Presentación Lean Construction en la Fundación Laboral de la Construcción de Navarra.

1. Ponente: Juan Felipe Pons Achell

2. www.juanfelipepons.com 2
INTRODUCCIÓN
•¿POR QUÉ CAMBIAR DE MODELO PRODUCTIVO?
•¿CUÁNDO Y POR QUÉ SURGE?
•¿CUÁLES SON SUS PRINCIPIOS?
HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS
•LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN
•LEAN PROJECT MANAGEMENT
•HERRAMIENTAS DE GESTIÓN COLABORATIVA Y OTRAS
CIERRE
•EL LADO MENOS EXPLORADO DEL LEAN
•UN PUENTE AL FUTURO
•¿Y AHORA QUE HAGO, POR DONDE EMPIEZO?
1
2
3

3. OCCIDENTE
TOYOTA
14 de
septiembre 2008
Bancarrota de
Lehman Brothers
1913
Henry Ford.
Cadena de
montaje móvil.
1929
Venta de la
patente del
telar auto-
activado, a los
hermanos Platt
de Inglaterra.
Crack del 29
1911
Sakichi Toyoda
Visita Europa y
Estados
Unidos.
“A partir de
ahora es el
automóvil”
1933
Kiichiro Toyoda
anuncia el
objetivo de
producir
coches a escala
nacional
1937
Se funda la
Toyota Motors
Company
2ª GUERRA MUNDIAL
Septiembre 1973
Crisis del petróleo
1960
Europa
Continental acaba
por dominar las
técnicas
americanas
1985
Estudio sobre
el futuro de la
industria del
automóvil
1990
James Womack
y Daniel Jones
escriben “La
máquina que
cambió el
mundo”
1996
2003
Años 60, 70 y 80
Perfeccionamiento del
sistema
Extensión a
Proveedores y toda la
cadena de suministro.
Expansión a otras
empresas y a otros
sectores
1950
Eiji Toyoda visita la
planta Rouge de
Ford en Detroit
1956
Taiichi Ohno visita
las plantas de Ford
y General Motors
en USA.
Eiji Toyoda.
JIT y Kanban
19881980
1992
LC. Lauri Koskela
1993 IGLC
1997 LCI
Periodo de crecimiento
económico. Financiación
barata y accesible para todos.
LA NECESIDAD ES
LA MADRE DE LA
INVENCIÓN

4. PRODUCCIÓN
ARTESANA
• Personas: ALTO
• Procesos: BAJO
• Tecnología: BAJO
PRODUCCIÓN
EN MASA
• Personas: BAJO
• Procesos: ALTO
• Tecnología: ALTO
PRODUCCIÓN
LEAN
• Personas: ALTO
• Procesos: ALTO
• Tecnología: ALTO
Toyota 1955
EEUU 1990
PRODUCCIÓN
AJUSTADA
Hasta principios
siglo XX
PRODUCCIÓN
ARTESANAL
EEUU 1913
Europa 1945
PRODUCCIÓN EN
MASA
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100 AÑOS

5. Centros investigación LC
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6. BENEFICIOS DE LEAN CONSTRUCTION
Informe sobre el estado de Lean en la
Construcción en EE.UU. (2012)
Informe de McGraw Hill Construction sobre
la aplicación de Lean Construction (2013)
Mejor cumplimiento del presupuesto. Mayor calidad en la construcción.
Menos cambios de órdenes y pedidos. Mayor satisfacción del cliente.
Rendimiento más alto de entregas a tiempo. Mayor productividad.
Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad.
Menor número de demandas y
reclamaciones.
Reducción de plazos de entrega.
Mayor entrega de valor al cliente. Mayor beneficio y reducción de costes.
Mayor grado de colaboración. Mejor gestión del riesgo.
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7. ¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ
COMO CLIENTE?
Clientes del sector público:
• Los recortes presupuestarios están obligando a
buscar ahorros de costes en todas sus actividades,
incluyendo la construcción. Mientras que el clima
económico actual está proporcionando un
controlador agudo, sin duda, el potencial ha estado
todo el tiempo ahí.
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8. ¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ
COMO CLIENTE?
Clientes del sector privado:
• Los consumidores ya no pueden soportar los
aumentos de precios frecuentes. Hay más presión
que nunca para reducir sus gastos de
funcionamiento. El gasto de la construcción es un
área obvia de ahorro potencial. El uso de Lean
puede ayudarle a lograr esto y lograr un mayor
valor para su negocio desde cualquier euro
invertido.
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9. ¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ
COMO CLIENTE?
Contratistas y subcontratistas:
• La mayoría de las empresas prefieren trabajar para
clientes Lean que aprecian la diferencia entre el
valor y los costes. Ser Lean significa que puedes
servir mejor a tu cliente y, a su vez, construir una
cadena de suministro más fuerte.
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10. Valor
Identificar
Flujo Valor
Flujo
Continuo
Sistema
Pull
Perfección
(Mejora)
Principios
Lean
10

11. VALOR
• LEAN ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE. Esto implica
entender qué quiere el cliente; ya que una mejor
comprensión de los valores desde el punto de vista del
cliente proporciona las bases para un diseño del producto/
proyecto y el proceso para fabricarlo/construirlo más
eficiente, EN TODA LA CADENA DE SUMINISTRO.
• EL VALOR ES EL PUNTO DE PARTIDA DEL PENSAMIENTO
LEAN. Se puede definir como el aprecio que un cliente o
consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer
sus necesidades a un precio concreto, en un momento
determinado.
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12. Según lo propuesto por los
promotores del proyecto
Según lo especificado en la
solicitud del proyecto
Según lo diseñaron los
arquitectos e ingenieros
Según prefabricaron el
elemento a instalar
Según lo instaló en la obra el
equipo de trabajo
Lo que el cliente realmente
quería
12
¿SABEMOS LO QUE QUIERE EL CLIENTE?
¿TENEMOS SUFICIENTE INTERÉS EN SABERLO?

13. www.juanfelipepons.com
EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
Actividades
o tareas que
realizamos
Improductividad
pura
Trabajo
Trabajo neto
Trabajo que no aporta
valor añadido pero no
puede dejar de hacerse
bajo las actuales
condiciones de trabajo
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14. www.juanfelipepons.com
EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
Actividades
o tareas que
realizamos
Improductividad
pura
Trabajo
Trabajo neto
Trabajo que no aporta
valor añadido pero no
puede dejar de hacerse
bajo las actuales
condiciones de trabajo
14

15. DESPERDICIO
VALOR
DESPERDICIO
VALOR
COSTE EN €COSTE EN €
VALOR
15

16. 16
AÑO 1999

17. www.juanfelipepons.com 17
Mejorar la seguridad del lugar de trabajo
Ver cada problema  resolver cada problema

18. 1. Aprenden a
ver los
problemas
cuando ocurren
y hacerlos
visibles
2. Atacan y
solucionan los
problemas
inmediatamente
dónde y cuándo
ocurren
3. Comparten el
nuevo
conocimiento a
lo largo de toda
la organización
4. Aprenden a
liderar el
desarrollo de las
3 primeras
capacidades
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Mejorar la seguridad del lugar de trabajo
Ver cada problema  resolver cada problema

19. COSTE OBJETIVO
(TARGET COSTING)
GESTIÓN
INTEGRAL DE
PROYECTOS LEAN
•Lean Project Delivery
System (LPDS)
•Integrated Project
Delivery (IPD)
PLANIFICACIÓN
COLABORATIVA
•Last Planner
System/Pull System
HERRAMIENTAS
DEL LEAN
MANUFACTURING
•5S y Gestión Visual,
Estandarización
Kanban, Poka-yokes,
etc.
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20. INICIATIVA PARA MAXIMIZAR EL
VALOR DE UNA PARCELA SEGÚN
LOS PRINCIPIOS LEAN.
EDIFICIO RESIDENCIAL VALENCIA.
Primera Etapa del Lean Project
Delivery System.
Identificar el valor del cliente.
MODELO DE DESARROLLO INMOBILIARIO DESDE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
20www.juanfelipepons.com
APROVECHAMIENTO
MÁXIMO DE LA
PARCELA
VALOR MÁXIMO
PARA EL CLIENTE
FINAL

21. Comprender
las
necesidades
del Cliente
1. Quién es el Cliente.
2. Vincular las necesidades del cliente con las características del producto o servicio.
3. Evaluar la satisfacción del Cliente.
Comprender
el valor para
el Cliente
4. Especificar las necesidades del Cliente.
5. Determinar el Valor del Cliente.
6. Evaluar el Coste y el Valor.
Calcular los
Costes
Objetivos
Dirigirse
hacia el Valor
del Cliente
7. Calcular el Coste Objetivo Global.
8. Analizar el Coste por Proceso existente.
9. Calcular los Costes Objetivos de los principales componentes.
10. Desarrollar Valor vs. Estrategia de coste.
11. Identificar objetivos de mejora de productos.
12. Identificar objetivos de mejora de procesos.
TARGET COSTING
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22. Costedeproducción
€ Precio de Venta
Costedeproducción
Sobre-
coste
B
Costedeproducción
Sobre-
coste
€ Precio de Venta
Con la opción 1
estamos
condenando a
nuestra empresa a
desaparecer.
Con la opción 2,
estamos haciendo al
cliente responsable
de nuestra
improductividad.
Previsto Realidad
Opción 1
Realidad
Opción 2
Beneficio
BeneficioCostedeproducción
Sistema Lean:
Calcular los costes
objetivos según las
necesidades y
valores del cliente,
los valores de las
partes se alinean y el
negocio se dirige
hacia el valor del
cliente.
Sistema
Lean
Mejora
V
A
L
O
R
Beneficio
EL CONCEPTO DE GESTIÓN POR VALOR DEL CLIENTE
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€

23. PROMOTOR
CLIENTE/
USUARIO
Arquitectos
Arquitectos
Técnicos
Ingenieros
Contratista
principalProveedores
Autónomos
Industriales
Sub-
Contratistas
CRÍTICA AL MODELO TRADICIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
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DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN
EQUIPOS fragmentados,
fuertemente jerarquizados
y controlados.
Un especialista toma las
decisiones y las lanza para
que estas se ejecuten.
RECOMPENSA se persigue
de forma individual; por lo
general, basada primero
en el coste.

24. IPD
Arquitectos
e Ingenieros
Constructor
Sub-
contratistas
Industriales
y Proveed.
P.M. y
consultores
Clientes y
Usuarios
Logística
Cadena de
suministro
Uso y
Mantenim.
BIM
TIC, NUBE
LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN + BIM
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EQUIPO integrado como identidad,
formado por las principales partes
interesadas del proyecto, montado en
una fase temprana del proyecto,
donde la toma de decisiones es más
abierta y colaborativa.
RECOMPENSA ligada al éxito del
proyecto y del equipo; basada en el
valor más que en el coste.

25. ACUERDOS gestionados
individualmente.
ACUERDOS gestionados
colectivamente.

26. ENFOQUE IPD
• La colaboración no sólo cambia el proceso, sino
también las dinámicas y el comportamiento del
equipo. Los miembros del equipo deben creer que
están trabajando en el proyecto en lugar de sus
respectivas empresas.
• Los individuos deben aceptar la responsabilidad
conjunta, con una mentalidad de: “nos cubrimos
las espaldas los unos a los otros” en lugar de “yo
me cubro mis propias espaldas”.
• Todo el equipo se ve obligado a apostar por la
calidad en lugar de hacer cambios para el mejor
interés de la empresa individual.
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27. www.juanfelipepons.com 27
Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv University
Robert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland, New Zealand
February 2001
• Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones) ocultos
en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi asegurar” poder
completar sus tareas a tiempo.
• Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán si no
se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si, en
promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas.

28. www.juanfelipepons.com 28
El esfuerzo de CPM para predefinir las actividades del proyecto mucho antes de su ejecución va
en contra de la complejidad y la incertidumbre de la empresa de construcción dinámica de hoy,
donde la experiencia muestra que los retrasos debidos al suministro de materiales, puesta en
escena, o el mal tiempo pueden hacer que un CPM sea prácticamente inútil. George Elvin.
En 2002 el profesor Lauri Koskela y Greg Howell escribieron un artículo titulado “La teoría
subyacente de la gestión de proyectos está obsoleta” y, con una cierta agitación, Greg lo
presentó al Project Management Institute (PMI) en la Conferencia de Investigación de ese año.
12 años más tarde a Greg, Lauri y Glenn Ballard, se les ha pedido revisar ese artículo para el PMI
en la Conferencia de Investigación y Educación en julio de 2014.

29. LAST PLANNER SYSTEM – PULL SYSTEM – TRABAJO EN EQUIPO
TRANSPARENCIA – ENFOQUE COLABORATIVO – CONTRATOS IPD MULTI-
PARTE – IDENTIFICAR VALORES DEL CLIENTE
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30. 30
Técnica de las
5S
Estandarización para la
mejora continua
Dibujar los mapas de
Flujo de Valor
Sistema Kanban y Heijunka o
Nivelado de la producción
Poka-Yokes
TPM
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CONOCIMIENTO
individualizado o
centralizado; “información
atesorada”; “silos de
conocimiento y experiencia”.
Contribuciones de
CONOCIMIENTO y
experiencia en fases
tempranas; información
abiertamente compartida.
Gestión Visual de la
producción, la calidad, la
seguridad, el rendimiento, …

32. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
EL LADO HUMANO DE LEAN 32
KAIZEN DIARIO
APRENDER A ENSEÑAR
ENSEÑAR A APRENDER
COACHING
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO
CAMBIO CULTURAL
RESPETO A LAS PERSONAS
TRANSPARENCIA
AUTONOMÍA
ECOLÓGICO – VERDE
GEMBA
REFLEXIÓN
DISCIPLINA
ESPIRITUAL
SENTIDO COMÚN
EVOLUCIÓN
REVOLUCIÓN
PENSAMIENTO SISTÉMICO
CONOCER EL VALOR DEL CLIENTE

33. Resolución
de problemas
(mejora continua y
aprendizaje)
Gente y socios
(respeto, desafíos y
hacerlos crecer)
Proceso
(eliminar el despilfarro)
Filosofía
(pensamiento a largo plazo)
33
El proceso es solo el
25% de la ecuación.

34. ¿No necesitaríamos más filósofos que
técnicos?
“Indudablemente. El cambio de mentalidad
al que nos enfrentamos requiere retos de
pensamiento y psicológicos”
El Futuro por defecto.
Nadie está preparado para colaborar con
el fin de actuar conjuntamente, o cambiar
el status quo.
El futuro elaborado.
Personas que experimentan con formas de
trabajar, que aprenden rápidamente unos
de otros y enseguida adoptan las buenas
ideas.
Lynda Gratton
Catedrática de práctica
directiva en la London
Business School.
Elegida por The Times
como uno de los 20
pensadores más
influyentes del mundo de
los negocios.
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35. “El mundo que hemos conocido no
regresará”.
En el presente el cambio no es el resultado
de una sola fuerza, sino de una sutil
combinación de 5 distintas:
1. La necesidad de una economía no
contaminante. Escasez de recursos
energéticos.
2. Los rápidos avances tecnológicos.
3. La creciente globalización.
4. Los profundos cambios en la longevidad
del ser humano y la demografía.
5. Los importantes cambios sociales.
“Para llegar a conseguir
que tus conocimientos
sirvan hay que
compartirlos en
conexiones, esas
relaciones ponen en valor
el conocimiento que tú
puedas tener, sobre todo
por medio de internet. Es
fundamental evitar la
fragmentación y el
aislamiento”.
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36. 36
¿Estamos educando para el pasado o para el futuro?
¿Cómo podemos atraer talento a la industria de la construcción?

37. ¿Y AHORA QUÉ HAGO?
 NO LO VAN A HACER TODO EN UN DÍA
 EMPIECEN YA HACIENDO COSAS
 EL CLIENTE PROMOTOR JUEGA UN
PAPEL CLAVE EN LA IMPLANTACIÓN
 EL PAPEL DEL CONSULTOR-FORMADOR
EXTERNO
 LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 WORKSHOP KAIZEN
 BENCHMARKING Y VISITAS A
EMPRESAS LEAN MANUFACTURING
 MISIONES PARA VISITAR
CONSTRUCTORAS DE OTROS PAÍSES
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38. www.juanfelipepons.com 38
• La implantación Lean depende más de empresas que de países aunque
predomina en unas zonas geográficas más que en otras.
• En España tenemos Capacidad Técnica, Experiencia, Capacidad de Trabajo,
Precios competitivos y Buena experiencia en Lean Manufacturing.
• Para la pequeña y mediana empresa existe ahora oportunidades de aplicar estos
conceptos sin tener que hacer grandes inversiones. En 5 años podríamos
alcanzar un buen nivel, si empezamos hoy.
• Lean permite empresas robustas a largo plazo y esto es bueno para para la
economía y para el empleo estable y de calidad.
• Lean Construction y BIM se exigen en concursos y proyectos internacionales.
• El conocimiento y el interés por Lean Construction y BIM crece
exponencialmente cada año. Pronto dejará de ser una novedad y por lo tanto
una oportunidad.
• La experiencia y la técnica ya no sirve por sí solas si no van acompañadas de
mejora continua. Los éxitos del pasado, no garantizan éxitos futuros.
• ¿Qué industria de la construcción queremos para España dentro de 10 años?

39. 1. El conocimiento del problema es la
clave de la solución.
2. La eficiencia máxima del
conocimiento y de la estrategia es
hacer que el conflicto sea
totalmente innecesario.
3. La estrategia ideal: ganar sin luchar y
conseguir lo máximo haciendo lo
mínimo.
SUN TZU (siglo VI a.C.)
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40. “En la empresa de hoy en día, el reto competitivo está en todas partes.
Gracias al sistema de mercado libre y al principio de supervivencia de los
mejores, las empresas que ofrezcan productos, servicios, conceptos o
sistemas obsoletos o poco competitivos se extinguirán”
Kiyoshi Suzaki
New Shop Floor Management:
Empowering People for Continuous Improvement, 1993.
“Pero al final creemos que el sistema lean suplantará tanto a la producción en
masa como a los restos de la producción artesana en todas las áreas de
actividad industrial, para convertirse en el sistema de producción estándar a
nivel global del siglo XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y mucho
mejor”
James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos
La máquina que cambió el mundo, 1990.
Foto: Juan F. Pons Achell

41. ¡¡¡PREGUNTAS!!!
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