Gerencia estrategica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dr. Juan Alvarez, MBA.

Naturaleza de la Dirección Estratégica
Objetivo:
Caracterizar la evolución de los sistemas directivos.
Plantear los fundamentos básicos de la Dirección Estratégica de la Empresa.
Conceptualizar los componentes y niveles de la estrategia y fases de la Dirección Estratégica.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Pretende insertar la vida de la empresa en su medio externo (oportunidades-amenazas), sin perder la visión de sus recursos, capacidades, fortalezas y debilidades; formulando una estrategia y poniéndola en práctica.
Funciones:
Desarrollar, movilizar y coordinar los recursos y capacidades de la empresa.
Buscar rentas empresariales.

ESTRATEGIA
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

ESTRATEGIA
Componentes:
Campo de actividad.
Capacidades distintivas.
Ventajas competitivas.
Efecto sinérgico.
Niveles:
Corporativa.
De negocio.
Funcional

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
Identificación:
Grupos de clientes.
Funciones.
Tecnología.
Es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común.

OBJETIVOS EMPRESARIALES
Distinción entre beneficio contable y económico.
Separación entre la propiedad y la dirección de la empresa.
Concepto de “satisfacción”.
Teoría del equilibrio en la organización.
Mercado de capitales.
Competencia de Mercados.
Creación de valor.

MISIÓN.
Identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.

MISIÓN
Definición del producto.
Necesidad genérica del consumidor que pretende cubrir.
Definición del mercado o ámbito de actividad.
Tecnología de base que apoya el sistema de producción o prestación del servicio.
Competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

MISIÓN
Queremos ser una organización que (quienes somos y deseamos ser)......
produciendo (bienes-servicios) y/o comercializando .............................
satisfaciendo las necesidades de (clientes) .......................................
y caracterizándonos por (valores, estilos) ..........................................

Normas para una Misión efectiva
Dedicar años no meses.
Obtener un consenso en la cúpula directiva antes de empezar a trabajar.
La Dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración es verdadera.
Continuidad de la Dirección.
La Declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.

PROPÓSITO ESTRATÉGICO
Posición de la empresa en el futuro, estableciendo los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.
Incorpora la idea de triunfo.
Es estable a lo largo del tiempo.
Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

Normas para un propósito estratégico efectivo
Debe crear una sensación de urgencia que fuerce la necesidad de mejorar.
Debe desarrollar un espíritu competitivo (reto personal).
Proporcionar a los empleados capacidad profesional.
Digerir un reto antes de lanzar otro.
Establecer hitos clave y revisar los mecanismos de seguimiento.
“ Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de todos los consumidores del mundo”

Valores
Servicio al cliente.
Respeto a las personas.
Espíritu de equipo.
Remuneraciones justas, participación, motivación.
Esfuerzo de progreso y excelencia.
Inversión, I+D, formación, innovación.
Transparencia.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Entorno.
General.
Específico.
Análisis Interno.
Análisis de Recursos y Capacidades.
Análisis de Cartera de Negocios

ENTORNO
Factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no pueda controlar.

ENTORNO GENERAL
Medio externo derivado del sistema socioeconómico.
Características:
Estabilidad.
Complejidad.
Diversidad.
Hostilidad.
Tipos de Entorno:
Estable.
Reactivo-adaptivo.
Inestable-turbulento.

ENTORNO - DIMENSIONES
Socio-cultural:
Creencias, valores.
Actitudes, formas de vida.
Condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas, étnicas.
Económica:
Variables macroeconómicas.
Tecnológica:
Marco científico y tecnológico (obsolescencia-innovación).
Politica-legal.
Factores administrativos, legales (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección del consumidor).

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO
Perfil Estratégico.
Escenarios.
Delphi.

Escenarios
Escenario I:
Hipótesis.
Descripción.
Consecuencias.
Estrategias.

Método Delphi
Objetivos.
Preparación del cuestionario.
Selección de expertos.
Distribución de cuestionarios.
Recepción y análisis del primer cuestionario.
Organización de la información y elaboración del segundo cuestionario.
Distribución y análisis del segundo cuestionario.
Conclusiones finales.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
SECTOR INDUSTRIAL. Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad.
SUBSECTOR O RAMA DE ACTIVIDAD. Grupo de empresas que fabrican el mismo producto o productos sustitutos cercanos

Intensidad de la Competencia Actual
Número y equilibrio entre competidores.
Ritmo de crecimiento del sector industrial.
Barreras de salida.
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratégicas.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales y gubernamentales.
Barreras de movilidad.
Costes fijos y de almacenamiento.
Existencia de diferenciación o de costes de cambio.
Excedentes de capacidad.
Diversidad de competidores.
Intereses estratégicos

Competidores Potenciales
Barreras de Entrada.
Economías de escala.
Diferenciación de producto.
Necesidades de capital.
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribución.
Acceso favorable a las materias primas.
Tecnología de producto patentada.
Ventajas de localización
Subvenciones del Gobierno.
Curva de aprendizaje.
Reacción de Competidores establecidos.
Tradición de represalias.
Empresas establecidas con fuertes recursos.
Crecimiento lento del sector.

Productos Sustitutivos
Productos sustitutos con tendencia de mejorar su rendimiento y precio en relación al producto actual.
Los producidos por empresas con elevados beneficios.

PODER NEGOCIADOR
PROVEEDORES.
Proveedores concentrados.
Compra de pequeños volúmenes.
Productos diferenciados.
Altos costes de cambio.
Amenaza real de integración hacia delante.
No existen productos sustitutivos.
Producto no almacenable.
Producto importante para el cliente.
El proveedor tiene información total.
CLIENTES.
Clientes concentrados.
Compra en grandes volúmenes.
Productos no diferenciados.
Bajos costes de cambio.
Amenaza real de integración hacia atrás.
Existen productos sustitutivos.
Producto almacenable.
Producto poco importante para el cliente.
El comprador tiene información total.

ANÁLISIS INTERNO
Visión de conjunto de la empresa acerca de los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades para hacer frente al entorno general y específico.
Descubrir los puntos fuertes y débiles de la empresa para evaluar su potencial y desarrollar la estrategia elegida

Perfil Estratégico
Área comercial:
Cuota de mercado.
Características del producto.
Imagen de marca.
Fuerza de ventas.
Red de distribución.
Publicidad y promoción.
Área de producción.
Estructura de costos.
Control de calidad.
Carácterísticas del proceso de producción.
Nivel de productividad.
Situación de los bienes de equipo, etc.

Perfil Estratégico
Área financiera:
Estructura financiera.
Costo del capital.
Rentabilidad de las inversiones.
Solvencia financiera.
Área tecnológica.
Tecnología disponible.
Esfuerzo de investigación y desarrollo.
Asimilación de tecnología adquirida.

Perfil Estratégico
Área de talento humano.
Sistema de incentivos.
Clima social.
Nivel de formación.
Nivel de participación.
Área de dirección y organización.
Estilo de dirección.
Estructura organizativa.
Sistemas de planificación y control.
Sistemas de información y decisión.
Cultura empresarial.

Se considera a la empresa como una “cartera de negocios”, para lo cual se requiere un análisis de cada producto o grupo de productos.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.

El Análisis Foda
Resume el análisis interno y externo.
En cada una de las áreas de la matriz se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Estrategia competitiva.
Son las líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son por tanto estrategias a nivel de negocio.

Ventaja Competitiva.
Se define como la característica, habilidad, recurso o conocimiento de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos:
Factor clave de éxito.
Sustancial para suponer realmente una diferencia.
Sostenible frente a cambios del entorno y acciones de la competencia.

Liderazgo en costos
Una empresa tiene liderazgo en costos cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.

Fuentes de la ventaja en costos
Economías de Escala:
Especialización y división del trabajo
Efecto Aprendizaje:
Incremento de la destreza
Mejoras incrementales en la coordinación y la organización.
Técnicas de Producción:
Reducción de fuerza de trabajo (mecanización, automatización).
Utilización eficiente de materias primas.
Precisión (menos defectos)

Fuentes de la ventaja en costos
Diseño de productos:
Diseño que ayuda a la automatización.
Diseño que ahorra costo de materiales.
Costo de los Inputs:
Ventajas de localización.
Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo.
Poder de negociación.
Acuerdos con proveedores para menores costes de transacción.
Utilización de la Capacidad Instalada:
Ratio CF/CV.
Costos de instalación.
Eficiencia Operativa Residual:
Ineficiencia X/Inactividad organizativa.

Ventaja en costos: condiciones de aplicación.
La competencia de precios es una fuerza competitiva dominante.
El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sea significativa para los compradores.
Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor.
Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios.

Riesgos de la Ventaja en Costos
Aparición de cambios bruscos en el producto, que anulen el aprendizaje.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
La inflación puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costos en los segmentos que cubren.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto, o alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.,haciendo que sea percibido como único, de forma que los clientes estén dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.

Fuentes de diferenciación de productos.
Características observables:
Tamaño, forma, color, peso, diseño, material, tecnología.
Rendimiento del producto (servicio):
Fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.
Complementos del producto:
Servicio preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

Características Intangibles:
Social, emocional, psicológica, estética (son muy importantes cuando el rendimiento del producto es difícil de averiguar (Ej. Educación, servicios médicos, cosméticos).
Características del mercado.
Mercados con variedad de necesidades y gustos.
Diferencias positivamente percibidas y valoradas por los clientes.

Características de la empresa:
Identidad, reputación y prestigio frente a los clientes.
Forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios.
Forma en que se relaciona con sus clientes.

Condiciones de aplicación.
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
Imposibilidad de aplicar la calidad directamente.
Utilización del producto para diferenciarse (Ej. mediante la imagen de marca en los productos de moda)

Riesgos de la Ventaja en Diferenciación.
La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Su objetivo es disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor a nuestra empresa, evitando los efectos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
No aumentan la ventaja competitiva, debe ayudar a conservarla.

Formas de proteger la Ventaja Competitiva .
Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores.
Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.

Formas de proteger la Ventaja Competitiva .
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos, condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes.
Responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque, para disuadir a los competidores de llevar a cabo sus amenazas.
Anuncios públicos por anticipado de posibles actuaciones a desarrollar por la empresa: nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones tecnológicas, reforzamiento de imagen, etc.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los competidores puedan establecer acciones defensivas.

Ataque a los puntos fuertes de los rivales.
Retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con precio más bajo o mejores servicios adicionales, para anular la ventaja competitiva de un rival. Para tener éxito, la empresa debe tener un arsenal de recursos y capacidades. La rentabilidad viene dada por la ganancia en cuota de mercado que compense los menores márgenes aplicados.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.
Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene débil participación.
Actuar en segmentos descuidados por los competidores.
Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
Lanzar campañas de imagen frente a aquellas que tienen escaso reconocimiento público.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.
Completar líneas de productos no desarrolladas totalmente por los competidores.
Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y las empresas no puedan defenderse con facilidad.

Implantación de Estrategias
Evaluación y selección.
Diseño organizativo.
Liderazgo y cultura.
Planificación estratégica.
Control estratégico.

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