Sobre design thinking, innovación y otras ideas extrañas

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Sobre design thinking, innovación y otras ideas extrañas

  1. 1. Sobre Design Thinking, Innovación y otras ideas extrañas por Juan Sobejano Recopilación de artículos e ideas en torno a la innovación y procesos disruptivos 1
  2. 2. Juan Sobejano Email: juansobejano@gmail.com Twitter: @jsobejano Linkedin: http://www.linkedin.com/in/jua nsobejanoReconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite lageneración de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales. 2
  3. 3. Índice-Introducción------------------------------------------6-Pensamiento de Diseño-------------------------------7 -Una introducción al Design Thinking---------8 -La verdadera innovación comienza en el diseño----------------------------------------13 -Pensamiento de diseño. Abrir el foco para enfocar--------------------------------------16 -Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing----------19 -El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design---------------------------------------23 -Control de calidad aplicado al Service Design---------------------------------------29 -Una visión integral del Service Design------35 -Cuando el verdadero problema es no saber cuál es el problema-------------------------42 -Innovación y Design Thinking. La innovación direccionada---------------------------------46 3
  4. 4. -Innovación y pensamiento de diseño--------51 -Service Design. Su necesaria implantación en las estrategias empresariales----------------57 -La importancia del enfoque----------------65-Innovación-------------------------------------------70 -Creando ecosistemas de innovación en la empresa--------------------------------------71 -Errores en el proceso de innovación--------77 -FORTH. Método para desarrollar proyectos de innovación--------------------------------84 -El radar de la innovación. Midiendo nuestra capacidad de cambio-------------------------92 -Implantación del radar de la innovación en el lienzo de modelo de negocios----------------98 -La diferenciación de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo---------105 -La innovación disruptiva-------------------108 -Tipos de innovación según Doblin----------112 -El juego como estrategia de innovación----115 -El punk y la innovación--------------------121 -¿Cómo integramos la innovación en la gestión diaria de nuestra organización?-------------126 4
  5. 5. -La paradójica sociología de la innovación---132 -Lecciones de creatividad e innovación de Ferran Adriá-------------------------------136-Bibliografía y enlaces de interés--------------------144 5
  6. 6. IntroducciónEl pensamiento de diseño, la innovación (sobre todo abierta) y elservice design se han convertido herramientas y estrategiasperfectas para los tiempos que vivimos. Los cambios constantes,la proliferación de información y la mayor capacidad de acceder aesa información está impactando fuertemente en los mercados y,por lo tanto, en las empresas.A pesar de todo algunos ya predican la muerte del pensamientode diseño o incluso de la innovación. Sin embargo, desde mi puntode vista son estrategias y herramientas completamente actuales yválidas que tienen una gran capacidad de generar resultados y,sobre todo, muy válidas para PYMES y pequeñas empresas uorganizaciones.Pero una cosa es evidente, para utilizarlas primero hay queconocerlas, y por eso he querido aportar mi grano de arena con larecopilación de estos artículos que, espero, sean de utilidad paramuchos, que resuelvan dudas o al menos que ofrezcan laoportunidad de desechar respuestas y direccionar adecuadamentelas ideas del lector.Como siempre, pongo mis datos de contacto por si algún lectortiene interés en contactar conmigo.Espero que os guste este trabajo. 6
  7. 7. Pensamiento de Diseño 7
  8. 8. Una introducción al Design ThinkingLa Web 2.0 ha sido y está siendo el origen de muchoconocimiento y de nuevas formas de entender y enfrentarse alsaber, en ocasiones de forma consciente y otrasinconscientemente. Posiblemente una de sus principales enseñanzassea la de centrar en el ser humano su acción cognitiva, lo querepercute tanto en aspectos sociológicos como económicos,empresariales o filosóficos.En efecto, el ser humano ha pasado a ser el centro delpensamiento y, por así decirlo, el único problema a resolver. Noes que antes no lo fuera, evidentemente, pero sí se observaba enmuchos ámbitos, sobre todo económicos, la tendencia aconceptualizar al ser humano como un medio más que como unfin, casi como el paso previo que llevaba al beneficio económico. 8
  9. 9. Esto es un hecho en entornos como el marketing, la promoción ola venta, donde el producto se creaba en ocasiones de espaldas alas personas, luego se nombraba a estas personas como cliente yse trataba de hacer llegar el producto a esos clientes. Ahorahemos de pensar primero en ese cliente, en el ser humano, antesque en el producto si queremos llegar a él.Lo mismo pasa con otras actuaciones fundamentales como lainnovación. El concepto de innovación ha sido tradicionalmenteconstruido en torno al producto o servicio sobre el que se debía oquería innovar. Éste era el centro casi único del razonamiento, unrazonamiento que utilizaba estrategias de pensamiento basadas enla deducción y la inducción, y donde el destinatario de lainnovación no participaba en el proceso. El Design Thinking (DT)viene a corregir estas carestías, introduciendo nuevas estrategiasde pensamiento e integrando a todos los participantes del procesoeconómico o social en el proceso creativo.El DT es un proceso de análisis, solución de problemas ydesarrollo de procesos reinnovación que utiliza la creatividad comoelemento fundamental. Según Tim Brown, uno de los máximosteóricos del DT, “esign thinking can be described as a discipline dthat uses the designer"s sensibility and methods to match 9
  10. 10. people"s needs with what is technologically feasible and what aviable business strategy can convert into customer value andmarket opportunity” Evidentemente, el hecho de utilizar una .metodología que busca más las ideas novedosas y creativas noquiere decir que se aleje de la utilidad y el beneficio del mercado,precisamente su metodología iterativa y constantementeadaptable permite ir adecuando la innovación al beneficio de todoslos actores.Para Amalio Rey el DT se basa en los siguientes principios:Empatía, imaginación, experimentación, prototipado colectivo,pensamiento integrador y aprendizaje iterativo. Estos principiosintegran al usuario dentro del proceso al hacerlo partícipe tantoteórica como materialmente de la acción innovadora. Así el serhumano es el origen de la innovación puesto que partimos delanálisis de sus necesidades y, mediante un proceso imaginativo eintegrador, llegamos a propuestas que siempre son revisables parauna mejora continua de los resultados.Como hemos dicho antes, los esquemas mentales utilizados hastaahora en procesos innovadores eran los basados en la deducción yen la inducción, procesos que debían partir de premisas ciertas ymedibles que no dejaban lugar al pensamiento imaginativo. De esemodo una gran capacidad del cerebro era obviada en aras de un 10
  11. 11. mayor control de los resultados, lo que en muchos casos setraducía en una forma de pensamiento circular en el que losadelantos y las innovaciones no eran sino avances más o menosamplios y valientes.El DT utiliza por el contrario la lógica abductiva, un tipo derazonamiento que no parte de premisas ciertas, sino probables, yque tiene en la imaginación y la prueba y error herramientasfundamentales para materializar esos razonamientos. Sin duda lautilización del razonamiento abductivo conlleva un ciertocomponente de riesgo, pues supone la existencia de variasposibilidades ciertas de las que nosotros elegimos una, perotambién lleva consigo la esencia de la innovación al permitirciertos saltos que se pueden traducir en cambios disruptivos y nocambios graduales.Como dice Dolors Reig, “l pensamiento de diseño se basa en la erazonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posiblesin las restricciones del pensamiento lógico. Se trata, por último,de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestrabiología humana que las rígidas estructuras de comando y control 11
  12. 12. heredadas del industrialismo, pues hace que las personas actúen yse “propien” de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la atoma de decisiones.”Publicado en Hosteltur.comhttp://www.hosteltur.com/60722_introduccion-al-design-thinking.html 12
  13. 13. La verdadera innovación comienza en el diseñoAclaremos conceptos antes de empezar. Cuando hablamos deinnovación no nos estamos refiriendo a la creación de páginas websbonitas, a logos atractivos o a cubiertas de libros visualmentepoderosas. Cuando hablamos de diseño hablamos de funcionalidad,utilidad, necesidad, uso, concreción, diferenciación… y, porsupuesto, también belleza.En este rango de pensamiento el pensamiento de diseño suponeuna herramienta poderosísima para desarrollar proyectos, no sóloobjetos, y conseguir resultados desde una visión clientecéntricaque dote a las empresas de una respuesta poderosa en estos 13
  14. 14. momentos de cambio y necesidad de innovación. Una de lasventajas que tiene el diseño, y el pensamiento de diseño, es quepivota sobre tres elementos fundamentales para que su desarrollosea un éxito: la viabilidad económica, la factibilidad tecnológica yel deseo de las personas. Estos tres elementos son fundamentalespara, además, que un proyecto innovador tenga éxito.De nada sirve que seamos capaces de idear maravillosas ocurrenciassi no pueden pasar de eso y no podemos desarrollarlaseconómicamente. Una innovación o tiene un traslado al mercado ono es innovación, y para eso hemos de ser capaces de desarrollarun modelo de negocio que saque todo el partido a esa idea.Del mismo modo, cuando hablamos de crear no hablamos de creardesde la nada. Tenemos un poso, una base sobre la quesustentamos nuestras posibilidades de éxito, y uno de loscomponentes de esa base es nuestra capacidad tecnológica ytécnica de llevar a cabo el proyecto. Muchas veces hemos vistocómo magníficas ideas se han quedado en eso porque no se hamedido adecuadamente nuestra capacidad tecnológica de llevar acabo un desarrollo adecuado.Pero posiblemente el factor más importante por lo que tiene deesencial y de dinamizador de todo el proceso sea el del deseo delas personas, el hecho de que la innovación que estemos 14
  15. 15. implementando sea el resultado de una necesidad manifestada, demanera implícita o explícita, por las personas. Es muy importanteno olvidar esta conceptualización del sujeto más como “persona”que como “cliente”, porque estamos hablando no de satisfaccionesdominadas por una relación comercial (eso viene después), sinode necesidades humanas, en cuanto que personas. Nuestrafortaleza en el mercado o en la posibilidad de crear océanosazules estará en esa capacidad de satisfacer esas necesidadespersonales, por supuesto teniendo en cuenta los otros doselementos de viabilidad económica y factibilidad.La innovación ha de iniciar su camino por este punto de laspersonas. No cabe una innovación que no sea humana, que notenga en cuenta aquellos elementos que la hacen útil y pone envalor su doble dimensión: presencia en el mercado y utilidadhumana, es decir, económica y humana. Un enfoque de diseño, unenfoque de pensamiento de diseño recoge todos estos puntos ydota de excelencia nuestras reflexiones y los resultados de lasmismas.Publicado en evectores.comhttp://3vectores.com/la-verdadera-innovacion-comienza-en-el-diseno/ 15
  16. 16. Pensamiento de diseño. Abrir el foco para enfocarUno de los principales problemas que tienen los procesos dereflexión e ideación de las empresas es que están constreñidos aun campo de ideas muy concreto. Trabajar sobre un problema deuna empresa turística, un hotel por ejemplo, supone seguir unaserie de códigos ya establecidos de antemano, que se suponensabidos por todos y de los que nadie se va a salir. Puesto quehablamos de hoteles y no de coches a nadie se le ocurre utilizarteorías, ideas o reflexiones de la industria del automóvil parateorizar sobre un problema hotelero. Pero sin embargo la realidades que sí es útil trasvasar pensamientos y teorías entre sectores,sí es bueno hibridar enfoques e ideas, sí es interesante romperbarreras y salirse de las zonas de confort. 16
  17. 17. Porque en realidad de lo que estamos hablando no es de unsector u otro, no es de hoteles o automóviles, estamoshablando de personas, de interacciones y relaciones. Visto así nosólo no es malo ampliar el foco de reflexión, sino que es inclusonecesario.Lo que nos permite el pensamiento de diseño es abrir ese foco,es amplificar el número, rango e importancia de influencias einputs que van a trabajar en nuestro proceso mental. Nospermite también captar el verdadero problema que tiene laempresa, que puede no ser únicamente de su sector, sino quepuede afectar de manera transversal a otros. Nos permite tenerla libertad de no desechar ideas, de no rechazar valor y de nonegar posibles soluciones “porque eso no se hace en mi hotel”. 17
  18. 18. El pensamiento de diseño tiene la virtud de no ser un modelounidireccional, sino que es constantemente de ida y vuelta, demodo que la reflexión está siempre en fase de mejora, deperfeccionamiento. Esto permite incorporar nuevos datos,perspectivas, reflexiones u opiniones al proceso. No quiere estodecir que sea un proceso eterno, pero sí que es muchísimo másabierto que otros.Es, por tanto, fundamental que seamos capaces de abrir el focopara que no nos centremos en claves que pueden aportar uncierto valor pero que no cubren todas las posibilidades que elpensamiento de diseño puede ofrecer. Hemos de abrir el foco paraenfocar mejor y descubrir el verdadero problema de nuestrasempresas y todas las soluciones posibles.Publicado en 3vectores.comhttp://3vectores.com/pensamiento-de-diseno-abrir-el-foco-para-enfocar/ 18
  19. 19. Las necesarias conexionesentre el Service Design y el neuromarketingYa he hablado en alguna ocasión del Service Design y de lointeresante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestrosproductos y servicios. Dijimos entonces que es fundamentalcomprender que este tipo de metodologías tienen al cliente en elcentro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el quegira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamentaldel proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta alcliente desde todos los puntos de vista posibles, y en esoel neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante.Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferiblecentrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargoresulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece elneuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno ala respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entornoeconómico. No quiero decir por tanto que no sea útil otroenfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del 19
  20. 20. servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotarde una información fundamental para dar el paso que ha de serclave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en ciertamedida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que elcliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sinembargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicioal mercado con una perspectiva que supera la fase de creación 20
  21. 21. básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor enel mercado que antes no tenía.Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan losConsumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimientosobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que losconsumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestracapacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicioexitoso.En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender quedebemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios entodas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre,post o en la misma del servicio la información que capturemosnos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar elproducto para que el cliente lo sienta como propio y con un altointerés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoqueclaramente cliente céntrico en el que seamos capaces de irdefiniendo las particularidades de nuestro segmento y losbeneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay unarelación y un enfoque personal y humano en el Service Design,por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing. 21
  22. 22. El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora demejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra yuso a sus gustos y necesidades se presenta como básico siqueremos tener éxito. La conexión del Service Design, de unproceso de diseño de productos y servicios absolutamentecentrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en elestudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan losproductos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muyinteresante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestrasestrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/12/13/las-necesarias-conexiones-entre-el-service-design-y-el-neuromarketing/ 22
  23. 23. El Lienzo de análisis de modelo de negocio comoherramienta de Service Design Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una perspectiva más particular, más segmentada, tratando de encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio. 23
  24. 24. Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Designcreo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo paraanalizar un servicio concreto hace que se convierta en unaherramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia decreación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramientadesde esta perspectiva 24
  25. 25. Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio,cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing,buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya seaeste una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente,mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e informaciónen nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista lacasilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desdeuna perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción queestamos diseñando, no lo olvidemos.En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestramanera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente opor obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiereque individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con losclientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómoafecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo serviciotenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esapersonalización, por lo que supuestamente esta será una de lasbases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta ydistribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio oacción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o 25
  26. 26. los habituales de una forma distinta? Como se ve estamoshablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelode negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto denuestra gestión como es la implementación de un producto,servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizarcómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos esfundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va apermitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con losya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados enlos que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece anuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicara otros, tanto con los que estemos trabajando como con los quepensamos trabajar en el futuro.Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresosporque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, ose tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresoso va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene porqué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultadofinal de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución. 26
  27. 27. Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemosde ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requierede nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no laspodíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemosde algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian?¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dosapartados porque se puede dar el caso que un proyectodeterminado nos sirva de palanca para introducir nuevascapacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestroenfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla denuevas transformaciones de la organización. Podemos incluirdentro de este apartado también al de los partners clave.En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos sinecesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevoproyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o sinecesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en surelación con nuestra empresa.Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va aafectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va 27
  28. 28. a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va aaumentar y en qué medida?Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, yasea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña demarketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresaen los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar elanálisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno denuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia.Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectarevidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de quémanera.Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en quémedida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a laorganización que la soporta.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-de-modelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/ 28
  29. 29. Control de calidad aplicado al Service DesignQuien lea de manera habitual este blog sabrá que no soy muypartidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados alsector servicios, como el turístico por ejemplo. Creo que lossistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa están másenfocados a empresas industriales que a empresas de servicios.Esto no quita que sean magníficos y fundamentales adelantos entemas del control y la definición de la calidad y que hayaninfluido muy adecuadamente en las empresas de servicios. 29
  30. 30. Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo deeste tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL deZeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisisen el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación dela calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como seve en el gráfico que encabeza este artículo.Estas deficiencias son:1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y lapercepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes.Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo deorganización de las empresas es demasiado vertical por lo que lainformación no circula como debería por ella y no llegaadecuadamente a la dirección desde quien de verdad tieneinformación de primera mano, la primera línea de contacto con elcliente.2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es unaconsecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en lasexpectativas del cliente se crean normas fundamentadas enprincipios equivocados. Además puede haber una deficientepreparación de la dirección para definir estas normas e incluso unafalta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla unaestrategia laxa y no comprometida. 30
  31. 31. 3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo laconsecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización delservicio puede deberse a una mala definición del mismo, a unadeficiente formación de la plantilla o a una falta de compromisode la misma.4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente esuna mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer ylo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas decomunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema delos medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiadohincapié en el marketing y la comunicación y poco en el productoy su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar anuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar laestrategia en este punto.5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquíllegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo elproceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferenciasentre lo percibido y esperado por el cliente.Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al clientecomo el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho ladefinición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta 31
  32. 32. manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo.Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar eincluso medir la excelencia de nuestros servicios.En este sentido me parece muy interesante como herramienta deanálisis para el Service Design. Los modelos de Service Designsiguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad decambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de esteproceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de losmomentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde unaperspectiva de prototipo siendo así consciente de que muyposiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e inclusodesechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modeloSERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesariospara actuar adecuadamente en este punto.Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas enel que pretende potenciar la práctica de deporte en el entornofamiliar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico. 32
  33. 33. En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones quetienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones desoporte, que junto con la segunda línea generan todo el back oacciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en unafase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones demarketing y comunicación y toda la parte de creación del entornoonline con el cliente. Posteriormente entramos en contactodirecto con el cliente a través de registros, recibos de paquetes ytoda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente eldiagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente. 33
  34. 34. Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre losdistintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráficode desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente,tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio.Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas yexternas, en las que se observa interés tanto por la gestión puracomo por las relaciones con los clientes, la comunicación y latraslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientesde la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemasque puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisisSERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como elService Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestraestrategia de creación de servicios.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2012/02/06/control-de-calidad-aplicado-al-service-design/ 34
  35. 35. Una visión integral del Service DesignEntender el Service Design (SD) supone comprender lasposibilidades de acceso a una nueva forma de enfocar lainnovación. Y digo nueva no porque lo sea desde el punto de vistatemporal, sino porque en España no ha tenido la penetración quesería deseable, sobre todo en el sector turístico, donde lasposibilidades de implementación de estrategias SD son muy clarasy con un evidente retorno. 35
  36. 36. Me gustaría en este artículo ofrecer una visión integral del SDseñalando las ventajas que tiene tanto para la empresa como parael cliente. Para ello voy a utilizar un gráfico que me parecemagnífico porque recoge de un vistazo todos estos elementosseñalados. El gráfico pertenece al libro Service Design, PracticalAccess to an Evolving Field.Los dos objetivos fundamentales del SD son una mejora de lasatisfacción del cliente, mediante el aumento del uso, la usabilidady la deseabilidad del servicio, y de la productividad y resultadosde la organización/empresa, a través de la efectividad y eficienciaen la gestión del servicio. 36
  37. 37. Por tanto hemos de crear un servicio quenos ofrezca un doble impacto en cuanto aresultados. Como se puede ver en lasiguiente imagen diseñada por miamiga Giselle Della Mea, la conexión conel Pensamiento de Diseño (DT) esevidente. En realidad el SD no es sino undesarrollo enfocado del DT, del que bebede modo que utiliza su metodología paradesplegarse. Vemos así que e objetivo de nuestro trabajo de ideaciónes un producto o servicio que sea factible, deseable y viable,recogiendo así los objetivos del SD antes hemos mencionado.Este trabajo simultáneo sobre los dos ejes (cliente y empresa), seha de hacer centrando la actuación y el foco en varios elementos.Por parte de la empresa vamos a incidir en la estrategia(posiblemente debamos de cambiarla o potenciar algunos puntos),los conceptos y posibles soluciones (aparecen nuevos que antes noteníamos en cuenta), un cambio en la cultura de la propia empresa(vamos a centrarnos en un enfoque abierto que requiere de nuevasformas de cultura empresarial) y en la gestión del talento (van asurgir nuevos talentos y se van a dar importancia a algunos queantes pasaban desapercibidos. 37
  38. 38. Por parte de los clientes/mercado vamos a incidir en los puntosde relación o contacto (aquellos puntos o momentos en los quehay una relación evidente entre la empresa y el cliente, cuando elservicio nos lleva a un contacto directo con el cliente), laexperiencia de calidad (tener muy en cuenta qué tipo deexperiencia está teniendo el cliente y el grado de calidad de lamisma), incidir en mejorar la conexión entre el cliente y la marcay construir un adecuado canal de comunicación que nos facilite elfeedback necesario y una comunicación bidireccional.En cuanto al tema de la calidad de la experiencia me pareceinteresante recordar el artículo Control de calidad aplicado alService Design, donde apostaba por la utilización del modeloSERVQUAL de gestión de calidad para empresas de servicios.Se observa en el gráfico que estamos tratando cómo tanto laempresa como el cliente se encuentran y son influidos por unentorno concreto que determina muchas de sus decisiones ycapacidad de maniobra. Por parte de la empresa, y siempreenfocando nuestro análisis a la creación de un servicio a través delSD, es fundamental tener en cuenta al personal del quedisponemos, su capacidad para asumir cambios en la gestión y en 38
  39. 39. la forma de diseñar servicios; los proveedores, si son capaces deintegrarse en nuevas formas de gestión y de implementar lainnovación en sus modelos; los partners, al igual que losproveedores pueden ser clave para que nuestra empresa tengaéxito o fracase en su estrategia de SD; el mercado, ¿asume laposibilidad de un cambio en el enfoque de gestión y en losresultados?; la competencia, si va a responder a nuestrasestrategias o vamos a conseguir una ventaja competitiva clarafrente a ellos, y la tecnología, si va a ser importante paranuestras nuevas estrategias y, si es así, si va a poder serasimilada por nuestra organización.Por parte del cliente es fundamental comprender en qué mercadoestá, y si se verá influenciado por el o será este mercado capazde asumir los cambios; la comunidad a la que pertenece el cliente,tanto online como offline y que va a influir claramente en susgustos y decisiones de una manera muy directa; al igual que lasociedad, que se rige por reglas concretas que hace quedeterminados comportamientos, gustos y opciones sean másdeseables que otros; la política, como metareglas que limitan ofacilitan determinados comportamientos; la economía, tanto socialcomo personal, tanto macro como micro y que determina loslímites de gasto, y las tendencias que rigen en ese momento enlos entornos por los que se mueve el cliente. 39
  40. 40. Con todos estos elementos y conocimientos tratamos de definirun marco de relación, una interface que facilite la conexión entreel cliente y la empresa y posibilite el éxito del servicio. Esto esun marco de relaciones y limitaciones que tenemos que tenerpresentes para no entregarnos a una gestión carente deposibilidades de éxito. 40
  41. 41. Para ello tenemos que tener en cuenta cuáles son los recursos ylimitaciones con que cuenta la empresa como organización encuanto a nuestra capacidad de desarrollar un proyecto de SD y enqué contexto se encuentra la empresa que también le va alimitar o expandir su capacidad de maniobra. Por otro lado delcliente hemos de tener en cuenta cuáles son sus necesidadesreales, no las que nosotros creemos que son o las que nosgustarían que fueran (aquí se observa un enfoque de marketingmás tendente al pull que al push, es decir a partir del mercadopara diseñar el producto y luego comunicarlo); además esnecesario conocer cuáles son las necesidades también del mercado,si va a ser capaz de asumir y asimilar un determinado servicio, yfinalmente el entorno en el que se mueve el cliente nos ha deservir de inspiración al asumir la existencia de un contextodeterminado y cómo éste puede definir nuestra capacidad decreación.Esta visión integral nos permite apreciar cómo el SD no es unaestrategia separada del mercado y entregada a la pura ideación.Trabaja a pie de calle, con el cliente y su entorno, y ofrece unrango de variedad de respuestas mucho más amplio que otrosmodelos y estrategias.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2012/02/21/una-vision-integral-del-service-design/ 41
  42. 42. Cuando el verdadero problema es no saber cuál es el problemaAlguna vez un hotelero me ha dicho: “tengo un grave problema,no me llegan clientes”. En estos casos yo suelo pensar, y si elhotelero es de confianza comentar con él, que ese no es elproblema, sino la consecuencia del verdadero problema que no hasabido descubrir. Creo que en el sector turístico, y en otrosmuchos sectores, pecamos de superficialidad a la hora de analizarnuestras situaciones. Nos entregamos a buscar la solución antesde conocer el verdadero problema y así nos va. En el casoseñalado por ejemplo, el hotelero suele quedarse con el problema 42
  43. 43. de la falta de clientes y atacarlo directamente, de ese modo selimita a incentivar directamente a los clientes mediante políticasagresivas de precios, promociones puntuales u otro tipo demedidas que suponen en sí mismas un error. En primer lugarporque devalúan el producto, en segundo porque generan uncírculo vicioso (el cliente se acostumbra a comprar en ofertas) yen tercer lugar porque tienen un límite de rentabilidad (nopodemos bajar precios más allá de un límite)Es fundamental hacer, por tanto, un análisis previo de por quéno vienen los clientes. Tal vez no estemos enfocados al segmentoadecuado, o no estemos utilizando los mejores canales dedistribución, o mi propuesta de valor no convenza a mi segmento.El caso es que los problemas suelen ser más profundos que elmero “no me vienen clientes”.En este contexto es interesante utilizar el design thinking comoherramienta de análisis que nos permita encontrar el problema ydesarrollar un proceso de ideación adecuado y, lo que es másimportante, corregible. Desde mi punto de vista el proceso dedesign thinking tiene dos fases claves: la primera, que supone lacomprensión del verdadero problema al que nos enfrentamos, y el 43
  44. 44. binomio prototipar-idear, que nos permite encontrar soluciones ytestarlas adecuadamente. Con este proceso vamos a centrar elproblema y a trabajar una solución sólida en el que el procesoerror-corrección forme parte fundamental.En lugar de este tipo de herramientas y procesos el hotelerosuele reaccionar en el corto plazo, gestionando desde lainmediatez y buscando una respuesta rápida a un síntoma, que noa un problema. Trabajar con el design thinking supone desarrollarproductos, soluciones e innovaciones que sean al mismo tiempotecnológicamente factible, económicamente viable y deseable desdeel punto de vista del cliente; supone manejar información,recopilarla, analizarla y utilizarla; supone involucrar a toda laorganización en los procesos de mejora e innovación; supone, ensuma, complicarse la vida cuando lo fácil es trabajar sobre loscanales bajando precios y rezando para que así pase el temporal. 44
  45. 45. Lo malo es que el temporal no pasa, se instala en nuestroscanales de modo que nos posicionamos como producto barato, deoferta, de compra de última hora y nuestra marca se resienteporque no hemos sido capaces de descubrir el problema y definiradecuadamente nuestra propuesta de valor.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/08/01/cuando-el-verdadero-problema-es-no-saber-cual-es-el-problema/ 45
  46. 46. Innovación y Design Thinking. La innovación direccionadaHablamos el otro día del Service Design y de lo interesante queresulta para mejorar la capacidad de innovación y la satisfacciónde los clientes. Este enfoque “finalista” es absolutamente valioso,pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design(SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel,suponen dos estrategias y metodologías fundamentales paramejorar nuestra capacidad de innovación. 46
  47. 47. No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT)parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modoque tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas,nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damosforma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muydistinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades,estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso dereflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en launicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil,paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones aotros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan desublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías,mercados, segmentos o modelos.Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS quevemos al inicio del artículo.En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tresactores o elementos del proceso productivo: la tecnología, laempresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a versi nuestra propuesta de producto o servicio es factibletécnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viableeconómicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personasvemos si es deseable. 47
  48. 48. Estos análisis son el punto de partida de un proceso deinnovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese procesointervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de unainnovación de procesos, de mejoras en las metodologías,interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por laaplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factiblela innovación.Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes)hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, elmarketing y las relaciones que se establecen entre empresa ypersona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente seestá produciendo gracias a los medios sociales, en los que lasrelaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscannuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad quelos medios sociales se están enfocando fundamentalmente paraeste tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviandomuchas otras utilidades que tienen.Una tercera relación se establece entre las personas y latecnología, en la que la innovación resultante es la innovaciónfuncional, creando nuevas formas de uso y de relación entre elproducto o servicio y el usuario. En este caso es en muchasocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadoresgracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto oservicio. 48
  49. 49. La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la quepuramente define el DT es aquella que pone en relación a laspersonas, tecnología y empresa, dando como resultado unainnovación experiencial, una innovación 360 en la que se produceuna retroalimentación de valor a todos los actores del proceso yque ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto parael cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que asu vez se ve reafirmada y mejorada.El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual deOslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, demarketing, de procesos y de organización. De un modo u otroéstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamentalde éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación einiciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y nohacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT laempresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchasocasiones no necesariamente el más importante.Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traduccióneconómica en los mercados parece lógico contar con el cliente enel proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir unaestructura interna en las propias empresas que facilite ladinamización de este tipo de reflexiones y metodologías deinnovación. 49
  50. 50. La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta atodos los actores del proceso o se queda en cambios más o menosrelevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no denuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte denuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestrasestructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador.Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos eimplantemos la innovación en nuestras empresas o nosquedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos,interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en símisma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, lainnovación no es un departamento, sino una actitud de toda laempresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfectopara desarrollar esta visión.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/11/15/innovacion-y-design-thinking-la-innovacion-direccionada/ 50
  51. 51. Innovación y pensamiento de diseñoHace tiempo que me vienen interesando todos los temasrelacionados con el pensamiento de diseño, sobre todo a raíz demis conversaciones con mi amiga Giselle della Mea. Creo que estemodelo es fundamental y muy útil para integrar entornosabsolutamente cambiantes como los actuales, valor para el clientey valor para la empresa. 51
  52. 52. Ayer leí un artículo interesantísimo de Nicole Chen en InnovationManagement,4 Steps to Design-Inspired Innovation: A Primer onDesign Values For Business Leaders. En él pone en relación elpensamiento de diseño con la innovación y establece unas pautaspara que desarrollemos estrategias de innovación a partir de esteenfoque mental. He de decir que para mí la conexión entre elpensamiento de diseño y la innovación es muy evidente. Aunqueel pensamiento de diseño no sea necesariamente un procesoenfocado a la innovación, sí tiene componentes y favorece unentorno sí direccionado a la misma. Pero de todos modos resultainteresante reflexionar sobre esos 4 pasos que Nicole Chenpropone para integrar el pensamiento de diseño con la innovación.Hacer del usuario/cliente el verdadero centro.Creo que es fundamental desarrollar un enfoque cliente-céntrico,que nos permita llegar al cliente individual. No podemos pensarsólo desde una perspectiva marketiniana para tratar de crearvalor, el valor sólo se percibe si lo diseñamos para alguien connombre y apellidos. No hablamos de segmentos, ni siquiera demicrosegmentos, sino de usuarios reales. 52
  53. 53. La innovación requiere de un componente práctico, de usabilidad,y ésta sólo es posible si se la ofrecemos a las personasindividuales, no a los grupos. Pensemos en nuestros clientes comoindividuos, e incluso reconozcamos a alguno, con nombres yapellidos, y tratemos de crear desde la singularidad. Entendemosque una de las claves del pensamiento de diseño es que parte dela verdadera definición del problema. No tratamos de hacermejores lavadoras, tratamos de fabricar los mejores aparatos quepermitan limpiar la ropa. A partir de ahí el pensamiento no nostiene que guiar hacia una lavadora necesariamente. Y siemprehemos de estar enfocados en el cliente/usuario.Hacer de la innovación algo tangible y asumible.La innovación ha de ser de una dimensión humana desde variospuntos de vista. Por un lado ha de ser enfocada al ser humano,no ya al cliente, sino al ser humano en cuanto tal. Además ha detener una dimensión adecuada, asible por las personas. En estesentido me recuerda mucho a un concepto al que le vengo dandovueltas desde hace tiempo, la microinnovación. Se trata deescapar de conceptos teóricos escolásticos y bajar a la arena de lacercanía. 53
  54. 54. Pero también ha de ser la innovación comprensible. ¿En qué mebeneficia? ¿Cómo la uso? ¿Cómo la integro en mi estrategiaempresarial? De nada sirve “parir” un proyecto innovador cuyouso es complejo, difícil de comprender y más difícil deimplementar.Construir para aprender.Es clave ser consciente de que estamos constantementeconstruyendo y creando prototipos. No existe el producto oservicio perfecto. No hay una forma única de llegar al cliente.Cada vez que lancemos un producto o servicio al mercadodebemos estar dispuestos a mejorarlo, a recoger todo el feedbackque sea posible de nuestros clientes y usuarios e integrarlo ennuestros procesos. 54
  55. 55. Algo de verdad tiene Amalio Rey cuando dice que “el betapermanente es una locura, la innovación ha de ser puntual”, sinembargo no podemos obviar toda la información que nostransmiten nuestros clientes. Ya he dicho en alguna ocasión quelos clientes son los mejores consultores que tenemos, y encimagratuitos. Mantener una mentalidad de pensamiento de diseñonos abre la posibilidad de estar en un proceso de rediseñoconstante, de no dar nada por definitivo y de comprender que lacreación de un producto o servicio es una fase más pero no laúltima.Construye en colaboración, no buscando la autoría.La propiedad está sobre valorada, lo fundamental es el uso.Debemos ser capaces de encontrar las dinámicas que nos permitanintegrar en nuestros procesos al mayor número de personas yfuentes. Recordemos que “nosotros” es más inteligente que“yo”. Ya comenté que, por ejemplo en los medios sociales,estamos perdiendo mucho del valor que nos pueden ofrecer siintegramos a los usuarios en nuestros procesos. Además, no eslógico tratar de llegar a resultados innovadores si no somoscapaces de integrar entornos, materias y enfoques aparentementealejados de nuestra zona de confort. La intersección resulta seruna herramienta de primer orden para desarrollar procesosinnovadores. 55
  56. 56. Estamos perdiendo muchas oportunidades por la limitación quesupone la posesión. Estamos viendo constantemente cómo sedesarrollan estrategias excluyentes que alejan los resultadosinnovadores de nuestros entornos. El pensamiento de diseño no esposible sin un entorno de colaboración, y la innovación adquieretodo su sentido cuando se comparte y estamos dispuestos areconstruirla a partir de nuevas ideas, enfoques y reflexiones.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/05/26/innovacion-y-pensamiento-de-diseno/ 56
  57. 57. Service Design.Su necesaria implantación enlas estrategias empresarialesEl Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cadavez más. Básicamente es una metodología que trata de diseñar ycrear servicios desde un enfoque clientecéntrico en el que elusuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa deesa creación. Se dirá que esto es lo normal pero no es así. Hastaahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creación deproducto en una metodología push en la que primaba un enfoquebasado en el producto, donde la empresa era la que hacía ydeshacía, con toda la información posible sobre el mercado al quese dirigía, es cierto, pero con una visión en la que el beneficiopropio era la clave. 57
  58. 58. La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene muchoque ver con la revolución de los medios sociales. Éstos handemostrado la importancia que los usuarios tienen en losmercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones yel sentido de las relaciones. Desde que El ManifiestoCluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” lasempresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión yse han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en elque se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, ende las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio,Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste,Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de unaestrategia push a una estrategia pull.El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en elcentro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre elque gira todo el proceso de ideación, creación, análisis ycorrección. De este modo, junto a los medios sociales comoinspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene muchode Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva decreación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptoscomo incertidumbre, error, revisión, corrección… 58
  59. 59. La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten deun producto anterior o de una necesidad no resuelta, van másallá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, laverdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que partede un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opcionesde respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadorasen lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave másblanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en elsegundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene porqué ser otra lavadora.Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sóloclientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que siguese observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomadapor Isaac Vidal del libro This is service design thinking. 59
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  61. 61. Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo depura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tanimportante es dicha creación como el cliente y las relaciones quetengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisisy trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentanconstantemente:-El área de diseño es la que más se parece a la creación pura delproducto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se tratade diseñar un servicio que no trata sólo de resolver unanecesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de lautilidad pura y dura.-El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que esla organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómogestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente.Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nadasirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos paraejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con elcliente.-El área de investigación del cliente, fundamental para un diseñototalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del clientey en el que éste participe activamente. 61
  62. 62. -El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicioal mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz,de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada.El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sinla herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto,como lo es ahora en muchos casos.Como se observa es un modelo circular que se retroalimentaconstantemente y que incita a la corrección y mejora continua.De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios sonmejorables y que estamos en un estado de beta permanente y enun proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio enel mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante elcanvas que también el libro This is service design thinking ofrecencomo herramienta. 62
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  64. 64. Como se observa, también en el análisis del servicio se busca unenfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en síson las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas,la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en algunode estos momentos ha de ser adecuadamente corregido parabuscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de laempresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza lasrelaciones que el cliente tiene con el servicio en todas susdimensiones y momentos y da interesantísima información sobrela respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio ysi hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de granvalor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo aun sector que centra su modelo de gestión en el precio y en loscostes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño,gestión y comunicación más directamente relacionado con elcliente y menos con los proveedores.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/11/08/service-design-su-necesaria-implantacion-en-las-estrategias-empresariales/ 64
  65. 65. La importancia del enfoqueHe hablado en otras ocasiones de la necesidad de definirperfectamente cada una de las fases de nuestra estrategiaempresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como unaherramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de laverdadera necesidad que va a solventar el proceso deconceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nospermite dar un primer paso lo más certero posible, queposteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten lasdecisiones que tomemos a partir de aquí. 65
  66. 66. Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategiaes básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Escierto que a lo largo del proceso de implementación de unaestrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos encuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustentatodo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexionesposteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unosesfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buenpuerto nuestro proyecto.Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer pasoy puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que suproblema es que no tiene clientes cuando su verdadero problemapuede ser que su producto no sea el adecuado para esossegmentos o que sus canales no están bien gestionados. Eseprimer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestragestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en losmomentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomardecisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión oenfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diríaque incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia yqué estrategia de excelencia empresarial. 66
  67. 67. Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente“deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, eintenta ser diferente”.Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muyclaro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos,nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por eseproblema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir enotros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir queen un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso escomprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo noesperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino queposiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que elprecio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposiblereposicionarnos en el futuro.Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir unproceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema enel que se encuentra sienten las bases de nuestra línea deactuación. Algunas opiniones que creo fundamentales: 67
  68. 68. “La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunquemuchas veces las personas no conocen ni han experimentado estaspreferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que lagente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea enrealidad.”“Es necesario un paradigma completamente nuevo paracomprender a los consumidores: se debe superar el enfoquecentrado estrictamente en productos o tecnologías. Ningunacompañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto queestá cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, lasempresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno ofracasar en una competencia centrada en el producto. Resultamás sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadorahacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo quedenomino anticipación a la demanda.”“La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómopuede conseguir una ventaja para el cliente una vez que loconoce, una cuestión que debe responderse desafiando lasconsideraciones y las reglas que se den por supuestas. Esteenfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de formaconstante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer laagenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificarlos activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una yotra vez de forma sistemática.” 68
  69. 69. Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso olos costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad decomprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategiaparta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y susnecesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de unaestrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no elfruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor estánsobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienenuna estrategia sólida no basada en el precio o en la demandainmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son lasque han o están sentando las bases para una estrategia centradaen la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en laanticipación a la demanda.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2012/01/31/la-importancia-del-enfoque/ 69
  70. 70. Innovación 70
  71. 71. Creando ecosistemas de innovación en la empresaHay un tema que es clave a la hora de hacer de nuestrasempresas y organizaciones entornos innovadores y en los que estainnovación se convierta en un elemento habitual de nuestragestión. Me refiero a la creación de ecosistemas de innovacióndentro de la empresa.Ayer se generó un breve e interesante debate en Twitter entorno a mi presentación Innovación abierta. Qué es y cómo puedoaplicarla a mi empresa. Así @SOLUCIONEO preguntócómo podemos motivar la participación en este tipo deinnovación. Y creo que la clave está en crear un entorno que sea 71
  72. 72. sostenible, autoalimentado, atractivo, adaptativo y revisable.Sostenible porque es fundamental que no sea un entorno que sequeme por su propio esfuerzo y funcionamiento. Sus miembroshan de ser capaces de participar de manera natural sin quesuponga un esfuerzo excesivo, tanto físico como mental, de modoque al poco tiempo no pueda mantener su actividad.Autoalimentado porque en sí mismo, en su funcionamiento, debeencontrar las claves de la motivación, la retroalimentación mentaly, ¿por qué no?, espiritual que permita que sus miembros sevean cada vez más interesados e incitados de manera autónoma aparticipar.Atractivo porque a aquellos que no participan les ha de consumirel deseo de hacerlo, fundamentalmente por criterios deconocimiento, participación de grupo, mejora o prestigio. Es decir,que los que estén dentro no quieran salir y los que estén fueraquieran entrar. Aquí es interesante constatar que no es buenaidea hacer atractiva la pertenencia al ecosistema por razoneseconómicas. La incentivación económica produce un efecto llamadapero habitualmente no genera una participación adecuada, tantoen el enfoque como en la motivación. 72
  73. 73. Adaptativo porque ha de ser capaz de solventar los posiblesproblemas que se pueda encontrar ya sean estos que tengan suorigen en el entorno o en la propia organización. De este modo esnecesario prever posibles bajadas de motivación, ausencias o salidasde miembros, ausencia de motivadores…Revisable porque desde dentro de la propia organización se ha decrear un ecosistema dinámico en el que el cambio biendireccionado y la evolución sean principios habituales de sufuncionamiento.Principios necesarios para el ecosistemaUna vez planteados estas premisas, y teniendo en cuenta quenuestros ecosistemas han de ser constituidos por partners,clientes, clientes internos (trabajadores) y puede que incluso porla competencia, hay una serie de principios que se han de cumplirpara desarrollar adecuadamente estos ecosistemas. Ni que decirtiene que la gestión es distinta con cada uno de los segmentosmencionados y no es igual si nosotros somos creadores y gestoresdel ecosistema que si sencillamente participamos en él. Vamos aver en este artículo la primera opción. 73
  74. 74. Es fundamental que la dirección se sienta y se ve acomprometida con la innovación y la innovación abierta. Vivimosen una sociedad en la que los empresarios y directivos utilizan unlenguaje y mensajes del siglo XXI pero gestionan como en el XIX,salvo honrosas excepciones. Es necesario que la dirección no sólodiga que cree en esta forma de hacer las cosas, sino que tambiénlas haga. Todavía es común la idea de que el conocimiento y lainformación tienen valor en cuanto que se poseen, cuando suverdadero valor está en su uso. Muchas de las empresas másinnovadoras del mundo no han hecho sino utilizar de otro modo elconocimiento que ya existía creando nuevos productos, nuevosmodelos de negocio o llegando a nuevos segmentos. Puede queuno de los ejemplos más claros sea Apple.Es fundamental crear un filtro en la participación del ecosistema.Esto sobre todo va dirigido a aquellos agentes de fuera denuestra organización (partners, competencia, clientes) que sientran por motivos puramente egoístas pueden alterar elfuncionamiento del ecosistema. Es necesario dejar bien claro lasnecesidades, objetivos y naturaleza del ecosistema, pero dejando lapuerta abierta a la evolución, como dije antes. 74
  75. 75. Adecuada formación del cliente interno, puesto que si la direccióntiene problemas a la hora de interiorizar este modelo de gestión,también los pueden tener los trabajadores, puesto que implica unmayor grado de participación, responsabilidad y creatividad que notodos están dispuestos a asumir.Buena comunicación, tanto de manera habitual como en lotocante a resultados. Quiere esto decir que ha de haber un buensistema interno de comunicación en el que todos los miembrosestén y se sientan participes de esa comunidad. Del mismo modotodos aquellos logros que se consigan han de ser comunicadosadecuadamente y compartidos de modo que todos se sientanpartícipes de ellos.Buena gestión del error. Lo decía @Myklogica en el debate antesmencionado y creo que es básico. Es necesario evitar el miedo aparticipar en entornos en los que se mezclan directivos,trabajadores o clientes. El miedo al error puede paralizar laparticipación sobre todo del cliente interno. Por eso las empresashan de introducir al error dentro de la gestión diaria como unaparte de ella, de modo que cuando se produzca se analice y seaprenda de él pero sin represalias para el que lo ha cometido. 75
  76. 76. Igualdad de trato y categoría de los participantes. Un poco al hilode lo anterior. Todos se han de sentir apoyados y libres en suparticipación, capaces de criticar o cuestionar opiniones, vengan dedonde vengan, de modo que el origen de la idea no sea unprincipio de calidad.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2012/06/05/creando-ecosistemas-de-innovacion-en-la-empresa/ 76
  77. 77. Errores en el proceso de innovaciónPubliqué el otro día un artículo en el que describía la metodologíade gestión de innovación FORTH, de Gijs van Wulfen. Siguiendo elespíritu de este método publica van Wulfen un interesantísimoartículo en Innovation Management: 10 mistakes at the start ofinnovation. Como siempre hago en estos casos voy a comentarmis impresiones sobre el mismo y sobre los puntos que toca, puespara leer el artículo ya está el original. En realidad, como sueleocurrir, los errores que menciona son de sentido común, pero aveces es necesario ponerlos negro sobre blanco para que nosdemos cuenta de ellos. 77
  78. 78. 1.-No sabemos qué queremosEs cierto que en ocasiones pueden surgir innovaciones desde lacasualidad, incluso podemos llegar a resultados no esperadosdentro de un proceso de innovación, pero todo proceso que seinicia ha de tener un objetivo hacia el que debamos caminar,independientemente de que ese camino cambie después. Lainnovación es un proceso de destrucción y creación, y debemostener muy claro qué queremos y estamos dispuestos a destruir yqué queremos conseguir para que nuestro proceso no se conviertaen un vaivén de ideas sin sentido.2.-Hacemos lo mismo una y otra vezSi queremos innovar debemos hacer cosas nuevas, incluso en elproceso. Los procesos de innovación han de tener un cierto gradode predisposición al cambio y a la improvisación. Ésta ha de tenerun papel clave en nuestra búsqueda de resultados. No convienetener un equipo fijo que se encargue de los procesos deinnovación, incluso es interesante integrar visiones externas a laempresa. No quiere ello decir que no debamos tener responsablesde innovación, pero nuestros equipos han de estar formados porpersonas distintas cada vez, aunque con un posible núcleo duro dedirección. Nuestro objetivo ha de ser el aumento de las visiones yenfoques para llegar así a resultados distintos. 78
  79. 79. 3.-No salimos de los usos convencionales del mercadoNo podemos quedarnos en la rutina de utilizar siempre losmismos canales de información sobre nuestro mercado. Incluso nodebemos centrar siempre nuestra búsqueda de información en losmercados y segmentos en los que ya estamos. De este modo lomás normal es que sólo seamos capaces de generar procesos demejora, no de innovación. Los mercados tienen un alto grado deendogamia que hemos de ser capaces de romper mediante lautilización deestrategias de intersección y salirnos así de esos usosconvencionales mencionados.4.-Las sesiones de brainstorming no son adecuadamentecontroladasUno de los problemas que puede generar una sesión de lluvia deideas es precisamente eso, la lluvia de ideas. Si no somos capacesde gestionarla puede derivar en un sinfín de pensamientos más omenos ocurrentes pero sin ningún control ni sentido. Ademáspuede darse el caso de que estas sesiones no sean gestionadas porlos responsables de la innovación, sino que miembros externos odirectivos, ambos posiblemente sin la aptitud adecuada, ejerzanuna excesiva influencia en el desarrollo de las sesiones. 79
  80. 80. 5.-Hay una tendencia a juzgar superficialmente las ideasEn estas sesiones de brainstorming, y por lo general en todos losprocesos donde surgen ideas nuevas, podemnos caer en el error dejuzgar sin analizar. Que una idea no sea útil no quiere decir que apartir de ella no se pueda generar otra que sí lo sea. Analizarsuperficialmente partiendo de prejuicios y lugares comunesasumidos es la mejor forma de no llegar a ninguna parte en estosprocesos que pretenden ser de innovación.6.-Nos centramos demasiado en el efecto visual y poco en elcontenidoLos procesos y herramientas más novedosas, como el pensamientode diseño o el análisis de modelos de negocio de Osterwalder,tienen en el componente visual uno de sus elementos máspotentes. En estos casos corremos el riesgo de centrarnosdemasiado en la parte visual y olvidarnos de los contenidos. Puedepasar lo mismo con los mapas mentales o los PowerPoint, quecanibalizan visualmente la idea haciéndole perder si valorintelectual y dotándola de valor visual. De este modo se vuelveninservibles por inconsistentes. Al final no sabemos cómo seguir yla idea se ha perdido entre tanto post it y slides y el proceso hade reiniciarse sin ningún avance. 80
  81. 81. 7.-Las ideas que se aportan son demasiado vagasCuando estemos en un proceso de innovación una cosa tenemosque tener clara: no se trata de sacar nuevos productos, sino desacar un nuevo valor para el cliente. Esto quiere decir quenuestras ideas, enfoques o sugerencias han de ser concretas ybuscar el beneficio del mercado. No se trata de sugerirtendencias, sino cómo aportamos valor dentro de esa tendencia.Tampoco hablamos aquí de objetivos, sino de cómo materializamosesos objetivos. Hemos de luchar por ser concretos y prácticos.8.-La dirección rechaza ideas muy innovadorasEs clave que todo este proceso esté apoyado por la dirección, queno tiene que participar en él de manera activa necesariamente. Ladirección ha de estar dispuesta a aceptar, discutir y debatir ideasinnovadoras. No ha de desechar ninguna de antemano, y las quesean desechadas han de serlo desde un razonamiento lógico y queno utilice argumentos de tradición, resistencia al cambio oantigüedad mental. 81
  82. 82. 9.-El equipo de desarrollo pone pegas a todoComo decimos, una innovación no es tal si no tiene unatraducción en el mercado, y de ello se encarga en muchasocasiones el equipo de desarrollo, que toma nuestras ideas y lastraduce desde una visión práctica. Debemos ser muy claros connuestros procesos de ideación y con su resultado porque debemosevitar que el equipo de desarrollo sea un obstáculo a la hora dedar forma al producto o servicio. Hemos de ser conscientes deldiferente enfoque que el equipo de desarrollo va a tener y suvisión tal vez más práctica y conservadora, pero esto puede seruna ventaja y un arma interesante de utilizar para mejorarnuestra idea, producto o servicio.10.-El equipo de gestión y management rechaza ideas innovadorasLa gestión diaria de ese nuevo producto o servicio puede teneruna última resistencia en el equipo que se ha de encargar de eso,que por lo general es resistente a los cambios. Es fundamentalque sepamos gestionar esta fase, y para ello es necesario el apoyoe impulso de la dirección, que incidirá en la importancia de lainnovación en nuestra diferenciación estratégica y de esteproducto o servicio concreto como apuesta de posicionamiento yvalor estratégico. 82
  83. 83. Todas estas variables han de ser adecuadamente gestionadas siqueremos que la empresa sea un entorno natural de innovación.La innovación ha de ser parte del ADN de toda empresa o sectory le ha de permitir encontrar su lugar en el mercado, siendoconsciente de la necesidad de la reinvención constante desde unaperspectiva de gestión y control del cambio.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/07/28/errores-en-el-proceso-de-innovacion/ 83
  84. 84. FORTH. Método para desarrollar proyectos de innovaciónEl otro día di una serie de claves para favorecer la creación de unentorno innovador en la empresa. El método FORTH supone lamaterialización de un método para proyectos concretos, con untiempo limitado y con unos resultados medibles. No se trata, portanto, de crear entornos permanentemente innovadores, sino dedesarrollar proyectos desde la innovación. Evidentemente unaorganización que tenga en su ADN la innovación tendrá mayorfacilidad para desarrollar este tipo de proyectos. 84
  85. 85. FORTH es el acrónimo de Full steam ahead, Observe and Learn, Raise ideas, Test ideas y Homecoming, los 5 pasos del método. Según la definición que dan en la propia página FORTH es “an inspiring practical innovation method in five steps to create new products, services and business models within 14 weeks after the project kick-off. The FORTH innovation method connects day-to- day business reality with outside the box creativity. An asset of the method is that it creates internal support for innovation”. En realidad el modelo descansa básicamente sobre el sentido común, los objetivos claros y el trabajo metódico para crear un método muy interesante y, sobre todo, muy útil. En la web de FORTH existen además interesantes archivos pdf en cada paso con herramientas interesantes para desarrollar todo el proceso. Veamos los distintos pasos. Full Steam AheadComenzamos a caminar. Loprimero es formar el equipo,para ello elegimos al director,al Project manager y a unfacilitador interno de lainnovación. Estos serán losencargados de dirigir,fomentar, animar y facilitarlos procesos de innovación. 85
  86. 86. Es fundamental definir el objetivo del proyecto, qué finalidadtiene y a quién va dirigido. Nos centraremos entonces en untallerinicial para enfocar nuestro proyecto en el que definiremos: elobjetivo que queremos conseguir, los criterios de evaluación, laelección de los demás miembros del equipo de ideación (tantointernos como externos), costes y planning. Es interesante que eldirector general participe de algún modo de este primer tallerpara confirmar su apoyo al proyecto.Una vez tengamos claro todos los puntos del primer taller yhayamos nombrado a todo el equipo es fundamentalpresentar otro taller, ya con todos los miembros del equipo, enel que buscaremos: la familiarización de todos los miembros delequipo (no olvidemos que es posible que algunos de ellos nopertenezcan siquiera a la empresa); plantear y solucionar cualquierposible deficiencia, incompatibilidad o indisposición preparandotodos los materiales, tiempos y necesidades que pueda haber enel proyecto; desarrollar un brainstorming sobre las posiblesfuentes de información que nos van a servir en el paso siguiente. 86
  87. 87. Observe and Learn En esta fase comenzamos un trabajo de campo en el que analizaremos tendencias, ideas, procesos y todo aquello que consideramos que nos puede ser útil en nuestro proyecto.Incluso visitaremos a potenciales clientes tratando de conocer supunto de vista sobre el producto o servicio que pretendemosdesarrollar. Esta fase es fundamental, porque nos va a permitir crearuna base sólida desde la que trabajar y continuar con el proyecto.Hay varios workshops a realizar, todos enfocados a la búsqueda deinformación, ya sea con clientes o entre los miembros del equipo paraconcretar ideas, tendencias y datos. Los workshops con clientes hande centrarse en la búsqueda de información concreta y apropiada alsegmento concreto analizado y con el que nos reunimos. Al final seha de hacer un filtro para quedarse con el material más relevante ymás útil. 87
  88. 88. Raise IdeasEn esta fase vamos atrabajar sobre las ideas,tendencias y conceptosrecopilados en la faseanterior.Nuestra herramienta principal va a ser una sesión de dos días debrainstorming que nos va a permitir profundizar en cada una de lasideas aprehendidas. El objetivo es depurar, discutir, analizar,desechar y elegir a las ideas más relevantes que nos permitan avanzaren nuestro proceso de innovación desde una perspectiva de valorclaro.Resulta interesante introducir en esta fase a personas de fuera delequipo, incluso a clientes que estén dispuestos a opinar sobre todasesas tendencias que hemos recopilado. La visión externa a la empresaes fundamental para tener una visión 360 del proyecto.Al final de esta fase debemos tener unos 12 nuevos conceptosenfocados al mercado, es decir, ideas sobre productos, servicios ofuncionalidades que el mercado puede aceptar como interesantes yque sean novedosas y diferentes. 88
  89. 89. Test Ideas La cuarta etapa se enfoca al testeo en el mercado de los 12 conceptos recogidos en la etapa anterior. Se trata de otra fase de depuración pero con un enfoque claramente práctico y teniendo siempre presente al mercado como fin último.Se procede a un análisis cualitativo de los conceptos con un procesoestructurado y en el que elementos del Design Thinking y la utilizaciónde Focus Groups son importantes.En este proceso vamos desechando aquellas ideas y potencialesproductos que no van a tener una respuesta adecuada en el mercado.Además, aquellos a los que les veamos potencial pueden ser mejorados yadaptados según las respuestas testadas en el mercado. Se puededesarrollar para ello talleres de mejora en los que participen no sólomiembros del equipo, sino también externos. El objetivo final esquedarse con 3 o 5 ideas o potenciales productos sobre los quedefinitivamente trabajar en torno a un desarrollo controlado. 89
  90. 90. HomecomingEn esta última fase vamos atrabajar sobre los conceptoselegidos y construiremos entorno a ellos unos sencillosanálisis de negocios enfocadosa su implantación en elmercado.Sobre éstos analizaremos las posibilidades que implantación y éxito denuestros potenciales productos. En estos análisis tendremos en cuentadesde la parte conceptual hasta la financiera, pero siempre desde unaperspectiva de simplicidad. No se trata de crear extensos planes denegocios, sino de ofrecer una pincelada razonada del valor del producto.Con esta fase pretendemos sacar a la luz las ideas y proyectos conmayor potencial para ser rentables en el mercado, siempre desde unaperspectiva de innovación. Al final han de quedar un par de ideas conpotencial que después serán desarrolladas por los departamentoscorrespondientes. Al finalizar esta fase se ha de analizar todo elproceso y ver si ha habido algún error y cómo se puede mejorar paraproyectos posteriores. 90
  91. 91. Como se ve FORTH es un proceso que utiliza elementos delbenchmarking, design thinking, análisis cuantitativos y cualitativosy no da nada por obvio. Es interesante porque integra a externosa la organización, por lo que incluye principios de innovaciónabierta, y crea un entorno y proceso de compromiso de toda laorganización que facilita la implicación de todos en los procesos decreación de producto y en la asunción de la innovación como partefundamental de la gestión diaria de la empresa.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/07/25/forth-metodo-para-desarrollar-proyectos-de-innovacion/ 91
  92. 92. El radar de la innovación.Midiendo nuestra capacidad de cambio 92
  93. 93. En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la KelloggSchool of Management, publicaron un artículo, The 12 DifferentWays for Companies to Innovate, en el que describían los docecaminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectosde innovación y presentaban un gráfico o herramienta quepermitía visualizar la situación de la empresa y de la competenciaen el tema de la innovación, el radar de la innovación. El gráficorepresenta la forma de radar con 12 vértices, uno por cada tipode innovación, y distintas líneas concéntricas que muestrandistintos grados de cambio. Así tenemos el cambio incremental,que no es propiamente innovación sino una intensificación demejora de la dirección en la que se está trabajando en unproducto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posibleinnovación; el cambio sustancial ya es una diferenciación clara delo hecho anteriormente pero puede que no llegue a serpropiamente una innovación; ésta llega con el cambio radical, queintroduce el factor de la innovación en el vértice sobre el queesté referido ese cambio.Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio,pero más lo es conocer los 12 caminos de la innovación de unaempresa. Éstos están divididos en torno a 4 ejes que a su vezson 4 caminos de innovación: el qué (la oferta o producto), el 93
  94. 94. 94
  95. 95. quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (lapresencia). Estos 4 primeros caminos de innovación (oferta,clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma,soluciones, experiencia de cliente, obtención de valor, organización,cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada unode los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cadauno de los tipos de innovación (pincha en él para verlo de mayortamaño).Es interesante la utilización de este modelo de análisis porquepermite una visión rápida de nuestra posición respecto al mercadoy a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemoscaer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesariossobre otras empresas para realizar el análisis, pero hemos detener en cuenta que la innovación es, por definición, un cambioque tiene una repercusión en el mercado y por tanto es difícil nodisponer de la información mínima que nos permita este análisis.Así por ejemplo este sería el radar de innovación de Starbucks. 95
  96. 96. En él se aprecia que los puntos donde centra su estrategia deinnovación son el canal de presencia y en la experiencia del cliente,y por el contrario no aplican estrategias de innovación es enmarca, networking, cadena de valor, soluciones y logística. Comose ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora eincluso haya llegado a crear un océano azul, como es el caso deStarbucks, no es necesario generar innovación en los que sesuponen los caminos más importantes, o mejor dicho, no hacefalta centrar la generación de innovación, porque la innovación secrea en los demás ítems incidiendo en el ítem adecuado ¿O acasono se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tieneuna marca potente? 96
  97. 97. Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que hacentrado su innovación en un elemento no aparentementedirectamente relacionado con el cliente, pero que al final sí leafecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado suinnovación en la fabricación y distribución, en la logística, de modoque su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantementesus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para elcliente. Tal es así que la media de visitas por un mismocomprador de una tienda normal de ropa al año es de 2 veces,mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14.Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas yaquellos caminos donde su capacidad de innovación es mayor. Apartir de ahí es interesante desarrollar una estrategia que hagarevertir toda la innovación implementada en el resto de laorganización y potencia marca, experiencia del cliente, producto ydemás ítems que no han sido tocados por ese proceso directo deinnovación.Publicado en juansobejano.comhttp://www.juansobejano.com/2011/08/04/el-radar-de-la-innovacion-midiendo-nuestra-capacidad-de-cambio/ 97

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