Gerencia estrategica
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Gerencia estrategica

on

  • 6,018 views

Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica
Dr. Juan Alvarez Gavilanes,MBA

Statistics

Views

Total Views
6,018
Views on SlideShare
5,998
Embed Views
20

Actions

Likes
4
Downloads
220
Comments
0

1 Embed 20

http://www.slideshare.net 20

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Gerencia estrategica Gerencia estrategica Presentation Transcript

  • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dr. Juan Alvarez, MBA.
  • Naturaleza de la Dirección Estratégica
    • Objetivo:
      • Caracterizar la evolución de los sistemas directivos.
      • Plantear los fundamentos básicos de la Dirección Estratégica de la Empresa.
      • Conceptualizar los componentes y niveles de la estrategia y fases de la Dirección Estratégica.
  •   View slide
  • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
    • Pretende insertar la vida de la empresa en su medio externo (oportunidades-amenazas), sin perder la visión de sus recursos, capacidades, fortalezas y debilidades; formulando una estrategia y poniéndola en práctica.
    • Funciones:
      • Desarrollar, movilizar y coordinar los recursos y capacidades de la empresa.
      • Buscar rentas empresariales.
    View slide
  • ESTRATEGIA
    • Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
  • ESTRATEGIA
    • Componentes:
      • Campo de actividad.
      • Capacidades distintivas.
      • Ventajas competitivas.
      • Efecto sinérgico.
    • Niveles:
      • Corporativa.
      • De negocio.
      • Funcional
  •  
  • UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
    • Identificación:
      • Grupos de clientes.
      • Funciones.
      • Tecnología.
    • Es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común.
  •  
  • OBJETIVOS EMPRESARIALES
    • Distinción entre beneficio contable y económico.
    • Separación entre la propiedad y la dirección de la empresa.
    • Concepto de “satisfacción”.
    • Teoría del equilibrio en la organización.
    • Mercado de capitales.
    • Competencia de Mercados.
    • Creación de valor.
  • MISIÓN.
    • Identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.
  • MISIÓN
    • Definición del producto.
    • Necesidad genérica del consumidor que pretende cubrir.
    • Definición del mercado o ámbito de actividad.
    • Tecnología de base que apoya el sistema de producción o prestación del servicio.
    • Competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.
  • MISIÓN
    • Queremos ser una organización que (quienes somos y deseamos ser)......
    • produciendo (bienes-servicios) y/o comercializando .............................
    • satisfaciendo las necesidades de (clientes) .......................................
    • y caracterizándonos por (valores, estilos) ..........................................
  • Normas para una Misión efectiva
    • Dedicar años no meses.
    • Obtener un consenso en la cúpula directiva antes de empezar a trabajar.
    • La Dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración es verdadera.
    • Continuidad de la Dirección.
    • La Declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.
  • PROPÓSITO ESTRATÉGICO
    • Posición de la empresa en el futuro, estableciendo los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.
    • Incorpora la idea de triunfo.
    • Es estable a lo largo del tiempo.
    • Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
  • Normas para un propósito estratégico efectivo
    • Debe crear una sensación de urgencia que fuerce la necesidad de mejorar.
    • Debe desarrollar un espíritu competitivo (reto personal).
    • Proporcionar a los empleados capacidad profesional.
    • Digerir un reto antes de lanzar otro.
    • Establecer hitos clave y revisar los mecanismos de seguimiento.
      • “ Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de todos los consumidores del mundo”
  • Valores
    • Servicio al cliente.
    • Respeto a las personas.
    • Espíritu de equipo.
    • Remuneraciones justas, participación, motivación.
    • Esfuerzo de progreso y excelencia.
    • Inversión, I+D, formación, innovación.
    • Transparencia.
  • DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
    • Entorno.
      • General.
      • Específico.
    • Análisis Interno.
      • Análisis de Recursos y Capacidades.
      • Análisis de Cartera de Negocios
  • ENTORNO
    • Factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no pueda controlar.
  • ENTORNO GENERAL
    • Medio externo derivado del sistema socioeconómico.
    • Características:
      • Estabilidad.
      • Complejidad.
      • Diversidad.
      • Hostilidad.
    • Tipos de Entorno:
      • Estable.
      • Reactivo-adaptivo.
      • Inestable-turbulento.
  • ENTORNO - DIMENSIONES
    • Socio-cultural:
      • Creencias, valores.
      • Actitudes, formas de vida.
      • Condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas, étnicas.
    • Económica:
      • Variables macroeconómicas.
    • Tecnológica:
      • Marco científico y tecnológico (obsolescencia-innovación).
    • Politica-legal.
      • Factores administrativos, legales (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección del consumidor).
  • TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO
    • Perfil Estratégico.
    • Escenarios.
    • Delphi.
  •  
  • Escenarios
    • Escenario I:
      • Hipótesis.
        • Descripción.
      • Consecuencias.
      • Estrategias.
  • Método Delphi
    • Objetivos.
    • Preparación del cuestionario.
    • Selección de expertos.
    • Distribución de cuestionarios.
    • Recepción y análisis del primer cuestionario.
    • Organización de la información y elaboración del segundo cuestionario.
    • Distribución y análisis del segundo cuestionario.
    • Conclusiones finales.
  • ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
    • SECTOR INDUSTRIAL. Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad.
    • SUBSECTOR O RAMA DE ACTIVIDAD. Grupo de empresas que fabrican el mismo producto o productos sustitutos cercanos
  •  
  • Intensidad de la Competencia Actual
    • Número y equilibrio entre competidores.
    • Ritmo de crecimiento del sector industrial.
    • Barreras de salida.
      • Activos especializados
      • Costos fijos de salida
      • Interrelaciones estratégicas.
      • Barreras emocionales.
      • Restricciones sociales y gubernamentales.
    • Barreras de movilidad.
    • Costes fijos y de almacenamiento.
    • Existencia de diferenciación o de costes de cambio.
    • Excedentes de capacidad.
    • Diversidad de competidores.
    • Intereses estratégicos
  • Competidores Potenciales
    • Barreras de Entrada.
      • Economías de escala.
      • Diferenciación de producto.
      • Necesidades de capital.
      • Costes de cambio.
      • Acceso a los canales de distribución.
      • Acceso favorable a las materias primas.
      • Tecnología de producto patentada.
      • Ventajas de localización
      • Subvenciones del Gobierno.
      • Curva de aprendizaje.
    • Reacción de Competidores establecidos.
      • Tradición de represalias.
      • Empresas establecidas con fuertes recursos.
      • Crecimiento lento del sector.
  • Productos Sustitutivos
    • Productos sustitutos con tendencia de mejorar su rendimiento y precio en relación al producto actual.
    • Los producidos por empresas con elevados beneficios.
  • PODER NEGOCIADOR
    • PROVEEDORES.
      • Proveedores concentrados.
      • Compra de pequeños volúmenes.
      • Productos diferenciados.
      • Altos costes de cambio.
      • Amenaza real de integración hacia delante.
      • No existen productos sustitutivos.
      • Producto no almacenable.
      • Producto importante para el cliente.
      • El proveedor tiene información total.
    • CLIENTES.
      • Clientes concentrados.
      • Compra en grandes volúmenes.
      • Productos no diferenciados.
      • Bajos costes de cambio.
      • Amenaza real de integración hacia atrás.
      • Existen productos sustitutivos.
      • Producto almacenable.
      • Producto poco importante para el cliente.
      • El comprador tiene información total.
  •  
  • ANÁLISIS INTERNO
    • Visión de conjunto de la empresa acerca de los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades para hacer frente al entorno general y específico.
    • Descubrir los puntos fuertes y débiles de la empresa para evaluar su potencial y desarrollar la estrategia elegida
  • Perfil Estratégico
    • Área comercial:
      • Cuota de mercado.
      • Características del producto.
      • Imagen de marca.
      • Fuerza de ventas.
      • Red de distribución.
      • Publicidad y promoción.
    • Área de producción.
      • Estructura de costos.
      • Control de calidad.
      • Carácterísticas del proceso de producción.
      • Nivel de productividad.
      • Situación de los bienes de equipo, etc.
  • Perfil Estratégico
    • Área financiera:
      • Estructura financiera.
      • Costo del capital.
      • Rentabilidad de las inversiones.
      • Solvencia financiera.
    • Área tecnológica.
      • Tecnología disponible.
      • Esfuerzo de investigación y desarrollo.
      • Asimilación de tecnología adquirida.
  • Perfil Estratégico
    • Área de talento humano.
      • Sistema de incentivos.
      • Clima social.
      • Nivel de formación.
      • Nivel de participación.
    • Área de dirección y organización.
      • Estilo de dirección.
      • Estructura organizativa.
      • Sistemas de planificación y control.
      • Sistemas de información y decisión.
      • Cultura empresarial.
  •  
  •  
    • Se considera a la empresa como una “cartera de negocios”, para lo cual se requiere un análisis de cada producto o grupo de productos.
    ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.
  •  
  • El Análisis Foda
    • Resume el análisis interno y externo.
    • En cada una de las áreas de la matriz se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.
  • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
    • Estrategia competitiva.
      • Son las líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son por tanto estrategias a nivel de negocio.
  • Ventaja Competitiva.
    • Se define como la característica, habilidad, recurso o conocimiento de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
    • Requisitos:
      • Factor clave de éxito.
      • Sustancial para suponer realmente una diferencia.
      • Sostenible frente a cambios del entorno y acciones de la competencia.
  •  
  • Liderazgo en costos
    • Una empresa tiene liderazgo en costos cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
  •  
  • Fuentes de la ventaja en costos
    • Economías de Escala:
      • Especialización y división del trabajo
    • Efecto Aprendizaje:
      • Incremento de la destreza
      • Mejoras incrementales en la coordinación y la organización.
    • Técnicas de Producción:
      • Reducción de fuerza de trabajo (mecanización, automatización).
      • Utilización eficiente de materias primas.
      • Precisión (menos defectos)
  • Fuentes de la ventaja en costos
    • Diseño de productos:
      • Diseño que ayuda a la automatización.
      • Diseño que ahorra costo de materiales.
    • Costo de los Inputs:
      • Ventajas de localización.
      • Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo.
      • Poder de negociación.
      • Acuerdos con proveedores para menores costes de transacción.
    • Utilización de la Capacidad Instalada:
      • Ratio CF/CV.
      • Costos de instalación.
    • Eficiencia Operativa Residual:
      • Ineficiencia X/Inactividad organizativa.
  • Ventaja en costos: condiciones de aplicación.
    • La competencia de precios es una fuerza competitiva dominante.
    • El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
    • Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sea significativa para los compradores.
    • Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor.
    • Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios.
  • Riesgos de la Ventaja en Costos
    • Aparición de cambios bruscos en el producto, que anulen el aprendizaje.
    • Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
    • La inflación puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro diferenciado.
    • Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costos en los segmentos que cubren.
  • LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
    • Esta estrategia persigue la diferenciación del producto, o alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.,haciendo que sea percibido como único, de forma que los clientes estén dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.
  •  
  • Fuentes de diferenciación de productos.
    • Características observables:
      • Tamaño, forma, color, peso, diseño, material, tecnología.
    • Rendimiento del producto (servicio):
      • Fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.
    • Complementos del producto:
      • Servicio preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
  • Fuentes de diferenciación de productos.
    • Características Intangibles:
      • Social, emocional, psicológica, estética (son muy importantes cuando el rendimiento del producto es difícil de averiguar (Ej. Educación, servicios médicos, cosméticos).
    • Características del mercado.
      • Mercados con variedad de necesidades y gustos.
      • Diferencias positivamente percibidas y valoradas por los clientes.
  • Fuentes de diferenciación de productos.
    • Características de la empresa:
      • Identidad, reputación y prestigio frente a los clientes.
      • Forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios.
      • Forma en que se relaciona con sus clientes.
  • Condiciones de aplicación.
    • Importancia de la calidad del producto para el comprador.
    • Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
    • Imposibilidad de aplicar la calidad directamente.
    • Utilización del producto para diferenciarse (Ej. mediante la imagen de marca en los productos de moda)
  • Riesgos de la Ventaja en Diferenciación.
    • La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad.
    • La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.
    • Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.
  •  
  • ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
    • Su objetivo es disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor a nuestra empresa, evitando los efectos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
    • No aumentan la ventaja competitiva, debe ayudar a conservarla.
  • Formas de proteger la Ventaja Competitiva .
    • Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.
    • Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores.
    • Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
    • Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.
  • Formas de proteger la Ventaja Competitiva .
    • Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos, condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes.
    • Responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque, para disuadir a los competidores de llevar a cabo sus amenazas.
      • Anuncios públicos por anticipado de posibles actuaciones a desarrollar por la empresa: nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones tecnológicas, reforzamiento de imagen, etc.
  • ESTRATEGIAS OFENSIVAS
    • Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los competidores puedan establecer acciones defensivas.
  • Ataque a los puntos fuertes de los rivales.
    • Retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con precio más bajo o mejores servicios adicionales, para anular la ventaja competitiva de un rival. Para tener éxito, la empresa debe tener un arsenal de recursos y capacidades. La rentabilidad viene dada por la ganancia en cuota de mercado que compense los menores márgenes aplicados.
  • Ataque a los puntos débiles de los competidores.
    • Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene débil participación.
    • Actuar en segmentos descuidados por los competidores.
    • Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
    • Lanzar campañas de imagen frente a aquellas que tienen escaso reconocimiento público.
  • Ataque a los puntos débiles de los competidores.
    • Completar líneas de productos no desarrolladas totalmente por los competidores.
    • Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
    • En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y las empresas no puedan defenderse con facilidad.
  • Implantación de Estrategias
    • Evaluación y selección.
    • Diseño organizativo.
    • Liderazgo y cultura.
    • Planificación estratégica.
    • Control estratégico.
  •