Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional

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Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional

  1. 1. Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.
  2. 2. INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
  3. 3. 1. Introducción a las organizaciones Ejemplo: IBM <ul><li>407,000 empleados </li></ul><ul><li>6,000 millones de utilidades </li></ul>- pérdida de 5,000 millones - 140,000 trabajadores perdieron empleos - Las acciones perdieron un valor mas de 75 millones FRACASO ORGANIZACIONAL
  4. 4. Errores cometidos - IBM <ul><li>Demasiada gente </li></ul><ul><li>Demasiadas reuniones </li></ul><ul><li>El Modo IBM exigía el consenso en las reuniones </li></ul><ul><li>IBM se ahogaba en la cultura burocrática </li></ul><ul><li>Capacitación obsesiva de los empleados </li></ul><ul><li>El personal subió en 130% - Ventas en 97% </li></ul>
  5. 5. Teoría de las organizaciones en acción 1. Las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables 2. Las Organizaciones no son estáticas organizaciones 3. El concepto de organización se halla en evolución 5. El cambio rápido es el principal problema de las organizaciones 4. El desafío de las Organizaciones es la COMPETENCIA
  6. 6. Renovación organizacional <ul><li>Ventaja estratégica </li></ul><ul><li>Manejo de Relaciones Humanas </li></ul><ul><li>La Diversidad </li></ul><ul><li>Normas éticas </li></ul><ul><li>5. Responsabilidad Social </li></ul>
  7. 7. Las empresas japonesas Ventaja Competitiva Calidad Eficiencia
  8. 8. ¿Qué es una organización ? Las organizaciones son: <ul><li>Entidades Sociales </li></ul><ul><li>Dirigidas a Metas </li></ul><ul><li>Diseñadas con una estructura deliberada </li></ul><ul><li>Vinculadas con el ambientes externo </li></ul>Richard Daft
  9. 9. Importancia de las organizaciones <ul><li>Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados </li></ul><ul><li>Produce bienes y servicios con eficiencia </li></ul><ul><li>Impulsan la innovación </li></ul><ul><li>Utiliza fabricación moderna y tecnología </li></ul><ul><li>Se adapta e influye en un ambiente cambiante </li></ul><ul><li>Crea valor para los propietarios, clientes y empleados </li></ul><ul><li>Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación </li></ul>
  10. 10. Las organizaciones como sistemas Sistemas Cerrado Sistemas Abiertos <ul><li>No depende de su ambiente </li></ul><ul><li>Es autónomo encerrado en si mismo </li></ul><ul><li>Sellado ante el mundo exterior </li></ul><ul><li>Interactúa con el ambiente para sobrevivir </li></ul><ul><li>Consume recursos y exporta recursos al </li></ul><ul><li>ambiente </li></ul><ul><li>No puede sellarse y aislarse </li></ul><ul><li>Se adapta al ambiente en forma continua </li></ul><ul><li>Clientes – Proveedores - Competidores </li></ul>
  11. 11. Para comprender las organizaciones hay que verlas como sistema Entradas Proceso de Transformación Salidas Ambiente - Materia Prima - RR. Financieros - RR. Humanos Productos y Servicios            
  12. 12. ¿Qué es la organización? No es una colección de datos. Es una forma de pensar de la organización La Teoría de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas profundidad
  13. 13. Dimensiones contextuales Elementos fuera de los límites de la organización Es la magnitud, número de personas Técnicas que se emplean para transformar Conjunto subyacente de valores, creencias, normas claves Define el propósito y técnicas competitivas 1. El Tamaño 2. La Tecnología Organizacional 3. El Entorno 4. La Estrategias Organizacional 5. La Cultura Organizacional
  14. 14. El paradigma de la sociedad moderna Moderna Variables contextuales Posmoderna Estable Ambiente Turbulenta Dinero, Edificios,maquinas Forma de capital Información Rutinaria Tecnología No rutinaria Grande Tamaño Pequeña a Moderna Crecimiento, Eficacia Metas Aprendizaje, efectividad Se da por sentado a los Cultura Se delegan facultades a los empleados   Empleados Resultados Organizacionales Rígida y centralizada Estructura Flexible y descentralizada Autocrática Liderazgo Liderazgo de servicio Formal, escrita Comunicación Informal, oral Burocrática Control Descentralizada, Gerentes Planeación y Toma de Todo mundo   decisiones   Patriacal Principios guiadores Igualitaria
  15. 15. Contingencia <ul><li>Las organizaciones no son todas iguales </li></ul><ul><li>Demasiados problemas suceden cuando todas la organizaciones reciben un tratamiento similar </li></ul><ul><li>La teoría de la contingencia significa </li></ul><ul><li>“ Todo depende de” </li></ul>
  16. 16. Lo que la teoría organizacional puede hacer Identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede Permite alcanzar una eficacia mas alta Permite que los Gerentes sean mas competentes e influyentes Permite que los gerentes aprendan a reaccionar El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender
  17. 17. Resumen de las organizaciones Son Sistemas Adaptarse al medio para sobrevivir Abiertos Renovación Organizacional Atender la diversidad Altas normas éticas Competencia Global Las Organizaciones El cambio a reemplazado a la estabilidad Productos y servicios deben llegar rápido Precios competitivos
  18. 18. EL SISTEMA ABIERTO
  19. 19. 2. El sistema abierto Ejemplo: Marmot Mountain <ul><li>La Entrega a tiempo </li></ul><ul><li>Servir en forma adecuada a sus clientes </li></ul><ul><li>Se pospusieron reuniones </li></ul><ul><li>Se triplicó el presupuesto en mercadotecnia y publicidad </li></ul><ul><li>Se contrató un nuevo vicepresidente para ampliar las ventas </li></ul><ul><li>Mejoramiento de los sistemas de computación </li></ul>Crisafulli cree que para que una pequeña compañía tenga éxito es concentrase en uno o dos objetivos a la vez Efectividad Organizacional
  20. 20. Dirección estratégica de la alta dirección Las Organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin La Responsabilidad Primaria de la alta dirección es determinar metas y estrategias La Alta dirección determina las fortalezas y debilidades Determina la misión global y las metas oficilaes
  21. 21. Este es el papel de la teoría de las organizaciones Director Ambiente Externo - Oportunidades - Amenazas - Incertidumbre - Disponibilidad de Recursos Ambiente Interno - Puntos Fuertes - Puntos débiles - Competencia distintiva - Estilo del Líder - Desempeño anteriores
  22. 22. Este es el papel de la teoría de las organizaciones Administración Estratégica Definir: - Misión - Objetivos Oficiales Seleccionar: - Objetivos Operativos - Estrategias Competitivas
  23. 23. Este es el papel de la teoría de las organizaciones Diseño Organizacional <ul><li>Forma estructural </li></ul><ul><li>Tecnología de información </li></ul><ul><li>Sistemas de control </li></ul><ul><li>Tecnología de producción </li></ul><ul><li>Políticas de RR.HH </li></ul><ul><li>Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Vínculos interorganizacionales </li></ul>Resultados de la Efectividad Recursos Eficiencia Logro de objetivos Intereses Valores Competitivos
  24. 24. Objetivos organizacionales Objetivos Operativos Desempeño Global Mercado Desarrollo de empleados Innovación y Productividad
  25. 25. Esto es Hallmark Creemos Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones. Que la Creatividad y Calidad – en nuestros conceptos, productos y servicios son esenciales para nuestro éxito Que la gente de Hallmark es el recurso mas valioso de nuestra compañía. Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no un fin en si mismo, sino como medio para desarrollar nuestra misión más amplia
  26. 26. Los Valores que nos guían son: Excelencia en todo lo que hacemos. Conducta ética y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones. Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para alcanzar y sostener el liderazgo Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad en que operamos Esto es Hallmark
  27. 27. Estrategias para la excelencia organizacional 1. Orientación Estratégica 2. Alta Dirección 3. Diseño Organizacional 4. Cultura Corporativa <ul><li>Cerca al cliente </li></ul><ul><li>Respuesta rápida </li></ul><ul><li>Enfoque claro de negocios </li></ul><ul><li>Visión de Liderazgo </li></ul><ul><li>Orientación hacia la acción </li></ul><ul><li>Cimentación de valores </li></ul><ul><li>Poco Personal </li></ul><ul><li>Descentralización </li></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><li>Clima de Confianza </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Visión de largo plazo </li></ul>
  28. 28. EL AMBIENTE EXTERNO
  29. 29. 3. El ambiente externo Ejemplo: AT&T <ul><li>Recortó costos de operación </li></ul><ul><li>Gasto miles de millones en publicidad </li></ul><ul><li>Nueva tecnología y adquisiciones </li></ul><ul><li>Invierte millones de dólares en desarrollo de redes </li></ul><ul><li>Atender nuevos mercados </li></ul>
  30. 30. El ambiente externo Organización Sector Industrial Sector de RR.HH Sector Internacional Sector Tecnológico Sector Gubernamental Sector de RR.FF Sector Socio cultural Sector del mercado
  31. 31. Teoría y diseño organizacional <ul><li>El proceso de diseño de la organización </li></ul><ul><li>Dirección de procesos dinámicos </li></ul><ul><li>Estrategia y estructura para el futuro </li></ul>Fuente: Teoría y diseño organizacional, Richard Daft.
  32. 33. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.1. Innovación y cambio </li></ul><ul><li>4.2. La IT y el control organizacional </li></ul><ul><li>4.3. Cultura organizacional y valores éticos </li></ul>
  33. 34. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul><ul><li>Cambio de tecnología </li></ul><ul><li>Productos y servicios nuevos </li></ul><ul><li>Cambios de estrategia y estructura </li></ul><ul><li>Los cambios en la gente y en la cultura </li></ul>
  34. 35. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización Los cuatro tipos de cambio proporcionan una ventaja competitiva estratégica Productos y servicios Estrategia y estructura La gente y la cultura La tecnología Mercado El ambiente internacional Visión de liderazgo
  35. 36. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>Mediante procesos estructurales y administrativos normales Nueva tecnología Mejoramiento del producto Progreso continuo Mantenimiento de equilibrio Se afecta la parte organizacional Se crea estructura y administración Tecnología revolucionaria Productos nuevos crean mercados nuevos Exposición que rompe el marco de referencia Se alcanza un equilibrio nuevo Se transforma toda la organización El cambio paulatino en comparación con el cambio radical
  36. 37. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización Percepción de problemas u oportunidades 1. ideas 2. Necesidades 3. Adopción 4. Implantación 5. Recursos Organización Entorno Secuencia de elementos para un cambio exitoso Clientes Competencia Legislación Regulación Fuerza laboral Proveedores Asociaciones profesionales Consultores Literatura de Investigación Creatividad interna e inventos
  37. 38. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización División del trabajo entre departamentos para lograr cambios en la tecnología Gerente General Departamento usuario (estructura mecánica) Departamento creativo (estructura orgánica)
  38. 39. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización Modelo de enlaces horizontales para innovaciones de nuevos productos Entorno Entorno Organización Avances técnicos Necesidades del cliente Enlace Gerente General Departamento de producción Departamento de investigación y desarrollo Departamento de mercadotecnia
  39. 40. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización Enfoque de núcleo dual para el cambio organizacional Tipos de innovación deseada Estructura Administrativa Tecnología Núcleo administrativo Núcleo técnico Estrategia de arriba hacia abajo que reduce la estructura Técnicas de producción de abajo hacia arriba. Flujo de trabajo Ideas de productos Mecánica Orgánica Dirección de cambio Ejemplos del cambio El mejor diseño organizacional para el cambio
  40. 41. <ul><li>4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO </li></ul>4. El proceso de diseño de la organización Etapas de compromiso con el cambio Preparación Aceptación Compromiso Institucionalización Instalación Decisión de implementación Comprensión Concientización Contacto inicial Paso del tiempo Nivel de apoyo al cambio
  41. 42. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>La IT y la organización </li></ul><ul><li>Ventaja estratégica de la IT </li></ul><ul><li>Control estratégico </li></ul>
  42. 43. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul>La incertidumbre y ambigüedad influyen en la cantidad y en los canales de procesamiento de información Entorno Tecnología no rutinaria Tareas interdependientes Incertidumbre para los ejecutivos Ambigüedad para los ejecutivos Cantidad de información procesada Riqueza de los canales de información Selección de la IT (alta tecnología), canales interpersonales (alto contacto) o ambos
  43. 44. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul>Evolución de las aplicaciones organizacionales de la IT Dirección de evolución de los sistemas de información COMPLEJIDAD DE SISTEMAS ALTA BAJA NIVEL ADMINISTRATIVO PRIMERA LÍNEA (Operacional, pasado, programada) PARTE SUPERIOR (Estrategia, planes, no programados) <ul><li>Sistema de información a ejecutivos </li></ul><ul><li>Rediseño del flujo de trabajo </li></ul><ul><li>Intercambio electrónico de datos </li></ul>3. Arma estratégica <ul><li>Sistema de información administrativa </li></ul><ul><li>Sistema de apoyo a las decisiones </li></ul>2. Recursos de los negocios <ul><li>Sistema de procesamiento de transacciones </li></ul>1. Eficiencia en el cuarto de máquinas
  44. 45. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul>Ventajas estratégicas de la IT <ul><li>Eficiencia operacional </li></ul><ul><li>Coordinación interdepartamental </li></ul><ul><li>Reabastecimiento </li></ul>LIDERAZGO BAJO EN COSTOS <ul><li>Aseguramiento de clientes </li></ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul><ul><li>Desarrollo del producto, nichos en el mercado </li></ul>DIFERENCIACIÓN
  45. 46. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul>Intercambio electrónico para transacciones internacionales Expedidor de flete para la exportación Aduana de exportación Agente para el paso de la mercancía Aduanas de importación Banco del fabricante Banco del Cliente Cliente Proveedores FABRICANTE
  46. 47. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL </li></ul>Un modelo simplificado de control estratégico Salida de microchips Ingreso de materias primas Seguimiento a cambios del entorno Control: implantación de cambios Actividades de producción Plan estratégico Sistema de medición
  47. 48. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS </li></ul><ul><li>Cultura organizacional </li></ul><ul><li>Los valores éticos en las organizaciones </li></ul>
  48. 49. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS </li></ul>Relación entre la ley gubernamental y las normas éticas Normas éticas Requerimientos legales
  49. 50. 4. El proceso de diseño de la organización <ul><li>4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS </li></ul>Fuerzas que modelan la ética administrativa Cultura organizacional Ritos, ceremonias Anécdotas, héroes Lenguaje, refranes Símbolos Fundador, historia Interesados externos Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de intereses especiales Fuerzas del mercado global Ética Personal Creencias y valores Desarrollo moral Marco ético Sistemas organizacionales Estructura Políticas, reglas Código de ética Sistema de compensación Selección, capacitación La decisión o el comportamiento muestra responsabilidad ética y social?
  50. 52. Teoría y diseño organizacional <ul><li>El proceso de diseño de la organización </li></ul><ul><li>Dirección de procesos dinámicos </li></ul><ul><li>Estrategia y estructura para el futuro </li></ul>
  51. 53. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.1. Procesos de toma de decisiones </li></ul><ul><li>5.2. El poder y la política </li></ul><ul><li>5.3. Las relaciones interdepartamentales y el conflicto </li></ul>
  52. 54. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.1. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES </li></ul>Toma de decisiones en el entorno actual El entorno actual de negocios Exige un cambio mayor escala mediante estrategias, reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de tamaño, desarrollo de productos o mercados, etc. Decisiones tomadas en la organización Se basan en temas más grandes, complejos y con más carga emocional. Se toman con mayor rapidez. E toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los medios y resultados Requieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e implantación de las decisiones Un nuevo proceso para la tomas de decisiones Es necesario porque no hay un sólo individuo que tenga la información necesaria para tomar todas las decisiones importantes Se requiere porque no hay un sólo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesarias para convencer a muchas personas para que implanten la decisión. Descansa menos en datos adjetivos como base para las buenas decisiones Está dirigida por una poderosa coalición que pueda actuar como equipo Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos incrementales según sea necesario
  53. 55. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.1. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES </li></ul>Pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones <ul><li>Vigilar el ambiente de la decisión </li></ul><ul><li>Definir el problema de la decisión </li></ul><ul><li>Especificar los objetivos de la decisión </li></ul><ul><li>Diagnosticar el problema </li></ul>Identificación del problema <ul><li>Desarrollar soluciones alternativas </li></ul><ul><li>Evaluar las alternativas </li></ul><ul><li>Seleccionar la mejor opción </li></ul><ul><li>Implantar la selección </li></ul>Solución del problema
  54. 56. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.2. EL PODER Y LA POLÍTICA </li></ul>Flujo de información para una decisión computarizada en Clark Ltd. Consejo de administración Kenny Director de organización y métodos Reilly Analista de sistemas Fabricantes de computadoras Turner Programadores
  55. 57. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO </li></ul>Tipos de conflictos intergrupales Conflicto Horizontal Mercadotecnia Investigación & desarrollo
  56. 58. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO </li></ul>Planta Oficina matriz Conflicto Vertical Tipos de conflictos intergrupales
  57. 59. 5. Dirección de procesos dinámicos <ul><li>5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO </li></ul>Fuentes de conflicto horizontal entre departamentos Factores contextuales y organizacionales Atributos de relaciones intergrupales Ambiente Tamaño Tecnología Objetivos Estructura Incompatibilidad de metas operativas Diferenciación Interdependencia de tareas Escasez de recursos Distribución de poder Incertidumbre Contexto internacional Sistema de premiación Conflicto grupal
  58. 61. Teoría y diseño organizacional <ul><li>El proceso de diseño de la organización </li></ul><ul><li>Dirección de procesos dinámicos </li></ul><ul><li>Estrategia y estructura para el futuro </li></ul>
  59. 62. 6. Estrategia y estructura para el futuro <ul><li>6.1. Las relaciones interorganizacionales </li></ul><ul><li>6.2. Hacia la organización que aprende </li></ul>
  60. 63. 6. Estrategia y estructura para el futuro <ul><li>6.1. LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES </li></ul>Marco de referencia de las relaciones interorganizacionales Dependencia de recursos Ecología de la población Red de colaboración Institucionalismo Competitividad Cooperativa Relación de la organización Tipos de Organización
  61. 64. <ul><li>6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE </li></ul>6. Estrategia y estructura para el futuro La organización efectiva Emprendedora Profesional Mecánica Adhocracia Divisional Conflicto / Política Cooperación / Cultural Eficiencia Concentración Dirección Profesional Innovación Fuente: The Effective Organization: Orce and orms. Henry Minzberg.
  62. 65. 6. Estrategia y estructura para el futuro <ul><li>6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE </li></ul>Evolución de la organización Organización que aprende Organización horizontal Jerarquía tradicional Empleados (empowerment) Responsabilidad de el flujo de trabajo decisiones y acciones Altos directivos (Control central) Altos directivos (dirigen la estrategia) Responsabilidad de la Dirección estratégica Empleados (estrategia emergente)
  63. 66. 6. Estrategia y estructura para el futuro <ul><li>6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE </li></ul>Elementos que actúan en una organización de aprendizaje Información compartida Liderazgo reflexivo Estrategia emergente Empleados facultados Cultura fuerte Cultura horizontal Aprendizaje Organización
  64. 67. Albert Einstein “ La imaginación es más importante que el conocimiento, es el factor más importante en la investigación científica”.
  65. 68. Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.

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