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  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 2
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 3 www.lapalancadelexito.com https://twitter.com/juanpsanchez Bubok Publishing S.L., 2013 1ª edición ISBN: Impreso en España / Printed in Spain Editado por Bubok
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 4
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 5 Dedico este e-book a las miles de personas que han hecho de estos artículos los más compartidos y comentados en la red social Linkedin
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 6
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 7 Índice ¡Soy tu jefe, no tu padre!...................................................... 9 ¡Horror, un business plan sin gestión emocional! ...................13 Estrategia emocional en la empresa, ¿cómo empezar? ...........17 7 prácticas que mejoran el desempeño de tu equipo..............20 Analfabetismo emocional en la pyme y otras pérdidas............22 5 puntos clave para atraer y fidelizar talento .........................26 El buenos días del directivo, a la cuenta de resultados ...........31 Apagón emocional de equipos: ¿cómo evitarlo? (parte 1).......36 Talento, compromiso y… ¡bajo rendimiento! ¿qué está pasando? ............................................................................39 Aprender a decir “no” al CEO resulta saludable......................43
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 8
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 9 ¡SOY TU JEFE, NO TU PADRE! ¡Quién no ha escuchado esta frase alguna vez a lo largo de su trayectoria profesional! Cuando un directivo vocaliza esta frase suele referirse a aquellos empleados que a menudo señalan problemas de índole personal, técnica o de falta de recursos que le impiden o complican (desde su punto de vista) el cumplimiento de sus tareas laborales. ¿Qué hacer? ¿Qué contestar?: ¿"Búscate la vida"?, ¿todos tenemos problemas?, ¿ya eres "mayorcito", tú sabrás qué hacer?, ¿o la tan manida frase que da título a este post? La literatura que habla de estilos de liderazgo y gestión nos indica que las empresas que se centran principalmente en las personas y no en los resultados caen en el paternalismo y desaparecen a corto plazo, obviamente, porque sin resultados no hay beneficios y sin éstos no hay viabilidad.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 10 Sin embargo, las empresas que se centran en los resultados por encima de las personas (obviando necesidades y salud), consiguen un compromiso tóxico (basado en el miedo al despido) que termina enfermando a las personas o "en el mejor de los casos" produciendo un presentismo de bajo rendimiento o mala calidad que, a la larga, terminará haciendo desaparecer a la empresa debido a su mala calidad de servicio y pobres resultados. Las empresas que no se centran ni en las personas ni en los resultados, obviamente no son viables. Pero las empresas que se centran en los resultados a través de las personas, promocionando su salud y bienestar mediante estrategias corporativas sistemáticas y proactivas son las que obtienen resultados sostenibles a través de un compromiso saludable, consiguiendo el despliegue del talento y la excelencia en los resultados. Y no puedo estar más de acuerdo, porque independientemente de que la investigación en Psicología Organizacional Positiva (POP) apoya y demuestra que la excelencia en los resultados solo tiene un camino en la actualidad: "las organizaciones saludables" (quedando esto extraordinariamente explicado en el modelo HERO del equipo de investigación WONT que dirige la Dra. Marisa Salanova, a la que admiro enormemente), mi experiencia laboral también lo corrobora. En mi época de directivo en una consultora tecnológica tuve oportunidad de gestionar un departamento formado por un equipo de 8 profesionales de alta cualificación y pude comprobar el resultado práctico de la teoría que ahora sé. Por ejemplo, daba feedback constante a mi equipo tanto de lo que iba mal como de lo que iba bien y procuraba apoyo técnico y social. Recuerdo ahora mismo perfectamente cómo una de las personas de mi equipo estaba desplazado en un cliente y me llamó por teléfono con un problema importante. Eran más o menos las 8 de la tarde y estuvimos hablando por teléfono y haciendo pruebas hasta alrededor de las 10 de la noche.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 11 No solucionamos el problema en ese momento pero esa persona se fue a dormir un poco más "tranquila" sintiéndose respaldada por mí y esto le facilitó estar más creativa al día siguiente y encontrar la solución. Podría haberle dicho perfectamente que el técnico era él y para eso le pagaban y yo haberme ido a mi casa con mi familia bastante más temprano. Llegué muy tarde a casa pero satisfecho de haber ayudado a mi colaborador y haber contribuido, sin saberlo, a mejorar los beneficios de la empresa a través de su salud psicosocial. O cuando otro técnico me dijo que no se podía abordar un proyecto según su punto de vista; cogí entonces a todo el equipo y nos pusimos a hacer un brainstorming llegando a una solución creativa en la que con el trabajo colaborativo de 3 personas conseguimos el éxito del proyecto. Esto además permitió mejorar la cohesión del equipo. Podría yo haberle dicho al técnico que se apañase, que eso era trabajo suyo y que viniese con soluciones no con problemas, ¿no? También recuerdo perfectamente que cuando había tensiones ante entregas de proyectos que obligaban a hacer horas extras no remuneradas (trabajábamos por objetivos) debidas a veces a una mala previsión o gestión por parte del jefe de proyecto (o por compromisos falaces de algún alto directivo) mi equipo asumía mejor el esfuerzo porque se sentían comprometidos y confiados conmigo y con el departamento (no puedo decir lo mismo del compromiso organizacional). Además tuve ocasión de poder comparar el resultado de mi estilo de gestión (orientado al resultado y a las personas) con el de mis compañeros directivos de otros departamentos orientados solo a resultados. Al principio ellos conseguían mejores resultados que yo (lo cual era objeto de sorna aduciendo que yo era un "padrazo"), pero con el paso del tiempo su equipo se desgastaba mucho emocionalmente. Esto provocaba mal clima, bajo rendimiento, fugas de talento a la competencia y absentismo. Obviamente esto no ocurría en mi
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 12 equipo (y no solo era mi percepción sino que personas de otros departamentos me lo corroboraban). En definitiva, las empresas orientadas al logro de resultados por encima de las personas terminarán despareciendo en los próximos años. Solo las que se orienten a resultados cuidando la salud de las personas (física, mental y social) tendrán la oportunidad de crecer de manera sostenible. Estoy de acuerdo con Pablo Herreros Ubalde y Roberto Luna en que necesitamos un "liderazgo natural" (entrevista altamente recomendable) y que en los próximos años se va a producir (y ya ha empezado) una severa "selección natural en las organizaciones".
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 13 ¡HORROR, UN BUSINESS PLAN SIN GESTIÓN EMOCIONAL! Hace unos meses, el gran especialista en estrategia, startups y modelos de negocio, Javier Megías, de elevado prestigio en nuestro país, recogía en su artículo "Muerte por agotamiento, una mala idea" la parte emocional del emprendedor, o como él escribe: "la vertiente humana". Porque todavía en el mundo laboral, por desgracia, "suena raro" hablar de emociones (así nos va, claro). En su artículo explica a la perfección las consecuencias, paradójicamente, de no racionalizar el trabajo y dedicar al mismo, horas y horas hasta caer extenuados. Y digo "paradójicamente" porque quien no cree en la importancia clave que tienen las emociones en cualquier ámbito de la vida, incluido el trabajo, no se da cuenta que son precisamente las emociones las que, por no gestionarlas adecuadamente, terminan provocando desplomes en la productividad y rentabilidad del trabajo fruto de malas decisiones (derivadas de nuestra irritación, mal humor, dolores músculo-esqueléticos, problemas cardiovascualres, contracturas, etc., en un bucle sin fin que se retroalimenta). Y no digo que trabajar muchas horas sea nocivo, pero si no cuidamos la fina línea que separa el "engagement" del "workaholism", terminaremos sufriendo las consecuencias. Algunos síntomas que informan claramente de ese exceso de trabajo, tal como explica Javier Megías, son:  Pérdida de ganas e ilusión por tu proyecto (aunque no se lo digas a nadie)  Los problemas parecen más grandes  Sentirse agotado nada más despertar
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 14  Baja creatividad  Remolonear con las tareas pesadas aunque sean importantes  Falta de atención, nos distraemos fácilmente  Peor humor, resintiéndose las relaciones personales Y, sabiamente, nos dice Javier Megías: "Así que por favor no vuelvas a jactarte de estar trabajando domingos y vacaciones continuadamente, de “sostener el país” mientras la gente descansa, de la cantidad de horas que trabajas o lo duro de tu esfuerzo… porque igual lo que deberías hacer es irte de vacaciones". Y yo añadiría: en algunas ocasiones, si no desapareces unos días te terminarás cargando el proyecto, el equipo, o peor, la empresa entera. Por último, Javier Megías, nos da una serie de recomendaciones que él mismo ha incorporado y le funcionan. Nos habla de racionalizar horarios, hacer deporte, darse tiempo para uno mismo, para los amigos y la familia, tiempo para leer y aprender. Y la ciencia respalda estas conductas que se han demostrado empíricamente válidas para influir positivamente en nuestro equilibrio emocional y mental. Ahora nos llevamos esto a una empresa en la que tenemos equipos contratados en plantilla en su gran mayoría, y aunque vivan como propio el proyecto de la empresa y estén muy comprometidos, nunca van a vivir igual el proyecto que cuando es realmente propio, cuando te juegas tu dinero, tus propiedades (o las de los demás, si te han avalado). De forma que su "zigzag emocional" en el trabajo va a ser vivido de forma muy diferente al del empresario o directivo. Y es aquí donde juega un papel crítico, más si cabe, la gestión del sistema emocional humano. El líder o directivo tiene que saberlo y ser plenamente consciente de esto. No puede contagiar sus preocupaciones y ansiedades, o presentimientos y euforias "en bruto" al resto de personas, o terminará echando a perder el equipo, la confianza, la comprensión, el
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 15 compromiso, y en definitiva, los resultados. Tiene que "refinar" esas emociones pasándolas por el tamiz de la razón y la expresión asertiva. Las organizaciones que quieren ser saludables (aunque sólo sea por negocio) deben incluir, lo antes posible, una estrategia emocional en su business plan, al igual que cualquier otra estrategia corporativa. Y es que la ausencia de esta estrategia emocional puede llegar a adquirir unas dimensiones verdaderamente "trágicas" para el futuro de la empresa. Y no hablo del peligro de contratar personas psicóticas ni nada por el estilo. No, no, ni mucho menos. Hablo de trabajar con personas normales como nosotros, con talento, pero que con el paso del tiempo (porque estaremos de acuerdo en que una empresa saludable es un proyecto a largo plazo) terminan "deshinchándose", tal como nos ocurre a nosotros y nos cuenta tan magistralmente, Javier Megías. ¿Por qué ocurre esto? Porque hemos descuidado el día a día emocional. Un tono incoherente por aquí, una pequeña injusticia por allá, una falta de feedback habitual o de flexibilidad bidireccional, esfuerzos crónicos de trabajo, otra falta de equidad que se "cuela" por allá, y después de acumular meses o años así... empiezan los "comentarios de cafetería o pasillo", los "cuchicheos", los "#nopuedomásyaconesto" y ¡zas! las personas empiezan a desconectar emocionalmente, a sentirse agotadas, a sufrir los domingos por la tarde, a desear que llegue el viernes, en fin, a trabajar ya única y exclusivamente por dinero. Y créeme, amigo/a empresario/a, directivo/a o emprendedor/a. Lo peor que te puede suceder es llegar a tener un equipo talentoso, altamente cualificado, trabajando exclusivamente por dinero, o peor aún, por poco dinero. A la menor oportunidad se irán a la competencia, te lo puedo asegurar. Y todo, básicamente, por descuidar la gestión emocional. ¿Es rentable la inversión en gestión emocional?, o más bien, ¿qué coste tiene obviar la gestión emocional en la empresa? Algunos clubs
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 16 de fútbol tienen claro que el mayor coste es no invertir en cuidar las emociones de sus equipos, y sus familias incluso. Ah! Por cierto! Javier Megías, en respuesta a un comentario que le hice en su blog, me decía: "... Y creo que voy a empezar a escribir más sobre el tema “emocional” de emprender, algo que cuando lo has pasado no parece tan difícil pero que hace que te sientas muy solo cuando lo sufres…".
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 17 ESTRATEGIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA, ¿CÓMO EMPEZAR? -¿Y por qué iba yo a querer implantar una estrategia emocional en mi empresa?, me preguntan algunos directivos. -Mira, no tengo que demostrar o convencerte de nada, los hechos hablan por sí solos. -Fíjate en empresas como la tuya, que han crecido más que tú (en muchos casos sin necesidad de ERE), que tienen un/a director/a de personas (para algo más que seleccionar personal y tareas administrativas), y sabrás por qué. Y es que, en mi opinión, no se puede estar demostrando una y otra vez los beneficios de las competencias emocionales en la empresa (y otras prácticas saludables) cuando están ya sobradamente demostradas por la ciencia, las escuelas de negocio y grandes empresas (y algunas Pymes) que ya las han incorporado desde hace tiempo. En este punto me suelen decir -Claro, es que las grandes empresas invierten en estas cosas porque tienen dinero. -No, contesto yo. -Las grandes empresas no invierten en estas cosas porque tienen dinero, sino que tienen dinero porque invierten en estas cosas. Bueno, y si implanto estas prácticas, ¿por dónde empiezo? La implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso largo, top-down. Es decir, se tiene que empezar por el equipo directivo para ir después descendiendo por la pirámide corporativa. Yo recomiendo además ir poco a poco (empezar por un departamento, por ejemplo). Lo ideal es llegar hasta la base, en especial si las personas que ocupan la base tienen contacto directo con el cliente externo. Pero siempre, eso sí, el proyecto debe estar fuertemente respaldado e impulsado por su máximos directivos.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 18 También es un proceso inside-outside, ya que primero aborda aspectos internos de la persona (competencias emocionales latentes) para poder llegar eficázmente al exterior (competencias emocionales ejecutivas u observables). Si echamos un vistazo al siguiente esquema que contempla algunas competencias necesarias para la excelencia del directivo, vemos que las competencias emocionales latentes son transversales al resto, siendo la base de las competencias emocionales observables. Para incorporar (progresivamente) estas competencias emocionales empezaríamos con una serie de workshops donde directivos, mandos intermedios y otros responsables de equipo, adquirirían poco a poco las competencias emocionales latentes, para pasar después a las competencias emocionales ejecutivas u observables. Estos talleres se deben hacer en la propia empresa, es decir, en el mismo contexto laboral donde se pretende transferir lo aprendido, ya que asociamos claves contextuales de manera inconsciente durante el aprendizaje (ello nos hará menos incómodo el cambio). Además de adquirir estas competencias (mediante role playing u otras técnicas learning by doing) durante las sesiones que
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 19 dure el workshop, es interesante poder contar durante unos días (una vez terminado el taller) con la presencia del psicólogo organizacional (como observador) para que nos proporcione feedback sobre la puesta en práctica (a posteriori y en privado) para una mayor y mejor asimilación. Las competencias emocionales son complementarias a las funciones y competencias técnicas del directivo, pero las enriquece de tal forma que hace mucho más satisfactorio a nivel personal su día a día (muy duro a veces) y potencia enormemente sus resultados. Para comprobarlo, podemos establecer previamente unos criterios objetivos de mejora (niveles de absentismo, productividad, clima, satisfacción clientes, número de quejas, etc.) y después de la intervención comprobar su evolución. Aunque esperar resultados a corto plazo (antes de 6 meses) podría poner en peligro el proyecto. ¿Te consideras innovador? ¿Y por qué ibas a querer incorporar la estrategia emocional en tu empresa?
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 20 7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO En este artículo quiero ofrecer siete prácticas que, como psicólogo organizacional, recomiendo siempre a las empresas que se quieren enfocar en obtener resultados excelentes. Este objetivo pasa por tener y promocionar, indefectiblemente, empleados saludables; especialmente en las empresas de servicios en las que el talento de sus equipos es el motor de facturación y crecimiento. Partiendo de la base de que ya tenemos profesionales competentes a nivel técnico, estas son las prácticas que, aplicadas de manera sistemática y proactiva, mejoran el desempeño y la productividad:  Política salarial clara, definida y justa, sin discriminar género.  Comunicación e información fluida para evitar, en la medida de los posible, comentarios de pasillo.  Coherencia y cercanía de directivos y supervisores, generadores de confianza horizontal y vertical.  Fomento del trabajo en equipo y la cohesión grupal, mediante premios y retribuciones en función de objetivos colectivos.  Dotar de máxima autonomía a aquellos profesionales con más sobrecarga de tareas.  Fomentar la conciliación trabajo-vida personal mediante la flexibilidad horaria y el trabajo por objetivos, evitando el dañino presentismo.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 21  Sistematizar la práctica y desarrollo de competencias emocionales en directivos y supervisores como estrategia transversal. Hay más, pero empezando a aplicar estas prácticas de manera sostenida y adecuada, conseguimos empleados más saludables y rentables. Te lo puedo asegurar. Respecto a la última práctica recomendada como eje transversal, para aquellos directivos y responsables de personas, interesados en los beneficios de la gestión de las emociones individuales y colectivas, incluyo esta entrevista que me hizo la televisión valenciana hace unos meses. http://www.youtube.com/watch?v=G_BnIVUxLsE Espero que resulte de utilidad.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 22 ANALFABETISMO EMOCIONAL EN LA PYME Y OTRAS PÉRDIDAS A menudo encontramos textos donde se explica qué beneficios tiene la inteligencia emocional aplicada en las organizaciones a sus máximos niveles jerárquicos. De hecho yo mismo he escrito varios artículos en este sentido. Pero me gustaría, por una vez, recordar las consecuencias del analfabetismo emocional en el directivo, especialmente en las más altas jerarquías (y no hablo solo de grandes empresas, sino de PYMES, que son el 98% del tejido empresarial español). Me gustaría refrescar este tema porque: Como directivos no terminamos de creer que ganemos algo incorporando la gestión emocional a nuestra empresa, pero no somos conscientes de los perjuicios de no hacerlo. Cuánto más alto en el escalafón jerárquico está el directivo emocionalmente analfabeto, mayores son los daños humanos y económicos. Respecto al primer punto decir que como directivos de una organización nos puede sonar a música celestial lo de incrementar beneficios incorporando competencias emocionales a nuestro día a día (o como me dijo un directivo una vez: "eso suena muy bien, pero me parece filosofía"). Pero es mucho más doloroso saber el dinero que estamos perdiendo más el que estamos dejando de ingresar en nuestra cuenta de resultados cada día que pasa sin incorporar la gestión emocional a la estrategia corporativa. Dinero que se pierde en forma de bajo rendimiento y baja productividad de profesionales y equipos, absentismo, presentismo, sovietización, pérdida de la curiosidad, reducción o desaparición de conductas extra-rol, falta de proactividad,
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 23 incremento de la ineficiencia, baja implicación y compromiso con la empresa, intención de abandono... ¿sigo? Estos comportamientos que suponen a la empresa un chorro de euros al mes y que se van por el desagüe para no volver, tienen en su origen una pésima o nula gestión de emociones, sentimientos y estados de ánimo individual y colectivo de los propios directivos y de las personas a las que dirigen, creando atmósferas desmotivadoras y tóxicas. Por ejemplo, yo no sé qué pasa en muchas PYMES con el aspecto salarial, que es un auténtico caos. Y esto es un factor altamente tóxico para la motivación. Por mi experiencia, cada empleado se incorpora con un salario diferente aunque esté en el mismo departamento y tenga responsabilidades similares que otro compañero que empezó hace meses. Es decir, no hay una política clara de salarios por perfiles profesionales. Claro, esto se termina sabiendo. ¿Y qué ocurre entonces? Pues que el compañero que cobra menos se cabrea. Si además, éste es al que más cargamos de tareas de manera crónica, puede convertirse en la chispa que hace saltar el polvorín del apagón emocional. ¿Cómo se soluciona esto? Incorporando una clara política salarial y una buena gestión emocional en la empresa, como estrategia transversal. Esto impedirá de manera tajante cualquier injusticia porque solo entonces desarrollaremos una empatía saludable y necesaria para ser conscientes de qué sentimientos puede causar y evolucionar en una persona que trabaje igual o mejor que otra y, sin embargo, cobre menos, con las consiguientes consecuencias en su comportamiento laboral. Sí además esa persona aporta un valor importante a la empresa, sabremos evitar que se "queme", porque puede que nos pida una mejora salarial... y puede que no. Puede que se vaya a la competencia directamente, sin avisar. Si no nos importa es que no lo necesitábamos y, por lo tanto, también estábamos perdiendo dinero con él o ella. Y esto ya ocurría antes de la crisis, no es algo nuevo. El empresario y/o directivo alarga, tensa, estira y prolonga la situación salarial injusta
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 24 hasta que el empleado no aguanta más la presión emocional y dice "me han hecho una oferta en tal sitio y me ofrecen X €". Entonces el empresario dice "te lo igualo". Claro, el empleado suele pensar "si me lo pagas ahora, ¿me has estado tomando el pelo todo este tiempo atrás?". Mala solución en cualquier caso ya que la confianza se ve quebrada, siendo ésta uno de los pilares del compromiso. No voy a entrar ahora a discernir sobre la mezquindad o no de este método o estrategia para "ahorrar" dinero en salarios, que por cierto, no sé en qué escuela de negocios o máster se debe impartir, pero me temo que en ninguna institución (seria) se recomienda este tipo de actuación, porque es el clásico "pan para hoy y hambre para mañana". Donde sí quiero entrar es en valorar qué está ocurriendo desde que el profesional con talento (que está aportando valor a la empresa) detecta que existe una injusticia o percibe la situación laboral como tal. Si lo percibe pero no lo comunica es síntoma de falta de confianza vertical, lo cual ya indica un problema grave de comunicación que deberíamos solucionar. Si lo comunica y su jefe le dice que no se preocupe que lo va a solucionar (cosa muy habitual), puede suponer un parche puntual. Pero si el directivo no cumple la promesa y además no lo explica al colaborador, está contribuyendo a enquistar lo que en un principio era fácil de solucionar. A partir de aquí, ¿qué pensamos que va a ocurrir? ¿El/la profesional va a seguir contribuyendo con su talento igual que antes? ¿Seguirá igual de comprometido con la empresa? ¿El contrato psicológico seguirá intacto? Todos sabemos que la respuesta es negativa. Ese profesional va a bajar su rendimiento, consciente o inconscientemente, porque va a ir al trabajo con un sentimiento de injusticia que le va a impedir que su cerebro trabaje a pleno rendimiento dando lo mejor de sí. No podrá generar soluciones creativas ni desarrollar proyectos brillantes porque la alegría y el entusiasmo necesarios para la creatividad, brillarán por su ausencia.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 25 Y esto mismo ocurrirá si la sobrecarga de tareas forma parte de nuestra cultura. O la falta de autonomía. O si obstaculizamos la conciliación familia-trabajo (aunque no sea de manera consciente). O si no dejamos tiempo suficiente para el descanso y la recuperación tras un esfuerzo prolongado, de manera que los empleados tienen la sensación de "vivir en la empresa". Y de nada servirá decir que la crisis obliga a trabajar así, porque no es cierto. Puede que obligue a trabajar más horas por el mismo precio, pero si existe competencia emocional en la estrategia corporativa no se nos quemarán los equipos, y con ellos, la productividad y la excelencia en el servicio al cliente. ¿Cuánto cuesta esto? Cada empresa debe obtener sus propios números, pero para tener una guía general de pérdidas cuantitativas y cualitativas, en este informe sobre salud mental en el trabajo, podemos ver los costes y consecuencias de no hacer nada al respecto. Si somos valientes y queremos ver la realidad, calcularemos en euros cuánto dinero nos está costando nuestro propio estrés y el de nuestros equipos por no implementar el desarrollo de competencias emocionales como estrategia transversal corporativa. Sin entrar en daños irreparables para la salud. ¿Es rentable la estrategia emocional? Es imprescindible, y una auténtica aberración el no incorporarla a la empresa desde ya. ¿A qué esperamos?
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 26 5 PUNTOS CLAVE PARA ATRAER Y FIDELIZAR TALENTO Me gustaría hacer una aclaración que me parece crucial para la época que estamos viviendo actualmente, y es que resulta arcaico o anacrónico usar los términos "reclutar", "captar" y "retener" al hablar de la contratación de personas, especialmente cuando estamos hablando de personas talentosas o con alta cualificación. Aquellas empresas que usan actualmente estos términos, en mi opinión, están dejando entrever el verdadero ADN de su cultura. Lo adecuado es alinear la estrategia de personas al modelo de negocio. Por ejemplo, si nuestro core business se basa en productos o servicios que no requieren alta cualificación, la inversión en gestión de personas estará dirigida básicamente a explicar y controlar unas pocas acciones y comportamientos que cubran unos requerimientos mínimos. No necesitaremos más. Ahora bien, si nuestro core business está basado en la especialización en un producto/servicio altamente cualificado que requiere además constante actualización de conocimientos, habilidades y competencias clave, con una alta interacción intra e interdepartamental, y especialmente con clientes externos, la inversión en gestión del talento también deberá ser high level.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 27 Así que, por favor no seamos "cutres" queriendo ofrecer un servicio altamente especializado con personas talentosas y muy cualificadas, y después "aliñarlo" internamente con una cultura de gestión de personas "de andar por casa". Esta combinación es altamente explosiva y generadora de conflictos y dolores de cabeza improductivos. No podemos pretender que nuestra empresa funcione como una maquinaria bien engrasada teniendo equipos de alto rendimiento con mucho talento donde la creatividad y la generación de ideas es clave para el desarrollo del negocio, con una gestión de personas chapucera. Igual que nos formamos en temas contables, financieros, de marketing, negociación y estratega, ¿por qué no nos formamos escrupulosamente en liderazgo y dirección de personas? Es como contratar a excelentes jugadores de fútbol porque queremos ganar la liga o llegar a la Champions, y dirigirlos con un entrenador que aplica unas técnicas de entrenamiento de tercera regional. Si además los retribuimos en tercera regional, no saldremos de la mediocridad. Con una gestión de personas de tercera, las personas se irán "quemando" poco a poco hasta que se produzca "el despido interior" y un tiempo después el abandono de la empresa o el despido laboral por bajo o mal rendimiento, desaprovenchando un talento que se irá a dar lo mejor de sí a aquella empresa que sepa gestionarlo adecuadamente.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 28 Y ya antes de pasar a señalar los cinco puntos clave para atraer y fidelizar talento, una matización. ¿Se puede/debe atraer y fidelizar a personas de una empresa de alta cualificación que vayan a trabajar en departamentos "secundarios", como por ejemplo el departamento de administración? En mi opinión y experiencia se debe gestionar al mismo nivel que el resto del talento, especialmente si van a tener contacto directo con clientes y además tienen que manejar el argot técnico (y su comprensión, aunque sea superficial). Si su nivel de engagement está hundido, el cliente lo notará y percibirá incoherencias entre unos departamentos y otros. Y eso se irá a la cuenta de resultados. Todo servicio y contacto con clientes deber ser de alta calidad; no podemos tener alto nivel en consultoría y ser un desastre o tener descuidado el contacto administrativo o telefónico. Y los mayores responsables de que esto se haga bien, no son los colaboradores de ese departamento, sino el equipo directivo de la empresa. Los 5 puntos clave que propongo para atraer y fidelizar talento, son: 1. El proceso de selección debe generar expectativas reales. No hay nada peor que decirle a un potencial colaborador que no va a tener ningún problema de flexibilidad horaria, de ubicación (teletrabajo) o de revisión de salario y que 6 meses después compruebe que eran medias verdades. Estaremos resquebrajando el contrato psicológico y con él su productividad y compromiso.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 29 2. El proceso de socialización debe ser controlado. Debemos poner al colaborador recién incorporado al lado de los mejores culturalmente para que se impregne bien, y adecuadamente, de nuestra cultura corporativa. Sólo después lo pondremos con los mejores técnicamente, y no al revés. 3. Practicar un liderazgo inspirador. Lo ideal es que desarrollemos estilos de liderazgo transformacionales en nuestra empresa, pero con que los directivos estén orientados al logro de objetivos de forma saludable con las necesidades de las personas y no por encima de éstas, me conformo. 4. Permitir y fomentar el desarrollo personal. Además del desarrollo técnico, debemos fomentar la posibilidad de crecimiento y desarrollo de fortalezas y habilidades personales para todo aquel que lo necesite o esté interesado en ellas. Habilidades como inteligencia emocional, oratoria, asertividad, negociación o desarrollar un optimismo inteligente, siempre tiene una efecto saludable en la persona en su conjunto, que se trasladará a la mejora en la parte técnica. 5. Retribuir en la media del sector. Lo ideal es retribuir por encima de la media de nuestro sector para que no tengan excusa de abandonar la empresa por este motivo (y ojo que no tiene por qué ser una retribución monetaria directa únicamente). Pero si retribuimos por debajo de la media debemos tener claro que estaremos sembrando la semilla del abandono que en cualquier momento dará su fruto.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 30 Vemos que salvo la retribución, el resto de puntos corresponden a generar un contexto adecuado para que el talento pueda brillar y dar lo mejor de sí mismo. Y es que no debemos olvidar nunca que somos seres sociales. Interactuamos constantemente con un determinado contexto y por muy resistente que sea nuestra personalidad, una persona sana y fuerte psicológicamente, en una empresa tóxica, enfermiza o simplemente que no invierte sistemáticamente en prácticas saludables, termina corrompiéndose, resquebrajándose, enfermando, anulando su compromiso o abandonando. No debemos caer en el "error de atribución fundamental" tal como nos explica Philip Zimbardo en su experimento de "La prisión de Standford". Puede parecer una comparación excesiva, pero en esencia puede ocurre lo mismo en las organizaciones, a distintos niveles, claro está.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 31 EL BUENOS DÍAS DEL DIRECTIVO, A LA CUENTA DE RESULTADOS Pilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección y consejos de administración, afirma categóricamente: "el buenos días del directivo va directamente a la cuenta de resultados de la organización". No puedo estar más de acuerdo con ella. Estamos hablando del "cómo" hacemos las cosas en nuestra organización en ampliación del "qué" hacemos. Hablamos de la "forma" como complemento al "fondo". Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse a trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en negocios con un componente altamente intelectual (servicios de tecnología, consultoría, y en general servicios con alta cualificación). Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas emocionales productivos en la empresa y gestionarlos inteligentemente para potenciar la eficacia del binomio razón-emoción. Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no es algo tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de gestionar, aunque esencial hoy para el éxito de cualquier proyecto. ¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales que racionales (a no ser que exista alguna patología subyacente), aunque
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 32 esto suponga un "mazazo" a las creencias de algunos directivos y mandos intermedios más tradicionales. Es decir, el componente emocional impacta directamente y en mayor peso que lo racional en la cuenta de resultados de la empresa (en forma de calidad o mediocridad de producto, trato y atención al cliente, bajas, absentismo, rotación, conductas extra- rol, presentismo, conductas de ciudadanía organizacional y contraproductivas, entre otras). Hay quien me dirá "mis clientes me exigen un precio muy ajustado, así que lo primero es el dinero y debo ceñir mis recursos a ello". Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido exquisitamente el "cómo", la "forma", el "clima emocional" tanto de mis colaboradores y equipos como de mis clientes externos, estaré perjudicando seriamente mi cuenta de resultados a corto, medio y largo plazo. Y aquí volvemos al "buenos días" del directivo. El "cómo", estimado(a) directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su peso en oro macizo. Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 33  Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar y trabajar desde la pluralidad para contar con las necesidades de los demás en el logro de objetivos.  Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar con auctoritas non potestas.  Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un coste, no podemos esperar que se comporten como si fueran una inversión (sería pueril por nuestra parte). ¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos intermedios necesitan plantearse seriamente el desarrollo de sus habilidades emocionales? A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar y mantener un proceso de desarrollo de competencias emocionales en el trabajo, pero sí que hay algunos síntomas que indican la necesidad imperiosa de ello:  Falta de alegría y buen humor en los equipos de trabajo (empezamos a sentir un ambiente "apagado", "frío" o anormalmente "maquillado" en nuestros departamentos).  Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los colaboradores se limitan a "cumplir de manera justita" con su trabajo, ni un ápice más).  Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con "malas caras" y "comentarios de pasillo" (el orgullo de pertenencia o la identificación con el proyecto ha caído).
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 34  Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero la productividad no aumenta en la misma proporción (nos cuesta más hacer lo mismo).  Exceso de demandas emocionales y falta de recursos para hacerles frente (en empresas de servicios es muy frecuente). Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para poder hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la intervención más adecuada. Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es posible que enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos mejoras, aumentando la autonomía del trabajador o disminuyéndola si es excesiva o inadecuada, o reduciendo la ambigüedad de rol, o eliminando algún conflicto de rol, etc. Todo dependerá del resultado arrojado por el informe de evaluación. Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son algunos objetivos o mejoras que buscamos al intervenir mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al trabajo.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 35 Es decir, en un taller de inteligencia emocional aprendemos las bases y obtenemos los recursos para desarrollar la habilidad de percibir, usar, comprender y manejar el sistema de información emocional individual y colectivo, manejar adecuadamente la empatía, la asertividad y el cuidado exquisito de la comunicación no verbal de directivos, supervisores y profesionales de atención al cliente. Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y conferencias en los que intervengo.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 36 APAGÓN EMOCIONAL DE EQUIPOS: ¿CÓMO EVITARLO? (parte 1) Si el directivo actual supiera que el sistema emocional del profesional ("homo laboris") es el que hace saltar la chispa y mantener la llama de la curiosidad, la atención, la actitud, la motivación y el compromiso hacia el trabajo, y que él mismo (el directivo) tiene en su mano un alto poder de regulación de dicho sistema emocional, estoy seguro de que no dudaría en aprender y poner en práctica esa capacidad de regulación, aunque sea con un fin puramente pragmático. No es cierto el razonamiento (excusa, diría yo) que hace responsable único de la motivación y el compromiso al propio empleado, porque no podemos olvidar que somos seres socio-emocionales, que no trabajamos aislados y que nuestro comportamiento es fruto de la decisión cognitivo-afectiva resultante de la interacción de nuestro sistema nervioso con el entorno, el contexto y el comportamiento de otras personas con las que compartimos nuestro tiempo. Sí que es responsabilidad del empleado levantarse cuando suena el despertador y prepararse para ir al trabajo, pero una vez allí, su motivación y compromiso no va a depender sólo de él, ya que va a influir lo que suceda en el ambiente laboral.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 37 Cuando el talento es el motor, la emoción es la gasolina Dicho esto, puedo empezar a explicar cómo regular el clima emocional de un equipo, departamento o empresa para que cuando vengan "las vacas flacas" (como ahora) tengamos un equipo fuerte al que le podamos pedir que reme con vigor y haga sobreesfuerzos mantenidos en el tiempo sin que se produzca el llamado "apagón emocional" que no es ni más ni menos que la desconexión, la rotura, o el desprendimiento entre la unión invisible que hay entre la empresa y el compromiso psicológico del trabajador hacia la misma (de forma unidireccional o bidireccional). Me encanta la frase de Miguel Ángel Diaz que dice "cada directivo tiene el equipo que se merece", transmitiéndonos que la energía emocional del equipo (y por tanto su comportamiento) termina siendo el fruto del estilo directivo, para bien y para mal. Aunque un par de posts (he dividido esta entrada en dos partes) no da para explicar con detalle la estrategia y el comportamiento adecuado del directivo ante esta capacidad privilegiada de regulación emocional, sí daré unas pinceladas que pueden servir de orientación para aquellos jefes, responsables y/o directores que sientan la inquietud de probar a hacer algo diferente y comprobar los resultados. El objetivo a alcanzar (no fácil, si no, todo directivo lo conseguiría) es encender y mantener la "temperatura" o el clima laboral en un término medio, es decir, ni una llama exagerada (grandes pero falsas
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 38 expectativas), ni esporádicos "chisporroteos" que pierden su valor por no ser sistemáticos y continuos (p.ej., reconocer el buen trabajo muy de vez en cuando), ya que estos niveles extremos de temperatura no resistirán el apagón emocional cuando vengan tiempos difíciles. Ese término medio lo podemos asemejar a la generación y mantenimiento de "brasas emocionales" (cuidado del clima emocional de manera sistemática y permanente, al igual que se hace con el clima financiero). ¿Por qué brasas emocionales? Porque cuando soplen fuertes rachas de viento (puntas o picos de trabajo de duración variable o desconocida), las brasas no se apagarán. Al contrario, se encenderán con más fuerza (las personas sacarán su energía y lo mejor de sí mismos para ponerlos al servicio de la empresa y sus clientes). Será entonces relativamente fácil conseguir que todo el mundo (o la gran mayoría) reme con fuerza y tesón para surcar el mar de la incertidumbre. ¿Cómo se consigue ese punto de temperatura que da lugar a las brasas emocionales? La próxima semana propondré algunas conductas de directivos y supervisores en este sentido.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 39 TALENTO, COMPROMISO Y… ¡BAJO RENDIMIENTO! ¿QUÉ ESTÁ PASANDO? En la actualidad es bastante común ver en las empresas a profesionales con mucho talento, muy comprometidos con su trabajo, pero con un rendimiento muy por debajo de su capacidad potencial; algo que muchos directivos y supervisores no entienden, pero me consta que les gustaría solucionarlo. Contestar a esta pregunta de manera genérica no resulta nada fácil (ni sería profesional hacerlo por mi parte) sin conocer cada caso, situación y contexto. Puede haber causas a nivel individual, grupal u organizacional, mixtas y en interacción entre ellas, ¡casi nada! Lo más adecuado y riguroso es efectuar una evaluación de factores Psicosociales para comprobar el nivel de ajuste o desajuste. Una vez obtenidos datos de carácter cualitativo y cuantitativo, los analizamos de manera exhaustiva para poder emitir un diagnóstico aproximado sobre las causas del bajo rendimiento. Ahora bien, sin irnos a casos extremos -que se detectarían en el screening de la evaluación inicial-, sí que podemos tener en cuenta algunos factores que comúnmente inciden en el comportamiento de las personas a la hora de facilitar u obstaculizar el poder dar lo mejor de sí mismas en el trabajo.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 40 Aunque antes de señalar esos factores me gustaría hacer hincapié en cómo funciona nuestro cerebro a la hora de procesar la información. Esto nos ayudará a comprender algunos comportamientos. Como vemos en la figura, la información que entra por nuestros sentidos llega primero, en forma de impulsos nerviosos, al (1) tálamo - una especie de estación de relevo o switch cerebral- para ser redistribuida a diferentes zonas corticales y subcorticales dependiendo del tipo de procesamiento requerido. A partir de aquí, la información llega mucho más rápidamente a la zona de procesamiento emocional que al resto de áreas, siendo filtrada por los (2) núcleos
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 41 amigdalinos e hipocampales, cuya función es hacer una valoración afectiva grosso modo de dicha información, algo que generará un impulso inicial de acercamiento o rechazo a la situación que estemos viviendo, así como un aprendizaje que nos pueda servir para la próxima ocasión. Y todo esto ocurre de manera automática e inconsciente. Cuando la información llega al (3) córtex -base neurológica del razonamiento- ya lleva ese barniz afectivo -de intensidad variable en función de la valoración efectuada-, que le hemos aplicado en esa especie de "taller emocional" que es el sistema límbico y a partir de aquí dependerá de nuestra habilidad o competencia emocional para "darnos cuenta" de ello y expresar, usar, comprender y regular ese sentimiento de la forma más inteligente posible y resolver un problema o salir "airosos" de una situación complicada con nuestros empleados, supervisores, clientes o proveedores. He aquí un factor crítico: las competencias emocionales de directivos y supervisores. Si no gestionamos adecuadamente estos barnices emocionales que ocurren en el día a día laboral, se irá produciendo lo que llamamos "estados de ánimo colectivos de bajo rendimiento" que no es ni más ni menos que el poso emocional que queda tras el impacto de esos estímulos negativos mal gestionados. Si el estado emocional colectivo es de tristeza, irritación, rabia, temor, frustración, desasosiego, impotencia, injusticia o ansiedad, estaremos
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 42 incrementando de manera significativa el riesgo de que nuestro equipo padezca agotamiento, ineficiencias, bajo rendimiento o intención de abandono, aunque trate de aparentar lo contrario. Es decir, podemos tener un equipo de trabajo con mucho talento y compromiso con la tarea (no así con la empresa), pero con un bajo rendimiento y un alto riesgo latente de fuga a la competencia, algo que no creo que una empresa deba ni quiera permitirse, puesto que supondría la pérdida de muchos miles de euros en su cuenta de resultados. Volviendo a la pregunta inicial, y sabiendo que las personas somos principalmente emocionales (80% emocionales Vs 20% racionales), es probable que tengamos con el talento de nuestra empresa un problema de gestión de estados de ánimo colectivos. Ahora bien, antes de actuar hay que hacer una evaluación y un diagnóstico riguroso para poder emplear la intervención más adecuada y eficaz.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 43 APRENDER A DECIR “NO” AL CEO RESULTA SALUDABLE Durante una enriquecedora conversación con Mariamparo Ros, CPO (Chief People Officer) de inDenova, una de las más importantes consultoras de soluciones tecnológicas valencianas de ámbito internacional, surgió un aspecto que me parece de extrema importancia, pero que a menudo se pasa por alto por parecer "políticamente incorrecto". Mariamparo, con una impresionante visión de largo alcance, me decía: -estoy enseñando a algunos responsables de equipo a decir no al Gerente. - Les digo, a ver, repite conmigo "¡NO, Paco!". Claro, el responsable de equipo le decía: - ¿pero cómo voy a decirle "no" al jefe? -¿él es conocedor de esto?, -¿que cómo?-Repite conmigo: "¡NO, Paco!". Independientemente del tono "humorístico" que le podamos o queramos dar a esto, es algo tan extremadamente serio que si no se sabe gestionar puede tener consecuencias (y de hecho las tiene) muy graves para el equipo y para la organización. ¿Por qué? Porque en ocasiones el director, CEO, gerente o como queramos llamar al máximo ejecutivo de la empresa, solicita tareas, encargos o incluso algún proyecto o "investigación" al responsable del departamento pertinente, pero no es perfectamente conocedor del
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 44 grado de carga de trabajo que tiene en ese momento el departamento o equipo. Y no hablo solo de carga de trabajo interna, sino de compromisos hacia los clientes externos, los que nos contratan y pagan las nóminas (porque son ellos quienes pagan realmente las nóminas). Es en ese momento cuando el mando intermedio debe decidir si el encargo del CEO es viable de forma saludable, si va a poner en peligro la calidad de una entrega a cliente o si va a "tensionar inútilmente" o "estresar tóxicamente" al equipo para conseguir llegar a tiempo a todo (aunque sea de mala manera). Si existe riesgo psicosocial (sobrecarga, conflicto de rol, ansiedad, etc.) poniéndose en peligro la estabilidad emocional de las personas y por tanto la calidad de su trabajo (producto/servicio con fallos, retraso en la entrega, requisitos del cliente no satisfechos, etc.) sólo el responsable de equipo y nadie más que él conoce la verdadera situación "técnico-socio-emocional" de su equipo, y por tanto, en sus manos está contestar sí o no, de forma seria, argumentada y responsable al CEO, por el bien de los resultados corporativos y de las personas. Y por supuesto el CEO, si también es serio y responsable, bien conocedor del impacto emocional en el comportamiento de las personas, debe respetar a su directivo si éste ha explicado correctamente la situación.
  • Top Ten La Palanca del Éxito Página 45 Por este motivo es crucial aprender a decir "no" al CEO. Porque no se trata de satisfacer al jefe "quedando bien" o "acatando órdenes" como si estuviésemos todavía en el siglo pasado (que ya sé que todavía hay muchas empresas ancladas a él), sino de satisfacer a los clientes externos e internos (nuestros colaboradores) que son los que pagan el producto/servicio y los que posibilitan la excelencia del mismo, respectivamente. Así que, si eres mando intermedio, jefe de equipo o de proyecto, supervisor, etc., y ves peligrar la excelencia del proyecto y la salud de tu equipo, sé responsable y repite conmigo -¡NO, Paco! (Nota.- Sustituye "Paco" por el nombre de tu director y practica, practica y practica hasta que te salga natural).
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