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Presentación sore diferentes maneras de motivar a los colaboradores de una empresa.

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  • 1. LIDERAZGO CARISMÁTICO
  • 2. CARISMA
    • Se define carisma como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales.
    • Se considera que los lideres carismáticos poseen cualidades excepcionales y que inspiran y motivan a la gente para que realicen mas de lo que haría en circunstancias normales
  • 3. LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
    • Académicos de distintas disciplinas han comentado sobre el concepto de liderazgo carismático de Weber.
    • La controversia mas grande se centra en el locus del liderazgo carismático. ¿Considera que el carisma es resultado: 1) de la situación o el clima social que enfrenta el líder, 2) de las cualidades extraordinarias del líder, o 3) de una interacción entre la situación y las cualidades del líder?
  • 4.
    • Los partidarios del planteamiento de que el liderazgo carismático podría no tener lugar a menos que la sociedad viviera una crisis sostienen que antes que un individuo con cualidades extraordinarias pudiera percibirse como líder carismático, la situación social debería ser tal que los seguidores reconocieran la necesidad de las cualidades del líder.
    • Otros han argumentado que el liderazgo carismático es resultado sobre todo de los atributos del líder y no solamente de la situación. Entre éstos se encuentran una visión clara del futuro, habilidades excepcionales de comunicación, honradez, confianza en sí mismo inteligencia acentuadas, así como una gran energía y orientación a la acción.
    • Por último, hay quienes consideran que el liderazgo carismático no depende de las cualidades del líder ni de la presencia de una crisis únicamente, sino que se trata de un fenómeno provocado por interacciones, planteamiento que tiene cada vez mayor aceptación.
  • 5. CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
    • Muchos estudios han identificado las características que diferencian a los líderes carismáticos de los que no lo son, y han descrito los comportamientos que coadyuvan a que los líderes carismáticos logren resultados notables. Se cree que estos comportamientos no se observan en el mismo grado en cada líder.
    • Las características de los lideres carismáticos son.
    • Visión de futuro
    • Habilidades de comunicación excepcionales
    • Confianza en si mismo
    • Capacidad para inspirar confianza
    • Orientación al riesgo
    • Gran energía y capacidad de acción
    • Base de poder fundada en las relaciones
    • Conflicto interno mínimo
    • Delegación de autoridad en los demás
    • j. Personalidad autopromovida
  • 6.
    • VISION DE FUTURO
    • Los líderes carismáticos orientan su mirada y sus acciones hacia el porvenir. Tienen la capacidad de articular una visión identificada del futuro significativamente mejor que el presente.
    • La visión es la capacidad de imaginar diferentes y mejores condiciones y la forma de conseguirlas.
    • Una visión debe motivar y atraer a los de­más; para esto, la misión debe ser resultado de un esfuerzo de cola boración. Los líderes carismáticos formulan su visión sintetizando aspectos, valores y problemas en apariencia dispares provenientes de muchas fuentes de la organización.
  • 7.
    • HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EXCEPCIONALES
    • Además, los líderes con carisma poseen la capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente, de modo que todos, desde la alta dirección hasta las bases de la organización, entiendan y se identifiquen con su mensaje. Sus maneras elocuentes, imaginativas y expresivas aumentan los niveles emocionales de los seguidores y los inspiran a sumarse a su visión.
    • CONFIANZA EN SÍ MISMO Y CONVICCIÓN MORAL
    • Los líder carismáticos generan confianza en su liderazgo merced a su inquebrantable confianza personal, fe, sólida convicción moral y capacidad de sacrificio.
    • CAPACIDAD PARA INSPIRAR CONFIANZA
    • Los lideres carismáticos se ganan el respaldo y la confianza mostrando su compromiso con las necesidades de los seguidotes por encima del interés personal. Esta cualidad inspira a los seguidores y genera una confianza mutua entre el líder y quienes lo siguen.
  • 8.
    • ORIENTACIÓN AL RIESGO
    • Los líderes carismáticos idealizan el riesgo y la gente admira el valor de quienes "se la juegan". El que estos líderes se pongan en peligro es una forma de defender personalmente su visión y, como secuencia, obtienen la admiración y el respeto de sus seguidores.
    • GRAN ENERGÍA Y ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
    • Los líderes con carisma estan Ilenos de energía y sirven como modelos para hacer que las cosas se realicen a tiempo. Logran que sus emociones se involucren en su vida laboral cotidiana, lo que alimentará de energía, y entusiasma y atrae a los demás. Los líderes carismáticos suelen ser expresivos emocionalmente, pero recurren sobre todo a una expresividad no verbal constituida por ademanes o gestos, movimientos, tono de voz, contacto visual y expresiones faciales llenos de calidez.
    • BASE DE PODER FUNDADA EN LAS RELACIONES
    • Una dimensión medular del liderazgo carismático es que éste conlleva una relación o interacción entre líder y los seguidores. No obstante, a diferencia de otras formas de liderazgo, el carismático se basa profundamente en las relaciones y casi por completo en el poder experto y de referencia, incluso cuando el líder ocupa una posición formal en la organización.
  • 9.
    • CONFLÍCTO INTERNO MÍNIMO.
    • Por lo común, los líderes con carisma están convencidos de hallarse en lo correcto en cuanto a su visión y estrategias, lo que explica por qué persisten y aguantan hasta el final los reveses. Por su convicción, experimentan una menor culpa e incomodidad al presionar a los seguidores a que resistan aunque enfrenten amenazas.
    • DELEGACIÓN DE PODER EN LOS DEMÁS.
    • Los líderes carismáticos entienden que no pueden hacer que la visión se dé sola necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores. Por tanto confieren autoridad a los demás y con ello fortalecen la efectividad personal de los seguidores.
    • PERSONALIDAD AUTOPROMOVIDA.
    • Aun cuando nadie haga suya la causa de los líderes carismáticos, con frecuencia éstos promueven su personalidad y su visión. Los líderes con carisma no temen reconocer sus propios logros.
  • 10.
    • COMO CULTIVAR CUALIDADES CARISMÁTICAS
    • Hay estrategias para adquirir o mejorar las cualidades carismáticas:
    • Con práctica y disciplina.
    • Muéstrese franco: La persona carismática por lo regular es sincera, sin llegar a parecer insensible, al evaluar una situación, sea en forma positiva o negativa.
    • Manifieste una actitud cálida positiva y humanista hacia la gente, y no negativa, fría e impersonal.
    • Usted puede forjarse una personalidad entusiasta, optimista y llena de energía.
    • CARISMA: UN ARMA DE DOBLE FILO
    • La mayoría concuerda en que el carisma es un arma de dos filos capaz de producir resultados positivos y negativos.
    • Un método para diferenciar entre carisma positivo y negativo consiste en percibir los valores y la personalidad del líder. La pregunta clave para determinar de qué tipo de carisma se trata es si los lideres se orientan principalmente a sus propias necesidades o a las de los seguidores y la organización.
    • Los líderes con carisma negativo ponen énfasis en la devoción por ellos mismos antes que por los ideales; sus decisiones a menudo van orientados a obtener provecho personal: y !os logros del grupo los emplean para glorificarse a sí mismos.
    • Los líderes con carisma Positivo buscan infundir devoción por la ideología más que por su persona. Ponen énfasis en la interiorización en lugar de en la identificación personal. por lo que los resultados de su liderazgo suelen ser benéficos para los seguidores y la sociedad.
  • 11.
    • Los planteamientos y hallazgos de algunos académicos que han. investigado el liderazgo, concuerdan con esta noción de carisma positivo y negativo, y proponen que los líderes con carisma negativo muestran una orientación al poder personalizado, mientras que los positivos, al socializado
    • El liderazgo carismático personalizado persigue objetivos impulsados por el líder y promueve, entre los seguidores, obediencia, dependencia y sumisión .
    • El Iiderazgo carismático socializado persigue objetivos impulsados por la organización y promueve la delegación, el crecimiento personal y la participación igualitaria de los seguidores
    • EVALUACIÓN Y EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES
    • La teoría sobre el carisma destacó la importancia de los sentimientos y reacciones emocionales de los seguidores hacia los líderes; los primeros planteamientos teóricos pusieron el acento en los aspectos cuantitativos y funcionales de las relaciones entre líder y seguidor.
    • Los procesos racionales y predictivos no siempre los explican el vínculo entre líderes carismáticos y seguidores, sino los procesos colectivos y sociales, como lo reconocieron algunas de las teorías sobre el carisma
    • En última instancia, son las evaluaciones subjetivas de éstos en relación con el afecto el cariño, la confianza y el respeto por su líder las que determinan su condición de carismático o no carismático.
  • 12. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
    • El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes, más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores.
    • Examinaremos las semejanzas y diferencias entre el liderazgo carismático, transaccional y transformacional; el proceso de transformación, y los atributos de los líderes transformacionales.
  • 13.
    • COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO CARISMÁTICO Y TRANSFORMACIONAL
    • El carisma es una condición de liderazgo transformacional, pero que no basta para dar cuenta de! proceso de transformación. En otras palabras, todo líder transformacional es carismático, pero no todos los líderes carismáticos son transformacionales. EL liderazgo transformacional sirve para cambiar de statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente o que podría ser una nueva organización para los seguidores.
    • Los líderes transformacionales son similares a los carismáticos; se forman una visión convincente del porvenir y, para respaldarla, influyen en los seguidores haciendo que experimenten fuertes emociones.
    • Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización; por tanto en una empresa pueden haber muchos líderes de esta clase. Por el contrario los líderes carismáticos son poco numerosos. Es más probable que éstos surjan durante una crisis, cuando dentro de una organización se vive una absoluta confusión debido a la difícil convivencia de sistemas de valores y creencias encontradas.
  • 14.
    • ATRIBUTOS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES
    • Se dice que los buenos líderes transformacionales poseen ciertos atributos:
    • Se conciben como agentes del cambio.
    • Son visionarios y confían en su intuición.
    • Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.
    • Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que miden su comportamiento.
    • Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar.
    • Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades.
    • Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.
  • 15.
    • COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
    • El liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se compara con el liderazgo transaccional. Un mismo líder puede recurrir a ambas en distintos momento y en diferentes situaciones.
    • El liderazgo transaccional buscar mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos específicos tanto para los lideres como para los seguidores.
    • El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el líder ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.
    • El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la negociación, la relación entre las partes termina o se redefine.
    • El liderazgo transformacional es más duradero, en especial cuando el proceso de cambio está bien diseñado e instrumentado.
    • Los líderes transaccionales promueven la estabilidad, mientras los transformacionales generan cambios significativos tanto en los seguidores como en las organizaciones.
    • El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a supeditar el interés propio en aras de los del grupo.
    • El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operación.
  • 16. PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
  • 17. LlDERAZGO ESTRATÉGICO
    • El liderazgo estratégico es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.
    • La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones que se llevan a cabo para formular e instrumentar estrategias especificas que logren una correspondencia competitivamente superior entre la organización y su entorno para lograr los objetivos organizacionales.
  • 18. ANÁLISIS DEL ENTORNO
    • Una de las actividades más importantes del liderazgo es definir una dirección, lo que conlleva prever y crear un futuro para la organización. Para fijar la dirección correcta, el líder debe pro­nosticar o preveer con precisión lo que sucederá, que implica supervisar continuamente el ambiente y la organización.
  • 19.
    • UNA VISIÓN ESTRATÉGICA es una visión a futuro ambiciosa en la que puedan creer todos en la organización y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes.
    • Una visión clara e inspiradora cumple muchas funciones importantes:
    • • Facilita la toma de decisiones, pues ayuda a la gente a detefininar qué es bueno o malo, importante o intrascendence.
    • Inspira a los seguidores al arelar a su necesidad humana fundamental de sentirse importantes, útiles y parte de algo grande.
    • Vincula el presente con el pasado al racionalizar la necesidad de modificar el viejo modo de hacer las cosas.
    • Da sentido al trabajo, pues explica no sólo qué hace la gente, sino por qué lo hace.
    • Establece un estándar de excelencia.
  • 20.
    • PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN
    • El planteamiento de la misión es el propósito general y la razón de ser fundamental de una organización. Los dos componentes que con frecuencia se destacan en el planteamiento de la misión son los valores fundamentales y el propósito general.
    • Los valores fundamentales resumen los principios rectores y las normas éticas con que la empresa se conducirá, sin importar las circunstancias.
    • El propósito fundamental no describe sólo bienes y servicios. sino además las necesidades generales (inmediatas y anticipadas) de la gente a la que sirve la organización.
    • DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
    • La estrategia es un plan de acción general que describe la asignación de recursos y otras actividades para aprovechar !as oportunidades del entorno y ayudar a la organización a lograr sus metas.
    • Para mantener la ventaja competitiva sobre los rivales, los estrategas efectivos crean planes que:
    • Aumenten el valor para los clientes.
    • Creen oportunidades de sinergia.
    • Constituyan la competencia central de la empresa .
  • 21.
    • INSTRUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
    • Se ha dicho que ésta es la parte más importante y difícil del proceso de administración estratégica.
    • Una estrategia excelente mal realizada arrojará resultados igualmente malos. Se considera que, para la instrumentación estratégica una de las herramientas más importantes es un liderazgo sólido.
    • La dificultad se relaciona con los diversos componentes y herramientas que hay que integrar para poner en práctica la estrategia elegida.
  • 22. LIDERAZGO DE APOYO Y LIDERAZGO DE SERVICIO
    • Estos liderazgos representan un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores. La tesis de esta modificación es que el liderazgo tiene menos que ver con dirigir a los otros y más con servirlos.
    • NATURALEZA DEL LIDERAZGO DE APOYO Y DEL LIDERAZGO
    • DE SERVICIO
    • El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.
    • El Liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente.
  • 23.
    • ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE APOYO
    • En las modalidades de liderazgo fundadas en el liderazgo de apoyo se percibe una relación entre líderes y seguidores en la que aquéllos dirigen a éstos sin dominarlos o controlarlos
    • Marcada orientación al trabajo en equipo. El liderazgo de apoyo funciona mejor en situaciones en las que equipos autoadminitrados de empleados clave y líder trabajan en conjunto para formular objetivos y estrategias en un ambiente y un mercado cambiantes.
    • Toma de decisiones y poder descentralizados. El liderazgo de apoyo se ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en forma descendente hacia donde se realiza el trabajo y los empleados interactúan con los clientes.
    • Premisa de igualdad. El liderazgo de apoyo funciona mejor cuando se percibe igualdad entre líderes y seguidores. Se trata de una asociación de iguales más que de una estructura de mando de líder sobre seguidores.
    • Premisa de recompensas. El liderazgo de apoyo pone una gran responsabilidad en manos de los empleados; por tanto, para que sea exitoso, la organización debe rediseñar el sistema de compensaciones para que correspondan al desempeño real.
  • 24.
    • ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO
    • Los líderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan con la premisa de que todos tenemos un deber moral unos con otros. El liderazgo se percibe como una oportunidad de servir a los niveles básicos y no como de dirigir desde la cima.
    • Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. La función del líder de servicio es ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espíritu y su potencial para marcar la diferencia, lo cual exige de estos líderes empatía por las circunstancias de los demás. Los líderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad.
    • Ganarse y mantener la confianza de los demás . Los líderes de servicio se ganan la confianza de los otros al ser sinceros y fieles a su palabra. No tienen agendas ocultas, y están dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y control.
    • Servicio por encima del interés personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio es el deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y control sobre ellos. Hacer lo correcto para los demás está antes que proteger la propia posición.
    • Buenos es cuchas. Los líderes de servicio no imponen su voluntad al grupo, sino que escuchan con atención los problemas que enfrentan los demás y luego logran que el grupo se comprometa y participe en la busca de un mejor curso de acción. Los líderes de servicio afirman su confianza en los otros
  • 25. CÓMO DlRIGlR EL CAMBIO
    • Como lo reveló el análisis de los liderazgos carismático, transformacional y estratégico, los resultados de estas tres modalidades son el cambio, no la estadidad.
    • NECESIDAD DE CAMBIO
    • Cada organización enfrenta un entorno caracterizado por veloces innovaciones tecnológicas, una economía globalizada, cambiantes exigencias de mercado y una intensa competencia local e internacional. Estos cambios han generado oportunidades, como mercados mas grandes y de bajo servicio en las economías en desarrollo y la ruptura progresiva de barreras comerciales.
    • PROCESO DE CAMBIO
    • El proceso de cambio es el medio de que dispone una organización para transformarse y aplicar su nueva visión. Las teorías a este respecto describen un patrón característico de sucesos que ocurren desde el instante en que se identifica un problema hasta el momento en que se resuelve.
  • 26.
    • Una de las primeras y más aplicadas teorías sobre el cambio es el modelo del campo de fuerza. Este paradigma proponía que el proceso de cambio puede dividirse en tres fases: descongelamiento. cambio y recongelamiento.
  • 27.
    • Fase de descongelamiento. Movidos por las acciones de un líder carismático, estratégico o transformacional los integrantes de una organización adquirirán conciencia de la necesidad de cambio.
    • Fase de cambio. Ésta es la etapa en que realmente ocurre la transformación; es la fase de la puesta en marcha. Aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas de hacer las cosas.
    • Fase de recongelamiento. Si bien se ha realizado ya el proceso de cambio, esta fase comprende también institucionalizar el nuevo enfoque en la cultura organizacional.
  • 28.
    • POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO
    • El cambio trastoca el statu quo y con frecuencia genera tensión, incomodidad y, para algunos, incluso despidos. Tales condiciones hacen que la gente se le resista.
    • La resistencia no es más que una respuesta natural de personas que desean proteger su interés personal en la organización.
    • RAZONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
    • Amenaza al interés personal. El interés personal de un empleado por proteger su poder, posición, prestigio, salario y las prestaciones que le da la empresa es una de las razones fundamentales de oposición al cambio.
    • Incertidumbre . La incertidumbre representa un remar a lo desconocido. La carencia de información respecto a una iniciativa de cambio crea inseguridad.
    • Falta de confianza en que se Iogre el cambio. Un cambio propuesto tal vez exija una transformación tan radical en la forma de hacer las cosas que los empleados cuestionen las probabilidades de éxito.
    • Falta de convicción en que el cambio sea necesario. La gente puede resistirse al cambio si el líder no ha logrado transmitir una necesidad de cambio y un apremio reales.
    • Desconfianza e n el liderazgo. La confianza entre las partes es la condición de soporte esencial de cualquier relación. La falta de ésta hará que la gente se resista al cambio, aunque no haya amenazas evidentes.
    • Amenaza a los valores personales. Cuando un cambio propuesto pone en riesgo los valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al cambio .
    • Temor a la manipulación . Cuando las personas perciben el cambio como un intento de controlarlos, se resistirán.
  • 29. GUÍAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
    • Hay cierras directrices que, de seguirse, reducen en forma significativa el grado de resistencia que se encuentra durante el proceso de instrumentación del cambio.
    • ACCIONES ORIENTADAS A LA GENTE.
  • 30.
    • ACCIONES ORIENTADAS A LA TAREA.
  • 31. Bibliografía
    • [1] LUSSIER, ACHUA, (2002). Liderazgo . México DF.: Editorial THOMSON LEARNING. 1re edición.