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Redisenando los-consejos-de-administracion-del-siglo-xxi

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  1. 1. NUMERO 219 • ENERO 2013. .arvares oBusiness Review ·Valoraci6n en situ-aC.iOrl7de crisis financieraRediseiiando las consejosde administraci6ndel siglo xx1C6mo desarrollar con exitou·na estrategia digital .
  2. 2. 56 Harvard Deusto Business ReviewRediseftandolosconse·osdea_____ • • • Istrac1ondel si~oXXI Baja una 6ptica tradicional, muchospresidentes ydirectivos conciben la gesti6nde este 6rgano en la empresa, que asesora yevalua las resultados de la corporaci6n, desdeun punto de vista consultivo, pero no decisorio.Sin embargo, las nuevos tiempos hacen que lasconsejos asuman renovadas misiones, comaJose Nicolas MarinEduardo Luis MontielFelipe Perez PinedaProfesores en la INCAE Business Schoole_I disefio y la ejecuci6n de la estrategia delnegocio, las polfticas financieras, el desarrollodel talento humano yla orientaci6n ala sostenibilidados consejos de administracion son cuerposcolegiados que deben representar yprotegerlos intereses de los accionistas de las empre-sas. Sus objetivos fundamentales consistenenpotenciar al maximo los rendimientos de las inver-. siones que les han sido encomendadas, resguardarlasante posibles riesgos, propiciarbeneficios adecuadospara los accionistas y satisfacer apropiadamente losintereses de lafuerza laboral, de los clientes yprovee-dores, de la sociedad y del gobierno.El papel que han de desempefiar los consejos deadministracion es de suma importancia para eldesarrollo de las empresas, y sevuelve crucial cuandoactuan a escala internacional. Con la globalizacion,los negocios necesitan producir y comercializar suoferta para mercados de todo el mundo, en los que serequieren elevados niveles de competitividad y efi-ciencia. En estas condiciones, las empresas han dedisponer no solo de Cuadros tecnicos, profesionales ydirectivos de alta calidad, sino tambien de consejosde administracion que aporten conocimientosyexpe-riencias sobreproductos, mercados, procesos produc-tivos y recursos financieros.Este trabajo es elfruto de nuestras observaciones en15 empresas con animo de lucro en el contexto latino-americano en la decada comprendida entre el 2000 y2010. No obstante, hemos incorporado algunas conclu-siones de dos encuestas hechas recientemente en todoel mundo en cuanto al tema de la gobernabilidadylosconsejos de administracion,elaboradas porMcKinseyQuarterlySurveyonGovernanceyporMITSloanMana-gement Review, que validan en gran medida nuestros.resultadosyexperiencias. Laconclusion es elpresentearticulo, y consta de tres partes fundamentales:
  3. 3. • Las funciones que han desarrollado historicamen-te los consejos de administracion.• Los cometidos adicionales que deberfan realizar enun mundo globalizado.. :.• Algunas ideas para mejorar el trabajo de los conse-jos coma cuerpos colegiados de alta direccion.LAS FUNCIONES HISTORICASEn America Latina existen percepciones confusas ydiversas sabre las misiones y la importancia que tie-nen los consejos de administracion. Un director ge-neral de una empresa comercial manifesto: "El mioes el mejor. Sus miembros no hacen nada y no mecausan problemas". Un consejero externo de unacompafifa financiera que lleva a cabo operacionesin-ternacionales afirmo: "La unica funcion del consejode administracion es contratar y despedir al directorgeneral". Para acabar, un prominente hombre de ne-gocios, que desempefiaba de un modo simultaneo lapresidencia del consejo y la direccion general de ungrupo de empresas industriales, considero: "Su papeles, fundamentalrhente, asesorar al ejecutivo princi-pal y vigilar la ejecutoria corporativa; Tales opinio-nes son tipicas de muchos directivos consultados.Aunque los consejos de administracion realizanalgunas funciones constructivasybien encaminadas,reflejan unavisionbastantelimitadaen alcanceypro-fundidad. EnEstados Unidos, debido a las provisionesde la Ley Sarbanes Oxley del afio 2002, las responsa-bilidades y las misiohes de los consejos se alteraronpor completo. En el contexto espafiol es importantecitar la aprobacion, en el afio 1998, del Codigo eticopara los consejos de administracion, asi coma, en elafio 2006, del Codigo unificado del buen >->->-57 ·~
  4. 4. 58 Harvard Deusto Business Review> > > gobierno, tambien llamado Codigo Conthe.M!entras, en la mayorfa de las empresas de AmericaLatina analizadas (siempre durante el curso normalde sus operaciones), los consejos de administraciontradicionales llevan a cabo tres funciones: intercam-biar informacion sobre las condiciones del entorno,recomendar y asesorar al director general y evaluarla trayectoria del negocio. A continuacion, examina-remos cada una de ellas.I La informacion sobre el entorno. Los conseje-ros externos,debido alas posiciones que tienen enotras empresas e instituciones, suelen constituir unaexcelente fuente para que la direccion general tengaun mayor conocimiento del entorno competitivo. Amenudo, los datos que proporcionan abarcan temasde caracter economico y politico, como la adopcionde nuevas medidas presupuestarias, los cambios enlas tasas de interes, las disponibilidades adicionalesde financiacion, la creacion de impuestos, las oportu-nidades de intercambio comercial en condicionespreferentes yla aparicion de figuras politicas. En oca-siones, tambien pueden facilitar informacionvaliosasobre los clientes potenciales, sobre nuevas accionesde Ios competidores o sobre la entrada de compafifasrivales en el mercado.La disponibilidad de datos, relevantes y pertinen-tes, en relacion a los eventos sefialados permite aldirector general actuar con rapidez para aprovecharoportunidades y evitar riesgos. El suministro e inter-cambio de lainformacion suele realizarse fuera de lostemas de agenda, yaseade unaforma inmediataantesde una reunion formal o cuando ha finalizado.2El consejo y la asesoria. Muchos presidentes ydirectivos concibenlagestion del consejo de admi-nistracion como un mero organo consultivo, pero nodecisorio. La direccion general lidera y controla laempresa,y, en estavision, elconsejo simplemente reco-mienda a la direccion general, en la medida en queesta lo requiere, en una gama de actividades, comoasuntos legales, problemas eticos, relaciones comu-nitarias, negociaciones con gobiernos, identificacionde oportunidades de negocio, asociacion con inverso-res potenciales, asi como en el trato que se producecon los medias de comunicacion.Segun nuestra experiencia, los consejeros no dedi-can, en general, el tiempo necesario parallevar a caboun analisis profundo de muchos temas ni tienen lainformacion requeridapara ofrecer el asesoramiento ·apropiado. Esta afirmacion se confirma conlos resul-tados de la encuesta de McKinsey, realizada en abrilde 2011 a partir de una amplia coberturamundial. Enla misma, se pregunto a los consejeros de que modopodfamejorar el desarrollo general del organo del queformaban parte, y el 48% respondieron que era nece-
  5. 5. sario dedicar mas horas al estudio y al entendimientode las empresas ylas industrias a las que pertenecian.Asimismo, el 32% de los encuestados reconocieron quehacia falta que se les suministrara informaci6n demejor calidad yen un tiempo mas oportuno.3El analisis de la ejecutoria. La tercera funci6ntradicional de los consejos de administraci6n hasido evaluar, de una forma peri6dica, los resultadosde la corporaci6ny sus empresas subsidiarias. Desta-ca el estudio de los asuntos financieros medianteinformes sobre el estado de lasituaci6n, los resultados,el presupuesto de caja, la exposici6n en monedas· extranjeras y los desgloses de cuentas importantes.Las cifras finales del periodo se analiza:h y comparanconlas de lacompetenciayconlos presupuestos anua-les de la empresa. Algunas veces, al efectuar la valo-raCi6n del trabajo realizado y de los resultados, seinvestiganlas causas de las discrepancias que existenen relaci6n alos presupuestos, asi como los resultadosde los competidores, y se proponen soluciones concre-tas a los problemas planteados. Casi siempre, la eva-luaci6n se lleva a cabo aceptando las explicaciones ylas recomendaciones que ofrece la direcci6n general.A pesar de esta critica, debemos reconocer que elanalisis del trabajo realizado tiene una funci6n impor-tante. Y es que contribuye a establecer un ciertomarco de disciplinaparalas acciones del d~r~Ctorgeneral, que, al comparecer de una forma peri6dicaante un consejo de administraci6n, debe ser mas cui-dadoso en sus actuaciones. Aunque este en una situa-ci6n en que los miembros del consejo no hagan pre-guntas desafiantes, prestara una mayor atenci6n alpreparar los informes y las cifras financieras. Se esta-blece, como resultaevidente, una especie de disciplinapor el simple hecho de celebrar reuniones del consejo.NUEVAS FUNCIONES PARAUN MUNDO COMPETITIVOCorresponde ahora proponer algunas misiones que,en,la actualidad, muchos consejos de administraci6nno desempefi.an, pero que deberian llevar a cabo. Esimportante destacar·que la mayoria de los profesio-nales que forman parte de este tipo de 6rganos reco-nocen laimportanciaylanecesidad que tiene adoptarlas funciones que aqui se explican,y que guardan rela-ci6n con cuatro areas basicas:t El disefto y la ejecucion de la estrategia.t Las politicas financieras esenciales.t El desarrollo del talento humano.t La orientacion haciala sostenibilidad,es decir, labusqueda de beneficios netos, pero contribuyendoa lavez a crear una mejor sociedadyfavoreciendo elmedio ambiente, gracias a disminuir los impactosecol6gicos de la cadena de valor, con el objetivo deproteger y conservar los activos naturales.Las nuevas misiones no se proponen para sustituira las tradicionales, sino para complementarlas.I La participacion activa en la estrategiaempresarial. En muchos consejos de adminis-traci6n no se contribuye a disefi.ar y desarrollar laestrategia del negocio. El primer ejecutivo de la orga-nizaci6n es quien, en la practica, decide. En este sen-tido, el maximo responsable de un banco comercialafirmaba: "La direcci6n general formula la estrate-gia. Les decimos a nuestros consejeros el rumbo queha de tomar el banco ylas razones con que contamospara ello. En teoria, disponen del derecho a veto, peronuncalo ejercen. Francamente, aunque tenemos unabuena comunicaci6n con nuestros consejeros, noestan en posici6n de desafiar lo que se propone llevara cabo la direcci6n general".En el estudio de McKinsey, el 44% de los encuesta-dos respondieron que sus consejos de admi- > > >Consejos de administracion yestrategiaCuadra 1En la formaci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera participar enlas siguientes decisiones:• Determinarafos negocios en que la empresa tomara parte.• Definira .las objetivos y las metas estrategicas.• Decidira las mercados y segmentos en las que la organizaci6n participara.• Elegira las productos y servicios con las que competira.• Determinara el nivel de integraci6n vertical y de riesgo, asociado alasdiferentes opciones estrategicas.• Decidira la cobertura geogratica de las operaciones, incluyendo facilidadesproductivas y la comercializaci6n.• Dirimira el grado de diversificaci6n hacia nuevos negocios.En la ejecuci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera evaluar ydecidir sabre las propuestas de la direcci6n general en las siguientes asuntos:• Los presupuestos anuales de operaciones einversiones.· Los proyectos estrategicos, especialmente las que estan relacionadoscon la diversificaci6n o la integraci6n.• Las adquisiciones de subsidiarias y las fusiones con otras empresas.• La participaci6n en inversiones conjuntas.• La construcci6n de edificaciones einstalaciones importantes.• Los cambios significativos en la estructura organizativa de la empresa.59
  6. 6. 60 Harvard Deusto Business Review>->->- nistraci6n tan solo revisaban y aprobaban laestrategia. Asimismo, reconocian que unicamente el23% del tiempo discutian sobre tales asuntos, y un70% del total recomendaban incrementar las horasdedicadas al disefto y el desarrollo de la citada estra-tegia. El consejero tipico dificilmente tiene la dispo-nibilidad y los conocimientos para participar en laformulaci6n de la tactica comercial, asi que resultafrecuente que el 6rgano apruebe la que ha adoptado,de antemano, la direcci6n de la compaftia.Nuestro punto de vista es que un consejo de admi-nistraci6n eficiente y serio debe tomar parte en laconcepci6n, el disefto y el desarrollo de la estrategia.De igual modo, hade revisarlacadacierto tiempo paradeterminar su validez y usarla como marco de refe-rendapara otras decisiones importantes. Reconoce-mos que el ejecutivo principal y sus colaboradoresinmediatos tienen una gran responsabilidad en laElconsejo deadministraciondeberiainvolucrarseenladecisiondelaempresadeadoptarunnivelmaxi.mo deendeudamiento, asicomo aldeterminarlosplazos, subordinaciones, convertibilidadesyparticipacionesespecialesdelmismopreparaci6n de la estrategia, pero los consejos debencontar con una participaci6n mucho mas activa.En las empresas de los paises desarrollados, la for-maci6n de comites de planeamiento estrategico, quese constituyen con unos pocos consejeros, el directorgeneral y otros ejecutivos clave, ha funcionado conexito. Al concentrarse en las cuestiones estrategicas,los consejeros escogidos tienen la opci6n de alcanzarun conocimiento mas profundo sobre eltema. De estaforma se logra un proceso de planeamiento mas efec-tivo. El cuadro 1 muestralas decisiones relacionadascon el disefto y la ejecuci6n de la estrategia que soncompetencia del consejo de administraci6n.2Politicas financieras basicas. Aunque estanmuy ligadas a la estrategia, presentamos el temade las politicas financieras por separado debido a laimportancia que ostentan para accionistas, conseje-ros y directivos. En este sentido, el consejo de admi-nistraci6n tienela responsabilidad de analizary deci-dir sobre las politicas financieras que propane ladirecci6n general. Especificamente, debe involucrar-se en los siguientes temas:• Laestructurafinanciera de laempresa, incluida,de una manera especial, la adopci6n de un nivelmaxima de endeudamiento, que seacongruente conlos riesgos a los que se enfrenta el negocio.• Los tipos de endeudamiento que podran utilizar-se, considerando plazos, subordinaciones, conver-tibilidades yparticipaciones especiales. Los conse-jos tambien han de considerar la proporci6n de lasutilidades que se distribuiran como dividendos.• Los aumentos enelcapital departicipacion ordi-nario, la creaci6n de acciones privilegiadas, losderechos de suscripci6n, asi como las opciones decompra de acciones, ademas de la autorizaci6n dediferentes series de acciones comunes.• El control y el grado de apertura publica que laempresa tendra con el capital por acciones.3El desarrollo del capital humano. Laplanifica-ci6nyel desarrollo de los recursos humanos de masalto nivelson algunas delas mayores responsabilidadesdel consejo de administraci6n. Los miembros del con-sejo, elprincipalejecutivo delaempresaylos ejecutivosde la alta direcci6n constituyen tales recursos.El consejo, para si mismo, tiene dos funciones:• Reclutar y seleccionar a nuevos miembros, yasea directamente o utilizando comites. Al incorpo-rar.a consejeros han de considerarse determinadoscriterios; como el prestigio personal, los conoci-mientos profesionales especializados, las experien-cias ejecutivas, la capacidad de generar negociosadicionales, la independencia de criteria y el com-promiso para dedicar el tiempo necesario a las res-ponsabilidades derivadas de su cargo.t Crearyponer en practicauna serie de normas orien-tadas a regular su buen gobierno, entre las que sepueden mencionarlacompensaci6nyla destituci6nde los consejeros, los requerimientos de tiempo ylacreaci6n de comites especiales.En relaci6n al director general y los directoresde areas funcionales, los consejos de administraci6ntambien cuentan con funciones muy claras. A nadiese le escapala misi6n primordial que presenta el con-sejo en el proceso de reclutar, seleccionar y nombraral director general, sobre todo en las situaciones decrisis. Ademas, el 6rgano tiene la responsabilidad deevaluar peri6dicamente el trabajo del maximo res-ponsable de1a empresa, determinar supaquete com-
  7. 7. pleto de compensacionyestablecerlos planes contin-gentes para lograr una sucesion ordenada del cargo.A nuestro juicio, la responsabilidad va mas lejos,pues es necesario que el consejo participe de unamanera activa en el desarrollo de los recursos huma-nos y del talento de alto nivel. En el estudio de McKin-sey se reconoce que tan solo el 10% del tiempo de lasreuniones formales de este organo se dedica a tareasrelacionadas con ambas cuestiones. Asimismo, un67% de los directivos afirmaron que era necesarioincrementarlas horas destinadas a tales ocupaciones.En relacion a los ejecutivos de alto nivel, el con-sejo debera ocuparse de:• Confirmarlos distintos nombramientos que hayaefectuado la direccion general.• Estudiaryaprobarlas evaluaciones periodicas deejecutoria realizadas por la misma.• Analizarydar elvisto bueno a laspoliticas de com-pensaci6n sugeridas por la direccion general.4Consejos de ad1pinistraci6ny sostenibilidad.Las funciones tradicionales de los consejos, y lasque no lo son, aunque resultan necesarias, se consi-deranlimitadas einfluenciadaspor el cambio de para-digma hacia el desarrollo sostenible, en el marco dela responsabilidad social corporativa (RSC). En unprincipio, los consejeros ylos ejecutivos de las empre-sas tenianlapredisposicion apensar enlas cuestionesmedioambientalesysociales como algo negativo parasus negocios, en el contexto de una legislacion yunanormativa que eran cadavez mas estrictas.Las organizaciones, sus duefios o los consejos deadministracion, temerosos de perder su imagen, osimplemente con mas sensibilidad social, realizabanaportaciones a la comunidad en terminos de altruis-mo o de filantropia, no relacionadas conlas activida-des del propio giro de negocio de la compaiiia. Ciertoseconomistas prestigiosos sostenian incluso que laresponsabilidad social de las empresas era la maxi-mizacion de sus beneficios privados, y, en consecuen-cia, advertian de que no debia modificarse el capita-lismo sin entenderlo primero.Estas visiones prevalecen en America Latina,incluso en sus ya numerosas multinacionales. Unabuena parte de estas empresas tan solo se limita acumplir con las regulaciones y las leyes locales, alpercibir que estas no son mas que un coste adicionalpara sus negocios. En este sentido, el rol de los con-sejos de administracion ha sido, en realidad, pocovisionario y de corto plazo.;,Cual es, entonces, el papel que las empresas y susconsejos deberian tener en un entorno cam- ~ ~ ~Partnersacademicos:OBSOnlineBusinessSchoolManagement the new waywww.obs-edti.com · 902 10 15 30Business....____._,..,,_ School-~GUniversitat de Barcelon~
  8. 8. 62 Harvard Deusto Business Review>-->-->-- biante y mas competitivo? Un escenariocaracterizado por la globalizaci6n, que otorga unmayor poder a los stakeholdersvia tecnol6gica, debi-do a las campafias de "boicot" hacia organizacionescuyatrayectoriasejuzgacomo irresponsable. Un con-texto en que los recursos son cada vez mas escasos,con unapoblaci6n mundial cercana a los 7.000 millo-nes de personas y una serie de preocupaciones de losconsumidoresrelacionadas conque existaun ambien-te funcional, haya alimentos sanosy se protejalanatu-raleza ylos derechos de las comunidades nativas.La definici6n de sostenibilidad dada por el WorldBusiness Council for Sustainable Development(WBCSD) establece que las empresas deben tener,como objetivo, maximizar sus utilidades (los bene-ficios privados en favor de sus stakeholders organi-zacionales), pero a la vez han de contribuir al bien-estar de la sociedad, asi como a la protecci6n y laconservaci6n del capital natural (de los recursos delecosistema y el medio ambiente).Se acostumbra a describirlos tres componentes dela sostenibilidad como "personas, planeta y utilida-des", o las dimensiones sociales, ecol6gicas y econ6-micas. La contribuci6n del WBCSD es ordenar con-muy interesantes, puesto que el 67% de los entrevis-tados afirmaron que era necesario buscar la sosteni-bilidadpara ser competitivos (un incremento de has-ta el 21,8%, si comparamos las respuestas a la rnismapregunta formulada en 2010). En la encuesta, ante el·planteamiento de si habia cambiado el compromisode sus respectivas organizaciones hacia la sostenibi-lidad, un 68% afirmaron que este aument6.Por otraparte, ante la cuesti6n de saber que facto-res habian conducido a transformar el modelo denegocio de sus empresas (como resultado de consi-deraciones vinculadas conla sostenibilidad), los tresmotivos mas citados fueron:• Los clientes prefieren productos y servicios sosteni-bles, (un 41% de los entrevistados). .• La presi6n legislativaylapolitiGa (un 35%).• La escasez de recursos, ademas del aumento en losprecios y suvolatilidad (un 30%).Estos resultados ilustran, de unaforma muyclara,la tendencia del cambio de modelo en las empresashacia estrategias de sostenibilidad, es decir, haciaEnelmarco delaresponsabilidadsocialcorporativa, entrelasnuevasfunciones delos consejos estaofrecerrespuestas alosproblemasgeneradosporlos residuos quesederivandelas operaciones delnegocio, ademas deconservarelrecursohidricoydefomeritar eldesarrollo detecnologias"limpias"ceptos como el de ecoeficiencia y responsabilidadsocial corporativa, al tiempo que reconocerlaidea deque la sostenibilidad en las organizaciones es unaherramientapoderosaparasatisfacerlas necesidadesde sus stakeholders, y a la vez responder a los retos,actuales y futuros, de la competitividad.UN VALOR.AL ALZA;,Cual deberia ser, entonces, la relaci6n entre lasostenibilidad y la estrategia central de la empre-sa? ;,Que acciones tendrian que emprenderse paracrear un mundo mas sostenible? Y, en Ultimo termi-no, ;,cual seria el rol de los consejos de administra-ci6n en esta importante tarea?La revista MIT Sloan Management Review del mesde enero de 2012 cita un estudio, realizado en el afio2011, que involucr6 a 2.740 empresas (a gerentes yejecutivos) de todo el mundo. Los resultados sonmas integraci6n entre la dimension econ6mica, lasocialyla ambiental. Los grandes retos actuales paralas organizaciones y sus consejos de administraci6nconsisten en adoptar la sostenibilidad, relacionarlacon el dia a dia del negocio y crear valor.Los consejos, por ejemplo, deben ofrecer respues-tas a los problemas de reducci6n y/o mitigaci6n delos residuos generados, que son producto de las ope-raciones de la empresa, a la conservaci6n del recur-so hidrico, a la optimizaci6n del energetico, asi comoal desarrollo de tecnologfas que sean mas sosteni-bles, "limpias". De igual manera, son 6rganos quehan de mantener un dialogo abierto y permanentecon sus stakeholders externos, en relaci6n a las pro-puestas de valor, y ofrecer soluciones que sean eco-n6micamente factibles a problemas sociales yambientales, sobre todo en entornos de bajos ingre-sos (en la base de la piramide).
  9. 9. EL 1BUSINESS CASE1DE LA SOSTENIBILIDADNinguna de las anteriores tareas es facil. Parallevar-las a cabo se necesita, aparte de vision, el compro-miso de incorporar la sostenibilidad a la estrategiade la empresa, comunicar el mismo dentro y fuerade la compaftia, ademas de una implementacionexitosa. Para todo se deberan construir estructurasorganizacionales de apoyo (cuadro 2) y disefiar unametrica que permita configurar el business case dela sostenibilidad. Es decir, que los recursos destina-dos a la misma han de emplearse como soporte a unanecesidad espedfica del negocio, ya sea mejorandoel contexto competitivo relevante o buscando ecoefi-ciencias que reduzcan los impactos de la cadena devalor. Es decir, creando mas valor compartido.En cuanto a la metrica del rendimiento sostenible,nuestra propuesta es dividirla en cinco grupos (cua-dro 3), con indicadores como los siguientes:t Desde laperspectiva de la alta direccion y el conse-jo de administracion, se propane un conjunto deindicadores tradicionales del negocio que midan suvalor economico-financiero, como rentabilidades,margenes, tasas de crecimiento, participacion demercado, liquidez y nivel de apalancamiento.t Paraevaluarlacontribucion albeneficio economicoy social, se apuestapor un segundo grupo, asociadoa los stakeholder values, en el que se incluyen para-metros como el TOE (impuestos/recursos propios),la calidad de los sueldos, los salarios ylas prestacio-nes, el valor agregado de la empresa/activos totalesy la rentabilidad de los accionistas (dividendos masganancias de capital/capitalizaci6n de mercado).t Desde la optica de los beneficiarios del valor com-partido de la organizacion, se pueden mencionar elmonto y las oportunidades educativas que brindael negocio, el caste de los beneficios a empleados, losfondos donados alacomunidad, elmimero de miem-bros de la plantilla con incentivos financieros liga-dos a metas ambientales y las facilidades para lasempresas certificadas con elISO 14001, entre otros.t El punto de vista ambiental (la otra dimension delvalor compartido) se refiere a los impactos de lacadena de suministros hacia el entorno ecologico,con indicadores como los ingresos (tambien porarticulos reciclados) y"elporcentaje de las ventas de"productosverdes", el ahorro en castespor consumode energia (asi como reduccion de los desechos) ypor el uso de agua, ademas de los castes que se evi-tan al no incurrir en pasivos ambientales.Cuadro 2.El desarrollo de la sostenibilidadCOMPROMISO DELAALTA DIRECCIQNDESARROLLO DE LA MISIQNVLAESTRATEGIA-CJ-COMUNICACIQN DELCOMPROMISO CORPORATIVOATRAVES DE LAORGANIZACIQN-CJ-IMPLEMENTACIQNAPOVOESTRUCTURASISTEMASEVALUACIONMEDICIQNREPORTEt Por ultimo, el quinto grupo se asocia con la efectivi-dad de la labor de los consejos de administracion atraves delametricade lagobernabilidadenlaempre-sa.Por ejemplo, conelporcentaje de consejeros exter-nos, laexistencia de codigos de conducta, la asisten-cia a las citas programadas por el organo y elmimero devulneraciones legales 0 eticas, ademas dela cantidad de reuniones con stakeholders.Las empresas que adoptan la sostenibilidad, asicomo un conjunto amplio de medidas (que fluyendesde la estrategia y apuntan hacia la rentabili-dad), y que optimizan la eficiencia en la toma dedecisiones, ademas de integrar elreporte externoe interno, ganan en transparencia para los stake-holders. Mas alla de los beneficios de una mayorrendicion de cuentas, las organizaciones logranmejorar la imagen corporativa y la confianza ensus elementos internos y externos, reducen laincertidumbreparalos inversionistas y aumentan,de una forma sostenida, su valor. >->->-
  10. 10. 64 Harvard Deusto Business ReviewCuadro 3. La metrica del rendimiento sostenibleBENEFICIO BENEFICIO VALORPRIVADO SOCIAL COMPARTIDO-ROI - TOE (impuestos/RP) - Educaci6n brindada-ROE - Compensaci6n en par la empresa- Margen bruto cuanto al recurso - Coste de las beneficios- Utilidad de la operaci6nhumano aempleados- Aumento de las ventas- Valor agregado/activos - Fondos donadostotales a la comunidad- Crecimiento de lasutilidades netas- Dividendos +ganancia - Facilidades conde capital/PAT la ISO 14001- Participaci6n en elmercado- Liquidez- SolvenciaREFLEXIONES FINALESI Para modernizar los consejos de administraci6nes recomendable separar los cargos de presidentedel 6rgano y de director general (0 maxima ejecutivode la compafiia), con tal de que personas diferenteslos desarrollen, yafin de reducir la concentraci6n delpoder corporativo.2Tambien conviene formar consejos integrados porun mimero relativamente pequefio de miembros,conlaideade fomentar laparticipaci6n activa, yevitarasi. que las responsabilidades se diluyan. Con estamedida se garantiza la necesaria confidencialidad.Las experiencias en algunos pai.ses sugieren que losconsejos que tienen mas de nueve miembros son, porel contrario, menos eficientes.3y se recomienda, cuando se trata de integrar losconsejos de administraci6n, que exista un balan-ce apropiado entre el mimero de consejeros propieta-rios, internos y externos.4De igual modo, es importante exhortar a los con-sejeros externos a que se involucren plenamentey destinen el tiempo que sea necesario a las laboresrelacionadas con su cargo. Un consejero, probable-mente, necesitadedicarle a unaempresa (o a un grupode empresas) entre doce y quince dias por afio.INDICADORES JUNTASAMBIENTALES DIRECTIVAS- lngresos par - El %de directoresproductos "verdes" externas- El %de las ventas en - C6digo de conductaproductos "verdes" de las directores- lngresos par - Asistencia alas juntasproducto reciclado directivas- Ahorro de energfa, .Violaciones legales/eticasde agua ypar reducci6n - Reuniones con stake-de deshechos holders- Castes ambientalesevitados5Convienepromoverun nivelde compensaci6nparalos consejeros que vaya acorde con las funciones,las responsabilidades, los riesgos y el tiempo queinvierten. En especial, queremos destacar que lacom-pensaci6npuede hacerse mediantebonificacionesporresultados, o bien con acciones, asi. como a traves dederechos de compra de acciones de la empresa.Remos explicado c6mo los consejos de administra-ci6n, ademas de las funciones tradicionales que llevana cabo, deberan incorporar otras que esten muy rela-cionadas con el disefio y con la ejecuci6n de la estra-tegia empresarial; la planificaci6n y el desarrollo delos recursos humanos de alto nivel, ademas de crearbeneficios mediantelaintegraci6ndelasostenibilidadcomo parte central de la tactica de la organizaci6n.Los negocios modernos y sus consejos han de con-tribuir a crear una mejor sociedad, a proteger el patri-monio o el capital natural, viviendo de sus intereses yconfigurando unamayor calidaddevida. Las empresasestan mas preparadas que los gobiernos para realizarese tipo de tareas, ya que tienen las tecnologias, losrecursos, la motivaci6n y el alcance paralograrlo. •"Redise1iando los consejos de administraci6n del siglo xx1:© Planeta DeAgostini Formaci6n, S.L.

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