements standards supports business integration Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now being revised according this schema 4. Context of the organization 7. Support 4.1 Understanding of the organization 7.1Resources and its context 7.2 Competence 4.2 Understanding the needs and 7.3 Awareness expectations of interested parties 7.4 Communication 4.3 Determining the scope of the XXX 7.5 Documented information management system 7.5.1 General 4.4 XXX management system 7.5.2 Creating and updating 5. Leadership 7.5.3 Control of documented 5.1 Leadership and commitment Information 5.2 Policy 8. Operation 5.3 Organizational roles, 8.1 Operational planning and control responsibilities and authorities 9. Performance evaluation 6 Planning 9.1 Monitoring, measurement, analysis 6.1 Actions to address risks and and evaluation opportunities 9.2 Internal Audit 6.2 XXX objectives and planning to 9.3 Management review achieve them 10. Improvement 10.1 Nonconformity and corrective action 10.2 Continual improvement This common structure describes a general business management structure. All discipline aspects must be implemented within this business management structure.3839x/28.2.2012/jan (Ref.: ISO Directives Annex SL )
  • 20. Quality Integration (QI) - A comprehensive approachto business-integrated quality management Business integration of Quality Management (QM), Quality Integration (QI): • Is a proven holistic approach to QM. • Consists of professional quality practices that are integrated seamlessly within normal business management activities. • Covers all the subject areas in the ISO 9000 standards and performance excellence models (quality awards criteria). • Covers topics of many specialized management disciplines, e.g. environmental management, safety management, risk management, and information security management, as sub- domains of QI.Three cornerstones • Is an example of the traditional TQM (Totalof Quality Integration Quality Management). Guiding ideas of QI are principles, i.e. fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of belief or behavior, or for a chain of reasoning for Quality Integration. 3936/12.8.2011/jan (Ref. P. Senge)
  • 21. Revision of the ISO 9000 QMPs(Quality management principles) The existing ISO 9000 QMPs: Suggested revision, Draft Jan. 2013: 1. Customer focus 1. Customer focus 2. Leadership 2. Leadership 3. Involvement of people 3. Engagement of people 4. Process approach 4. Process approach 5. System approach to management 6. Continual improvement 5. Improvement 7. Factual approach to decision making 6. Evidence-based decision making 8. Mutually beneficial supplier 7. Relationship management relationships Improved Quality management, performance Performance improvement and organizational excellence QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of belief or behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization. ----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.3938/3.2.2013/jan
  • 22. Fundamental concepts, core values, and principlesfor good management (Performance excellence models) EFQM - Fundamental concepts of excellence: Deming Application Prize – Total Quality Management • Achieving balanced results (TQM) Principles: • Adding value for customers – Distinctive performance improvement through • Leading with vision, inspiration & integrity the application of TQM • Managing by processes • Challenging and customer-oriented business objectives and strategies under • Succeeding through people the management leadership • Nurturing creativity & innovation • Proper implementation of TQM to achieve • Building partnerships the business objectives • Taking responsibility for a sustainable future • Outstanding results obtained for the Malcolm Baldrige - Core values and concepts: business objectives • Visionary leadership – TQM understanding and enthusiasm • Customer-driven excellence • Aiming at long-term success through • Organizational and personal learning benefits to customers and other interested parties • Valuing employees and partners • Managing the organization putting quality • Agility in its core • Focus on the future • Top management leadership, vision, • Managing for innovation strategies, and policies • Management by fact • Participation of organization’s all members • Social responsibility based on human resource development • Focus on results and creating value • Developing and applying effective quality • Systems perspective management methods • Improving and transforming organizations3939/3.2.2010/jan constitution for sustainable success
  • 23. Business management principles Business management principles of recognized business thinkers and teachers have defined their own management principles according their own experiences and insights: • Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H. Fayol (1916) • Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen (#1) to S. Chowdhury (“50) These may be used as references for managerial development in any organization. Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasize quality viewpoints for developing a business integrated approach for the professional QM approach.3954x/20.2.2012/jan (*) “Thinkers50”, The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)
  • 24. 3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen
  • 25. Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen Operatiivinen ja strateginen johtaminen: Tulevaisuus: 20XX Kenelle? Visio Toiminta- ajatus (missio, liikeidea, Strategia olemassaolon oikeutus) Toiminta Mennyt nyt: 2013 Miten? Mitä? Organisaation toimintaympäristö2752/1.3.2013/jan
  • 26. Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen (1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto: – Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä systeeminä) – Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle – Tulevaisuusnäkökulma – Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit – Muutosjohtaminen (2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt: – Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä” – Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja projektisuunnitelmien mukaisesti – Nykyisyysnäkökulma – Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!2334/2.8.2005/jan
  • 27. Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*) PDCA-johtamis- malli: PDCA:n soveltaminen TOIMI TARKISTUS- SUUNNITTELE P = Plan TULOSTEN TOIMINTA (“Triple PDCA): D = Do PERUSTEELLA • Toiminta- / tulos- • Toiminnan ohjaus (control) C = Check • Viestintä, suunnitelma (rationaalinen, operatiivinen) A = Act palkitseminen • Toiminta- • Jatkuva pienten askelten • Ehkäisevä toiminta periaatteet ja -malli parantaminen (Kaizen) • Parantava toiminta • Menettelyt ja (rationaalinen, operatiivinen) A P menetelmät • Suuret muutokset C D (breakthrough) TARKISTA, MITEN TOIMI SUUNNITELMAN (innovatiivinen, strateginen) ON TOIMITTU JA MUKAISESTI MITÄ SAATU AIKAAN • Menettelyjen • Arvioinnit soveltaminen tulosten • Katselmukset aikaansaamiseksi • Korjaava toiminta2600/10.10.2010/jan (Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)
  • 28. A business system includes managing activities andresponsibilities covering the whole organization Breakthrough Top management activies Division Directors Improvement Unit / function managers activities and professionals Routine Process owners operational and maintenance activities Process team members Portion of time spent on activity 1365x/12.9.2011/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)
  • 29. Business infrastructure model for a comprehensivequality integration Plan Do Improve Control and assure Corporation (Business CULTURAL / NORMATIVE community) Business C Areas STRATEGIC P U (customer- R S Segmented) O T D O U M Business OPERATIONAL C E processes T R Individuals HUMAN or teams0023/2.12.2008/jan (Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
  • 30. The process/structure polarity and dilemma:Managing for balance in the systems approach Functionality Higher functionality / Lower structuration Lower functionality / Higher structuration Process (doing, acting): Real time Active Balance issues: Skilled - Freedom / control Emergent Agile - Awareness / instructions Adaptive - People / systems Flexible - Proactive /reactive Open Free Living Structuration Structure (being, existing): Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant3723/3.6.2011/jan
  • 31. 4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
  • 32. Information and knowledge are crucial issues forquality management Information is the basic building block of good business management and the modern society at large: • The performance of all kinds of organizations depends on useful knowledge at the right time and using it to manage and improve their business. • Competitiveness and success of the organizations is based on right business related information on time. Deming: • A requirement for doing business successfully is a profound knowledge of the company’s total operations in its business environment, of the actors involved, of how things fluctuate, and of changes and developments. Without this, the natural, even day-to-day operations of a company will be disrupted. • Information is not knowledge. Knowledge comes from theory. Without theory, there is no way to use information that comes to us on the instant. He also emphasized that there is no true value of any characteristic, state, or observation. Therefore he called for creating profound knowledge for leadership.3891/2.1.2011/jan
  • 33. Deepness in knowing and learning 1. Know Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others 2. Comprehend Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence 3. Apply Active applying knowledge in new situations, solving problems Recognizing and explaining patterns and meanings, seeing 4. Analyze parts and wholes Composing knowledge, creating new ideas, predicting and drawing conclusions 5. Synthesize Assessing value and making choices and 6. Evaluate recommendations for innovative reforming, critiquing attitudes and beliefs 6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s own knowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable 3252/21.1.2007/jan (Ref.: Bloom, Mayer)
  • 34. Vee heuristics for research, thinking, learning, anddevelopment Conceptual / theoretical Methodological THINKING DOING FOCUS QUESTIONS The general beliefs and Questions that serve to Worth or value of the inquiry knowledge motivating and force the inquiry about and study guiding the inquiry events or objects Validity and reliability of the studied Conclusions that answer the general beliefs and knowledge focus questions Theories,metodology, models, Facts supporting the observations and principles that explain why with analyses and discussion events or objects exhibit Basic concepts for considering Observations from realitywith events and objects regard to the events or objects EVENTS OR OBJECTS to be studied in order to answer the focus questions3951/19.1.2012/jan (Ref. Gowin, Novak)

×