• Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
4,703
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
307
Comments
2
Likes
6

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)La empresa abiertaAnálisis de impacto en los modelos de negocio 1
  • 2. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com) Juan Sobejano email: juansobejano@gmail.com Twitter: @jsobejano Linkedin: http://www.linkedin.com/in/juansobejano Esta obra tiene licencia Creative CommonsÍndice-Introducción Página 3-La Empresa Abierta Página 7-Límites Imprecisos Página 10-Gestión Flexible Página 17-Información Multidireccional Página 22-Utilización de TICs Página 29-Open Source Página 33-Innovación Abierta Página 37-Crowdsourcing Página 41-Coopetición Página 43-Conclusiones Página 46 2
  • 3. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)IntroducciónDe un tiempo a esta parte viene trabajándose cada vez más en torno alconcepto de empresa abierta. Los estudios de Julen Iturbe y su grupo deConsultoría Artesana, han ido construyendo una sólida teoría en torno altema. Incluso han publicado un magnífico informe, bajo el paraguas de laEscuela de Organización Industrial (EOI), en el que analizan algunosejemplos de empresas abiertas. Hay, por tanto, suficiente literatura sobreel tema como para tratar de sentar las bases de qué es o debería ser laempresa abierta.No hay, sin embargo, mucha literatura específica sobre el impacto directoque tienen los modelos de empresa abierta, y más concretamente loselementos que los definen, sobre el modelo de negocio. No se haprofundizado sobre qué elementos hemos de gestionar, cómo hemos decambiar y qué recursos hemos de utilizar para implementar esoselementos de empresa abierta que hemos indicado.Así, este trabajo no va a ser un estudio sobre la empresa abierta, ni va atratar de sistematizar sus características. En primer lugar porque eso creoque es imposible. Desde mi punto de vista, por propia definición, laempresa abierta es inasible, imposible de dogmatizar. Podemos descubriruna serie de atributos más o menos repetidos en todas las empresasadjetivadas como “abiertas” pero no podemos plasmar una definicióninequívoca de la misma, puesto que en su naturaleza está la inestabilidad,el cambio como elemento implícito en la gestión, y entiendo por cambioincluso el de su propia esencia. Desde mi punto de vista toda empresa 3
  • 4. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)abierta está dispuesta a redefinir su modelo de negocio en cualquiermomento, tiene capacidad de rediseñar su estructura para asir cualquieroportunidad que el mercado le pueda ofrecer.Tampoco creo que existan dos empresas abiertas iguales, con el mismoperfil y foto fija, del mismo modo que hay muchos modelos de empresastradicionales. Además creo que el factor “tiempo” es fundamental y laempresa abierta es, en ese sentido, un modelo en constante evolución,como he dicho, posiblemente acentuado por la aparición de las nuevastecnologías de la comunicación y la información, que incrementa lasposibilidades de gestión de conocimiento y, por tanto, de recursos detransformación.Pero dicho esto, creo que ahora es necesaria una cierta “decostrucción”de la empresa abierta. Parece imposible hacer un análisis global delmodelo de empresa abierta en su relación con los modelos de negocio. Nose puede ni con la empresa abierta ni con la empresa tradicional puestoque hay tantas formas de manifestación de ambos tipos de empresascomo empresas. En realidad cada tipo de empresa no es sino un modelode negocio, por lo que analizar el modelo ideal de empresa abierta nosería inocente, sino la elección de un modelo concreto que nocontemplaría las demás posibilidades. Parece por ello más lógico analizarel impacto que tiene cada uno de esos elementos que definen la empresaabierta y que luego se van implementando según las necesidades,naturaleza, enfoque y posibilidades de las organizaciones.En efecto, cada empresa tiene una forma de materializarse pudiendoincluso mezclar elementos de ambos tipos de empresa. He preferido porello analizar factores, características, elementos individuales de este tipo 4
  • 5. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)de empresas y ver cómo puede afectar a un modelo de negocio. Para ellome he centrado en algunas características que definen a la empresaabierta y en tipos de producto, gestión o servicio que sin ser exclusivos dela empresa abierta sí se suelen relacionar de forma habitual.No ha pretendido hacer un estudio sistemático ni en profundidad, sino unejercicio de reflexión para tener algo más de conocimiento sobre elimpacto que este tipo de elementos tiene sobre el modelo de empresa,sea éste el que sea. Se busca saber cómo afecta a su gestión interna, cómoa su propuesta de valor, a sus segmentos o a sus recursos monetarios.Para ello se ha utilizado el canvas de análisis de modelos de negocio deAlex Osterwalder por su capacidad para visualizar este tipo de análisis.Con esta herramienta conseguimos un análisis sencillo, visual, modular e 5
  • 6. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)integrado de los cambios y el impacto que se genera con la introducciónde estos elementos.Como se verá a lo largo del trabajo hay una serie de análisis centrados enelementos estratégicos que suponen o pueden suponer un cambio directode modelo de negocio y cuya introducción tiene un efecto directo ennuestra propuesta de valor. También hay sin embargo análisis, como es elcaso de la Coopetición o el Crowdsourcing, que son más bien ejemplosconcretos de utilización de estrategias de empresa abierta o de alguno desus componentes definitorios, y que por tanto no suponen un cambio enel modelo de negocio, sino un reflejo del cambio ya producido. 6
  • 7. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)La empresa abiertaHay un primer análisis que sí se puede hacer de manera global. Parece serque cuando hablamos de la empresa abierta hablamos fundamentalmentede una manera de gestionar, un enfoque en nuestras estrategias demovilizar recursos y relacionarlos para tener una repercusión determinadaen el mercado. Es cierto que el concepto de “empresa abierta” es unconcepto muy amplio en cuanto a puntos de impacto en la empresa, perofundamentalmente estamos hablando de una manera de gestionar y unamanera de entender esa gestión.Así, hemos de ser conscientes de que, como veremos después, algunoselementos y premisas que en la llamada empresa tradicional creemosobvio, como la escasez, en este tipo de modelos abiertos no lo son tanto.La introducción de estos nuevos enfoques, conceptos y capacidadesentran en contacto con la empresa a través de su estructura de gestión,que es la que, como hemos dicho, moviliza recursos y además lo hace conun enfoque determinado y partiendo de unas premisas a veces muydiferentes a las tradicionales. Esto no quiere decir que en ocasiones, comotambién veremos, los impactos de elementos de la empresa abierta noafecten directamente a otras secciones como los segmentos a los que nosdirigimos o los canales de comunicación e información, pero suele sercomplementario al impacto a la estructura de gestión.Desde este punto de vista se puede decir que hay una zona de influenciaque podríamos llamar primaria. 7
  • 8. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Esta zona, como se ve, comprendería la parte de gestión: partners clave,actividades clave de nuestra organización y recursos clave que utilizamos.Evidentemente esto no quiere decir, como ya hemos dicho, que no hayaimpacto en otros elementos como los costes, los segmentos o lapropuesta de valor, pero sí que habitualmente el canal de impacto enestas zonas de influencia es por las áreas de gestión.No estamos hablando aquí del descubrimiento de nuevos mercados osegmentos, sino de empresas que deciden enfocar sus estructuras y 8
  • 9. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)modelos de gestión al modelo de empresa abierta. Desde mi punto devista es independiente esa aparición de nuevos mercados o segmentos dela gestión como empresa abierta. No digo que no pueda haber ciertarelación (en ocasiones puede que determinados segmentos sean mejorgestionados desde un enfoque de empresa abierta), pero sí que no esnecesaria ni indispensable. En efecto, es posible que la introducción deenfoques de gestión abierta facilite el descubrimiento de nuevaspropuestas de valor o incluso segmentos de clientes hasta entoncesocultos, pero ello no es en absoluto una regla que se haya de cumplir, sinouna posibilidad que puede ser fortalecida por este modelo de gestión.A pesar, por tanto, de ese impacto directo en las parte de gestión interna,hay sin duda una segunda zona de influencia que en absoluto es menosimportante. Tengamos en cuenta que estamos hablando de un sistema, deun grupo de elementos que se engranan en una estructura en la que todosesos elementos se influyen. La variación de uno de ellos afecta en mayor omenor medida a los demás, por lo que la importancia de asumir unmodelo de empresa abierta no está simplemente en la variación delpropio modelo de gestión, aunque sea fundamental, sino también encómo afecta a los demás elementos del modelo de negocio.Por ello la empresa abierta no es sólo un modelo de gestión, sino antetodo una forma de entender la relación de la organización con su entorno,desde partners hasta clientes, y la forma en que interactúa con él. Vamospor tanto a reflexionar sobre algunas características de la empresa abiertay ver esos cambios que se producen en todo el sistema al modificar algunade sus partes. 9
  • 10. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Límites imprecisosUno de los primeros atributos con los que se suele definir la empresaabierta es con el de la imprecisión de sus límites. Frente a la empresatradicional, firmemente defensora de sus estructuras, secretos y modelosde gestión y con un concepto de exclusividad firmemente asentado en suADN interno, la empresa abierta puede ser más laxa en estos temas. Lautilización de recursos externos y ajenos a las estructuras de la propiaempresa hace que el concepto de límite y exclusividad pierda algo devalidez y que esto lleve a que incluso la permeabilidad y la imprecisión delos límites de la empresa sean un elemento estratégico.Hay por tanto una asimilación del entorno, tanto empresarial comoestructural o incluso social, que influye de un modo más o menosvoluntario en las empresas abiertas. Es cierto que estos límites difusosafectan tanto a su parte de gestión interna como al modo de relacionarsecon los clientes. En este último caso hay sobre todo una integración de losmismos en acciones concretas que se suelen concentrar en la creación deproducto, integración que no necesariamente se hace de manera orgánicapero que puede tener un verdadero impacto en la propuesta de valor.En este caso los clientes forman parte también de la gestión interna de lasempresas al entrar en sus estructuras y en sus procesos de creación devalor. El impacto en la gestión es por tanto fundamental para comprenderlos cambios que se generan. 10
  • 11. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)En cierto modo la participación de los clientes no supone sino redefinirloscomo partners, puesto que esta es su función en la estructura de laempresa, cumpliendo así un doble cometido de clientes y colaboradoresinternos en la gestión.En este sentido hemos de ser conscientes que la asimilación de partnersexternos en procesos que hasta ahora se suponían básicos y, por lo tanto,de gestión interna, afecta directamente a nuestra estructura de costes. Enefecto, sacar parte de nuestra estructura fuera de los circuitos internos de 11
  • 12. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)la empresa suele implicar una reducción de costes al no tener que asumirciertos gastos de soporte, mantenimiento o sociales que asumendirectamente los partners.No suele ser ésta, sin embargo, la razón fundamental para apostar por unaestructura de gestión de empresa abierta. Por el contrario, este tipo deventajas de costos suelen ser el resultado de una apuesta por laintegración dentro de la empresa del conocimiento externo. La empresaabierta no es sólo un modelo de gestión económico, sino también unmodelo de gestión del conocimiento. Dice Lisa Gansky en su libro La Mallaque las empresas han de ser conscientes de que tienen en la información yel conocimiento sus principales materias primas, y en este sentido laempresa abierta es un modelo excelente para gestionar ese conocimiento.La empresa abierta, y en concreto su característica de indefiniciónconceptual y práctica de límites, supone que nuestras actividades yrecursos clave pueden sufrir cambios, puesto que algunas de las funcionesque antes eran clave en la empresa son ahora gestionadas por esospartners que, de todos modos, entran a formar parte de la estructura degestión, lo que hace que debamos dedicar tiempo a gestionar relaciones yrecursos que sin ser nuestros son claves para la creación de nuestra ofertade valor.Luego profundizaremos algo más en casos más concretos de este tipo deexternalización e integración más o menos formal de los colaboradoresexternos o partners con el análisis de estrategias como el crowdsourcing ola coopetición. Lo que parece de momento obvio es que el impacto dedifuminar los límites de la empresa está en una mejor gestión de costes, 12
  • 13. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)como hemos dicho, y un cambio en las áreas de actividades y recursosclave.La introducción de nuevos enfoques de pensamiento y conocimiento conlos partners que participan en nuestra gestión representa un auténticoreto para nuestra organización. Por eso hemos de ser conscientes de queesos límites difusos de los que hablamos, esa participación de partnersexternos, y por consiguiente de todo el conocimiento que traen a laempresa, no sólo tiene repercusión en los costes, sino que también lo 13
  • 14. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)tiene en la gestión de la información y el conocimiento. La existencia delímites difusos implica concentrarse en la gestión de las actividades clave yde los recursos clave, como ya hemos dicho. La primera se ve alteradaporque parte de esas actividades clave que antes eran asumidasdirectamente por las empresas ahora se externaliza, de modo que dejande tener sentido en la gestión interna, al menos como antes lo tenía. Noes lógico que en un entorno que facilita el trabajo en red y la integraciónde conocimiento externo, sigamos gestionando actividades en las que nosomos excelentes.Los recursos clave, por su parte, cambian dando especial importancia a lagestión de la relación con los partners y a nuestra capacidad de manejaradecuadamente toda la información que circula por la organización, comoveremos después. Esto no quiere decir que no existan recursos exclusivosde la empresa que convenga seguir gestionado. El objetivo de laorganización ha de ser concentrarse en aquellos recursos que la hacendiferente y suponen para ella un sello de excelencia y exclusividad. Al igualque con las actividades clave, la concentración en uno o dos recursos,además de en la gestión de los partners, permitirá a las empresasoptimizar recursos y desarrollar estrategias de gestión, e inclusoinnovación, que busquen la excelencia.Como hemos comentado, dentro de esta característica de límites difusos eintegración de partners externos podríamos incluir a los clientes comoagentes que participan, de manera formal o informal, en este proceso. Ensu caso afectaría directamente al tipo de relación que se entabla con losclientes y a los canales utilizados para comunicarse con ellos. Como hemoscomentado es posible estudiar directamente a los clientes que participen 14
  • 15. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)en nuestra gestión como partners, pero el análisis puede obviar elementosfundamentales como la propia naturaleza de los clientes y cómo afectaésta a su relación con el resto de la organización y partnes.La participación de los clientes como partners tiene un impacto directo ennuestra relación con ellos y en los canales por los que nos comunicamos.En ambos casos se ha de gestionar un nuevo enfoque en la relación demodo que los beneficios que se perciben son distintos y la naturaleza de 15
  • 16. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)esa relación también ha de ser redefinida. No es lo mismo buscar la ventaque buscar la colaboración para la creación de producto.En todo caso estos impactos directos en el canal y en la relación connuestros clientes deberán tener repercusión en la configuración denuestros recursos clave, que se centrarán en la gestión de estos canales yen la gestión de esta relación, es decir, en la relación con y gestión denuestros clientes en ese proceso de participación en nuestros procesosinternos.Al final, con este proceso de integración de actores externos conseguimospotenciar nuestra propuesta de valor gracias a la participación de nuevoselementos de valor y a la potenciación de generar e integrar dentro delproceso de la empresa nuevas ideas, algunas de ellas provenientes de lospropios clientes. 16
  • 17. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Gestión flexibleCuando hablamos de flexibilidad en la gestión no sólo nos estamosrefiriendo a la capacidad de adaptarnos a los cambios del mercado, quetambién, hacemos sobre todo referencia a la posibilidad de desarrollardentro de la propia empresa distintas líneas de gestión que nos permitaadaptarnos a los distintos tipos de clientes que tenemos. Esto viene enparte propiciado por lo dicho en el punto anterior, puesto que esos límitesimprecisos de la empresa de los que hablábamos nos dan la opción deintegrar en nuestros procesos de gestión a otros actores con nuevas ymejores capacidades y que nos aporten una mayor capacidad derespuesta ante las necesidades de nuestros segmentos.Este tipo de gestión se basa en una estrategia en red, en la que cada nodosupone un partner de modo que podemos adecuar el tamaño, dirección yenfoque de nuestras redes a los proyectos, gestiones y segmentos a losque nos dirigimos. De este modo la multiplicidad de segmentos objetivoviene determinada por nuestra capacidad de gestionar este tipo de redesy materializar un valor segmentado. Nuestro valor como empresa estaráen la posibilidad de ser capaces de gestionar de manera excelente unaparte de la cadena de valor, diferenciándonos del resto y aportando unvalor concreto al modelo. A partir de aquí hemos de ser capaces detrasladar al mercado un valor concreto y tangible que los distintossegmentos puedan apreciar y que nosotros seamos capaces de gestionar ytransmitir. 17
  • 18. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Este tipo de respuestas a las necesidades de segmentos concretos tienebastante que ver con un modelo de larga cola, aunque no esnecesariamente lo mismo.La implementación de la capacidad de gestionar diversos segmentosdentro de una misma estructura matriz de negocio tiene sentido si somoscapaces de responder a necesidades segmentadas, de dar sentido apropuestas de valor personalizadas de modo que en esa misma estructuratengamos la capacidad de diseñar procesos de gestión casi 18
  • 19. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)individualizados en los que los clientes aprecien un valor claro yperceptible.Hay una clara dificultad en gestionar la comunicación de esta propuestamúltiple, por lo que las empresas suelen utilizar la multimarca para elacceso a distintos segmentos con distintas propuestas de valor. Esto notiene que estar reñido con un tipo de gestión abierto que facilite laparticipación de distintos partners y un modelo más flexible de gestión en 19
  • 20. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)el que incluso se utilicen distintos recursos y actividades clavedependiendo del segmento al que va dirigido el producto o servicio.Pero evidentemente no tiene sentido potenciar este tipo de gestiónsegmentada si no somos capaces de salvar la variable precio como factorfundamental de compra. Nuestra capacidad de crear valor personalizadoes fundamental para conseguir aumentar las fuentes de ingresos y hacerde éstas centren su interés más en el valor percibido que en el preciopagado. A partir de ahí nuestra capacidad de aumentar precios mediante 20
  • 21. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)una gestión personalizada de cada segmento resultará fundamental paramejorar nuestra cuenta de resultados.Sin embargo también es posible que la propuesta de valor que nospermita crear este modelo de gestión se centre en nuestra capacidad demejorar costes y por tanto ofrecer un precio más competitivo. Si es así,esa mejora de costes ha de ser estructural, es decir, no resultado de unaacción de promoción, de modo que nazca directamente de esa gestiónimplementada y que sea fruto de ella.Sea como fuere este tipo de acceso a distintos segmentos permitemultiplicar las fuentes de ingresos diversificando riesgos y aumentandonuestra capacidad de respuesta a cambios en la demanda. 21
  • 22. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Información multidireccionalEsta es una de las características fundamentales de una empresa abierta ami entender y de gran importancia para obtener los resultados esperados.Contra lo que es normal en la empresa tradicional, en la que lainformación se gestiona desde la escasez y la posesión (la información esvaliosa en cuanto que se posee), en la empresa abierta la información sealimenta y fomenta para que sea abundante de modo que su gestión nose basa en su posesión, sino en su uso (la información es útil en cuantoque se usa).Este modelo implica, por supuesto, una mayor apertura y chocafrontalmente con el modelo de empresa piramidal. La información circulapor los departamentos con cierta libertad de modo que su uso yalimentación incrementa el valor de la organización pues aumenta lascapacidades y opciones de gestión al disponer de más información sobrela que fundamentar nuestras decisiones.El modelo de información libre supone que ésta fluye no sólo de maneravertical descendente en forma de orden, como es lo habitual en modelospiramidales, sino multidireccionalmente y entre todos los miembros de laorganización. En un modelo abierto hemos de tener en cuenta que esposible que en la gestión y alimentación de esa información tambiénparticipen partners externos, que de este modo entran a formar parte y aenriquecer nuestros canales de comunicación. 22
  • 23. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Lo que va a generar esta estrategia es en primer lugar un flujo deinformación incremental que cuando sea interpretada y adecuadamentegestionada generará conocimiento que nos permitirá mejorar nuestragestión y nuestra respuesta a los mercados. Este conocimiento integrado ycompartido favorece la implicación y mayor integración de lostrabajadores y partners en la empresa y organización, mejorando suidentificación con nuestro proyecto, lo que permite a su vez una más alta 23
  • 24. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)capacidad y voluntad de acceso a los recursos de la propia empresa para lageneración de valor.Lo que parece claro es que si nos quedamos en la integración internadentro de esta difusión de la información no sacaremos todo el partido aeste recurso, aun siendo así un recurso fundamental. La empresa abiertada un paso más e integra a los clientes en este proceso de creación,compartición y gestión de la información de la empresa. 24
  • 25. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)La integración de los clientes en nuestras estrategias de información eslógica desde el momento en que, independientemente de su participaciónmás o menos estructurada y orgánica, esos clientes y otros que no lo songestionan información a través de canales externos y con fuentes que enocasiones no son las más adecuadas. En este entorno no es descabelladointegrar a esos clientes en nuestras estructuras internas para queparticipen y generen conocimiento dinamizando vías de informaciónalternativas y además dispongan de las fuentes adecuadas para transmitirinformación real de nuestra organización.Desde esta integración tratamos de mejorar nuestra influencia, que nocontrol, en la información que se difunde a entornos externos a laempresa y que forman parte de nuestra reputación online. Laparticipación de los clientes en nuestras dinámicas de información lepermite disponer de una información más veraz en cuanto que aumentansus fuentes, siendo una de ellas la propia empresa. No se pretende, sinembargo, sesgar esa información, sino facilitar el acceso a nuestrasfuentes y canales. Hemos, por tanto de trabajar adecuadamente sobrenuestro producto y nuestra propuesta de valor, aunque como veremos acontinuación, la participación de los clientes en la creación de unconocimiento adecuado mejora e integra a los mismos en nuestracapacidad de creación de valor.Con este tipo de integraciones, por tanto, que permite la participación delos clientes en determinadas dinámicas de creación y compartición de lainformación, el valor del proceso y de nuestra capacidad de crear ygestionar conocimiento aumenta. Así el círculo de generación y gestióndel conocimiento ya no se circunscribe a los departamentos de gestión 25
  • 26. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)backoffice, sino que pone en movimiento a toda la organización y a loselementos externos de la empresa: partners y clientes, que enriquecen lavisión y mejoran nuestra capacidad de conocimiento.La dinamización de toda la organización, y de todos sus componentes, entorno a la capacidad de generación de conocimiento supone que loselementos que forman parte del círculo de la comunicación adquierennuevas perspectivas. Así, la información deja de ser una herramientainterna y se convierte también en un elemento de relación. Resulta 26
  • 27. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)fundamental que esa información pueda salir al exterior de la empresapara enriquecer nuestro mensaje y nuestra imagen en aquellos canales yentornos donde el cliente participe. El cliente se va a convertir así en unperfecto agente de marketing.Pero al mismo tiempo, como venimos diciendo, el conocimiento se va aver enriquecido por el aumento de fuentes, visiones y enfoques que van aaportar los clientes, consiguiendo así una visión 360 del producto oservicio y de nuestra marca.La integración de los clientes en la empresa y el proyecto también se veredefinida pues ya no estamos hablando de una integración interna, sinotambién de una externa que no es sino una potente forma de fidelizar. Laparticipación, por ejemplo, de los clientes en la creación de productos oservicios los hace identificarse con ellos aumentando su sentido depertenencia y su voluntad de difusión de los mismos.Por último el acceso no se limita sólo a los partners o trabajadores, sinoque se crean espacios en los que el cliente tiene un acceso que antes notenía, unos procesos a los que llega y antes no llegaba, en los que participay en los que antes no participaba.Pero evidentemente todos estos cambios tienen una serie deconsecuencias no sólo en la propuesta de valor, sino también en la cuentade resultados de manera directa, pues se mejoran, gracias a lainformación obtenida, la gestión de costos y las fuentes de ingresos. Tantopartners como clientes nos dan la información que necesitamos paradiseñar nuevas fuentes de ingresos bien a través de nuevassegmentaciones, de creación de nuevos productos o de conocer si son ono sensibles al precio. Por su parte los partners y la gestión de los mismos 27
  • 28. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)y de su información nos van a permitir diseñar nuevas estructuras decostes, tal vez introduciendo al partner en el proceso de creación ogestión o variando su posición si ya participa. 28
  • 29. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Utilización de TICsLa asunción e integración en el entorno en el que se vive es fundamentalpara las empresas con un modelo abierto de gestión. En este sentido esnormal que se utilicen herramientas como las Tecnologías de Informacióny Comunicación, que están favoreciendo una mejor gestión de esaabundancia de información y conocimiento de la que estamos hablando.Evidentemente el uso de este tipo de tecnología puede tener un resultadodirecto en nuestro modelo de negocio si hacemos de él la base de nuestrapropuesta de valor. También es obvio que la comunicación de la quehablábamos en el anterior punto es mejor gestionada con el uso de estetipo de herramientas, tanto a nivel interno como externo. Vamos sinembargo a enfocar el análisis a las relaciones que se establecen con losclientes y cómo se ven afectadas con el uso de este tipo de tecnología.El uso de TICs incide en la gestión de nuestras actividades clave y nuestrosrecursos clave. Dependiendo del grado de importancia que tenga ese usopara nuestro modelo de negocio y del nivel de integración en nuestrasestructuras de gestión, esa importancia de las TICs será mayor o menor. Loque parece claro es que de un modo u otro, o bien en cuanto que afecta anuestras capacidades de gestión o bien directamente a nuestro modelo degestión, tanto nuestras actividades clave como nuestros recursos van asufrir un cambio de capacidad o de naturaleza. 29
  • 30. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)El uso de las TICs afecta directamente al tipo de relación que podemostener con nuestro cliente y al canal utilizado. De este modo el tipo derelación se puede ver enriquecido o directamente variar en base a lautilización de determinadas tecnologías que nos permitan, por ejemplo,diseñar comunidades de clientes, mejorar nuestra gestión one to one odesarrollar una fidelización más efectiva. Del mismo modo este tipo detecnologías aumenta directamente los posibles canales a utilizar en 30
  • 31. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)nuestra relación con nuestros segmentos, incrementando las opciones decontacto y de flujo de información y conocimiento.Además se incrementan los canales de comercialización y distribución altener acceso a canales online y otros a los que sin las TICs sería imposibleacceder. Se incrementa así todo el rango del segmento de canalesmejorando nuestra capacidad de comunicación y de distribución pudiendoincluso centrar nuestra ventaja competitiva en este apartado si lo vemosconveniente. 31
  • 32. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Disponemos, por tanto, de un mayor poder de captar y gestionarinformación directamente del mercado, mejorando nuestra capacidad derespuesta y de creación de valor en base a ese mayor conocimiento queposeemos.El uso, por tanto, de este tipo de tecnologías puede resultar fundamentalpara mejorar nuestro modelo de negocio y propuesta de valor a través deuna gestión excelente de nuestras vías de relación y comunicación con elmercado, de modo que seamos capaces de conseguir un conocimientodiferencial de nuestros segmentos y trabajar a partir de esa base. 32
  • 33. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Open SourceEl tema del uso del open source es interesante. Supone la utilización de untipo de software en el que el código es público de modo que puededesarrollarse libremente. Por lo general suele funcionar un desarrollo poragregación en el que las mejoras se acumulan mediante comunidades ogrupos más o menos informales que buscan el bien común a partir delbeneficio propio.Para las empresas suele ser una solución interesante por varios motivos.En primer lugar por el precio, puesto que de acceso libre. En segundolugar porque es adaptable a las necesidades particulares de cada empresalo que le da un mayor valor concreto. Y en tercer lugar por su escalabilidady capacidad evolutiva al tener un grupo de personas detrás queconstantemente va tratando de mejorarlo.Desde el punto de vista de la empresa puede parecer que uno de losfactores fundamentales por los que deba decantarse por este tipo demodelos de software sea el coste. Ya que supone un factor fundamentalde decisión a la hora de elegir este tipo de herramientas.No hay que olvidar sin embargo que no puede ser lógico que una empresacentre en el coste el factor de decisión de un elemento que es hoy en díaestratégico, por lo que los otros dos motivos mencionados sonindispensables para que la decisión sea en favor de herramientas OpenSource. 33
  • 34. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Sin embargo vamos a partir nuestro análisis desde este factor de costepara ver cómo se implementa dentro de la empresa.Es cierto, por tanto, que el uso de este tipo de software afecta a nuestraestructura de costes puesto que abarata en mucho los que tienen que vercon nuestras herramientas tecnológicas, hoy fundamentales para laexistencia de nuestras empresas. La utilización de tecnología Open Sourceva a permitir ahorros en licencias y actualizaciones, pero al mismo tiempo 34
  • 35. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)generará los beneficios mencionados de adaptabilidad, segmentación yescalabilidad, como hemos dicho.Lo que parece claro es que la utilización de software Open Source no va aafectar sólo a nuestros costes, sino que también provocará cambios ennuestra gestión interna al añadir nuevos partners a nuestra estructura(aunque puede que de manera informal y no estructurada) y nuestrasactividades y recursos clave se verán afectados por la necesidad degestionar la entrada e integración de software. 35
  • 36. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Así, las comunidades de desarrolladores informáticos van a suponer unapotencial fuente de soluciones informáticas del mismo modo que nos darála capacidad de seleccionar a los que consideremos más aptos para eldesarrollo de aplicaciones concretas. De un modo u otro los efectos costey nuevos partnes serán evidentes, al igual que requerirá de nosotrosnuevas capacidades de gestión para integrar este tipo de recursos ennuestra empresa modificando nuestras actividades y recursos clave.Una excelente gestión de este tipo de herramientas nos va a dar unaventaja competitiva que puede ser fundamental si sabemos integrarladentro de otros procesos ya mencionados como la difusión de lainformación o la integración de los clientes en nuestras estrategias degestión. La relevancia del Open Source está en la facilidad con la quepodemos acceder a necesidades muy concretas de gestión consiguiendounas mejores adaptaciones de software. Por eso tiene un impacto más omenos directo en todo nuestro modelo de gestión. 36
  • 37. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Innovación abiertaLa innovación abierta (Open Innovation) es un modelo de innovaciónconceptualizado por Henry W. Chesbrough que postula la ventaja deutilizar toda la información que circula no sólo por la organización sinotambién fuera de ella para mejorar nuestra capacidad y estrategia deinnovación. También defiende la necesidad de no cerrar nuestrainformación interna dentro de los límites de nuestra empresa, sino quefavorece la compartición de dicha información para favorecer la apariciónde movimientos de innovación incluso fuera de nuestra propia empresa.De un modo u otro se trata de abrir de par en par los canales deinformación y conocimiento para que éstos fluyan en todas direcciones,siempre con el objetivo de la innovación en mente. 37
  • 38. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Además postula la participación de agentes externos de la organización enlas estrategias de innovación de modo que se beneficien de los procesosiniciados o saquen a partir de ellos iniciativas que les conduzcan a nuevasoportunidades de innovación, a veces enfocadas a los mismos mercados oen ocasiones enfocados a otros nuevos.Dicho esto podemos afirmar que la innovación abierta tiene un impactodirecto en tres focos: gestión interna, clientes y costes. 38
  • 39. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Parece claro que la gestión interna de las empresas sufre variaciones entorno a la elección de este tipo de innovación. No se gestiona del mismomodo la existencia de partners externos o no, la captación de informacióny conocimiento externo, la difusión del propio, el procesamiento de lainformación, la integración de partners en nuestras estructuras de maneratemporal… Todo esto requiere de una gestión diferente y diferenciada,ajustada a nuevas necesidades y opciones, que a su vez generan nuevasoportunidades que también hay que gestionar.Evidentemente la creación de una estrategia de innovación abierta afectadirectamente también a nuestros costes reduciéndolos por la utilizaciónde esa información y recursos externos que este tipo de innovaciónpermite. Así vamos a poder redimensionar nuestros departamentos deinnovación e incluso integrarlos por toda la organización cambiando elmodelo, la gestión y los costes.Lo más interesante es la participación de los clientes. Éstos, de maneraformal o informal, van a participar en nuestras estrategias de innovaciónafectando a los canales de comunicación y al tipo de relación que vamos atener con esos clientes, que de un modo u otro se va a enriquecer connuevas formas de relación y con un enfoque que favorecerá mucho lafidelización. En este foco, por tanto, la innovación abierta incidedirectamente en los segmentos de clientes que participan pero tambiénen el tipo de relación que tengamos con ellos y en los canales quevayamos a utilizar para implementarla.Al final el objetivo de todas estas estrategias de innovación abierta será lacreación de una nueva propuesta de valor o la mejora de la existente, bien 39
  • 40. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)con la participación de los clientes o con la participación exclusiva deactores industriales.No vamos aquí a analizar otros impactos que la innovación abierta puedetener en el modelo de negocio como la venta y difusión de patentes ycómo puede afectar a la obsolescencia del producto en el mercado paraponer límites al estudio. Posiblemente será analizado en trabajosposteriores. 40
  • 41. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)CrowdsourcingEn cierto modo ya hemos hablado del crowdsourcing, pues éste no es másque la integración masiva de partners externos en tareas que antes hacíaalguien de nuestro equipo o alguna persona externa. Este tipo deintegración más o menos grupal de partners va a afectar evidentemente anuestros procesos internos al tener que gestionar relaciones,integraciones y procesos de gestión.De este modo el crowdsourcing afecta directamente a tres puntos. Nos vaa ayudar a reducir costes por esa externalización en muchos casos inclusogratuita más allá de los costes de gestión. Tengamos en cuenta quecuando hablamos de crowdsourcing no estamos hablando de la relacióncon meros proveedores, sino de la integración en nuestros procesos deprofesionales o empresas externas que realizan funciones fundamentalespara nuestro modelo de negocio.En segundo lugar nuestros recursos clave pueden ser redefinidos, puesalguno de ellos podrá ser externalizado. De este modo estaremosconcentrando nuestros esfuerzos en aquellos recursos que nos hacenverdaderamente diferentes y en los que centraremos nuestra ventajacompetitiva.En tercer lugar nuestras actividades clave se centrarán en la gestión de esaexternalidad que supone el crowdsourcing. Como en otros puntosanalizados, una excelente gestión del crowdsourcing puede generar un 41
  • 42. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)interesante modelo de valor sobre el que sostener nuestra gestión y sobreel que construir valor directo para el cliente.El resultado será una posible redefinición de nuestros recursos clave,integrando la gestión del crowdsourcing en nuestras actividades clave yrecibiendo un impacto directo en nuestros costes. 42
  • 43. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)CoopeticiónUn último elemento que voy a analizar es el de la coopetición. Porcoopetición entendemos la colaboración existente entre dos o másempresas que por su naturaleza y el lugar que ocupan en el mercado soncompetencia. Suelen ser colaboraciones en torno a un proyecto concreto,la creación de un producto o servicio o el acceso a un segmento omercado, de modo que esa unión temporal genera sinergias y beneficiosmutuos en una relación W2W usualmente con fecha de caducidad.Las ventajas de este tipo de estrategias está en la unión de empresascomplementarias que se añaden beneficio mutuo a sus estructuras ycapacidades, y aumentando sus opciones de acceder a proyectos de másenvergadura. Veamos cómo afecta al modelo de negocio.Vemos que el primer punto de impacto, como es lógico, es el de lospartners clave, que en el caso de la coopetición adquieren unaimportancia mayor pues afecta directamente a los puntos que enumero acontinuación.Por un lado es normal que los costes se vean afectados puesto que en estecaso, que se supone que es un proyecto concreto, el partner A participaen la asunción de los mismos. Esto puede suponer una mejora en el ratio,pero dependerá de si también se ve afectada negativamente la casilla delos ingresos, porque una de las causas de la coopetición puede ser elaumento de ingresos, pero otras pueden ser el acceso a determinadossegmentos, el desarrollo de proyectos de innovación… que no tienen un 43
  • 44. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)retorno monetario tan claro o inmediato pero que sí aportan valor a laempresa.También los apartados de actividades y recursos clave se ven afectados.Por un lado porque este nuevo partner va a aportar tanto unas comootros, mejorando nuestra capacidad de gestión, pero por otro ladotendremos de incluir en nuestra gestión la de las relaciones con lospartners clave para que ese valor que aportan sea adecuadamentegestionado. 44
  • 45. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Por supuesto esto va a dar como resultado un producto o servicio, unproyecto en fin, que pretende ser una clara mejora de nuestra propuestade valor, al que alimenta tanto nuestra organización como el partner.Es fundamental tener en cuenta nuestros objetivos a la hora de desarrollarestos proyectos de coopetición para saber si uno de los resultados va a serel de compartir segmentos del mercado de modo que el valor capturadopor nuestra organización pueda estar en la calidad del segmento, en elacceso a otros nuevos o en resultados y valores no directamenterelacionados con el capital.Debemos de tener en cuenta que estos proyectos de coopetición notienen que suponer un cambio en el modelo de negocio, más bien esto esprevio, puesto que es necesario asumir ciertos cambios en recursos clavepara centrar nuestra gestión en la consecución del mayor aporte de valorque la coopetición nos pueda dar. 45
  • 46. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)ConclusionesHemos analizado brevemente el impacto que sobre nuestros modelos deempresa puede tener la empresa abierta. No se ha tratado de hacer unanálisis exhaustivo, sino más bien dar una pincelada de la dificultad quepuede tener asimilar este modelo de negocio a las empresas tradicionales.Pero al mismo tiempo se ha tratado de visibilizar todo el potencial quepara la empresa tradicional, y en momentos como estos en los que la crisispide nuevas respuestas, tiene la empresa abierta con su nuevo enfoque enel que trata de potenciar el conocimiento y la ausencia de límites.Los distintos apartados han buscado analizar los cambios que respecto a laempresa tradicional incorpora la empresa abierta, en ocasionesasumiendo que esos cambios han de ser previos a la implantación de lasestrategias analizadas, pero tratando de visualizar el impacto y el valor delos mismos.La empresa abierta supone una herramienta muy potente para gestionarorganizaciones capaces de integrarse en el mercado, gestionar suinformación y sacar el máximo partido a sus relaciones y a las redes quesean capaces de tejer en un entorno cambiante como el actual. El impactode este tipo de organizaciones en las propias empresas es clave, puestoque afectan a todo el modelo de negocio a partir de, en ocasiones,impactos muy concretos en determinados campos del modelo de negocio. 46
  • 47. Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)Esta obra está sujeta a licencia Creative CommonsReconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permitela generación de obras derivadas siempre que no sehaga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar laobra original con finalidades comerciales. 47