Justo a-tiempo

15,952 views
15,815 views

Published on

0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
15,952
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
996
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Justo a-tiempo

  1. 1. Justo a tiempoNacional Financiera S.N.C en la pequeña empresa
  2. 2. 2 Guía del participante
  3. 3. Justo a tiempoen la pequeña empresaGuía del participante
  4. 4. 1 2 32 Guía del participante
  5. 5. Contenido Objetivo 5 1. ¿Cómo nació el jit? 7 2. ¿Qué es el justo a tiempo? 11 3. ¿Cómo implantar el jit? 21 4. Beneficios 29 5. Innovación en líneas de ensamble 31 Ejemplo 1. Balanceo de líneas 33 Dinámica. Balanceo de líneas 33 Bibliografía 38
  6. 6. 4 Guía del participante
  7. 7. Objetivo1. Conocer el origen del sistema justo a 4. Realizar a través de ejemplos prácticos tiempo, las diferencias y coincidencias simulaciones de cambio en sus sis- culturales y como podría aplicarse a su temas de producción y ensamble, de empresa. modo que conlleven a una reducción de tiempos en mano de obra, desper-2. Identificar la metodología de implanta- dicios en materia prima y reducción de ción en una pequeña empresa mexicana. movimientos dentro del proceso.3. Visualizar y reconocer los beneficios 5. Reflexionar sobre la aplicación prácti- de la implantación del sistema justo a ca, que puede apoyarle en su desarrollo tiempo. como empresario exitoso. Justo a tiempo en la pequeña empresa 5
  8. 8. 6 Guía del participante
  9. 9. 1. AntecedentesEl concepto de justo a tiempo nació poco ■■ Siete referentes a la eliminación deldespués de la segunda Guerra Mundial desperdicio.como el sistema de producción Toyota*. Hasta finales de los años 70 el sistema El sistema jit (siglas en inglés de Just inestuvo restringido a la empresa Toyota* y a time o justo a tiempo) empezó a utilizarsesu familia de proveedores. en Estados Unidos en la industria auto- En 1980, cuando en Estados Unidos se motriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarseestudió el gran éxito de las principales em- en Canadá y Europa por medio de divi-presas japonesas, encontraron 14 puntos siones de empresas estadounidenses deque denominaron “Enfoque japonés para dicho sector. En 1985 comenzó a implan-la productividad”. tarse en Centro y Sudamérica, también■■ Siete de ellos enfocados en el respeto a por medio de filiales estadounidenses del la gente. sector automotriz.1.2 Componentes básicos para eliminar el desperdicioEn la filosofía justo a tiempo hay tres com- elementos necesarios para que los co-ponentes básicos para eliminar el desper- laboradores se sientan comprometidosdicio: y seguros con su empresa.■■ Equilibrar las actividades en los proce- ■■ La participación de los empleados. Es sos operativos y/o mejorar constante- un requisito previo para la eliminación mente el desempeño de los mismos. del desperdicio. La única manera de re- solver los problemas que surgen en un■■ La actitud de la empresa hacia la cali- sistema de fabricación es asegurando dad: la idea de “hacerlo bien a la pri- la participación cabal de todos los em- mera vez”; para esto es preciso dar los pleados y trabajadores.*Marca Registrada Justo a tiempo en la pequeña empresa 7
  10. 10. 1.3 Justificación para su implantación El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitivi- dad, la velocidad de los cambios y la ines- tabilidad de la demanda. Ello se debe al aumento de las exigencias de los clientes en mercado maduros, que requieren pro- ductos de calidad que se ajusten a las ne- cesidades específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas. La respuesta de las empresas en este entorno es particularmente significati- va en artículos como el automóvil o las computadoras, que hace unas décadas se fabricaban en masa. En la fabricación de este tipo de productos los sistemas de pro- ducción conocidos como justo a tiempo han tenido un auge sin precedentes. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a las crisis de los años 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción ■■ Operaciones innecesarias. Éstas deben que hasta ese momento, se había consi- ser eliminadas mediante la creación de derado vinculada con las tradiciones cul- nuevos diseños de productos o procesos. turales y sociales de Japón, y por tanto muy difícil de implantar en industrias no ■■ Desplazamientos innecesarios, tanto japonesas. de personal como de materiales. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la produc- ■■ Inventarios saturados. ción, justo a tiempo incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabrica- ■■ Tiempos de espera entre procesos, etc. ción, como son, entre otros, el diseño de producción, los recursos humanos, el sis- El concepto de eliminación del desper- tema de mantenimiento o la calidad. dicio conlleva aspectos fundamentales de El punto de partida de los sistemas jit, la filosofía jit como el enfoque proactivo, se traduce en la eliminación del desperdi- que consiste en la búsqueda de problemas cio, entendiendo por tales factores como antes de que sus consecuencias se mani- los siguientes: fiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las ■■ Sobreproducción, que consiste en fabri- iniciativas de mejora continua en todas las car mas productos de los requeridos. áreas del sistema productivo.8 Guía del participante
  11. 11. Cuestionario del capítulo 1¿Cómo nació el justo a tiempo? Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta. 1. ¿Cuándo surge el justo a tiempo? A) Durante la Segunda Guerra Mundial. B) Antes de la Segunda Guerra Mundial. C) Después de la Segunda Guerra Mundial. D) En la Revolución Industrial. 2. ¿A qué empresa le pertenecía este sistema de producción? A) Ford. B) Volvo. C) Toyota. D) Honda. 3. ¿En que país se utilizó por primera vez? A) Estados Unidos. B) Alemania. C) Japón. D) China. 4. ¿De cuántos puntos estaba constituído el enfoque japonés y cómo se repartían entre el respeto a la gente y la eliminación de desperdicio? A) 14, 8, 6. B) 14, 5, 9. C) 14, 11, 3. D) 14, 7, 7. 5. Es un componente básico del justo a tiempo A) La actitud de la empresa hacia la calidad. B) La manufactura esbelta. C) Las organizaciones de clase mundial. D) El sistema TMP. Respuestas: C, C, C, D, A Justo a tiempo en la pequeña empresa 9
  12. 12. *30 de octubre de 2003.10 Guía del participante
  13. 13. 2. ¿Qué es el justo a tiempo?2.1 IntroducciónEl término jit está formando por las inicia- Más que una estrategia, el sistema jus-les de la expresión inglesa just in time, que to a tiempo puede convertirse en una filo-se traduce al español como: justo a tiempo. sofia o manera de ver las cosas.Debemos señalar que el justo a tiempo noes una técnica de producción, sino mas bienuna filosofía de producción.2.2 ¿Qué se entiende por justo a tiempo?■■ Es una herramienta que permite pro- ■■ Producción en lotes pequeños. veer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo, y una vez ■■ SMED (cambios de herramienta terminado entregarlo al cliente en las en un minuto). cantidades requeridas y en el momen- to solicitado. ■■ KAN BAN (utilización del sistema).■■ Es una filosofía industrial de elimina- ción de todo desperdicio del proceso ■■ Disminución en inversión productivo. de inventarios.■■ Justo a tiempo es un conjunto de téc- nicas para combatir todas aquellas ac- ■■ Mejor control. tividades que agregan agregan costo, pero no valor alguno al producto. ■■ Menores costos de producción. Por técnicas jit deben entenderse: ■■ Disminución de actividades■■ Compras a tiempo. innecesarias.■■ Entregas en tiempo. ■■ Disminución de manejo de material.■■ Flujo de producción de una pieza. ■■ Mejorar el nivel de servicio y productividad. Justo a tiempo en la pequeña empresa 11
  14. 14. 2.3 Elementos del justo a tiempo Con el objeto de aclarar aún más el concep- Otro factor importante para determinar to del justo a tiempo, y de explicar cómo el método es la disposición de la planta, se puede implantar esta filosofía, explica- dado que existen varias formas de organi- remos los cuatro componentes principales zar dicha infraestructura: que han permitido a los japoneses aplicar ■■ En línea, cuando se tiene una produc- la filosofía justo a tiempo: ción continua y por producto. ■■ Métodos de producción y disposición de planta. ■■ Paralela, cuando se tiene una produc- ción intermitente y por proceso. ■■ Kanban. ■■ En U o células de trabajo, cuando se re- ■■ Control total de la calidad. quiera hacer una combinación de los diversos estilos de producción. ■■ Sistema de proveedores. Para lograr la implantación del justo a 2.3.1 Métodos de producción y disposi- tiempo de forma adecuada se requiere de ción de planta manufactura celular, y para ello es necesa- Existen diferentes tipos de producción que rio disponer la planta en forma de U. dan pauta para la adecuada selección de los métodos: ■■ Producción por producto. ■■ Producción por proceso. ■■ Producción por proyecto. También puede clasificarse de la siguiente manera: ■■ Producción continua. ■■ Producción intermitente. Con el objeto de reducir el espacio, los japoneses acostumbran diseñar células donde las máquinas no están arregladas en línea, si no mas bien en forma de U. Además de reducir el espacio, esta dis- posición permite que un operario pueda hacerse cargo de varias máquinas, ya que se facilita el movimiento del operario de una máquina a otra.12 Guía del participante
  15. 15. Torno Torno Sierra Fresadora Fresadora Esmeril Pieza final Pieza final RectificadoraEn la gráfica anterior presentamos un 2. Kanban de producción. Éste autoriza elejemplo de una célula con disposición en centro de trabajo para elaborar un nue-U. En dicha célula se tienen tres operarios, vo lote de partes. Se emplea otro tipocada uno a cargo de más de una operación debido a la producción especial.manufacturera. Cada circuito de flechas in-dica el movimiento de un operario. 3. Kanban de señalización. Este Kanban es utilizado cuando la producción de2.3.2 Kanban una cantidad especificada, tal vez ma-a) El sistema Kanban yor de la que es requerida por el justo aEn Japonés la palabra Kanban significa tar- tiempo, no puede evitarse.jeta o registro visible, y el término se aplicaa un método de producción en el que se ge- c) Procesos subsecuentes y procesos pre-neran los requerimientos de materiales. Un cedentessistema Kanban está formado por un con- Para detallar más acerca del Kanban esjunto de tarjetas que viajan entre procesos necesario definir y comprender qué sonsubsecuentes y procesos precedentes, con los procesos subsecuentes y los procesosel fin de comunicar lo que se requiere en precedentes, los cuales son empleadoscada uno de los procesos subsiguientes. para definir las reglas del movimiento Kanban.b) Tipos de KanbanPara operar correctamente este sistema se Procesos subsecuentescompone de dos tipos. Es el proceso conocido como río abajo, que es hacia donde el proceso normal lleva las1. Kanban de retiro o de transporte. Su partes; es decir desde el inicio del ensam- función es autorizar el movimiento de ble hasta el final del mismo. partes de uno u otro centro. Justo a tiempo en la pequeña empresa 13
  16. 16. Procesos precedentes ■■ Ayudar a que los trabajadores tomen Es el proceso conocido como río arriba; es sus propias decisiones. decir, va del ensamble final hacia el inicio del ensamble. ■■ Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo. b) Los objetivos de Kanban El Kanban sirve como mecanismo impor- ■■ Eliminar los costos improductivos. tante del jit para eliminar costos impro- ductivos; por lo anterior el Kanban es una ■■ Ayudar a reducir los inventarios. herramienta muy valiosa en cualquier sis- tema de producción de alto rendimiento y ■■ Eliminación de productos defectuosos. calidad. ■■ Mejorar la calidad de los productos. En consecuencia, el cumplimiento de los siguientes objetivos es necesario e impor- ■■ Contar con los productos terminados en tante para el sistema productivo: el tiempo, cantidad y calidad requerido. ■■ Ser el medio para conseguir el justo a ■■ Responder a los cambios del mercado y tiempo. los clientes. ■■ Ser el nervio autónomo de la línea de ■■ Contar con los insumos en cantidad, producción. calidad y tiempo.14 Guía del participante
  17. 17. A continuación se ejemplifica la información que puede llevar una tarjeta de Kanban: La Cima, S. A. de C. V. Área Revisión 00 Tarjeta viajera de proceso Emisión CódigoRevisión 00 Enero 2006 Fo-VII-5-1-b Croquis y/o Fotografía Corte Montaje Ensamble Enderezado Punteado Almacén Almacén de de materia producto prima terminado Soldadura Corte 1 Enderezado 2 Soldadura 3, 4, 5 Ensamble 6 Montaje 8,9,10 Fecha de elaboración Firma Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseño: modelo 2501 Observaciones Área Instrucciones de trabajo T. Teórico Inicio Final T. Real Vo. Bo. del área 1 Cortar la solera a 25 cm. 2.5 2 Enderezar 2.5 3 Marcar ubicación de soldadura 0.5 4 Soldar las soleras a la tapa 1 5 Limpiar 0.5 Colocar tubo de cobre a cual- 6 3 quier solera 7 Puntear 0.5 Colocar conexiones manguera 8 3 manguera 9 Colocar manguera a tubo 2 10 Realizar inspección final 0.5 Tiempo total 16 Justo a tiempo en la pequeña empresa 15
  18. 18. 2.3.3 Control total de calidad Sistemas de fijación Poka-Yoke: Sirven Otro componente importante de la filoso- para establecer funciones o actividades. fía Justo a tiempo es el control total de la ■■ Métodos de contacto calidad. ■■ Métodos de valor fijo a) Sistema de gestión de calidad De una forma integral, un sistema de ges- tión de la calidad ISO 9001:2000 aporta mejoras no sólo en producción sino en las demás áreas de la empresa, debido a que su enfoque basado en procesos tiene Agujeros de Plantilla ensamble de verificación como prioridad la mejora continua. Mejora continua del sistema de gestión de calidad Responsabilidad Vástagos de la dirección Requisitos Satisfacción Clientes Clientes Gestión Medición, de recursos análisis y mejora c) Círculos de calidad Son pequeños grupos (de 4 a 15 miembros) de trabajadores, generalmente del mismo Realización del producto Producto taller o área de trabajo, aunque también pueden ser ínter-departamentales. Estos círculos de calidad se reúnen pe- b) Poka-Yoke riódicamente, bajo la dirección de un su- Los sistemas Poka-Yoke ayudan a llevar pervisor (una vez a la semana, por ejem- a cabo una inspección integral, así como plo), para discutir sobre la mejora de sus una retroalimentación y acción inmediata métodos de operación, analizar problemas en caso de ocurrir un error. y plantear soluciones a los mismos. La clave para implantar Poka-Yoke con- Algunas herramientas que suelen usar siste en identificar la fuente de error, ver los círculos de calidad cuando se detecta qué lo ocasiona y buscar la solución. un problema en el área asignada destacan Estos se dividen en: las siguientes: Sistemas Reguladores: controlan y advierten al operador de anomalías en la producción. ■■ Métodos de control. ■■ Métodos de advertencia.16 Guía del participante
  19. 19. 1. Lluvia de ideas: es una herramienta b) Elaborar una lista con los tipos de defec- que consiste en mencionar y enumerar tos. La información puede obtenerse por todos los problemas que afectan la ca- investigación, encuesta, consulta a trabaja- lidad en el área de producción; para tal dores, lluvia de ideas en juntas de trabajo, ejercicio se requiere de todos los inte- etc. grantes del círculo de calidad. c) Definir la unidad de frecuencia (en nues- tro ejemplo, el número de casos, es decir, 1 frecuencias). 2 3 d) Recopilar información. 7 4 e) Elaborar la tabla de frecuencias con base Calidad en la información obtenida y suponiendo afectada por diversos 9 la siguiente para nuestro ejemplo, la cual 6 problemas se ordena por factores de frecuencia y por- centajes de dichas frecuencias. 10 12 Tabla con información Tipo de defecto Frecuencia 4 5 Falta de doblez 39 8 Mal acabado 23 Barreno desplazado 172. Diagrama de Pareto: sirve para identi- Sin barreno 8 ficar los cinco principales problemas, Deformada 53 según el grado en que afecta la calidad. Apoyándose en la regla 80/20, la cual Tabla ordenada dice que 80% de daño a la calidad se pue- N° Tipo de defecto Frec. % real % real de generar del 20% de los problemas. Acum. 1 Deformada 53 36.054 36.054 2 Falta de doblez 39 26.531 62.585Ejemplo: Defecto en el ensamble de tapa 3 Mal acabado 23 15.646 78.231cerrada al filtro separador aire-aceite. Barreno 4 17 11.565 89.796 desplazadoEn un proceso de manufactura se ha pre- 5 Sin barreno 8 5.442 95.238sentado una serie de fallas que tiene pre- 6 Sin acabado 7 4.762 100ocupados a los ingenieros de producción, Frecuencia total 147por lo que formaron un circulo de calidadpara identificar y priorizar los tipos de fa- N= 500 0.294llas; a continuación describimos en unatabla los resultados de la recolección de f) Elaborar la gráfica.datos defectos encontrados en su procesode inspección de cierto mes. El proceso para elaborar el diagrama dePareto es el siguiente:a) Definir el objetivo de lo que se deseaconocer. Justo a tiempo en la pequeña empresa 17
  20. 20. Diagrama de Pareto 120 000 100 000 100 000 95.238 89.796 Serie 2 80 000 78.231 Serie 1 60 000 62.585 40 000 36.054 36.054 26.531 20 000 15.646 11.565 5.442 4.762 0 000 1 2 3 4 5 6 Serie 2 36.054 26.531 15.646 11.565 5.442 4.762 Serie 1 36.054 62.585 78.231 89.796 95.238 100.000 3. Diagrama causa efecto. Sirve para iden- facilitando una solución sencilla y efectiva tificar las causas que generan algún pro- que mejore la calidad. blema principal y el por qué de las mismas, Mano de obra Materia prima Falta capacitación Fuera de especificaciones Motivación baja Oxidado Defecto en Falta equipo de protección personal el ensamble de tapa Descomposturas frecuentes No existen hojas de proceso cerrada al filtro separador Inspección final incompleta aire-aceite Maquinaria Método18 Guía del participante
  21. 21. Alternativa de solución para resolver el problema de la tapa Causa Alternativa de solución Responsable Recursos humanos / Mano de obra Políticas de productividad Finanzas Programa de incentivos por Recursos humanos / 1 Motivación baja productividad Gestión de la calidad Políticas de capacitación y Recursos humanos / 2 Falta de capacitación aplicación de programa Gestión de la calidad Equipo de protección incom- Política de uso de equipo y Recursos humanos / 3 pleto reposición de equipo faltante Gestión de la calidad Método Curso de mapeo de procesos Gestión de la calidad Elaboración e implantación 4 No existen hojas de proceso Gestión de la calidad de hojas de proceso Programa de control de 5 Inspección incompleta al final inspección por estación de Gestión de la calidad trabajo Compras/ Gestión Materia prima Certificación de proveedores de la calidad Materia fuera de especifica- Elaborar ordende compra con Compras/ Gestión 6 ciones e incompleta especificaciones de la calidad Elaborar y aplicar procedi- Compras/ gestión 7 Material oxidado miento de almacenamiento de la calidad Elaborar y aplicar programa Operaciones / Gestión Maquinaria (SMED) preparación de ma- de la calidad quinaria Elaborar y aplicar programa Operaciones / Gestión 8 Descomposturas frecuentes de mantenimiento preventivo de la calidad2.3.4 Sistema de proveedores En cuanto al precio, si una empresa im-Debido a que el justo a tiempo busca un planta las compras justo a tiempo de ma-flujo continuo de la producción, requiere nera correcta, el precio no será problema.proveedores altamente confiables no sólo Existen cinco criterios de suma impor-en cuanto a calidad, sino también en rapi- tancia en la selección de proveedores.dez en la atención a pedidos ■■ Calidad. La nueva relación que busca el justo atiempo debe ser: ■■ Voluntad para trabajar en conjunto.■■ De largo plazo. ■■ Idoneidad técnica.■■ De mutuo beneficio. ■■ Localización geográfica.■■ Con menos y mejores proveedores. ■■ Precio. Justo a tiempo en la pequeña empresa 19
  22. 22. Cuestionario del capítulo 2 ¿Qué es el justo a tiempo? Subraya la respuesta correcta acada pregunta. Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta. 1. ¿Que es el justo a tiempo? A) una filosofía de producción. B) una técnica de producción. C) una herramienta de mejora continua. D) una estrategia de reingeniería. 2. En el método de producción y disposición de planta, ¿qué tipo de manufactura se reco- mienda? A) En línea. B) En paralelo. C) En U. D) En zig-zag. 3. ¿Cual es el elemento del jit que permite generar los requerimientos de los materiales? B) Métodos de producción y disposición de A) Kanban. planta. C) Sistema de proveedores. D) Control total de la calidad. 4. ¿Qué significa Kanban en japonés? A) Etiqueta. B) Tarjeta. C) Ficha de requerimientos. D) Hoja de instrucciones. 5. Es el sistema que permite prevenir la baja calidad debido a que sus procesos están basados en la mejora contínua: A) Lluvia de ideas. B) sistema de calidad ISO 9001:2000. C) Diagrama causa-efecto. D) Diagrama de Pareto. 6. Son sistemas que proporcionan una inspección al 100% y mantienen la producción libre de defectos: A) sistemas jidoka. B) Sistemas Poka-Yoke. C) Sistemas SMED. D) Sistemas TPM. 7. Son grupos de 4 a 15 miembros que se reunen para discutir sobre las mejora de sus méto- dos de operación: A) Sindicato patronal. B) Círculos de calidad. C) Departamento de operaciones. D) Equipo de trabajo. 8. Es una relación que requiere ser a largo plazo, de mutuo beneficio y con mejores proveedores: A) Relación hombre-máquina. B) Relación tiempo-máquina. C) El matrimonio. D) Relación proveedor-cliente. Respuestas: A, C, A, B, B, B, B, D20 Guía del participante
  23. 23. 3. ¿Como implantar el jit?3.1 Estrategias del justo a tiempo1. Producir la demanda exacta. 7. Énfasis a largo plazo.2. Eliminar desperdicio. Requisitos del justo a tiempo: 1. Fuerte involucramiento.3. Producir uno a la vez. 2. Una cultura de confianza.4. Mejoramiento continuo. 3. Compromiso compartido para mejorar.5. Respeto a las personas. 4. Declaración de guerra6. No contingencias. a los desperdicios.3.2 ¿Qué es desperdicio?Desperdicio es cualquier actividad, proceso, ■■ Proceso: Ejecutar una operación que nooperación o material en la compañía que sea necesaria, inspeccionar y compro-ocasiona gastos y no aporta valor al pro- bar el trabajo de otra persona.ducto. Los desperdicios más comunes son:■ ■ Defectos: No hacerlo bien ■■ Sobreproducción: Manejo del inade- a la primera vez. cuado intervalo entre orden y producto terminado; producir más de lo ordena-■■ Espera: Falta de partes o información; do, más de lo necesario, sólo en caso de observar una máquina trabajar; buscar que pueda necesitarse. las herramientas necesarias; tiempo de preparación para trabajar. ■■ Transporte: Doble manejo, movimien- to de trabajo en proceso sobre grandes■■ Movimiento: Movimiento sin trabajar. distancias.■■ Inventarios/Almacenaje: Uso de acti- vos para almacenar, proteger, listar y pedir lo que no haya sido ordenado. Justo a tiempo en la pequeña empresa 21
  24. 24. 3.3 Políticas para la salida de material con justo a tiempo ■■ Contar con un programa de abasteci- ■■ Establecer la filosofía del rechazo em- miento. pleado el método de pasa, no pasa para la línea de producción. ■■ Entregar los materiales al área de pro- ducción según el programa de produc- ■■ Dar la autoridad suficiente para que ción. detengan la línea cuando detectan un problema grave. ■■ Si el volumen es muy alto, entonces las estrategias deberán dividirse, hacer va- Al aplicar el sistema jit, es necesario con- rias entregas al día. dicionar los errores más comunes que se cometen: ■■ Si la línea de producción no termina la cuota programada, entonces al día si- ■■ Por olvido guiente sólo se enviarán aquellos ma- teriales que se ajusten a las necesida- ■■ Debido a desconocimiento des de la jornada. ■■ Por falta de identificación ■■ Nunca enviar materiales con partes fal- tantes a la línea. ■■ Por falta de experiencia ■■ No permitir el almacenamiento de in- ■■ Voluntarios ventarlos libres en la línea de produc- ción o estaciones de trabajo durante ■■ Por inadvertencia más de un día. ■■ Debido a lentitud ■■ Extraer las partes mayores del sitio de almacenamiento solamente con base ■■ Por falta de estándares en el programa de producción. ■■ Por sorpresa, etc. ■■ Establecer el control de inventarlos y del reabastecimiento para cada parte. 3.4 El control de inventarios Un fundamentó del jit es atacar los inven- “Si se ha entendido bien lo que es el con- tarlos. En algunas plantas, el control de in- trol de la producción, entonces es innece- ventarios se había transformado en toda sario el control de inventarios”. El inventa- una ciencia. Luego de la implantación del rio oculta los problemas. jit, tal control se eliminó, liberando muchos recursos. Taichi Ohno* lo explica así: ■■ Máquinas, desechos *Taichi Ohno, fue pionero en la implantación del concepto justo a tiempo. ■■ Tiempo de inactividad22 Guía del participante
  25. 25. ■■ Errores de los proveedores precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volu-■■ Colas de trabajo en curso men de los requerimientos de producción de todas las etapas.■■ Redundancia de diseño El jit proporcionará esta información por medio de técnicas como el Kanban■■ Ordenes de cambio o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo■■ Retraso en inspecciones y papeleo cuando se necesita. Se generan los requerimientos y se de-■■ Retraso en registro de pedidos positan en el contenedor. Si los requerimientos son precisos, se■■ Retraso en decisiones. trabajan, si no se rechazan. Si se trabaja y una estación se satura,Funcionamiento se apagan las máquinas, para no desperdi-Para disminuir inventarios y producir el ciar recursos en espera de partes.artículo adecuado en el tiempo y cantidad3.5 Implantación del sistema jit por fasesPrimera Fase: Definir el por qué. Todo diri- ■■ Los jefes de grupos de proyecto o lídergente que se asume la producción jit tiene del proyecto.que plantearse esta pregunta básica: 1. El comité directivo debe dirigir, convertir ¿De que manera servirá esto para conver- los temas de la visión en prioridades de cor- tir la producción de esta empresa en una to plazo; debe garantizar que se formulenestrategia que mejore nuestra posición en y ejecuten las directrices y los programas el mercado? adecuados y medir los resultados. Esta primera fase corresponde es la im- 2. El facilitador debe ser una persona acce-plantación del sistema, la empresa tiene sible y de confianza cuya función principalque señalar la razón especifica por la cual sea garantizar que el esfuerzo jit siga ense toma este proceso. marcha, y que alcancen los objetivos tanto En esta fase primero se realiza la con- a corto plazo como a largo plazo.cientización y posteriormente la estrategia. 3. Los grupos de proyectos se encargan deSegunda Fase: Creación de la estructura. cada proyecto piloto y de que luego cadaEn la organización entran en juego cuatro uno se implante en el jit; los grupos debenprotagonistas claves: estar compuestos por miembros de la ad-■■ El comité directivo ministración superior e intermedia, para que las reuniones sean productivas y el■■ Un facilitador proceso siga su marcha.■■ Los grupos encargados de proyectos Justo a tiempo en la pequeña empresa 23
  26. 26. 4. Los jefes de grupos de proyectos o líde- 2. Capacidad y Entrenamiento. La amplia- res de proyecto tendrán que servir tanto ción de los conocimientos acerca del JIT como administradores del grupo como de y el aprovechamiento de los resultados enlaces con el comité directivo. obtenidos mediante los proyectos pilo- to y otros. Tercera Fase: Puesta en marcha. En esta fase final el papel de los directivos se mo- 3. Institucionalización. Coleccionar me- difica, aquí les corresponde guiar y no diri- tódicamente los principios o elemen- gir, facilitar y no manipular; a medida que tos de la filosofía JIT. En estos puntos el personal de toda la organización va ha- es muy importante la capacitación ciendo suyo el esfuerzo, esta tercera fase con el propósito de que los empleados comprende tres etapas: adquieran las habilidades necesarias para llevar acabo el JIT. En esta capaci- 1. Proyectos piloto e implantación de pro- tación les permite ver y experimentar yecto. Suele comenzar con los esfuerzos lo que se requiere para hacer el JIT una por establecer ciertas técnicas JIT realidad. 3.5.1 Sistemas de información Pull Los sistemas tradicionales de producción se ducción, que se controla mediante un sis- caracterizan por la utilización de sistemas tema de información centralizado. de producción tipo push (o de empuje). Así la finalización de dichas órdenes Esta forma de producción genera, a desencadena el lanzamiento de los corres- partir de pedidos en firme y previsiones, pondientes procesos posteriores, que no las órdenes de aprovisionamiento y pro- son empujados por los procedentes. Sistemas de producción Push Plan de materiales Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes El inventario realiza Push un efecto de empuje 3.5.2 Sistemas de información Push Como contraposición a estos sistemas arrastre). En un sistema pull el consumo de información, en los sistemas jit se uti- de material necesario para un proceso lizan sistemas de información pull (o de desencadena la reposición por el proceso24 Guía del participante
  27. 27. precedente, con lo que únicamente se re- información tipo pull se necesita un sis-emplaza el material consumido por el pro- tema de señales que desencadene la pro-ceso posterior. ducción entre dos estaciones de trabajo Para llevar a la práctica un sistema de consecutivas, como en el caso del Kankan. Sistemas de producción Pull Plan de materiales Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes El inventario realiza Pull un efecto de arrastre3.5.3 Mantenimiento productivo total (TPM)Es un sistema de producción en el que se ción de equipos, calidad, etc., que tradicio-tiende a utilizar el mínimo inventario entre nalmente se trataban de forma separada.procesos, y cualquier fallo en la maquina- Esta situación genera en los operariosria puede dar lugar a graves consecuencias un ambiente de responsabilidad en rela-para el conjunto del sistema productivo. ción con la seguridad y el funcionamiento Se debe especificar que el conjunto del de su puesto de trabajo, involucran a lospersonal de producción debe estar impli- trabajadores en tareas de mantenimientocado en las acciones de mantenimiento, para prevenir averías, y en definitiva impli-además de integrar los aspectos relacio- cándoles en el objetivo, más general, de lanados con el mantenimiento y prepara- mejora continua.3.5.4 Reducción de los tiempos de preparación (Sistema SMED)El sistema SMED parte de la idea de sepa- 2) Las operaciones de preparación exter-rar las operaciones de preparación de la na pueden realizarse con la máquinamaquinaria en dos tipos sustancialmente en funcionamiento.diferentes:1) Las operaciones de preparación interna pueden realizarse sólo cuando la má- quina está parada. Justo a tiempo en la pequeña empresa 25
  28. 28. 3.5.5 Polivalencia de los trabajadores Para que los operarios pueden responder ser polivalentes. Es decir, tienen que estar adecuadamente ante estos cambios deben capacitados para realizar distintas tareas. 3.5.6 Control autónomo de efectos En los sistemas jit se implantan sistemas de autocontrol en los que el propio traba- jador controla la calidad de su trabajo. 3.5.7 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores Influencia de las Relaciones laborales El jit no trata a los empleados como una En el justo a tiempo, como en otras filoso- parte más de la línea de producción, sino fías empresariales, es de vital importancia que los considera como parte activa de la el compromiso de todos los miembros de línea de producción, capaz de introducir la organización, sin éste lo más factible es mejoras por sí mismos. que no se tenga éxito en la implantación, Esta es una de las primeras ideas que y si no se tienen unas relaciones obrero- aceptan los trabajadores a la hora de patronales saludables, será difícil que el jit “aprender a pensar en jit ”. funcione. Esta idea fomenta en los trabajadores En el jit los propios trabajadores tienen las iniciativas necesarias para que poco a la posibilidad de mejorar su trabajo a par- poco se introduzca en la filosofía jit y la tir de sus propias ideas o a partir de ideas adopten como una forma de pensar, no surgidas en el grupo de trabajo. como una imposición de trabajo.26 Guía del participante
  29. 29. Cuestionario del capítulo 3Como implantar el jit Subraya la respuesta correcta de cada pregunta. 1. “Producir la demanda exacta, eliminar desperdicios y mejorar continuamente” forman parte de justo a tiempo como: A) Objetivos y estrategias. B) Requisitos y técnicas. C) Principios y conceptos. D) Medidas preventivas y correctivas. 2. El defecto, la espera, los inventarios, la sobreproducción y el exceso de transporte son tipos de: A) Desperdicio. B) Operaciones. C) Elementos necesarios. D) Componentes del jit. 3. “Contar con un programa de abastecimiento, donde se desarrolle una relacion estrecha con el proveedor” forma parte del justo a tiempo como: A) Política para la salida de material. B) Política de almacenamiento. C) Política para la recepción del material. D) Política del justo a tiempo 4. Son considerados por los japoneses la fuente de todo mal: A) Los traslados. B) Los operarios. C) Los inventarios. D) Los funcionarios. 5. Sistema de producción cuyo inventario realiza un efecto de arrastre: A) Sistema de producción subsecuente. B) Sistema de producción Push. C) Sistema de producción Pull. 6. Es un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos: A) Sistemas de mantenimiento productivo total. B) Justo a tiempo. C) Sistemas SMED. D) Sistemas de calidad. 7. Es el sistema que propone separar las operaciones de preparación en internas y externas: A) Sistemas de mantenimiento productivo total. B) Justo a tiempo. C) Sistemas SMED. D) Sistemas de calidad. Respuestas: A, A, A, C, C, A, C, Justo a tiempo en la pequeña empresa 27
  30. 30. 28 Guía del participante
  31. 31. 4. Beneficios4.1 ConceptoJusto a tiempo permite optimizar los re- ■■ Alto rechazo de proceso. cursos actuales para combatir los siguien-tes problemas: ■■ Confusión en el control de piso.■■ Mano de obra innecesaria. ■■ Alto trabajo administrativo. ■■ Altos inventarios. ■■ Baja productividad.■■ Baja rotación en el proceso y baja cali- ■■ Muchos paros en proceso. dad. ■■ Muchos paros de máquina.■■ Altos costos de inspección. ■■ Grandes volúmenes de producción.4.2 Logros del sistema jit■■ Reducir en tiempo de producción. ■■ Reducción de tiempo de preparación.■■ Aumento de la productividad. ■■ Reducción de espacios.■■ Reducción de los costos de calidad. ■■ Productos terminados.■■ Reducción en inventario. Justo a tiempo en la pequeña empresa 29
  32. 32. Evaluación del Capítulo 4 Coloque en el paréntesis una B si las si- una P si son problemas que se combaten guientes afirmaciones son beneficios y con el justo a tiempo. Aumento en la productividad. ( ) Altos costos de inspección. ( ) Reducción de inventarios. ( ) Altos rechazos. ( ) Muchos paros en proceso. ( ) Grandes volúmenes de producción. ( ) Baja calidad. ( ) Reducción de tiempos de producción. ( ) Reducción de los costos de calidad. ( ) Mano de obra innecesaria. ( ) Respuestas: B, P, B, P, P, P, P, B, B, P30 Guía del participante
  33. 33. 5. Innovaciones en líneas de ensamble5.1 ConceptoEl balanceo de las líneas generalmente da En esta figura se muestran las líneas delugar a tiempos diferentes de las estaciones ensamble tradicionales y se comparan conde trabajo (por ellos hay tiempos ociosos). las líneas flexibles. Se mencionan asimis- Para hacer frente a este problema, en mo las desventajas de las primeras y lasla actualidad se han desarrollado e im- ventajas de las segundas.plantado las líneas de ensamble flexibles,como las que se muestran en la figura. Mal: Línea recta difícil de balancear. Mejor: Una de lasMal: Trabajadores Mejor: Trabajado- ventajas de unaaislados no pueden res pueden inter- línea en U es elintercambiar ele- cambiar elementos mejor acceso dementos de trabajo de trabajo. Se pue- los trabajadores.entre ellos. de añadir o quitar trabajadores.Mal: Trabajadores Mejor: Trabajadoresaislados. No se pueden ayudarsepuede aumentar la uno a otro. Puedeproducción con un incrementarse latercer trabajador. producción con un tercer trabajador. Justo a tiempo en la pequeña empresa 31
  34. 34. Evaluación del Capítulo 5 Datos: Tiempo disponible = 480 Min. 1. Con base en el ejempli 1, determina el 700 trenes Producción requerida = de juguete ciclo de trabajo, el número teórico de esta- Suma de tiempo de todas ciones y la eficiencia con una producción las áreas = 195 segundos requerida de 700 trenes de juguete, con- A) C = ? siderando un tiempo disponible de 480 B) NT = ? minutos. Al término del ejercicio realiza tu C) E = ? conclusión. Respuestas: A) 41.14 B) 5 C) 94.9732 Guía del participante
  35. 35. Ejemplo .1er paso. Balanceo de líneas (la fabrica trabaja un turno de 7 horas alUn tren de juguete será ensamblado en día). Las actividades requeridas para en-una banda transportadora. Se requieren samblar el tren, así como los tiempos de500 unidades al día. El tiempo disponible operación de cada actividad, se muestrande producción al día es de 420 minutos en la siguiente tarjeta viajera: Croquis y/o fotografía Armado Corte Punzonado Ensamble Almacén Almacén de de materia producto prima terminado A, B, y C D, E, H, I F, G J K Corte de madera Punzonado Armado Ensamble Empaque Fecha de elaboración Elaboró Firma Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseño: modelo 2501 Observaciones Áct. Descripción T. Teórico Inicio Final T. Real Vo. Bo. del área A Marcar madera con plantillas 45 B Cortar madera según marcas 11 C Pintar madera 9 D Marcar aluminio 50 E Cortar ruedas y campanas 15 F Armar carros 12 G Armar cabinas 12 H Punzonar ruedas 12 I Punzonar campanas 12 J Ensamble 8 K Empaque 9 Tiempo Total 195 Justo a tiempo en la pequeña empresa 33
  36. 36. 2do. Paso: Especificar el orden en que de- 12 F ben realizarse las tareas utilizando un 45 11 9 diagrama de precedencia. A B C Este diagrama consiste en círculos y 12 G flechas para indicar el orden en que deben 8 9 J K ejecutarse las tareas por realizar, y las fle- 12 chas indican en qué orden deben ejecutar- H se las tareas. 50 15 D E En el siguiente cuadro se muestran los 12 antecedentes para cada actividad: I Actividad Antecedente inmediato A – 3er. Paso: Determinar el tiempo de ciclo re- B A querido. C B El tiempo de ciclo es la duración que D – cada componente tiene disponible en un E D centro de trabajo. Es el tiempo máximo dis- F C ponible en un centro de trabajo. G C El tiempo de ciclo es también el tiempo H E que transcurre para que los productos ter- I E minados dejen la línea de producción. J F, G, H, I El tiempo de ciclo (C) se calcula de la si- K J guiente forma: Relaciones precedencia entre las actividades requeridas para la fabricación de un tren de juguete. Tiempo disponible por periodo (día, mes, semana) C= Producción requerida (en unidades) por periodo Como puede verse en el cuadro ante- rior, para que pueda realizarse la actividad A no se requiere haber realizado ninguna Aplicando esta fórmula al ejemplo del actividad previa; es decir, no hay antece- tren: dentes para A. Sin embargo, podemos ver que para realizar B primero debo realizar 420 min. al día A. Para llevar a cabo la actividad E, tengo C= que haber terminado la actividad D, y así 500 trenes al día respectivamente. Esta relación de precedencia se puede apreciar mediante el diagrama de prece- Debido a que los tiempos de operación dencia que se presenta a continuación de cada una de las actividades están da- dos en segundos, debemos convertir el tiempo disponible al día de minutos a se- gundos. Esto lo hacen multiplicando 420 minutos por 60 segundos. El resultado es el siguiente:34 Guía del participante
  37. 37. bajo, cada uno de los cuales estará a cargo 420 min. x 60 seg. 25,200 seg. al día C= = de un trabajador, para así reducir la mano 500 trenes al día 500 trenes al día de obra y aumentar su aprovechamiento. El número teórico de estaciones de trabajoEl tiempo de ciclo es de 50.4 segundos, que se Nt= Suma de la siguiente manera. calcula de los tiempos de todas las tareases el tiempo máximo permitiendo en cada Tiempo de ciclocentro de trabajo para realizar la actividado actividades asignadas a dicho centro. Tomando los datos de la tabla 1 del ejem-4to. Paso: Determinar el número teórico plo de los trenes:(Nt) de estaciones de trabajo requeridopara satisfacer el tiempo de ciclo. 195 segundos Nt= 50.4 Segundos El numero teórico de estaciones de trabajo nos indica cuántas Nt = 3.86 = 4 Estaciones de trabajo estaciones de trabajo deben existir a fin de evitar ineficiencia de la mano de obra o maquinaria. En este ejemplo debe haber únicamen- te 4 estaciones de trabajo o 4 trabajadores para alcanzar la máxima eficiencia. Hay El numero teórico de estaciones de tra- que hacer notar, sin embargo, que el Nt nobajo indica también el numero de traba- toma en cuenta las relaciones de prece-jadores que en teoría se debe tener a lo dencia entre las actividades.largo de la línea de ensamble. La idea fun-damental es que cada trabajador se haga 5to. Paso: Agrupar las tareas (empezandocargo de una estación de trabajo, y que de por aquellas cuyo tiempo de operación seaesta forma se logre una mayor aprovecha- más largo) en la primera estación de traba-miento de la mano de obra. jo hasta que la suma de éstas sea menor o Imagina, por ejemplo, que cada traba- igual al tiempo de ciclo (siempre respetan-jador estuviera a cargo de cada una de las do la procedencia de las tareas).actividades. En el caso del tren de juguete, Repetir el proceso para las siguientesesto significa que deberías tener 11 traba- estaciones hasta que todas las tareas seanjadores asignados a tu línea de producción. asignadas. Continuando con el ejemplo de¿Te imaginas lo ineficiente que resultarían los carburadores, y de acuerdo con la reglasus trabajos? Por ejemplo, el trabajador anterior, debemos empezar por agruparencargado de la actividad J estaría mucho la actividad D, cuyo tiempo de operacióntiempo ocioso, ya que no puede realizar su es el mas largo (50 segundos). D quedarátrabajo hasta que hallan completado las en una sola estación de trabajo, ya que siactividades anteriores. Lo mismo sucede la agrupo con otra actividad se rebasa elcon los trabajadores asignados a las acti- tiempo de ciclo, que es de 50.4 segundos.vidades B, C, E, F, G, H, I y K. La idea del ba- Por ejemplo, si agrupamos D con la activi-lanceo de líneas es precisamente agrupar dad E, el tiempo total es de 65 segundos,las actividades similares en centros de tra- que es mayor al tiempo de ciclo. Justo a tiempo en la pequeña empresa 35
  38. 38. La siguiente actividad a agrupar es la 12 actividad A, cuyo tiempo de operación es F 45 11 9 de 45 segundos. Nuevamente esta activi- A B C dad quedara sola, ya que si la agrupamos 12 con otra actividad, que en este caso sería G 8 9 la E (por tener el tiempo de operación, mas J K 12 largo después de D y A), se vuelve a reba- H sar el tiempo de ciclo. 50 15 D E Ahora continuamos agrupando las acti- 12 vidades. En este caso la actividad E (tiempo I de operación igual a 15 segundos). Balanceo de línea de ensamble de trenes de juguete. En este caso podemos seguir agrupan- do, en el mismo centro de trabajo otras ac- tividades. En el cuadro de muestra la asignación fi- De acuerdo con la regla de tiempo de nal de las actividades en los centros de operación más largo, deberíamos seguir trabajo. con cualquiera de las actividades F, G, H, I, pues las cuatro tienen el siguiente tiem- Estación Tiempo de Tiempo de Tarea operación ocioso po de operación más largo, que es de 12 trabajo (seg.) (seg.) segundos. Sin embargo F y G deben ser 1 D 50 0.4 excluidas por lo pronto, ya que para rea- 2 A 45 5.4 lizarlas debemos primero realizar la acti- 3 E 15 vidad B y C (a esto nos referimos cuando H 12 hablamos de respetar las relaciones de I 12 precedencia de las actividades). B 11 0.4 Entonces agruparemos H e I junto con E. 50 ¿Es posible agrupar otra actividad en este 4 C 9 mismo centro de trabajo? Desde luego que F 12 sí. Si sumamos los tiempos de operación G 12 de las actividades E, H e I, esto nos da un J 8 total de 39 segundos, mientras el tiempo K 9 0.4 máximo permitido es de 50.4 segundos. 50 Si tomamos en cuenta la actividad con 6.6 el siguiente tiempo de operación más lar- Asignación de las actividades en los centros de trabajo (en- samble de trenes de juguete). go, respetando también las relaciones de procedencia, la actividad que podemos agrupar junto con E, H e I es la actividad B En este ejemplo el número teórico de (11 segundos) estaciones de trabajo coincidió con el nú- Finalmente, en el último centro de tra- mero real de estaciones de trabajo. Sin bajo agruparemos las actividades C, F, C, J embargo, puede darse el caso de que este y K, cuyo tiempo total de operación es de último sea mayor, ya que toma en cuenta 50 segundos. En la figura se muestra el ba- también las relaciones de precedencia en- lanceo de la línea ensamble de trenes. tre las actividades.36 Guía del participante
  39. 39. El número real de estaciones de trabajoes el número de centros de trabajo o tra-bajadores requeridos, tomando en cuentalas relaciones de precedencia entre las ac-tividades.6to. Paso: Evaluar la eficiencia (E) del ba-lanceo. Eficiencia = Suma de los tiempos de todas las tareas (N R) X (C) donde Nr = Número real de estaciones de trabajo.La eficiencia, en el caso del ejemplo de lostrenes es: 195 E= 4 x 50.4 E = 0.967 = 96.7 %Por lo que podemos decir que el balanceode la línea de ensamble de trenes de ju-guete es muy eficiente. Justo a tiempo en la pequeña empresa 37
  40. 40. » Bibliografía Arthurd, Jay, Six Sigma simplificado, Panorama, 2003. “Control de calidad preventivo”, en Adminístrate Hoy, núm. 109, mayo, 2003. Hay, Edward J., Justo a tiempo, Grupo Editorial Norma, 2003. Paola, Angel Maseda, Gestión de la calidad, Boixareu Editores 1999.38 Guía del participante
  41. 41. » Notas Justo a tiempo en la pequeña empresa 39
  42. 42. » Notas40 Guía del participante
  43. 43. Contáctanos:01 800 NAFINSA (6234672)capacitación@nafin.gob.mx nafinsa.com

×