2008 01 Porter Vs Napscott La Estrategia E Internet

La Estrategia de Negocio e Internet Material de Apoyo Preparado por Jean-Yves Simon 01-2008

Referencia
Michael E. Porter. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, marzo 2001.

Agenda
Porter:
Cómo Internet influencia la Estructura de la Industria
Internet y las Ventajas Competitivas Sostenibles
Conclusión: ¿Cómo utilizar Internet más efectivamente?
Tapscott: Los Errores de Porter

Dinámica de Grupo: ¿Como Internet influencia la Estructura de la Industria? Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos Barreras a la Entrada Rivalidad entre Competidores Existentes Poder de Negociación de los Proveedores Compradores: Poder de Negociación de los Canales, de los Usuarios Finales Las 5 fuerzas, en conjunto, determinan la rentabilidad media del sector. REPASO

Como Internet influencia la Estructura de la Industria
Nivela los competidores
Incrementa la rivalidad
Reduce las barreras a la entrada
Incrementa la información disponible
Pasa el poder de negociación a los compradores

Como Internet influencia la Estructura de la Industria Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos Barreras a la Entrada Rivalidad entre Competidores Existentes Poder de Negociación de los Proveedores Compradores: Poder de Negociación de los Canales, de los Usuarios Finales Las 5 fuerzas, en conjunto, determinan la rentabilidad media del sector.

Como Internet influencia la Estructura de la Industria (-) Reduce las diferencias entre los competidores ya que es difícil conservar secretos de propiedad (-) Pasa la competencia al precio (-) Ensancha el mercado geográfico, incrementando la cantidad de los competidores (-) Reduce los costos variables con relación a los costos fijos por una mayor presión para descuentos Rivalidad entre Competidores Existentes (+) = Incrementa la Rentabilidad del Sector (-) = Reduce la Rentabilidad del Sector

Como Internet influencia la Estructura de la Industria Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos Barreras a la Entrada Rivalidad entre Competidores Existentes Poder de Negociación de los Proveedores Compradores: Poder de Negociación de los Canales, de los Usuarios Finales

Como Internet influencia la Estructura de la Industria Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos (+) Al hacer que la industria, en promedio sea más eficiente, Internet puede ampliar el tamaño del mercado (-) La generalización del uso de Internet puede incrementar la amenaza de sustitutos (+) = Incrementa la Rentabilidad del Sector (-) = Reduce la Rentabilidad del Sector

Como Internet influencia la Estructura de la Industria Barreras a la Entrada (-) Reduce las barreras a la entrada como la necesidad de una fuerza de venta, acceso a canales de distribución y activos fijos – cualquier cosa que Internet elimina o hace más fácil reduce las barreras a la entrada (-) Las aplicaciones de Internet son difícil de proteger de la copia (-) Muchos nuevos entrantes en muchas industrias (+) = Incrementa la Rentabilidad del Sector (-) = Reduce la Rentabilidad del Sector

Como Internet influencia la Estructura de la Industria Poder de Negociación de los Proveedores (+/-) La procura a través de Internet mejora el poder de negociación sobre los proveedores. También los proveedores pueden tener acceso a más clientes. (-) La Internet da a los vendedores de un canal para llegar hasta los usuarios finales, reduciendo la importancia de intermediarios (-) La procura a través de Internet tiende a dar a todas las empresa igual acceso a los proveedores, luego induce la estandarización de los productos y reduce la diferenciación (-) Barreras a la entrada reducidas y una proliferación de competidores aguas-abajo tiende a mejorar el poder de los proveedores (+) = Incrementa la Rentabilidad del Sector (-) = Reduce la Rentabilidad del Sector

Como Internet influencia la Estructura de la Industria CANALES: (+) Elimina canales muy poderosos o mejora el poder de negociación sobre los canales tradicionales. USUARIOS FINALES: (-) Pasa el poder de negociación a los usuarios finales (-) Reduce los costos de cambiarse de proveedor. Compradores : Poder de Negociación de los Canales, de los Usuarios Finales AGENDA (+) = Incrementa la Rentabilidad del Sector (-) = Reduce la Rentabilidad del Sector

Dinámica de Grupo: Internet y las ventajas competitivas sostenibles
Las Ventajas Competitivas Sostenibles vienen de:
Efectividad Operativa : hacer lo mismo que sus competidores, pero mejor
Posicionamiento Competitivo : entregar un valor único a sus clientes haciendo las cosas de una forma diferente de la de sus competidores
REPASO

Efectividad Operativa
Internet mejora considerablemente la eficiencia operativa al acelerar el intercambio de información sin tanta inversión.
El problema es que lo hace para todos, no genera en sí una ventaja competitiva.
Por lo contrario, estandariza las operaciones y el cliente escoge por precio.

Como establecer y mantener un posicionamiento estratégico competitivo:
Escoger el objetivo acertado (retorno sobre la inversión a largo plazo)‏
Tener una propuesta de valor diferente de la de los competidores
Reflejar la estrategia en una cadena de valor competitiva
Hacer compromisos, abandonar algunos productos o actividades, cambiar la forma de hacer las cosas, etc.
Hacer que todos los elementos se complementen (fit)‏
Tener continuidad en la dirección

Posicionamiento Competitivo con Internet
Ya que no se puede competir por eficiencia operativa el posicionamiento competitivo se vuelve más importante.
Bases del posicionamiento competitivo:
Concentrarse en la ganancia y no el Market Share o el volumen de venta
Tener una cadena de valor muy integrada, cada actividad reforzando a las otras
En otras palabras: tener una estrategia

Aplicación de Internet dentro de la Cadena de Valor
Infraestructura:
ERP en Web
Relación en línea con los inversionistas
RR.HH.:
Estados de cuentas de prestaciones sociales, préstamos, etc. en línea
Entrenamiento en línea
Compartir y distribuir información dentro de la empresa
Reportes electrónicos de gastos y actividades
Desarrollo de Tecnología:
Trabajo colaborativo en grupo con personas geográficamente dispersas
Directorios de conocimientos (páginas amarillas) disponibles en toda la organización
Acceso en tiempo real a I & D para la fuerza de venta y los servicios informativos
Procura:
Planificación de la demanda en línea
Enlaces con los suplidores
Sistemas de pago, requisiciones, facturación automáticos
Acceso a mercados de subasta en línea
Logística de Entrada:
Planificación, despacho, almacenes, programación disponible en toda la empresa y para los suplidores
Inventarios y entregas disponible en toda la empresa
Operaciones:
Intercambio de información, programación de actividades, toma de decisión entre planta de la empresa, contratistas y proveedores.
Informes en tiempo real de mercancía disponible para comprometer para la fuerza de venta
Logística de Salida:
Procesamiento en tiempo real de los pedidos originados por el usuario final o un intermediario
Contratos automáticos con los clientes
Los clientes e intermediarios tienen acceso a el estatus de elaboración o despacho de un producto
Venta y Mercadeo:
Canales de venta en línea
Acceso en tiempo real a la información del cliente, catálogos, inventarios, cotizaciones, precios,..
Configuración de productos en línea
Mercadeo directo por perfil de cliente
Acceso en línea a la medida
Feed back en tiempo real por encuestas a clientes, promociones,..
Servicio Postventa:
Soporte en línea, por e-mail, chat, forum de usuarios, descargas de software, ...
Self service de los clientes para accesorios, estados de cuenta, orden de servicios, ...

Conclusión: ¿Cómo utilizar Internet más efectivamente?
Integrando las iniciativas relacionadas con Internet dentro de la estrategia de su empresa para:
Complementar, en vez de canibalizar, sus enfoques estratégicos actuales
Crear ventajas sistémicas que sus competidores no pueden imitar

Crear nuevos productos o servicios que complementan los actuales:
Walgreen tiene un servicio para enviar récipes en línea e ir a buscar las medicinas en la tienda más cercana
Ir a una tienda es una alternativa a esperar que llegue el producto por correo

Integrar actividades virtuales y físicas para compensar los límites de Internet:
Los catálogos hacen que los clientes se conecten
Vender por Internet hace que los almacenes y la logística sean muy importantes
Internet puede agilizar intercambios rutinarios pero se requiere de una fuerza de venta para transferir conocimientos tácitos (no codificados) dar unos servicios extra, después de la venta

Crear ventajas sistémicas que sus competidores no pueden imitar
Crear una plataforma de tecnología de la información:
A la medida
Que integre todas las funciones de la empresa
Que alinee todas las funciones de la empresa con su estrategia
Si todos los competidores tienen una plataforma Internet, ¡hagámoslo mejor!

Palabras Finales de Porter: El Léxico Destructivo de Internet
Modelo de Negocio : como, más o menos, la empresa hace negocios y genera ingresos
Generar ingresos no es crear valor
No se debe olvidar la estructura del sector
e-business y e-strategy: tiene como consecuencia aislar las operaciones de Internet del resto de la empresa

Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet)‏ Don Tapscott Strategy + Business Issue 24 2001 http://www.dontapscott.com/

Introducción
El pensamiento estratégico ha sido dominado por el modelo de las grandes corporaciones, diversificadas e integradas verticalmente.
Hay cambios:
Boeing Company ya no es un fabricante de aeronaves, es un integrador de sistemas
Mercedes-Benz no construye sus carros de la Clase E es la Corporación Magna
IBM ya no fabrica computadoras sino la red de sus asociados (partners)‏
Estos cambios son posibles gracias a Internet.

El b-web
Un nuevo paradigma de estructura organizacional
Un b-web es un sistema compuesto por suplidores, distribuidores, proveedores de servicios, proveedores de infraestructura y clientes

Lo que dice Porter (según Tapscott)‏
Los empresarios deben regresar a los fundamentos de la estrategia, no pensar en nuevos “modelos de negocios”.
Internet es un complemento para los medios tradicionales de competir
Internet no representa un ruptura con el pasado
Las ventajas competitivas surgen de las fuerzas estratégicas tradicionales no de Internet.
Como todo el mundo adopta a Internet, Internet como ventaja competitiva se neutraliza.

Lo que dice Tapscott
Internet es algo cualitativamente nuevo
La Internet que vemos hoy (una interconexión entre PC) no es la Internet de mañana
Un modelo de negocio representa como la empresa despliega todos sus recursos relevantes para crear un valor diferenciado para los clientes. Es la arquitectura básica de la empresa
Ejemplo: Siebel Systems Inc.: “Tenemos 8.000 empleados pero 30.000 personas trabajan para nosotros”
Hay una nueva arquitectura organizacional de empresas relacionadas por Internet.

Lo que dice Tapscott: Internet trae Innovaciones
Internet permite muchas innovaciones en los negocios
Internet crea cambios en las estructuras y las culturas
Crea nuevos productos:
IBM y Linux
IBM y Siebel Systems: CRM
Nuevos servicios:
eBay, deremate.com: el b-web incluye los clientes, las empresas de tarjetas de crédito, etc.

Lo que dice Tapscott:
Internet crea Eficiencias Operacionales, por ejemplo, las subastas para la procura
Para los servicios, Internet es más que un canal de distribución: Internet hace diferencias para las relaciones con los clientes
Nuevas reglas para competir requieren de mentes nuevas....

Fin de la Presentación: ¿Que opinan?

2008 01 Porter Vs Napscott La Estrategia E Internet

by Jean-Yves Simon on Jan 14, 2008

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