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Equipos autoorganizados cas2011
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Equipos autoorganizados cas2011

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Presentación de la sesión en la 2ª conferencia Agile-Spain sobre equipos.

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  • 1. En esta conferencia contamos nuestra experiencia y después de aprender de los erroresque hemos cometido, como creemos ahora que haríamos las cosas. 1
  • 2. Contacto Olatz Zamora: @olatzZamora http://www.olatz-zamora.blogspot.com/Contacto Jose Ramón Díaz @joserra_diaz http://najaraba.blogspot.comContacto Biko: info@biko2.com 2
  • 3. Lo que os voy a contar es un poco mi experiencia de cómo pase de ser JP (Jefe deproyecto) a trabajar en un equipo agil. Como podéis ver el camino es costoso, largo ycomplicado, pero estamos contentos porque sabemos que estamos en el caminocorrecto y evolucionando. No hemos llegado al final pero estamos en ello.Bueno todo comienza siendo yo JP en Biko. Éramos una empresa que se gestionaba através de un pool de recursos. A los JP nos llegaban los proyectos, nosotros losestimábamos y hacíamos la oferta. Una vez que el cliente aceptaba la oferta pedíamos aldepartamento de operaciones los recursos que necesitábamos y según la carga detrabajo de los recursos te asignaban lo que se podía en función de la prioridad de losproyectos en desarrollo. Esto significa que podías necesitar 2 programadores para unproyecto, y durante el tiempo que se desarrollaba pasaban 3 o 4 porque no podíasmantener al mismo durante todo el proyecto. Con los mantenimientos pasaba un pocolo mismo, si habías desarrollado un proyecto y al mes había que hacer algúnmantenimiento, podían asignarte el que había desarrollado o otro. Total que al final eraun descontrol y todos teníamos la sensación que esa no era la mejor manera dedesarrollar proyectos.En paralelo en la oficina Joserra nos hablaba de las metodologías agiles con muchoentusiasmo y nos contagio! Teníamos ganas de probar!!!!Así que un día entre a la oficina a las 8:00 de la mañana y salí a las 18:00 de la tardecomo product Owner (PO). Viene mi jefe y me dice ya no vas a ser JP, ahora eres PO, yvas a trabajar en un equipo fijo de personas, un equipo agil que se autogestionará.Menudo subidon!!! Habíamos conseguido lo que queríamos trabajar con lasmetodologías agiles! Ya no nos paraba nadie!!!! 3
  • 4. Estábamos muy contentos, ya todos podíamos opinar, todos nos responsabilizábamosde los proyectos que desarrollábamos…y pasaron los primeros meses  Habéis vistoalguna vez un partido de fútbol de niños de 5 - 6 años?Pues nosotros éramos eso o peor!!! Porque encima nos creíamos que éramos los reyesdel mambo…En Biko los PO también llevan la gestión económica del proyecto, y al ver los númerosque no dan….te da un bajón! Si esto era la solución que ¿¿¿está pasando??? Porque nosalen los proyectos? Claro!!!! Mi jefe me ha mentido, me ha dicho que éramos unequipo que se iba a autogestionar!!!! Pero aquí na de na! Y en ese momento es cuandome di cuenta…Claro, no me dijo lo que éramos sino lo que teníamos que llegar aser….Tenemos que construir el equipo!!!! 4
  • 5. Y por donde empiezo????????? Que hago???? Aquí empiezo a guiarme por el instinto yvoy probando cosas, algunas salen y otras no pero de todo se aprende.Lo que si me di cuenta fue que tenía que conocer a las personas del equipo y así poderdirigirles hacia donde yo creía que teníamos que llegar. Pero como? Empecé a juntarmecon ellos individualmente para conocerles y para entre los dos marcar lo bueno quepodían aportar al equipo y que podíamos mejorar. Me puse a dirigir el equipo por unproceso de maduración. Cambie el sitio donde aparcaba el coche para ir de camino conellos, me apuntaba y apunto a todas las salidas que se organizan o organizo. En estemomento es muy importante la empatía y la flexibilidad, entender a la gente tal y comoes. 5
  • 6. Y este es el objetivo de la charla, compartir con vosotros todo el recorrido que llevamospara construir el equipo. Y plantear un camino que con todo lo que hemos aprendidopor el camino creemos ahora que es el más indicado. Porque trabajar con personas eslo más complicado que nos hemos encontrado. Si hablamos de personas hablamos desentimientos…Lo mas importante para construir un equipo es la confianza, la buenacomunicación. Y la sangre NUNCA, NUNCA se puede ignorar! 6
  • 7. Uno de los puntos importantes de esta charla es el cambio de mentalidad. Pensar que loque estamos construyendo no son aplicaciones de gestión ni portales, estamosconstruyendo un equipo. El producto es el equipo!Para ello vimos que era necesario sobre todo al principio un jefe y/o líder. Una personacuyo único fin sea construir un buen equipo que pueda trabajar solo y se autogestione.Como cuando un padre ayuda a su hijo a aprender a andar. No le ayuda para ir de lacama al sofá, o de la mesa a la ventana. Le ayuda para que pueda andar solo!Lo que es importante entender que el ayuda evitando los golpes!!Lo que quiero decir es que aquí estamos introduciendo la palabra JEFE!!! Y normalmentetiene connotaciones negativas. El equipo necesita sobre todo al principio un “BUENJEFE”.Buen Jefe  http://olatz-zamora.blogspot.com/2011/07/como-jefe-te-centras-en-las-personas-o.html 7
  • 8. ¿Nos preparamos para la gestión/management, o llegamos casi por sorpresa?. Nadienos va a traer la comida, los peces, a la mesa, ¡debemos aprender a pescar!El crecimiento del equipo supone las mismas obligaciones de aprender sobre:- Comportamiento humano- Teoría de equipos- Conocer las expectativas de la genteEl desarrollo de software puede ser visto como un juego colaborativo, no nos olvidemosde conocer muchas de las reglas que aplican, y que los técnicos siempre olvidamos: porlas que se rigen las personas. 8
  • 9. Debemos tener en cuenta dos caminos agiles: técnico (tecnología y metodologías) yequipo/personasGeneralmente preparamos mucho el técnico, metodologías, técnicas de programación,…Pero nos olvidamos de prepararnos para trabajar con personas, tanto si tenemosresponsabilidad, o si trabajamos en un equipo. 9
  • 10. Joserra (instrucciones) 10
  • 11. 11
  • 12. 12
  • 13. 13
  • 14. 14
  • 15. Si quieres comentar las conclusiones de este juego con nosotros, ¡ponte en contacto!Estaremos encantados de compartir experiencias. 15
  • 16. Ahora bien, no vemos el mundo a través de una bola mágica, lo que vamos a intentarplasmar es nuestra experiencia, contrastándola, a toro pasado, con modelos que hemosido conociendo, y creemos que son útiles.Hemos ido probando caminos, sin saber qué hacer muchas veces, y ahora nos damoscuenta que estos modelos nos hubiesen venido bien (y a los equipos) para identificar lasacciones. 16
  • 17. Los equipos no llegan a ser autoorganizados solo por juntar determinadas personas atrabajar juntas. Las personas necesitan un tiempo, un aprendizaje, para poder llegar aconvertirse en un verdadero equipo.http://agilecoach.typepad.com/agile-coaching/2010/02/shuhari-considered-harmful.htmlhttp://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development 17
  • 18. Esta es la primera fase, es en la que nos encontrábamos nosotros el día que me dijeron,ahora eres PO y trabajas en un equipo fijo!!!Características de esta fase:1. Se evitan los conflictos, se callan  Ejemplo Cuando se atasca una tarea no se dice en la reunión diaria2. Se centran en las reglas de quién hace qué.  Ejemplo si no llama o se levanta el ScM no hay reunión diaria.3. Se realizan tareas pero no se comparten objetivos claros.4. Las decisiones son tomadas con poco análisis, poca discusión. 18
  • 19. A los equipos les ayuda conocer el proceso que van a pasar, para llegar a ser un equipoauto-gestionado de alto rendimiento. Saben en que fase están, que tienen que mejorarpara pasar a la siguiente fase . Pero de la misma manera pueden saber cuando hanvuelto a una fase anterior, y porque.También se trata de que sepan hacia donde van. 19
  • 20. Un equipo al principio no sabe a donde ir. Necesita saber a dónde quiere dirigirse.Al principio es importante esa figura de jefe que hemos comentado antes. Pero nuncaun dictador, un jefe benevolente que delegue pero poco!Ejemplo Yo me acuerdo que al principio revisaba todas las demos para buscar los fallos yhacíamos una demo de prueba antes de estar con el cliente. En esa prueba yo pedía quehiciesen todo lo que sabia que fallaba. Solo con esto nos dábamos cuenta que noíbamos preparados a enseñar la demo al cliente.Ahora entendemos como tenemos que ir una demo y están totalmente controladas. Sihay un fallo sabemos que esta y lo mostramos antes de que nos pille despistados. 20
  • 21. Reuniones individuales del jefe con los integrantes del equipo para conocerlos y saberque esperan del equipo y de él. El Jefe tiene que dar la confianza para decirle lo queesperas de el, que esperas del equipo, como ve la nueva situación. De esta manera eljefe en las reuniones puede ayudar a aclarar problemas porque ya conoce a laspersonas, sabe por la cabeza lo que les esta pasando y aunque no lo digan puede dar piea que eso salga. 21
  • 22. Empezar a definir misión, valores y objetivos compartidosQué necesita el equipo Dirección, objetivos del equipo Visión compartida ConocerseP. ej. Viene muy bien utilizar alguna retrospectiva para definir estos temas 22
  • 23. La empatía es muy importante. Todas las personas del equipo deben entender que esempatía y luego tener empatía con el resto de integrantes del equipo. Es algo muycomplicado pero es importante conseguirlo.Cual es la diferencia entre empatía, simpatía, antipatía y apatía. http://olatz-zamora.blogspot.com/2011/10/comunicacion-interpersonal-empatia.htmlEs la empatía lo que nos ayuda a comunicarnos y a construir un equipo. 23
  • 24. Cuando se esta formando un equipo lo mas importante es la confianza y que las personastengan una buena comunicación.Porque con algunas personas tenemos química y con otras no? Si estoy siendo majo y educadoporque no consigo llevarme bien??? Seguramente estas tratando a la persona como te gustaríaa ti que te tratasen y no como a ella le gusta que le traten, exceptuando los elementos formalesde la educación.Explicar los ejes:Dominancia  actitud que algunos tienen de influir en el comportamiento de otros, conindependencia del éxito que obtenganEmocional  capacidad que tenemos las personas para mostrar externamente procesosinternos.Ningún estilo es mejor que otro, y aunque podamos estar entre dos estilos siempre tenemosmas tendencia a uno:Promotor: entusiasta, enérgico, creativo, asertivo, tiene ideas, superficial, inconstante,exagerado. El promotor busca “reconocimiento personal”.Facilitador: amistoso, se preocupa por los demás, ayuda, coopera, sensible, no alcanzaobjetivos, pierde el tiempo, crédulo, simple. El facilitador busca “aprecio”Controlador: decidido, organizado, orientado por resultados por dinero, impaciente, ganador,critico, exigente e insensible. El controlador busca el “logro”Analítico: paciente, preciso, detallista, exacto, no locuaz, pensador, escritor, perfeccionista,aburrido y terco. El analítico busca “seguridad”Lo mas importante es conocer como eres tú, y ser capaz de hablar con las personas del equipodesde su estilo social. Si se que estoy hablando con un analítico me centrare en explicarle lascosas mostrándole la seguridad que es su necesidad. Si hablo con un controlador le enseñarétodo lo que puede lograr etc.Esto hace que la comunicación sea clara y todo el mundo entienda y se una hacia un objetivo. 24
  • 25. Características de esta fase:1. Discuten por el liderazgo del equipo2. Algunos se centran en los pequeños detalles para evadir los problemas reales3. Numerosos conflictos, muchos de carácter personal4. Las decisiones son tomadas ineficientemente, con alto coste 25
  • 26. Necesitan un líder que les acerque a la siguiente etapa: no un facilitador ni unpacificador. Necesitan ayuda en la resolución de conflictos.Pero a la vez alguien que les presente retos. Un líder es alguien a quien se sigue, debetener claro hacia dónde ir.El líder a veces puede no ser el jefe del equipo, hay que respetarlos, cuidarlos ymimarlos.http://www.infoq.com/presentations/Team-Leadership-in-the-Age-of-Internet 26
  • 27. Buscar motivación intrínsecaAquello que de verdad vaya a unirles en la búsqueda de un objetivo comúnNumerosos estudios han demostrado que la motivación extrínseca (dinero) tiene unlímite, que la que de verdad mueve a la gente es la motivación personal. Cada personadebe tener claro si sus propias motivaciones coinciden con las del equipo, estánalineadas. 27
  • 28. Es una fase de aprendizaje (aprender a trabajar juntos, y técnicas).Se debe aprender a: comunicarse con los demás, procesos,… se van definiendo la propiaforma de trabajar del equipo.Ejemplo 1. En esta fase tenemos definido claramente el DoD.2. Todos los miembros del equipo meten en jira la estimación de lo que falta de las tareas en desarrollo antes de ir a la reunión diaria.3. Aparecen los focos de trabajo y aprendemos a respetar a los compañeros en sus tiempos de foco. 28
  • 29. Afianzar el objetivo del equipo remarcándolo cada poco tiempo.Cada mes, preguntaba al equipo si sabia cual era el objetivo del equipo…al principiocada uno decia una diferente incluida yo claro!A base de preguntar y aclarar todo el rato cual es el objetivo se va afianzando y se aclarahacia donde va el equipo. 29
  • 30. Las tareas son delegadas en miembros del equipo progresivamente.Dejar de dirigir para empezar a convertirse en un ScM, delegando pero siendoresponsable si algo no sale bien. 30
  • 31. Características de esta fase:1. Tienen un objetivo, por el que todos trabajan alineados, dejando de lado diferencias personales2. Todos sienten la responsabilidad compartida3. Hay lideres, generales o por áreas específicasEste nivel es el que representa ya un equipo autoorganizado. 31
  • 32. Ya no hay jefe de equipo, hay un ScM típico de la definición de ScrumAdemás de asegurarse de Scrum ,si lo utilizáis…. Es un lider-sirviente. Ayuda a todas laspartes involucradas a maximizar el valor de sus interacciones. Se asegura de que sevaloran los principios ágiles,También facilita a la organización la adopción de ágil, el trabajo empieza a trascender desu equipo.Debe actuar como una especie de consultor externo, aportar ideas nuevas, guías,...http://www.presionblogosferica.com/2011/03/26/el-rol-de-scrum-master-lider-de-equipo/http://scrum.jeffsutherland.com/2011/05/shu-ha-ri-what-makes-great-scrummaster.html 32
  • 33. Promueve el desarrollo de cada miembro del equipo, no cortar nunca las alas a nadie. 33
  • 34. Información transparente al equipo, las cosas claras.Comunicación fluida entre los miembros del equipo, ya se puede sacar cualquier temaen las retrospectivas, no hacen falta tanto las reuniones individuales.• Decisiones compartidas• Comunicación• Ética• Visión compartida 34
  • 35. Características de esta fase:1. Trabajan como una unidad en busca del objetivo2. Personas interdependientes, integradas¡Equipo de alto rendimiento! 35
  • 36. Ayuda en la búsqueda de la eficiencia 36
  • 37. Mantener la motivaciónTener retos que motiven 37
  • 38. Resolver los conflictos personales /laborales cuando suceden, nunca dejarlo paramañana.Tener vida en común fuera del trabajo 38
  • 39. CONCLUSIONES:Los lego no son personas!!  solo es un modeloLimitaciones del modelo No es lineal ¡Es solo un modelo!Necesitas además percepción y empatía… no se puede clasificar a las personas en unascoordenadas o en una categoría. Es demasiado simplista.“Todos los modelos son erroneos, pero algunos son útiles”, George Box, estadísticonorteamericano 39
  • 40. La auto-organización se aprendeEl jefe del equipo tiene que centrarse en las personas/equipo y no en elproducto/proyecto.Ninguna persona tiene que sangrar en el proceso de construcción de un equipo. Pero aveces duele. 40
  • 41. El ScM “de libro” es un destino que exige un trabajo, y tiene sus fasesEl jefe debe variar su papel según el grado de madurez del equipo.La construcción de un equipo necesita un jefe-líder, que se convertirá en un ScM/coachhttp://5whys.com/blog/the-3-maturity-stages-of-a-software-team-and-how-scrum-fails.html 41
  • 42. La progresión de un equipo no es lineal. Esto solo es un modelo.Se debe trabajar en todo momento, hacia la mejora del equipo. No hay una metaalcanzable. Solo el horizonte de un equipo mejor. 42
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  • 44. 44

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