1. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
LIDERAZGO
A inicios del siglo XX , prevalecía la creencia de que los líderes
nacen no se hacen, se pensaba que los líderes tienen unas
características propias que lo distinguen de los demás.
Las primeras definiciones de liderazgo se ubican en la década
del 40 del siglo pasado ( Kilbourne , 1935) donde se indica que
ejercen el liderazgo personas con ciertos rasgos de personalidad,
posteriormente Fielder y Chemers, (1985) entre otros menciona 2
aspectos comunes:
a) existencia de personas que tienen cierta influencia en
forma desigual.
b) No hay liderazgo sin seguidores( los seguidores deben
consentir de manera implícita o explicita )
Tannembaum y otros ( 1959) definen al liderazgo como : “ influencia
personal ejercida en una situación y dirigida – mediante el proceso de
comunicación - a conseguir una o varias metas particulares” donde
estos autores introducen dos elementos importantes en el proceso
de liderazgo: la comunicación y la situación
Ulteriormente Hersey, Blanchard y Johnson ( 1998) señala la
existencia de tres capacidades
1) Capacidad de Diagnosis .- conocer la capacidad de la
situación presente, y discernir qué es lo que se puede
conseguir en el futuro)
2) Capacidad de adaptación.- aplicar el cambio del
comportamiento ( entre otros recursos ) que posibiliten la
1
“Ser líder es influir en otros para lograr un fin valioso.”
Kurt Lewin

2. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
transición entre la situación actual y lo que se pretende
conseguir a futuro)
3) Capacidad de comunicación.- No sólo lograr comprender la
situación, sino expresar y convencer con eficacia)
A partir de la consideración de estas capacidades, Hersey,
Blanchard y Jonson( 1998) definen al liderazgo :” el liderazgo es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los
esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación”.
Este concepto es posible generalizarlo para cualquier tipo de
organización , si consideramos que el liderazgo es el proceso de
influir en el comportamiento de personas o grupos.
Analizaremos los dos primeros enfoques que se usaron para
explicar el liderazgo.
Teoría de los Rasgos
Esta teoría tiene sus inicios en la teoría aludida de que el
lider nace y no se hace” y como dijimos al inicio de este artículo, se
pensaba que ciertas personas poseen rasgos innatos que les
convierten en líderes exitosos. Los avances de los estudios
psicométricos facilitaron el estudio de las aptitudes como , la
inteligencia y su relación mediante contrastación empírica con el
liderazgo. ( Sánchez Santa barabara, 1998) Stogdill ( 1974) analiza
un conjunto de estudios realizados y señala entre otros rasgos, las
características de actividad, inteligencia , dominancia, confianza en
si mismo, motivación de logro y habilidades personales.
Posteriormente estos estudios han recibido criticas hasta de orden
metodológico. A pesar de todo ello nos permite aventurar que tipo
de persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo
pero no supone que actuará eficazmente como líder.
2

3. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
El estudio de los rasgos aún (a pesar de las criticas recibidas)
se continuó estudiando. Así tenemos a Gibb ( 1969) quien
propuso algunas características necesarias para ser lideres ;
inteligencia, extraversión , dominancia, empatía.
Estudios realizados en los últimos 30 años, los
investigadores concluyeron que resulta evidente que
determinados rasgos aumentan la probabilidad de éxito de
líder . Yukl ( 1994) menciona ciertos rasgos: adaptabilidad a
las situaciones , ambicioso y orientado a los logros, asertivo,
cooperativo, decidido, seguro, dominante, energético,
persistente, confiado, tolerancia al estrés, y deseoso de asumir
responsabilidades, facilidad de palabra, , conocimiento de las y
tareas grupales, persuasivo y habilidades sociales.
Metaanálisis realizadas demostró que se percibe como
líderes a las personas con rasgos correspondiente a la
inteligencia , masculinidad y dominio.
Como acotación indicaremos, la participación creciente de
mujeres en las diferentes organizaciones, ha generado mucho
interés en entender las similitudes y diferencias entre los
líderes y lideresas. (K y Kiniki ,2002).
Estudios realizados mostraron las diferencias siguientes:
a) hombres y mujeres despliegan más liderazgo de tareas y
liderazgo social , respectivamente. b) las mujeres usan un
estilo más democrático o participativo que los hombres , y
éstos, un estilo más autocrático y directivo que ellas. c)
unos y otros son autoritarios por igual d) en criterios de
efectividad al parecer son las ejecutivas las mejor
calificadas.
3

4. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
Teoría de los estilos conductuales.
Al no poder identificar a los lideres de los que no lo son
mediante la teoría de los rasgos de personalidad. Surge en la
segunda guerra mundial ante la necesidad de los militares de
desarrollar mejores líderes militares.
Se estudió a la conducta de los líderes, como objeto
principal de análisis. Tuvieron como sus principales
representantes a los estudios realizados en la Universidad
estatal de Ohio y, en los estudios de la Universidad de
Michigan.
1. Los estudios de la Universidad estatal de Ohio empezó por
generar una lista de comportamientos observados en líderes.
Éstos concluyeron que existe dos dimensiones independientes
en el comportamiento del líder :
- consideración se refería a las conductas de respeto y
confianza mutua del líder y se enfoca en las necesidades
y deseos de los miembros del grupo) y
- estructura de iniciación( conducta del líder orientada a la
tarea, y a la estructuración de las actividades, así que
organiza y define qué debe hacer los miembros del grupo
para optimizar los resultados.
A lo largo de los años se ha puesto a prueba su efectividad, y
los resultados son contradictorios : no existe un estilo óptimo de
liderazgo. En su lugar, se afirma que la efectividad de un estilo de
liderazgo dado dependen de factores circunstanciales.
2.- Los estudios realizados por la Universidad de Michigan.
Casi en la misma época que lo hacia la universidad antes
mencionada, se centraron en identificar las conducta de los líderes
4

5. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
de los que no lo son. Y en el rendimiento del grupo en el contexto
laboral: identificaron dos tipos de liderazgo:
a) Los orientados a la producción, son los que organizan y
definen las tareas para la consecución de objetivos
b) los orientados a las personas, donde las decisiones son
compartidas , y considera que son importantes las necesidades y el
desarrollo individual de cada empleado. Estos estilos guardan
paralelismo con los de consideración y estructura de iniciación que
identificó al grupo de la Universidad de Ohio.
Los puntos críticos de estos estudios es que no consideran las
variables situacionales , asimismo, tampoco se considera si algunos
líderes pueden haber orientado su conducta en función de la
situación , adaptándola a ella.
R.Blake y J. S.Mouton ( 1964) denominada “ la rejilla
Gerencial”. Consiste en la consideración de que las dos dimensiones
aludidas pueden ser complementarias y, por tanto, no se excluyen
mutuamente en el proceso de liderazgo. Las dimensiones
planteadas por Blake y Mouton son independientes entre si, y sus
puntuaciones oscilan entre 1 a 9 , por lo tanto, la rejilla que ellos
establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos de liderazgo.
Aquí los 5 más importantes.
- Estilo de liderazgo 1.1: puntuación mínima tanto en la
dimensión interés por la producción como en la dimensión
de interés por las personas.
- Estilo de Liderazgo 9.1: refleja puntuación máxima en el
interés por la producción y sin embargo mínimo para las
personas.
- Estilo de Liderazgo 1.9: refleja puntuación máxima en la
dimensión interés por las personas y mínima en las
personas.
5

6. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
- Estilo de Liderazgo 9.1: refleja puntuación máxima en el
interés por la producción y sin embargo mínimo para las
personas.
- Estilo de Liderazgo 5.5 : refleja puntuación intermedia en
ambas dimensiones.
- Estilo de Liderazgo 9.9: refleja estilo de liderazgo óptimo
refleja puntuación máxima en ambas dimensiones.
En este modelo existe el modelo ideal de liderazgo ( 9.9 ) tanto el
interés por las personas como por la producción, son dimensiones
complementarias. El líder tiene que adoptar y desarrollar ambas
dimensiones.
Estos modelos de liderazgo son criticados( basados en la conducta)
porque no tienen en cuenta las variables situacionales.
Por lo tanto, de lo que se sabe el estilo de comportamiento aclara
que los líderes se hacen, no nacen. Entonces, no existe( hasta ahora)
estudios que tipifiquen algún tipo de rasgos de personalidad que
Preocupación
por la gente
Peocupación por la producción
poco
mucha
poco mucha
1,9 9,9
5,5
9,1
6

7. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
permita identificar a un líder. Se demostró que no existe un estilo
óptimo de liderazgo. La efectividad de un estilo dado varía con la
situación de que se trate, asimismo también se toma en cuenta la
distinción entre la frecuencia y la efectividad con que los
administradores manifiestan diversos comportamientos de los líderes.
Teorías situacionales
Como se ha notado líneas arriba, los intentos por explicar los
resultados incongruentes acerca de los rasgos y estilos de comporta-
miento. Surge una nueva teoría denominada situacionales o de
contingencia, en esta teoría no se dejó de lado la conducta el líder
pero se puso énfasis en el planteamiento de que la eficacia del líder
derivaba de las condiciones de la situación. En otras palabras la
efectividad de un estilo particular de comportamiento del líder
depende de la situación. Por lo tanto, se pone en tela de juicio la
existencia de un tipo de liderazgo óptimo.
• Analicemos las tres teorías circunstanciales alternas del
liderazgo.
1.- Modelo de contingencia de Fiedler.
El estudioso del comportamiento Fred Fiedler ( 1967) desarrolló
un modelo circunstancial, el más antiguo y el más conocido en
relación con el liderazgo. Incluyó en su modelo la contribución de las
teorías anteriores, tanto las basadas en lo rasgos como en las teorías
conductuales, agregó una nueva variable: la situación.
Entonces, si consideramos que la situación sea favorable, según
el modelo, esta determinada por tres elementos ( Fiedler y
Chemers,1985)
7

8. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
- Las relaciones del líder con los miembros del grupo, esta
variable probablemente es la que determina en mayor
medida la influencia del líder.
- El grado de estructuración de la tarea que debe realizar el
grupo, esta variable ocuparía una segunda posición en
importancia.
- El poder y la autoridad del líder en el grupo, que está
ligado con el cargo del líder y su posibilidad de
administrar recompensas y castigos.
Estas variables pueden combinarse y se obtienen ocho situaciones
diferentes. Fig. 1
Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
F y Chemers (1985)
En la figura 1 se muestra la relación entre el poder del puesto,
estructura de tareas y relaciones entre el líder y los miembros.
Las tres relaciones del control circunstancial se definen como :
a) Las relaciones Líder- miembros reflejan el grado en que
el líder cuenta con el apoyo, lealtad y confianza del grupo
de trabajo.
8
Categoría
Relaciones
Lider-
miembros
Estructura de
la tarea
Poder del
puesto
I II III IV V VI VII VIII
Buenas Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas

9. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
b) La estructura de tareas, concierne a la estructuración
contenida en las tareas que realiza el grupo.
c) El poder del puesto. Es el grado en el que el líder tiene
poder normal para lograr el acatamiento de los
empleados mediante recompensas, castigos u otras
medidas.
Analizamos : la situación más favorable para el lider – miembros
son buenas. El poder del puesto sea fuerte y la estructuración de la
tarea alta. Fiedler desarrolló un modelo en la que consideraba un
rasgo denominado LPC ( compañero de trabajo poco preferido), y
obtuvo los siguientes resultados, según su puntuación. (Puntuación
alta identifica al líder orientada a la relación; una puntuación baja
identificaba al líder orientado a la tarea).
Según Fiedler concluyó que los estilos de liderazgo más eficientes
aparentaban ser los desarrollados por líderes orientados a las tareas
y en situaciones muy favorables o de control alto, son los líderes
motivados por tareas hipotéticamente tienen efectividad máxima en
dicha situaciones ( situaciones I,II,III), o muy desfavorables – de
bajo control- ( situación VIII),
Los líderes orientados a las relaciones personales se desenvolverían
mejor en situaciones que son medianamente favorables o moderadas
( situación V)
En las situaciones IV,VI y VII alcanzarían el mismo rendimiento
ambos estilos de liderazgo de forma que aparentemente era
indistinta.
La critica que se hace al modelo es el de saber que mide el LPC.
Fiedler señala que mide un rasgo de personalidad ( estable y por
tanto difícil de modificar) que refleja sus preferencias emocionales.
tras su modificación del modelo por parte de Fiedler planteó que la
9

10. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
puntuación obtenida de su modelo LPC s reflejaría la posición del líder
en una jerarquía de motivos.
En líneas generales, la teoría de Fiedler se basa en la premisa de
que los líderes tienen un estilo de liderazgo dominante y resistente al
cambio. Recomienda que los lideres deben manipular la situación de
liderazgo y el control de la situación .
2.- Modelo de ruta – objetivo.
También conocido como el modelo de House y Mitchell ( 1974),
estos estudios se basan en el modelo de la Universidad de Ohio, y en
el modelo de expectativas de la motivación.
Este enfoque se parte de una idea básica, dentro del papel que
debe desempeñar el líder consiste en la motivación que tienen que
alcanzar sus subordinados. Es decir, el comportamiento del líder es
aceptable cuando los empleados lo ven como una fuente de
satisfacción futura, y es motivador en el grado en que : a) aminore
los obstáculos al logro de objetivos b) brinde la guía y apoyo que
necesitan los empleados. c) vincule retribuciones significativas con
dicho logro. El modelo trata de las rutas hacia los objetivos y
retribuciones, razón de que se llame teoría de ruta- objetivo.
En el caso de que no estuvieran claras las tareas a realizar para
la consecución de los objetivos , la misión del líder sería la de facilitar
la ruta o el camino para conseguir las metas ( Peiró, 1991).
Vroon y Jago ( 1990) plantean que aunque varios de los
elementos de la teoría para alcanzar lo objetivos se han podido
confirmar, no existen investigaciones específicas que confirmen las
premisas sobre la participación.
3.- Modelo de Hersey y Blanchard.
Estos estudios se fundamentó en los ya realizados por la
universidad de Ohio ( estructura inicial y la consideración). Este
modelo tridimensional ( Hersey y Blanchard) se utilizo la terminología
10

11. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
de comportamiento de tarea y comportamiento de la relación. que se
define:
- Comportamiento de tarea, se refiere a comportamientos
encaminada a detallar la tarea y las funciones de cada
uno de sus miembros.
- Comportamiento de la relación, significa que el líder
emplea comportamientos que facilitan la comunicación
con los subordinados, incluyendo en respaldarlos cuando
es necesario.
La tercera dimensión a la que alude este modelo se fundamenta en
los estudios que realizó Reddin ( 1967), quien utilizó la dimensión de
eficacia o en este modelo se concreta en el entorno en la situación
donde se desarrolla el liderazgo.
En líneas generales, el comportamiento efectivo del líder depende
del nivel de preparación ( capacidad y disposición favorable para
completar la tarea) de sus seguidores.
Figura 2.
Comportamiento del Líder
Fuente : Hersey y Blanchard ( 1982)
E2
E3
E4 E1
Comportamiento de tareabajo alto
Comporta
miento de
relaciones
alto
bajo
11

12. desarrollado por jfgt, desarrollado por jfgt
- Según la figura 2.
Estilo 1. (E1 ) se caracteriza por un comportamiento de tareas
por encima de las medias y un comportamiento de relación por
debajo de la media. Brinda instrucciones especificas y vigila
estrechamente el rendimiento.
Estilo 2 . (E2) convencer, ambos comportamientos de encuentran
por encima de la media. Explica decisiones y brinda oportunidades
para aclaraciones.
Estilo 3. (E3) participar, que se concreta en un comportamiento de
relación por encima de la media, y por un comportamiento de tarea
por debajo de la media. Comparte ideas y facilita la toma de
decisiones.
Estilo 4. ( E4) delegar, ambos comportamientos está por debajo de
la media. Delega responsabilidades para la toma de decisiones y su
puesta en práctica.
Este modelo se usa mucho como herramienta de capacitación , no
tiene sustentación adecuada en investigaciones científicas. Los
investigadores han llegado finalmente a la conclusión de que es
impreciso el instrumento de autoevaluación.
12