1. EL PLAN DEL NEGOCIO Y EL TALENTO
1.
Nombre
:
KIMBERLY CLARK PERÚ S.R.L
Sector
:
Industrial-Manufacturero
Tamaño
:
1,200 colaboradores aprox.
Productos
:
Pañales, toallas de mano, papel higiénico, servilletas, pañuelo facial,
jabones líquidos, ambientadores, dispensadores, ropa protectora, paños de limpieza entre
otros productos afines que van dirigidos a segmento de consumidores A y B.
Marcas
:
SituaciónEconómica: En el año 2010 KC logró alcanzar un nuevo récord y superó la
expectativa del 2008 y 2009 producto del buen desempeño de la economía, a partir de 5
años atrás se ha logrado duplicar el tamaño de la industria. En el año 2010 se obtuvo un
crecimiento superior al 15%

2. PAUTAS PARA LA EXPOSICION
Introducción
Empezaba el 2004 y K-C Perú era muy bien considerada por la corporación en América
Latina, por su rentabilidad y excelentes resultados y altas participaciones de mercado en
virtud a nuestras reconocidas marcas. El problema era que no crecíamos y lo peor, que
pensábamos que no se podía.
En enero del 2004, Sergio Nacach, el recientemente nombrado gerente general de K-C
Perú, retó a su equipo gerencial: tenemos que crecer. Pero ¿cómo? Ya hemos intentado
todo. Tamaño error. Nos habíamos olvidado de nuestro activo más importante: nuestra
gente. Allí, frente a nosotros estaba el secreto oculto, el potencial dormido de más de
1,000 colaboradores que cuando se les retó a crecer como personas y profesionales y se
les empoderó, lograron lo que se pensaba imposible: duplicar en ventas en tan sólo 3
años.
Estos 3 años han demostrado claramente con hechos y resultados concretos que el ser
humano es capaz de lograr cualquier cosa que se proponga, cuando se les reta a soñar un
sueño propio, un sueño compartido por muchos e ir por él. El comprender y entender
esto nos ha permitido superar con creces todos los retos planteados en este viaje de tan
sólo 3 años.
Great Place to Work Peru
2006
2005
2004
2003
1er
5to
3ro
top 25
Lo que hemos logrado al día de hoy es lo que consideramos la ventaja competitiva
principal de KC. Lo que nos hace únicos: llegar a un nivel en el que todos los líderes (todos
los que tienen gente a cargo) se convierten en embajadores de la cultura. En gente cuya
función principal es hacer crecer a la gente. Logramos trascender. Darle continuidad a
esta cultura ganadora. Ya no depende de los gerentes. Menos de RRHH. Depende de
todos. De la gente. Esta es la principal ventaja porque garantiza la perpetuidad de nuestra
cultura: que está en el ADN de KC.

3. 1. Objetivos del Negocio
La sostenibilidad de Kimberly Clark se basa en tres PILARES. LA PRIMERA es LO
ECONOMICO, sin la cual no subsisten los otras dos; que sonLO SOCIAL (empezando por los
colaboradores) y LO AMBIENTAL.
Cada cinco años la compañía se establece objetivos muy retadores.
“DUPLICAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS”
Ofreciendo a los decisores de compra propuestas de valor que les hagan mantener su
preferencia por nuestros productos y atraer a nuevos consumidores.
Metas:




Crecimiento de 15% Anual.
Facturación Superiores a 250 millones dólares
Índice de satisfacción superior al 90%
Incremento en 10% de las Exportaciones
2. Desafíos Organizacionales

Implementar una nueva planta para abastecer al mercado interno y
latinoamericano:Cabe indicar que Kimberly Clark Perú es una joya para la
corporación, dado que en la última década ha entregado las mejores cifras de
ventas de la región andina; como si fuera poco nuestro país ha entregado la mejor
rentabilidad entre los países emergentes.
Por todo ello y si bien en 1998 se invirtieron US$600 millones en inaugurar una
planta, hoy la corporación piensa reinaugurar otra, lo cual le permite a Kimberly
Clark contar con la capacidad de producción para hacer papel absorbente para
todo el Perú.
“Esto significa que en caso que la competencia desapareciera, podríamos aun así
abastecer papel para el país en el 100% del mercado”, señala Belaúnde.

Cuidado del Medio Ambiente y Ahorro (Reciclaje de Papel, Agua y Energia)
“El desarrollo de la industria no debe afectar el desarrollo de nuestro negocio y la
única manera es cuidando los recursos naturales”
Kimberly Clark Perú admite que ser responsable puede exigir una inversión (sea
grande o pequeña) pero de acuerdo con investigaciones, la inversión en
responsabilidad social renta por lo menos 36% en el mundo, es decir que uno

4. puede invertir en responsabilidad social por ser bueno pero a la vez se puede estar
ganando. Kimberly Clark Perú del 2009 al 2010 ha incrementado el acopio de papel
reciclado en casi 50% y que pronto se incrementará otro 40%. Más de 7 mil árboles
podrán evitar ser talados para la industria si seguimos así. Hoy en día son más de
400 instituciones de empresas (de la mayor magnitud) están reciclando y donando
su papel para nuestra empresa.
En lo referente al consumo de agua, se ha querido reducir su consumo a 26 metros
cúbicos por tonelada. Kimberly Clark Perú utiliza 17 metros cúbicos por tonelada,
lo cual los convierte en una de las plantas que usa menos agua en LatinoAmérica y
posiblemente en el mundo.En parte del proceso se reaprovecha el agua y se usa la
pulpa reciclada en vez de pulpa virgen, lo cual evita la tala de árboles. Hoy cuentan
con 2 plantas de tratamiento de residuos sólidos.
Otra medida importante para contribuir con el medio ambiente es por ejemplo el
cambio de energía. “El gas de Camisea no llegaba a la planta de Puente Piedra,
pero con el tiempo pudieron hacer las coordinaciones necesarias para que les
faculten gas comprimido llevado en camiones hasta la planta, para luego
descomprimirlo y usar el gas para la industria”. La planta ha podido reemplazar el
uso de petróleo (R.500) que se usaba para toda nuestra maquinaria. Es así que hay
mucho menor desgaste de la maquinaria, es más limpio y la planta de
descompresión ha costado menos de U$ 50 mil. Hoy en día la planta ahorra más de
US$40 mil cada mes.

Consolidar los GBA’s y promover la innovación de productos:Kimberly Clark es
pionera en la creación de las llamadas GBA’s (geographical bussines acountability).
Esto significa hacer pequeñas Kimberly Clark independientes en distintas zonas del
país. Actualmente se cuenta con 3 GBA’s en el país que permite trabajar, no como
una gran transnacional que trae los productos empaquetados, sino ser tanto o más
local que las locales.
KC inventó el papel higiénico en rollo, las toallas faciales Kleenex y fue la primera
empresa en sacar los pañales “Little Swimmers” (traje de baño desechable para
bebes) y los creadores de las toallas higiénicas (inventadas durante la 1era guerra
mundial).El Perú no es la excepción en cuanto a innovación de productos, ya que
aquí se creó la venta de pañales individuales en bolsa, cosa que se han copiado
mucho otros países.Sumar una nueva línea de producción de calzones y
calzoncillos desechables para adultos, esto abrirá puertas para nuevos mercados
como Argentina, Chile y países de Centro America. Lo cual permitirá concentrar la
producción de estos productos para Latinoamerica.

5. Año
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
Ranking
6to
9no
7mo
1er
1er
5to
3ro
top 25
Facturación
Crecimiento Nro. Personas
3. Planificación del Talento
Prioridades, Cargos Claves, Competencias, Estándares de Desempeño, Otros
Cuales son los requerimientos y brechas de talento, interno y/o externo, para alcanzar las
metas y desafíos organizacionales?
Puestos Claves:
- Gerentes de las Unidades de Negocios en el país (norte, sur, centro)
- Business Analyst.
- Key Account Manager.
- Gerentes de areas.
Otros puestos:
- Líder de Compensaciones y Remuneraciones
- Líder de Desarrollo Organizacional.
- Líder de Selección y Capacitación
- Business Partners
- Jefes de ventas
- Asesor Legal
- Controller
- Jefe de Proyectos
- Analistas Jr, Sr (Programadores, remuneraciones, compras, financieros, legales,
entre otros)
Perfiles de Competencia:
- Liderazgo.
- Trabajo en equipo
- Coaching
- Reconocimiento
- Compromiso

6. 4. Procesos y Sistemas de RH
Reclutamiento, Capacitación, Compensaciones, Desarrollo, Supervisión, Otros
Cual es la efectividad y disponibilidad de los procesos y sistemas de RH, internos y/o
externos, para asegurar el cumplimiento del plan de gestión del talento?
Reclutamiento:
Entrevista Recursos Humanos: Analizan
habilidades blandas en general
el tema de cultura, estilos personales,
Entrevistas con Líderes de cada área: Evalúan el tema estratégico funcional para cada
postulante.
Inducción: “Conociendo juntos a Kimberly Clark”
Se desarrolla a lo largo de 4 ó 5 días incluye:




Presentaciones de las diferentes áreas a cargo de los líderes de las mismas
Una visita a las dos plantas (grupos pequeños en días alternados)
Charlas de nuestros productos (con demostraciones)
Un recorrido “de campo” por nuestros diferentes puntos de venta junto con algún
ejecutivo del área comercial.
Desarrollo de Carrera:
A través de:




Universiclarck MBA
Universiclark SENATI.
Cursos de inglés “in house”
Programa INSIGHT a toda la compañía, desarrollando temas de crecimiento
personal e integrando a la familia para incrementar su nivel de motivación y
compromiso con KC.
 Capacitación en el extranjero tanto en aspectos técnicos y tecnológicos como
estratégicos. SWAPS Este es un sistema de intercambio de talentos entre países.
 Exportación de talento
Evaluación de Desempeño:

Global Performance Management: Plan de Evaluación del rendimiento, se aplica
en todos los países, se valora especialmente el liderazgo y comportamientos.

7. 

Assessment Center, para colaboradores clave para identificar sus fortalezas y
definir por lo tanto, cuáles podrían ser las rutas para su crecimiento personal y
profesional dentro de la empresa.
Coaching (interno y externo) y Feedback
Plan de Líderes
Facilita el fortalecimiento de las habilidades y competencias del grupo de líderes que
“mueve la rueda del negocio”, creando networking y acercando a la gente con el líder.
Varias veces al año se reúne a todos los líderes de KC durante todo un día para participar
en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la
cultura de KC. El programa está también alineado con el concepto cultural anual y por lo
tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de redes internas de trabajo,
fortaleciendo vínculos y acercando más a las áreas.
Procesos de comunicación e información:
Dentro de los procesos de RRHH la comunicación es muy importante y se da a través de:





Reuniones con Gerentes Regionales, locales reuniones periódicas (semanales,
trimestrales) se comparte información, se revisan objetivos y se mantienen
informadas a todas las áreas de las decisiones que se van tomando en el año. Es
responsabilidad de cada gerente compartir dentro de sus áreas los temas y
acuerdos
Compartir el “Concepto” anual cultural, que se traduce en un slogan que servirá
como guía cultural a lo largo del año.
Comunicados mensuales de la Gerencia General
Paradas mensuales de máquinas, para evaluar la productividad, seguridad, calidad
y logros obtenidos
Fiestas anuales en ellas se crea un espacio para compartir información de avances
en el logro de objetivos y se plantean los retos por venir.
Reconocimientos:




Bonos anuales
Fiestas de reconocimiento y celebración resultados
Premios: Vales de almuerzo, viajes internacionales dirigidos a los mejores de cada
área
El “Ampay” los colaboradores pueden “ampayar” a sus compañeros, denunciando
su proactividad y capacidad de trabajar alineados con los 5 pilares. Los mejores

8. 




“ampays” se publican en nuestro boletín (Notikim). Este sistema fomenta el
reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo público para ejemplificar los
valores que queremos se inculquen en nuestra empresa.
Desayunos y/o almuerzos con Gerente General: Estos son públicos y se invita a los
trabajadores destacados.
Trabajador del mes, destacando en temas de seguridad, productividad y calidad.
Envío de cartas a domicilio como reconocimiento (para que sea compartido con
toda su familia) felicitándolo por el logro obtenido e incentivándolo a ser ejemplo
de esa conducta con los demás colaboradores.
Estrellas Seguras: Evalúan la seguridad, identificando los posibles riesgos los
colaboradores se van distinguiendo y se les reconoce en público mensualmente.
Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas públicamente y representan el
ejemplo de seguridad que requiere KC.
Semáforo de Objetivos: Todos los colaboradores de planta son evaluados con el
semáforo de objetivos, que mide seguridad, centerlining, calidad y productividad..
Compensaciones:
Se emplea la metodología HAY se valoran los puestos para el tema de Compensación y
Beneficios. Se maneja toda una estructura salarial que permite asegurar la equidad
interna y externa en el tema de remuneraciones. Se trabaja con Price Waterhouse
Coopers (PWC) y con Mercer, ambas empresas consultoras líderes en el medio. Estas
empresas nos proveen información fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos
permite compararnos con empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para
determinar si los sueldos que ofrecemos están alineados con el mercado (equidad
externa).

9. ADQUIRIR TALENTO
1. Crear una propuesta de valor:
• Marca de Empresa
• Membresía a un grupo especial: “Club/Tribu”
• Oportunidades de aprendizaje, desafíos profesionales y desarrollo
• Fortalecimiento de la empleabilidad
2. Buscar el talento:
• Definir el mercado de talento que queremos atacar
• Identificar fuentes de reclutamiento externo y segmentar búsqueda
• Identificar y desarrollar talento interno
3. Seleccionar cuidadosamente las personas correctas:
• Elegir los miembros del “club/tribu”
• Selección para un rol y una carrera, más que para un puesto de trabajo
• Flexibilidad, capacidad de aprendizaje y agilidad
• Participacion de gerentes, clientes, pares y supervisados

10. Quien es el talento?
Impacto del Empleado y Variabilidad
D:
Amplias diferencias
encompetencias y
desempeño
Bajo impacto en valor
C:
Pocas diferencias
encompetencias y
desempeño
Bajo impacto en valor
Bajo Valor al Cliente
Alta Variabilidad del
Desempeño
Baja Variabilidad del
Desempeño
A:
Amplias diferencias
encompetencias y
desempeño
Alto impacto en valor
B:
Pocas diferencias
enCompetencias y
desempeño
Alto impacto en valor
Alto Valor al Cliente
GESTIONAR EL TALENTO
• El talento se verifica en el desempeño.
• El interés en el talento es para asegurar altos niveles de
desempeño y competitividad.
• La gestión y desarrollo del talento se basa en una cultura
de desempeño fuerte, donde las personas se preguntan:
» ¿Qué resultados se esperan de mí?
» Y no ¿Qué trabajo debo hacer?
ALINEAMIENTO DEL DESEMPENO
Metas
Vision / Mision => Metas del Negocio=> Division =>Unidad =>Empleado
Desempeño
CULTURA DE DESEMPEÑO
• La función de las personas en las organizaciones es sereficaces
• Deben hacer que las organizaciones logren los propósitos paralas cuales existen y para
quienes existen (clientes, empleados yaccionistas)
• Las personas eficaces se preguntan:
» ¿Qué resultados se esperan de mí?
» Y no ¿Qué trabajo debo hacer?

11. DESEMPEÑO:
LOGROS DESEADOS Y VALORADOS PORLA ORGANIZACIÓN, QUE RESULTAN
DECONDUCTAS EN EL TRABAJO Y CONTRIBUYENA MEJORAR E INCREMENTAR
LOSRESULTADOS DE ÉSTA
PLANIFICACIÓN
• Supervisor y empleado definen cómo el empleadova a contribuir al éxito de la unidad y a
su propiodesarrollo durante el año.
• Objetivos:
– Establecer un vínculo entre el desempeño individual ylos objetivos del negocio.
– Identificar acciones de desarrollo de competenciaslaborales.
COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE METAS
• ¿QUÉ... DEBE LOGRARSE?
• ¿CUÁNTO… DEBE LOGRARSE?
• ¿CUÁNDO... SE ALCANZARÁ LA META?
• ¿CÓMO... SE ALCANZARÁ LA META?
COMPETENCIAS Y DESARROLLO – El “Cómo”
• Identificar habilidades, destrezas y conocimientosque el empleado debe mejorar,
desarrollar y/ofortalecer para lograr sus metas de desempeño yhacer su trabajo de
manera más efectiva.
• Identificar las metas de desarrollo y completar unplan.
DIRECCION
• Proceso continuo de seguimiento y orientación queidentifica el estado de avance de las
metas y compromisosdel empleado y una revisión de las fortalezas y debilidadesde su
proceso de desempeño.
• Tanto el supervisor como el empleado son responsables deproducir este tipo de
conversaciones cada vez que loconsideren necesario.
• Se basa en practicas de feedback, coaching y motivación.
EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO
• Proceso formal de revisión y calificación del nivelde logro del plan definido para el año.
• Conversación acerca de la contribución individualal éxito de la Unidad y lo alcanzado en
el Plan deDesarrollo.
• Concluir en una categoría de calificación, deacuerdo al cumplimiento del plan
comprometido
LOS PROTOCOLOS DE EVALUACION
• Simples y claros
• Formatos estándar para todos o por segmentos de
empleados
• Destacar lo relevante

12. • Basado en información acordada previamente
• Incorporar espacios para comentarios
• Registro de firmas: Empleado, Supervisor ySuperior del Supervisor
• Copias para los involucrados
• Idealmente el mismo formato del plan de metas
RECONOCIMIENTO
• La evaluación del desempeño influye en la forma enque se reconoce y recompensa a los
empleados
• El éxito obtenido en el plan de desempeño puedegenerar recompensas de distintas
formas (tangiblese intangibles):
– Bonos
– Incrementos salariales
– Oportunidades de desarrollo
– Promociones
– Premios
– Cenas
– Cupones para tiendas
– Entradas al cine
RETENER TALENTOS
• Es un proceso planificado, no una reacción.
• Es un proceso multivariado.
• El líder cumple un rol fundamental.
• Las personas talentosas son exigentes.
• El efecto de las recompensas económicas es relativo
CAUSAS DE RENUNCIAS
• Estilo de liderazgo del Jefe ………27%
• Falta de desafíos …………………. 20%
• Calidad de vida …………………... 20%
• Otras ……………………………… 33%
FACTORES QUE RETIENEN
1. Crecimiento profesional, aprendizaje y desarrollo
2. Trabajo interesante y desafiante
3. Trabajo significativo para la organización y/u otros
4. Trabajar con personas excelentes
5. Ser parte de un equipo que colabora
6. Orientación y apoyo del Jefe
7. Reconocimiento por el trabajo bien hecho
8. Trabajo entretenido
9. Autonomía, sensación de control sobre el trabajo propio
10. Flexibilidad, por ej. horario de trabajo

13. La Virtud y capacidad no es hacerlo sino en sistematizarlo, en hacerlo efectivo para toda la
organización.
Motivos y Necesidades
Los factores higienicos (seguridad y psicológicos) cuando no están presentes pueden ser
desmotivadores, sin embargo cuando están presentes solo son satisfactorios (no
motivadores) por lo cual no implica que el empleado se esforzara mas y tendrá mayor
comprmiso con la empresa.
ADMINISTRACION DE INCENTIVOS
Juicio RRHH
Las personas deben tener las competencias para con el esfuerzo lograr las metas
Juicio del Empleado
1. Expectativa: Tengo las herramientas, sistemas, apoyo, etc para lograr las metas
2. Instrumentalidad: Si lo consigo, que obtengo? En que me beneficio?
3. Valencia: Para la empresa la recompensa puede ser muy positiva, pero para cada
persona puede tener un valor distinto. Ejm. Promocion a otro país..
MOTIVACIÓN

14. • Lo que mueve la conducta y permite entender porque unapersona hace lo que hace.
• Proceso que provoca una conducta energizada, en formadirigida y sostenida.
• Voluntad de hacer un esfuerzo por alcanzar un objetivo,condicionado por el
requerimiento de satisfacer unanecesidad personal.
• Proceso de estimular a un empleado para que inicie y/ocontinúe desarrollando un
comportamiento laboral acordea las expectativas de la organización.
Evidencia sobre el Efecto de los Incentivos Economicos
• Cuando la tarea requiere habilidades mecánicas, lasrecompensas mejoran el
desempeno.
• Cuando la tarea requiere habilidades cognitivas, aunque seanrudimentarias, las
recompensas no afectan el desempeno y,en algunos casos, lo disminuyen.
Ejm de la vela, cuando la caja esta llena de chinches, los incentivos producen un efecto
negative, por el contrario, cuando la caja y los chinches están separados, los incentivos
producen un efecto positivo mejorando la rapidez de la solución al ser el planteamiento
mas mecanico.
Fuentes:
• S. Gluckberg (Princeton University), Journal of Experimental Psychology, 1966
• D. Ariely (MIT), Federal Reserve bank of Boston Working Paper, 2005
• B. Irelenbush (London School of Economic), Journal of Economic Psychology, 2010
DESARROLLAR
Es costoso perder y traer gente talentosa
Afecta la cultura
• Proceso continuo y permanente consistente en:
– más responsabilidades
– más desafíos
– más complejidad de la tarea
– más autonomía
– más aprendizaje
• Proceso estructurado y guiado: planes de desarrollo, ofertade capacitacion, evaluacion
de potencial, coaching,mentoring, planes de sucesión.
• La organización provee las oportunidades de desarrollo yel empleado es responsable de
utilizarlas.

15. Grown: Crecer en el mismo cargo
Turn: Habiendo crecido, ser promovido.. sube jerárquicamente
Mastery: Desarrollar con una maestria

16. Pueden liderar equipos y posteriormente en otro nivel puede ser parte del equipo, e
inclusive el equipo puede ser formado con personal externo.
Talante: Estar dispuesto a ensuciarse las manos, a apoyar, disponibilidad total: funcional,
local, geográfica.
Bankboston ofrece desarrollo, grado universitario e ingles, todos empiezan 1 año en caja,
luego máximo 2 en comercial. Ofrecen desarrollo rápido.
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO
• Fortalecer la vitalidad del talento organizacional para asegurarcompetitvidad y éxito de
los planes del negocio.
• Identificar y preparar las personas correctas para los roles claves querequieren los
desafíos del negocio.
• Anticipar riesgos de pérdida de competitividad debido a insuficienciaso pérdidas de
talento.
• Asegurar la continuidad y sucesión del liderazgo de los roles clavesdel negocio.
Fase 1:
Identificar
lasprioridadesdel
negocio
Fase 2:
Identificarperfil
del talentoque
se requiere
Fase 3:
Evaluar
eltalentoorganizacional
Fase 4:
Planificar
eldesarrollo
deltalento

17. Roles Claves
Alta Dirección: responsabilidad principal por liderar
elproceso, compromiso y apoyo
Supervisores Directos: evaluación, feedback,
coaching,desarrollo
Recursos Humanos: facilita, guía, capacita y asesora atodas
las partes en el proceso
Participantes: articula sus objetivos de desarrollo,participa
en la definición de su plan y lo ejecuta
Business: Alienar a la estrategia del negocio
Assigments: Asignaciones reales en su trabajo, aplicación practica, plan de acción
Assessment: Como lo percibe el resto, evaluación 360
Factores de Liderazgo y Competitividad
Financiera Atlas
Objetivos
Medir practicas de liderazgo
Identificar factores q orienten los programas de liderazgo

18. Escenario
Cambios en el entorno, competencias
Crecimiento importante
Menos márgenes
Expectativas mas en el largo q el corto plazo, fidelización
Mas brechas de las competemncias en función del desafio
Normas y procedimientos insuficientes… criterio
Orientar al cliente
DESAFIOS
Talentos gerenciales
Trabajo en equipo, creatividad
Cultura ad-hoc
Productividad
Liderazgo
METODOLOGIA
10 variables a evaluar
Entrevista, cuestionario
Evaluacion de jueces
Anonimo y confidencial
94 lideres y 205 supervisados
Escala del 1 al 5
PRACTICAS DE LIDERAZGO
Motivacion, reconocimiento, visión de futuro, etc…..
Se establecen las brechas entre las escalas obtenidas según la autoevaluación de los
lideres y los promedios de los supervisados.
Ejemplo: Los lideres se autoevaluaban con 90% de apoyo y asistencia a los supervisados,
mientras que estos últimos solo indicaban un 70%, lo cual demostraba una brecha
denominada “punto ciego”, es decir, no son consientes de las debilidades que tienen.
COMPETENCIAS
Integridad personal: Etica y valores
Habilidades estratégicas: Vision de futuro, cambio flexibilidad, desarrollo de rrhh
Capacidad de influenciar: Persuacion, compromiso, conflictos
Coaching: Comunicación, reconocimiento, apoyo y orientacion
COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO
• Asignaciones:
– Nuevas responsabilidades
– Participación en proyectos

19. – Pasantías en otras áreas
– Acompañar y observar a pares más seniors y líderes
– Mayor autonomía
• Coaching y Feedback:
– Supervisor
– Tutor Senior
– Pares
• Actividades de Aprendizaje:
– Cursos
– Autoestudio
– Tutoría
– Entrenamiento de otros
Preguntas para tomar decisiones sobre laplanificacion y desarrollo del talento
• ¿Que tan fuerte es la capacidad del talento organizacionalpara lograr exito de los planes
del negocio?
• ¿Quienes son los mejores jugadores para ponerlos en lasposiciones claves?
• ¿Cuales son los riesgos de perder talentos claves?
• ¿Que talentos tenemos que salir a buscar al mercado?
• ¿Tenemos sucesores para las posiciones claves y/o de AltaDireccion?
• ¿Que talentos tenemos que renovar o revitalizar?
Métricas Cuantitativas
# ó % de HIPOs puestos en posiciones de desarrollo
# ó % de posiciones de liderazgo ocupadas por HIPOs
Tiempo promedio que los HIPOs permanecen en cada
posición
# ó % de HIPOs promovidos dentro de un tiempo
determinado
# ó % de HIPOs con experiencia multifuncional o
internacional
Diversidad de HIPOs y tipos de liderazgo en el pool de
talento
Ratios de retención de HIPOs
# ó % de HIPOs preparados para asumir roles claves de
liderazgo
Ratings de desempeño de HIPOs a través del tiempo
# ó % de contrataciones externas para cargos claves

20. CONSULTORÍA DEL DESEMPEÑO
• Es un rol, no un puesto de trabajo. Por lo tanto,desarrolla procesos, no tareas.
• Es el proceso a través del cual se trabaja con lagerencia y “otros” para identificar
necesidades dedesempeño y diseñar, implementar y evaluarintervenciones de cambio que
permitan mejorareste desempeño y alcanzar niveles de excelenciaen el logro de los
objetivos organizacionales.

21. |

22. Niveles
1. Reaccion, encuesta de satisfacción
2. Aprendizaje, aumentar conocimientos
3. Conducta, aporte a la empresa, el trabajo se hace distintos
4. Operacionales, impacto de lo que hago distinto, es mejor?
5. Financiera, ROI, valor financiera, rentabilidad por inversión.
HABILIDADES DEL CONSULTOR ENDESEMPEÑO
1 Conocimiento de la organización:
– Entender y hablar el lenguaje del negocio.
– Conocer las estrategias, procesos e indicadores a través de los cuales laorganización
logra sus objetivos.
– Identificar los factores internos y externos que facilitan y dificultan que laorganización
logre sus objetivos.
2 Conocimiento y uso de la tecnología del desempeño humano:
– Análisis y diagnósticos de brechas entre el desempeño real y el esperado ysus causas
(habilidades analíticas).

23. – Diseño de intervenciones organizacionales para mejorar el desempeño ycerrar brechas,
incluyendo variadas acciones a nivel individual, grupal,procesos, sistemas, recursos,
estrategias, estructura, políticas, etc.
– Administración y facilitación de la implementación de proyectos decambio y
mejoramiento del desempeño.
– Medición y evaluación del impacto de las intervenciones.
3 Habilidades para establecer alianzas y asociaciones:
– Identificar clientes y tomar la iniciativa para conocer, reunirse, trabajar y
ganarse la confianza de las personas claves de la organización.
– Capacidad para trabajar con diversas personas dentro de la organización,
así como con clientes y proveedores (internos).
– Establecer redes de ayuda (networking) a través de la organización.
4 Habilidades de consultoría:
– Capacidad para ayudar a otros a identificar y solucionar problemas ynecesidades.
– Establecer relaciones colaborativas para trabajar en conjunto con el clientey maximizar
la experticia de éste y del consultor.
– Gestión de proyectos
FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNÓSTICO
DE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO
• El desempeño requerido por el plan estratégico y operativo de la
organización.
• Los procesos de apoyo que afectan el desempeño requerido.
• Los resultados que los procesos deben producir.
• Los resultados que debe producir una función o área.
• Los resultados que debe producir cada persona.
• Cómo debe ser desempeñado cada trabajo o conjunto de tareas.
• El ambiente de trabajo necesario para el desempeño requerido.
• El proceso de gestión que afecta los objetivos de mejoramiento del
desempeño.
• La estructura de la organización.
• La información que cada persona necesita para desempeñarse
efectivamente.

24. FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNÓSTICO
DE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO
Necesidades
del negocio
Necesidades
de desempeño
Necesidades
de aprendizaje
Necesidades
ambiente trabajo
Reducir los
costos de los
desperdicios de
producción en
un 70%
Los operarios determinan
si el producto es
producido según
especificaciones. Si no,
detienen el proceso y
determinan la causa en a
lo menos el 95% de los
casos.
Los operarios
necesitan aprender
técnicas de control
estadístico de
procesos.
Incrementar el
grado de
satisfacción de
los clientes en
un 10%
Los Ejecutivos de
Servicio al Cliente deben
resolver con propiedad el
98% de los problemas de
los clientes que lo
requieran.
Los Ejecutivos
necesitan saber a
quién y cómo
recurrir
dentro de la
organización para
resolver los
problemas de los
clientes que están
fuera de su ámbito
de responsabilidad.
La autoridad para
detener el proceso
de producción debe
ser claramente
comunicada a los
operarios. Se debe
diseñar un proceso
para poner esta
decisión en acción.
Se necesita proveer
incentivos y
recompensas por
dedicar tiempo y
esfuerzos a trabajar
con los clientes para
resolver sus
problemas.