Innovación y Diseño - Manual del Empresario Libro 2

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Este manual está desarrollado gracias al trabajo conjunto entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo - Programa Nacional de Diseño
Industrial – Dirección de MIPYMES – y la Universidad Nacional de Colombia – Observatorio de Diseño Aplicado – ODA – Centro de Extensión Académica – Facultad de Artes. Se basa en una traducción de los capítulos 2 y 5, contextualizada para la industria nacional del original: “Innovació en el desenvolupament de nous productes. Guies d’innovació i internacionalització”
-ISBN 9788439381037- de Menno Veefkind, Marta Alberti, Mercedes Masip M, Javier Ricardo Mejía y Xavier Ayneto de la compañía IDOM Innova, coordinados por Pilar Casellas y el Servicio de Publicaciones de ACC1Ó. Diseño y edición de la versión digital realizada por Santiago Sepúlveda.

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Innovación y Diseño - Manual del Empresario Libro 2

  1. 1. I FOMENTAR EL DNP EN LA CULTURA DE LA EMPRESA. II TRABAJAR EN EQUIPO TRANSVERSAL. IIIEste apartado se centra en la creación de lascondiciones adecuadas dentro de la empresa UTILIZAR TÉCNICAS CREATIVAS.para favorecer el desarrollo de nuevos pro-ductos – DNP. Se trata de buenas prácticas encuatro ámbitos que facilitan todo el proceso dedesarrollo de nuevos productos.Para lograr los resultados ideales se necesita de: · COLABORACIÓN · IV GESTIONAR EL DNP MEDIANTE UN PROCESO DE FASES. entre personas, departamentos y empresas. V · CREATIVIDAD · LOS PILARES DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE. · ORGANIZACIÓN · en el desarrollo de nuevos productos. · INFRAESTRUCTURA · VI necesaria para el D.N.P. LAS MÚLTIPLES CLASES DE PROTOTIPOS Y SU APLICACIÓN.El apartado se desarrolla en siete puntosaparentemente independientes, pero estre-chamente relacionados en la práctica. Es indis-pensable que las medidas propuestas en estos VIIapartados se implementen de forma adecuada.El DNP trata precisamente de construir todos LA IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DIGITALES.los aspectos de forma coordinada, con visión deconjunto, evitando destacar aspectos concretos.
  2. 2. IFOMENTAR EL DNPEN LA CULTURA DELA EMPRESA. Este punto da indicaciones sobre cuál es la cultura adecuada para promover el DNP y que tipo de acción se puede realizar para promover esta cultura en la organización. ¿Cuándo se puede utilizar? Fomentar una cultura que fortalezca el DNP requiere mejorar las condiciones de todo el proceso en general. En em- presas que han desarrollado productos, mejorar las condiciones sir ve para elevar el DNP a un nivel más potente, e n e m p re s a s q u e t o d av í a n o h a n desarrollado productos, sirve como preparación previa para un proyecto piloto. Consideraciones básicas: La cultura de la empresa comprende las creencias, el comportamiento, los hábitos y la forma de actuar que com- parten los individuos involucrados. A p e s a r d e q u e c a d a e m p re s a t i e n e s u p ro p i a c u l t u r a , s e d e t e c t a n a l - g u n o s m e n s a j e s c o m u n e s e n t od as aque l l as que de sarrol l an bi e n e l proceso de DNP. A continuación se enumeran varios conceptos que cualquier empresa pue de i nc orporar a sus prác t i c as habituales para conseguir mejorar los resultados en el proceso de DNP.
  3. 3. do la introducción de los cambios que se producen La cultura de confianza como consecuencia del error todavía no son tan cos- favorece más la creación tosos. Aparte de esto, no se debe confundir el error de nuevos productos como forma de aprender cosas nuevas, porque no se que la cultura de con- aprovecha el conocimiento del que ya se dispone en trol. la empresa. Es claro que si nos estamos equivocando debemos corregir aquello que hacemos mal. 9 Las personas tienden a sentirse más cómodas paraPara poder innovar en expresar sus propias ideas en un entorno de confi- A veces se debenel producto, es necesa- anza. El impulso desde la dirección de la participación romper las reglasrio abrirse al entorno. y el reconocimiento a las ideas brillantes e innova- establecidas. doras y a las crea un ambiente positivo para el DNP y aumenta la probabilidad de generar conceptos in- Según Tom Kelley, de IDEO, se debe “pintar fuera deDifícilmente nos podemos imaginar grandes innova- novadores. la línea”. Es decir, no quedarse anclado en las reglasciones de producto sin movernos nunca de la mesa de preestablecidas y buscar nuevos paradigmas, más allála oficina: debemos salir, conocer el entorno, estar al de lo que se conoce y se acepta cuando un proyectocorriente de las nuevas tendencias, ver a los usuarios To m a r decisiones así lo demanda. Sin embargo, este salirse de la líneade los productos en su entorno habitual y ver como r e s p e c t o a l D N P sig- no implica desconocer el entorno organizacional ylos utilizan. Sólo así pueden verse las oportunidadespara mejorar nuestros productos. nifica aceptar un riesgo. sus puntos de referencia básicos. Mantener el status quo siempre parece la soluciónAbrirse al entorno significa, entre otras cosas, colab- más segura, pero a largo plazo puede significar un El consenso es la me-orar con las empresas y las agencias gubernamentales, riesgo más grande que romper con los convencional- jor forma de tomartanto las que están muy vinculadas a nuestro sector,como las que no lo están, y así poder ofrecerles ideas ismos. Aunque, a pesar de que cualquier proyecto de decisiones. DNP está lleno de pequeños riesgos, son los grandesfrescas. riesgos que corresponden a grandes cambios los que El DNP exige compromisos de todas las personas im- definen cómo será el nuevo producto.8 plicadas. Las decisiones consensuadas fortalecen elLa diversidad del equi- compromiso del equipo respecto al proyecto y es unapo es un valor impor- El error es una forma llave del éxito para los proyectos de DNP. En las sit-tante de la empresa. de aprender, necesaria uaciones en donde el equipo no llega al consenso, la mejor solución es que un directivo o líder del proyec-Difícilmente se pueden crear buenos productos para para el DNP. to tome una decisión unilateral, asumiendo, además, la responsabilidad. La democracia, es poco apta paraun público cada vez más diverso, con un equipo de- El error puede ser una consecuencia de aceptar el resolver situaciones en la falta de consenso, ya quemasiado homogéneo. Las empresas con éxito en el riesgo. Por otra parte, parece necesario enfrentar al- divide el equipo en “vencedores y vencidos”.desarrollo de producto tienen un equipo diverso en gunos fracasos para conseguir el éxito. El fallo permitecuanto a la formación, el carácter, las competencias, aprender cuales reglas se pueden romper y cuáles no,la subcultura y el sexo. En un equipo de ingenieros de manera que la próxima vez que se corra el riesgo Pasión e ilusión sonmecánicos, por ejemplo, las soluciones que sobre- se hace con conocimiento de causa. Esto implica que componentes impor-salen son las mecánicas, mientras que un electrónico es mejor equivocarse lo más pronto posible, es decir, tantes del desarrollopodría aportar un enfoque distinto. en las primeras etapas del proceso de DNP, cuan- de nuevos productos.
  4. 4. La pasión y la ilusión que el equipo mantiene duranteel proyecto de DNP se reflejan luego en el producto.La libre elección de proyectos ayuda a formar equi-pos con pasión e ilusión respecto al proyecto. Es im-portante crear un entorno en el que los equipos y laspersonas puedan expresar sus emociones respecto alproyecto, tanto las positivas como las negativas. 10 • La empresa abre espacio para la libertad individual· · · · · · · · · · · · Aplicación. y da autonomía a sus trabajadores, confiando en sus valores de (lealtad, confianza, seguridad, etc.) Una buena forma de comenzar a fomentar la cultura • Hay pocos niveles jerárquicos entre el trabajador de innovadora en la empresa es hacer un diagnóstico de nivel inferior y la dirección. la situación actual A continuación se recoge una lista7 Es notable ver en empresas exitosas que han adoptado el diseño como factorestratégico, que éste permea las diferentes instancias de la compañía. Puede que presenta algunas buenas prácticas referentes al • Hay una buena recepción (por parte de los direc-decirse que el diseño se instala en una cultura que lo fortalezca y que a su vez estilo de dirección y gestión, en la estructura de la tivos) de las nuevas ideas como de los nuevos méto-contribuye a fortalecerla. Por ejemplo, contribuye a desarrollar una atmósfera organización y en la forma en que se aportan nuevas dos.laboral más propositiva, espacios de trabajo más amables y prácticos y una ideas. Una vez se ha realizado el diagnóstico, puedemayor identificación con la visión de la empresa. Nota editorial ser que los puntos que más se incumplen sean los • Los trabajadores aportan ideas, muchas de las cuales que conviene enfrentar con un plan de acción a corto se terminan implementando.8 Como se ha dicho antes, el empresario colombiano debe superar la necesidadde “sobrevivir”, para poder desarrollarse y crecer. Una opción en la mirada término:de las empresas sería asumir riesgos que puedan ser controlados. También se • Se recibe una retroalimentación por parte de la di-ha demostrado que el crecimiento “per se” no es necesariamente válido es más • La dirección de la empresa estimula compor tam- rección en cuanto a las sugerencias realizadas.acertado crecer con un propósito lo que permite la aproximación al control del ientos innovadores, inclusive cuando esto significariesgo. Nota editorial romper con productos y procesos pre-establecidos. • El lugar de trabajo incluye objetos estimulantes,9 La velocidad del mercado puede conducir a errores o equivocaciones por falta como por ejemplo: diarios, objetos de arte, otrosde previsión o de preparación. La idea de aceptar el error tiene que ver más con • Los valores, la misión y los objetivos de la empresa artículos que no tienen que ver directamente con lala incorporación en los modos de proceder de la empresa de la comprobación y son comunicados y explicados a todos. empresa.el “testeo” dentro del proceso de desarrollo, esto equivale a no experimentar conel producto final aspectos que pueden modelarse previamente. En la empresa • Los equipos hacen sus productos de forma autóno- • El espacio físico permite la comunicación informal ycolombiana estas prácticas son incipientes, sin embargo, la introducción en el ma, informando a la dirección, pero sin ser dirigidos la interacción creativa. • Se asume el riesgo implícitomercado es la prueba más costosa de todas, máxime si no se han hecho pruebaspreliminares. Nota editorial por esta. de fomentar las actividades de DNP.10 Una manera de mantener la ilusión y el ambiente favorable durante el • La empresa estimula la libre comunicación. • Se acepta plenamente el error como un hechoDNP es nuevamente la elaboración de modelos y prototipos (virtuales o inherente a las actividades del DNP y se da apoyo afísicos) que en principio sirven para explorar diferentes alternativas y luego • Se fomenta el trabajo transversal del equipo. las personas que arriesgan y se equivocan para que lofuncionan como aproximaciones que encaminan el proyecto a la realidad delproducto. Nota editorial Para superar las limitaciones que puedan tener las intenten de nuevo.MIPYMES colombianas, pueden introducir rápidamente, por ejemplo, la idea • El planteamiento de las directivas en la organizaciónde pruebas de uso, ya sea con empleados actuando como usuarios o a través de invita a llegar a un consenso y evita promover las • La estructura de la empresa permite que se pu-series de prueba con usuarios reales. Nota editorial relaciones basadas en el poder. edan tomar decisiones con rapidez.
  5. 5. Observaciones.Es muy importante recibir retroaliment-ación de las ideas aportadas espontánea-mente.Este apartado se centra en aspectos de la organizaciónque distinguen a las empresas que crean nuevos pro-ductos de las otras. No hay que perder de vista quese trata de fomentar esta cultura en el entorno em-presarial y con los recursos disponibles. Una personapreparada y con experiencia podría ordenar y colo-car de una manera precisa el conjunto de técnicasque se implementen y equilibrar (sin excederse) losconceptos presentados en este punto. Si la empresano dispone directamente de una persona como esta,se debería buscar un asesor o “mentor” fuera de laempresa.Fomentar una cultura creativa en un en-torno empresarial exigiendo un líder pre-parado.Si bien todas las ideas que proponen los colabora-dores pueden ser objeto de un proyecto de DNP,quien las propone debe recibir algún tipo de retroali-mentación, para mostrar que si en otra ocasión lamisma persona trae otra idea, esta probablemente sellevará a cabo. 1111 La posibilidad de participar en la gestión del DNP otorga empoderamiento ysentido de realización al trabajador, que contribuyen a su crecimiento personaly le permiten ver más allá de las retribuciones meramente económicas. Utilizarel trabajo para aprender es uno de los principales valores agregados del DNPpara el trabajador y para la organización en general. Nota editorial
  6. 6. IITRABAJAR ENEQUIPOSTRANSVERSALES. El primer apartado de esta guía explica que los proyectos de DNP se desarrol- lan en equipos transversales. La tran- sición de trabajo en equipos funcion- ales a equipos transversales constituye un reto para muchas empresas. Este punto expone una serie de principios y buenas prácticas para facilitar este proceso. ¿Cuándo se debe utilizar? Todos los proyectos de DNP se de- ben hacer en equipos transversales. El aprendizaje sobre el trabajo en equipo forma parte de la creación de las con- diciones para implantar el DNP. Conocimientos básicos Desde una perspectiva técnica trabajar en equipo transversal tiene múltiples ventajas y representan un reto. Aunque todos creen saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces, esto, se convierte en una “suma de individualidades que tra- bajan en compañía”. Además personas que pertenecen a diferentes departa- mentos hablan “diferentes lenguajes” y tienen una idea diferente del proceso de DNP. A continuación damos unos principios que pueden ayudar a trabajar en un equipo transversal. Los principi- os pueden ayudar a los líderes cómo a cualquier otra persona de equipo.
  7. 7. ROLESUn equipo DNP senutre de personas quepertenecen a diversosdepartamentos, c o nd i f e r e n c i a sindividuales, en suformar de ser y 1. ACCIÓNque juegan un pa- 2. SOCIALESp e l distinto dentro 3. MENTALESdel equipo. Una de las claves delDifícilmente nos podemos imaginar grandes innova-Las personas que forman parte de un equipo repre- éxito del trabajo ensentan más que simples: “representantes de su depar- equipos transversalestamento”. Además de su formación y pertenencia aldepartamento, son diferentes en cuanto al carácter consiste en equili-y los roles que naturalmente tienen asignados en el brar la diversidad yequipo. Según Belbin, se distinguen nuevos papeles los roles que de unaque se pueden clasificar en tres categorías diferentes.cuanto a la formación, el carácter, las competencias, forma n a t u r a l t i e n e nla subcultura y el sexo. En un equipo de ingenieros s u s m i e m b ro s p a r amecánicos, por ejemplo, las soluciones que sobre-salen son las mecánicas, mientras que un electrónico obtener un mayorpodría aportar un enfoque distinto. beneficio. El reconocimiento de estos roles en el curso del proyecto ayuda a evitar situaciones de conflicto o sit- uaciones en que uno o más miembros están rindiendo por debajo de sus posibilidades. Es una buena práctica que el equipo evalúe periódicamente su propio fun- cionamiento. El concepto de los roles de acción social y mentales es una herramienta útil en esta evaluación.
  8. 8. 1. ROLES DE ACCIÓN /// IMPLEMENTADOR./// Contribución:IMPULSOR. Disciplinado, leal, conser vador y eficiente . /// Transforma las ideas en acciones.Contribución: FINALIZADOR.Retador, dinámico, trabaja bajo presión. Tiene Debilidad permitida:iniciativa y coraje para superar obstáculos. Inflexible en cierto modo. Lento en responder Contribución: a nuevas posibilidades. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca losDebilidad permitida: errores y las omisiones. Hace las tareas en elPropenso a provocar. Puede hendir los sen- plazo establecido.timientos de la gente . Debilidad permitida: Tiende a preocuparse excesivamente . Reacio a delegar.
  9. 9. 2. ROLES SOCIALES /// COHESIONADOR./// Contribución: Cooperador, apacible , perceptivo yCOORDINADOR. diplomático. Escucha e impide enfrentamien- /// tos.Contribución:Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas INVESTIGADOR DE Debilidad permitida:a conseguir. Promueve la toma de decisiones. RECURSOS. Indeciso en situaciones cruciales.Delega bien. Contribución: Extrover tido, entusiasta, comunicativo. BuscaDebilidad permitida: nuevas opor tunidades. Desarrolla contactos.Se le puede percibir como manipulador. Sedescarga de trabajo personal. Debilidad permitida: Demasiado optimista, pierde interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
  10. 10. 3. ROLES MENTALES///CEREBRO.Contribución:Creativo, imaginativo, poco or todoxo. Resu- ///elve problemas difíciles. ESPECIALISTA.Debilidad permitida:Ignora los incidentes. Demasiado absor to en /// Contribución: Solo le interesa una cosa, apor tar calidad ysus pensamientos, como para comunicarse MONITOR conocimientos específicos.efectivamente . EVALUADOR. Debilidad permitida: Contribución: Contribuye sólo cuando se trata de un tema Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las que conoce bien, se distrae en tecnicismos. opciones, juzga con exactitud. Debilidad permitida: No tiene iniciativa, ni habilidad para inspirar a los otros.
  11. 11. Hay que ser conscientes Los miembros delde que el equipo equipo DNP debennecesita tiempo para homologar su visiónadaptarse y funcionar del proceso de DNPefectivamente . • Formación: el equipo se forma en las primeras etapas de su creación. El equipo se conoce, se informa como el lenguaje y sobre las oportunidades y los retos a los que se van la nomenclatura en a enfrentar, establece consenso sobre los objetivosIgual que los productos, los equipos tiene un “ciclo de y comienza a abordar las tareas. Los miembros del cuanto al desarrollovida”. Para que un equipo crezca y pueda hacer frente equipo normalmente se comportan de forma muy in-a nuevos retos tiene que pasar por una serie de fases dependiente. de nuevos procesos.de desarrollo. La formación de un equipo es una in-versión que requiere paciencia, tanto por parte de la • Lluvia de ideas: diferentes ideas compiten para La visión que tienen las personas de los departamen-empresa, como por parte del equipo. ser consideradas. El equipo se plantea cuestiones tos de la empresa del proceso DNP suelen ser muy como qué problemas se supone que debe resolver, diversas. Este fenómeno es lógico si los departamen- cómo funciona cada uno y el equipo, y qué tipo de tos están ubicados en áreas geográficas diferentes, modelo de liderazgo seguirán. Los miembros del equi- pero se da igualmente en empresas ubicadas en un po confrontan sus ideas. solo espacio. En organizaciones con poca tradición en el trabajo en equipo transversal, una persona tiene • Normalización: Los miembros del equipo ajustan normalmente una idea muy detallada de la parte del su funcionamiento al del resto, en la medida que van proceso que corresponde a su departamento y unas desarrollando hábitos que facilitan el trabajo en equi- ideas muy básicas del resto del proceso. Las barreras po. En esta etapa normalmente el equipo establece típicas que impiden un mejor entendimiento del pro- acuerdos en cuanto a las reglas, valores, comportami- ceso de DNP son: entos profesionales, métodos y herramientas. Además los miembros del equipo comienzan a confiar los unos • El uso de nomenclaturas en diferentes departamen- en los otros y la motivación aumenta. tos, es decir utiliza palabras distintas para la misma cuestión. • Ejecución: algunos equipos llegan a esta etapa siendo capaces de funcionar como una unidad y resu- • La percepción del trabajo de otros departamentos elven el trabajo de forma efectiva, sin que se pro- como algo muy especializado y complejo. • La corte- duzca conflicto, o haga falta una supervisión externa. sía de no entrometerse en el territorio de los otros. • Avanzar: la última etapa consiste en completar • Las diferencias culturales entre los departamentos. el trabajo y cerrar el equipo. Saber reconocer la fase en la que se encuentra el equipo ayuda a hacer Reducir estas barreras es uno de los primeros retos seguimiento de su progreso. Además, contribuye a que tiene un equipo trasversal recién creado. Después analizar y corregir una situación donde se produzca la empresa debe formarse una visión compartida del una paralización, si sucede, en el progreso del equipo. proceso de DNP.
  12. 12. E s re co m e n d a bl e i ni ci a r el t ra b aj o enAplicación. trabajo en equipo transversal como una nueva forma e q u i p o t ra n s ve rs a l q ue ha i ni ci ad o su de trabajar. A continuación se citan algunas frases jun- trabajo con un proyecto anterior, es decir, to con los argumentos para neutralizarlos: con un proyecto piloto.El trabajo en equipo tiene una curva de aprendizaje. Muchos puntos, que forman parte de esta guía de- “Siempre debemos trabajar en equipo”A continuación se recogen algunos consejos para fo- scriben las herramientas que sirven como objeto de • Reunirse de vez en cuando para comentar el desar-mentar y desarrollar el trabajo en equipo trasversal. un proyecto piloto, por ejemplo, el análisis del con- rollo de los proyectos no es lo mismo que trabajar en texto del producto o L’AMFE (ver el punto 5.4). Así equipo.Es imprescindible designar un líder en el el equipo tiene la oportunidad de reducir las barrerasequipo. sin sentir la presión de un proyecto de mucha im- “La forma en que trabajamos nos viene bien”El líder en el equipo tiene una dedicación substancial portancia. En muchos casos, un proyecto piloto sirve • Puede ser, que deberíamos plantearnos, si una formaen el proyecto, preferiblemente la mitad de su tiempo para “calentar motores” con vista al desarrollo de un de trabajar nueva, nos podría ir mejor.o más. Otras características que favorecen el papel proyecto de más importancia, con el mismo equipo.del líder: “Ya lo hemos intentado y no funcionó” Se re co m i e n d a e s t a bl ecer un cód i g o • En este caso es bueno analizar porque no funcionó.• La pasión por el proyecto que desarrolla. d e c o n d u c t a p a ra e l t ra b aj o en eq ui p o ¿Se le brindó al equipo el apoyo que necesitaba? ¿Se t ra n s ve rs a l . dejaron claros los roles y las responsabilidades de los• Una personalidad que despierta simpatía en el resto Para asegurar el entendimiento real de los miembros miembros? ¿el objetivo del proyecto estaba claro?de la empresa, de manera que todos le deseen éxito. del equipo, es conveniente fijar unas reglas de juego que determinan, por ejemplo: la periodicidad y la du- “Eso de trabajar en equipo trasversal, sólo• Un interés y un conocimiento básico de la dinámica ración de las reuniones de trabajo, la forma como está de moda”del grupo, en el sentido que se ha expuesto en este se asegura que todo el equipo disponga de las ver- • Hay muchos ejemplos de casos de éxito de nuevosapartado. siones actualizadas de los documentos o la forma en productos diseñados por equipos transversales que que se debe de archivar la documentación relativa al difícilmente se hubieran podido diseñar sin la partici-El líder del equipo no es forzosamente jerárquico, ni proyecto. pación de personas con perfiles y conocimientos distin-se considera superior al resto del equipo. Las tareas tos. Difícilmente cada individuo tiene el conocimientoimportantes que corresponden al líder del proyecto Se recomienda que el equipo sea consciente necesario para desarrollar productos complejos. 12incluyen programar el proyecto, aclarar el objetivo de la existencia y el impacto de las “frasesen cada reunión o actuación y controlar tanto los asesinas”.resultados del proyecto como la dedicación de los Incluso las personas con una actitud positiva frente alrecursos. proyecto, a veces se les “escapa” una frase que siembra la desilusión del equipo. A continuación se resumenEs imprescindible que el líder del proyecto algunas de las “frases asesinas” más utilizadas:tenga el apoyo de la dirección de la empresa.Los equipos transversales se ven frustrados fácil- • Lo probé antes y no funcionó.mente por los intereses individuales o de los depar- • Es muy caro.tamentos. El líder del proyecto necesita el apoyo de • No vale la pena intentarlo. 12 Dicho de otro modo, difícilmente el desarrollo de productos de alta compleji-una persona que esté sobre estos intereses, general- • Es muy simplón. dad puede darse sin la participación de equipos transversales. Esto demanda lamente, la dirección general. Además, debe ser un líder • Eso no es para nosotros. transformación de una realidad de nuestro contexto, los emprendimientos sue-real del grupo, con todo lo que esto implica, incluso • Es demasiado complicado. len vincular pocas personas de la empresa, lo que puede garantizar un mayorla reconducción de los comportamientos y actitudes • Es mejor hacer lo mismo de siempre, es más seguro. control del proyecto pero evidentemente limita las posibilidades de generación dede otros miembros del equipo. En proyectos de gran • La dirección nunca lo aceptará. ideas y de recuperación de la experiencia y el saber de la organización. Mejo-importancia se opta por un líder situado jerárquica- rar las capacidades asociativas con otros actores externos favorece también elmente sobre el equipo. Además, hay “frases asesinas”, dirigidas directamente al comportamiento creativo. Nota editorial
  13. 13. Observaciones.No todo el mundo es capaz de asimilar elcambio.El uso constante de “las frases asesinas” por parte dela persona es una señal que esta persona no está agusto con el equipo. El líder del proyecto debe reflex-ionar que se puede hacer para corregir esta situación.Se debe evitar que los miembros que participan enel equipo de trabajo tengan dificultades para aceptarlos cambios, con el fin de evitar que el proceso no seestanque.La dista ncia puede dificulta r la comuni-cación entre los miembros del equipo,razón por la cual, se de be utiliza r lasnuevas tecnologías.La digitalización del DNP, el uso del correo electróni-co o la video conferencia, pueden facilitar enorme-mente el intercambio de la información en equipostransversales. Sin embargo, es recomendable que laspersonas que integran el equipo se conozcan per-sonalmente, aunque no sólo sea al inicio del proyecto,con el fin de facilitar la relación a lo largo de este.
  14. 14. IIIPOTENCIARLACREATIVIDAD Sin duda la creatividad y la capacidad para imaginar nuevas situaciones son competencias claves en el DNP. A continuación se ofrece una muestra de las principales técnicas de crea- tividad, como funcionan y cómo se deben aplicar. ¿Cuándo se deben utilizar? Las técnicas de creatividad se utilizan a lo largo de todo el proceso para solu- cionar problemas concretos o imaginar nuevas situaciones de forma forzada. Antes de aplicarlas es imprescindible crear condiciones que favorezcan la creatividad. Conocimiento básico. Las técnicas de creatividad se pueden utilizar con diferentes objetivos, por un lado detectando las oportunidades, para encontrar las soluciones a retos concretos o para obtener el máximo de información sobre una realidad con- creta. En este último caso, se trata de una creatividad aplicada al análisis. Para muchas personas, la Brainstorming (la lluvia de ideas), es sinónimo de las téc- nicas de creatividad. A pesar de esto, hay una larga serie de técnicas de crea- tividad, cada una con su propio campo de aplicación.
  15. 15. Las técnicas de creatividadtienen en común que sedesarrollan en equipo,requieren práctica y sepa-ran la generación y lavaloración de las ideas.Técnicamente algunas de las técnicas de creatividadque se aplican en proyectos de DNP las puede ejecu-tar una sola persona. A pesar de esto, ejecutarlas enequipo da un resultado mejorado que se aconseja de-sarrollarse siempre en equipo de dos o más personas.La generación de ideas se podría asimilar de algunamanera a un deporte. Exige una buena ejecución detécnicas, un calentamiento previo y un buen entre-namiento. Es particularmente importante practicarperiódicamente una de las técnicas para estar “enforma” en el momento en que el equipo necesita lasideas urgentemente.Todas las técnicas constan de fases divergentes y con-vergentes que se desarrollan de una forma u otra. Lasfases diversas tienen como objetivo la generación deideas. Para no obstruir el flujo de las ideas hay que ab-stenerse de hacer cualquier tipo de valoración crítica.La valoración o selección de ideas se reserva para lasfases convergentes. La separación clara entre la gen-eración y la valoración de ideas es clave para todaslas técnicas de creatividad.Las técnicas de creatividad básicamente Muchas veces se combinan algunas técnicas de cre- de esta secuencia, se usa la brainstrorming (técnicahacen uso de tres principios: la asociación, atividad para abordar un problema concreto. Para asociativa) para generar ideas para los diferentes subla confrontación y la combinación. solucionar un problema múltiple, por ejemplo, se usa problemas. Muchas técnicas de creatividad combinanLas técnicas de creatividad se pueden clasificar en el cuadro morfológico (técnica analítico- sistemática), dos principios, por ejemplo: la confrontación y la aso-tres categorías: técnicas asociativas, técnicas de con- repartiendo el problema en subproblemas para re- ciación (pensamiento lateral).frontación y técnicas analítico sistemáticas. combinar después en soluciones encontradas. Dentro
  16. 16. Aplicación. tar todas las ideas que surgen, o pedir a cada miem- bro del equipo que escriba sus propias aportaciones en notas adhesivas (post-it) e ir exponiéndolas sobre una superficie que este a la vista de todos. Si la ideaA continuación se proponen procedimientos para la es compleja, el dinamizador del grupo podrá resumirejecución de una lluvia de ideas: y comprobar con el autor del texto si el resumen es correcto. Resumir todas las ideas que surgen en voz• Formación del grupo: El grupo se forma con alta es recomendable si el equipo todavía tiene pocapersonas que puedan aportar su conocimiento. experiencia.Además es interesante incluir personas de ámbitosdiferentes para ampliar la perspectiva de trabajo. Es • Procesar las ideas: repasar las ideas para aclara-recomendable mantener un grupo de cinco a ocho rlas y asegurar que todas las personas las comprendan.personas. Uno de los miembros del grupo debe ac- En este punto comienza una etapa convergente, en latuar como dinamizador de la sesión y es el encargado cual se debe de combinar y agrupar las ideas simi-de introducir el grupo en las diversas actividades que lares. Se pueden eliminar las ideas que están repetidasse deben hacer. y “las ideas simples”.• Introducción a la sesión: resumir las razones Aquí el facilitador resume el reto, la razón por la cualpara las cuales se hace la sesión, discutir con los se hace la sesión. Después, cada persona señala lasmiembros del equipo los motivos y objetivos funda- ideas que le parecen más oportunas. Por ejemplo, me-mentales, así como los procedimientos y las técnicas diante un Post- it que contiene la descripción de laque se utilizan. Describir el reto de forma breve y idea. Basándose en esta señalización se priorizan lasasegurar que todos lo entienden y están de acuerdo ideas. Después se discuten en el orden de prioridadcon la manera que se han expresado. A pesar que para seleccionar aquellas que serán objeto de un de-después se potencia el caos, el proceso debe estar sarrollo posterior.focalizado en el reto que se persigue.• Calentamiento: hacer una actividad de calen-tamiento (entre 5 y 10 minutos) a través de la cual elgrupo se active y se introduzca en la dinámica parainiciar la sección de creatividad. Esta actividad se pu-ede hacer sobre un tema neutral, para que estimulela generación de ideas por parte de los participantes.• Brainstorming: es una actividad creativa princi-pal. Se trata de una etapa diferente en la que se inten-ta ampliar al máximo el volumen de ideas generadas.La sesión se debe parar cuando el grupo todavía estáactivo sin intentar forzar la situación. Normalmentees después de 20 a 25 minutos, pero puede ser mástiempo, se pueden hacer de dos a tres ciclos de es-tos en una sesión, abordando el reto desde diversasmiradas o profundizando en los resultados del cicloanterior. Puede haber una persona encargada de ano-
  17. 17. Observaciones. más y mejora las ideas. No importa que parezca sin pies, ni cabeza, imposibles o inútiles, pueden ser la fuente de inspiración para otras ideas interesantes.Las sesiones creativas no solo prosperan enun ambiente especialmente creado para fo-mentar la creatividad. 3.Con el objetivo de proteger esta “burbuja creativa”, CANTIDAD =se deben respetar una serie de principios. Es una bue- CALIDAD.na práctica tener estos principios a la mano y repetir-los cada vez que se inicia una sección creativa. Cuantas más ideas se tengan, hay más posibilidades de encontrar la solución. Hay que ofrecer el mayorLas empresas que ponen la creatividad en su ADN, número ideas posibles. Más tarde se filtraran las decomo IDEO, las tienen escritas en las paredes de los más calidad y las que estén más acordes a los obje-espacios donde desarrollan las sesiones creativas. A tivos establecidos. Las mejores ideas suelen surgircontinuación se exponen los principios con una breve de la interacción entre ellas.explicación: 4. PRESCINDIR DE LAS Las “tonterías” pueden actuar como “mo-I. tores” entre ideas relevantes. Son la grasa JERARQUÍAS. del motor, imprescindible para el funcion- amiento.DESCARTAR TODAS Todos los miembros del equipo de trabajo están en En una sesión creativa siempre surgen ideas que al finalLAS CRÍTICAS. una situación de igualdad. parecen “no relevantes” o simplemente “tonterías”. Es imprescindible que cada persona entienda que lasNo se deben hacer críticas a las ideas. Se debe fo-mentar la libre expresión. Si los participantes de la 5. técnicas asociativas no funcionan sin “tonterías”. El principio de la asociación se basa en un concepto quesesión de Brainstorm temen expresar sus ideas, no ESTAR PENDIENTE DE una idea nos trae a otra idea, etcétera. Una “tontería” puede llevar a toda una serie de ideas brillantes. 13continuarán proponiéndolas. LAS IDEAS AJENAS,2. DARLES APOYO,NO HAY IDEAS COMBINARLAS YDEMASIADO MEJORARLAS.ATREVIDAS. En muchas ocasiones el proceso de asociación puede incluso llegar a ser 13 Además de contribuir con las ideas propias, se de- contra-intuitivo, es decir, en vez de abordarlo como un proceso de solución a un bería sugerir como mejorar las ideas de los otros, problema, aparece la opción de dar con “soluciones en busca de un problema”,No se debe tener miedo de decir la primera cosa o como se pueden combinar las diversas ideas para es decir ideas valiosas e innovadoras pero no pertinentes para el proyecto enque se nos ocurra. Esta libertad absoluta estimula hacer una mejor. cuestión. Una buena práctica de innovación es consignarlas para desarrollarlas posteriormente. Nota editorial
  18. 18. IVASEGURAR LACALIDAD DELPROCESO D.N.P. Una de las claves del éxito del de- sarrollo de nuevos productos es la formalización e implantación de un proceso de DNP que permita con- trolar la calidad de un proyecto, no sólo al final de este , sino también en su trascurso. Este punto trata de procesos de DNP formados por eta- pas y puertas de control. Además in- cluye un procedimiento para la for- malización del proceso en la práctica de la empresa. ¿Cuándo se debe utilizar? El tema es particularmente relevante para las empresas que deseen: • Aumentar la calidad del proceso y los productos. • Crear una base para la incorpo- ración del DNP en un sistema de gestión de la calidad o de la inno- vación (ISO 9001 o UNE 1666002). • Facilitar el control de términos y el seguimiento del presupuesto en el DNP. Conocimientos básicos. Disponer de un proceso “paso a paso” dividido en fases, permite di- vidir el esfuerzo necesario para lle- var a término un proyecto de DNP desde la idea hasta el lanzamiento, en etapas separadas para puntos de decisión (las puertas del control).
  19. 19. La figura muestra un proceso de DNP dividido enfases, genérico a la izquierda y un ejemplo concreto ala derecha. Los componentes principales del procesoson:• Las etapas, en las cuales el equipo completa unaserie de actividades destinadas a obtener los entrega-bles de cada etapa.• Las “puertas de control” donde se reflexiona sobrelos resultados de las etapas basadas en una serie decriterios pre- establecidos.• Las realimentaciones. Las reflexiones a las puertasde control pueden llegar a su término en el mismoequipo o en otro. En pequeñas y medianas empresas,suele ser la dirección que hace la reflexión a las puer-tas del control, después de un proceso de “auto- re-flexión” por parte del equipo. En algunos casos, otroequipo es el encargado de la reflexión.Parte de los criterios empleados en esta reflexiónestán definidos en un manual que se basa el procesode DNP y es genérico para los diferentes proyectos El esquema siguiente muestra los tipos de reflexión,de DNP en la empresa. Otros son el fruto de fases las actividades que componen y los tipos de docu-anteriores del mismo proyecto. mento donde están definidos los criterios.

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