Unidad 4

12,796 views
12,451 views

Published on

0 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
12,796
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
50
Actions
Shares
0
Downloads
405
Comments
0
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Unidad 4

  1. 1. Unidad 4 Control <br />
  2. 2. 4.1 Concepto e Importancia del Control<br />
  3. 3. 4.1 Concepto e Importancia del Control<br />Control <br />El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.<br />Elementos del concepto: <br />1. Relación con lo planeado. <br />El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. <br />2. Medición. <br />Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. <br />3. Detectar desviaciones. <br />Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. <br />4. Establecer medidas correctivas. <br />El objeto del control es prever y corregir los errores. <br />
  4. 4. Importancia del control. <br />1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. <br />2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. <br />3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. <br />4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. <br />5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. <br />6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. <br />7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. <br />
  5. 5. 4.2 Principios y Etapas del Control<br />
  6. 6. PRINCIPIOS DEL CONTROL <br />SUS PRINCIPIOS: <br />Del carácter administrativo del control. <br />Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control. <br />La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: <br />Equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. <br />
  7. 7. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los planes dentro de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y de dinero. <br />De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mismo. <br />
  8. 8. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas. <br />El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantación.<br />De los estándares. El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares. <br />
  9. 9. Del carácter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él esperan. <br />En segundo positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de la que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por éstos se produzcan “a largo plazo”, ya por que sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer ésta cuantificación. <br />De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. <br />
  10. 10. De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal. <br />
  11. 11. Etapas de control <br />Establecimiento de Estándares <br />Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.<br />Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. <br />Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición. <br />
  12. 12. Medición de resultados<br />Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición. <br />Corrección <br />Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. <br />Retroalimentación <br />Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío. <br />
  13. 13. Factores que comprende el control <br />Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. <br />a) Cantidad <br />b) Tiempo <br />c) Costo <br />d) Calidad <br />Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. <br />El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. <br />A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. <br />El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. <br />La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. <br />
  14. 14. Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control <br />Cantidad: <br />Presupuestos <br />Estimaciones <br />Productos terminados <br />Unidades vendidas <br />Unidades rechazadas <br />Inventarios de personal <br />Medición del trabajo <br />Pronósticos <br />Control de inventarios <br />Tiempo: <br />Estudios de tiempos <br />Fechas límite <br />Programas <br />Tiempo - máquina <br />Medición del trabajo <br />Procedimientos <br />Estándares <br />
  15. 15. Costo: <br />Presupuestos <br />Costo por metro cuadrado <br />Costos estándar <br />Pronósticos <br />Contabilidad <br />Productividad <br />Rendimiento s/inversión <br />Calidad: <br />Evaluación de la actuación <br />Pruebas psicológicas <br />Inspecciones visuales <br />Coeficientes <br />Rendimiento del personal <br />Informes <br />Procedimientos <br />Estándares <br />Calificación de méritos <br />
  16. 16. 4.3 Proceso Básico de Control<br />
  17. 17. Etapas de control <br />Establecimiento de Estándares.<br />Medición de resultados.<br />Corrección.<br />Retroalimentación.<br />ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES <br />Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. <br />Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados: <br />Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo. <br />
  18. 18. Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto. <br />Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene basándose en el estándar horas-máquina, horas-hombre. <br />Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia. <br />Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo. <br />Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa. <br />
  19. 19. TIPOS DE ESTÁNDARES <br />La aplicación de los estándares que a continuación se analizan, van en función de las necesidades específicas del área donde se implementen. <br />Estándares estadísticos.- Para su elaboración se requiere de información de hechos históricos, ya sean de la propia empresa o de la competencia. No inspiran mucha confiabilidad debido a que la información pasada ha variado en gran escala en comparación con la actual, por lo que, al obtener la información ésta debe ser conjuntada con el criterio del ejecutivo <br />Estándares fijados por apreciación.- Se derivan principalmente basándose en las experiencias del administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales como la conducta del personal. <br />Estándares técnicamente elaborados.- Por el contrario de los anteriormente señalados, éstos se concentran en el estudio tangible ó cuantitativo, y están encaminados a desarrollar el análisis sobre la productividad tanto del equipo, maquinaria como de los trabajadores. Son los estándares de producción y de tiempos y movimientos. <br />
  20. 20. MEDICIÓN DE RESULTADOS <br />Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación. <br />Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada. <br />
  21. 21. CORRECCIÓN <br />Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. <br />Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico. <br />Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control. <br />
  22. 22. RETROALIMENTACIÓN <br />Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de manera rápida. <br />
  23. 23. 4.3.1 Establecimiento de Normas de Control<br />
  24. 24. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS <br />Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas, a fin que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.<br />
  25. 25. 4.3.2 Medición del Desempeño Control<br />
  26. 26. Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. <br />Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. <br />
  27. 27. Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). <br />Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante. <br />
  28. 28. 4.3.3 Corrección de Desviaciones Control<br />
  29. 29. Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. <br />La acción correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de los empleado o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite. <br />
  30. 30. Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeña satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido. <br />La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este ultimo paso en el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia. <br />
  31. 31. 4.4 Control como Sistema de Retroalimentación<br />
  32. 32. Control de retroalimentación <br />Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. <br />El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. <br />El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. <br />Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando. <br />
  33. 33. 4.5 Puntos Críticos del Control<br />
  34. 34. PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (PCC) <br />La determinación de los puntos críticos de control definen un puntos críticos de control como una fase en la que puede aplicarse un control y que es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. Si se ha identificado un peligro en una fase donde se justifique efectuar un control necesario para salvaguardar la inocuidad, y si no existe ninguna medida de control en esa fase o en cualquier otra, entonces el producto o el proceso deberá modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, a fin de incluir una medida de control. <br />La determinación de un puntos críticos de control dentro de un sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control puede verse facilitado por la aplicación de un árbol de decisiones como el que aparece en el sistema de análisis de peligros y de puntos críticos de control que representa una metodología lógica. La aplicación de este árbol de decisiones deberá de ser flexible para ajustarse al tipo de operación del caso (producción, sacrificio de animales, elaboración, almacenamiento, distribución u otros). Es posible que el árbol de decisiones propuesto no sea aplicable a todas las situaciones y, en tal caso, se pueden aplicar otras metodologías basadas en el análisis de riesgos.<br />
  35. 35. De la misma forma como la planeación tiene un sentido diferente en cada nivel de la administración, de la misma manera el control reviste características distintas dependiendo del nivel de la organización en que se desarrolle, así los niveles jerárquicos mas altos estarán preocupados por el control estratégico en tanto los mas bajos por el control operativo, la administración media realizará controles tácticos. Los controles operativos se establecen en el día con día de la empresa miran a la realización de las metas de todos los días como niveles de producción, numero de piezas falladas, ausentismo, accidentes de trabajo, puntualidad etc., etc. Los controles tácticos son establecidos por la administración media y miran a mayor plazo, se trata de conocer si el trabajo esta alcanzando las metas planeadas por ejemplo el éxito de un nuevo producto, los resultados de alguna campaña de publicidad, efectos en nuevas políticas crediticias y de precio. Los controles estratégicos tienen que ver con la política general de la empresa con sus estrategias a largo plazo, construcción de plantas, remodelación de instalaciones, modificaciones en la estructura de organización. <br />
  36. 36. Los controles usados en las organizaciones los podemos clasificar en controles correctivos y controles correctivos (Hellriegel pag. 651). Serán controles preventivos aquellos enfocados a reducir los errores en los procesos. Un ejemplo ilustrativo es el procedimiento de aterrizaje de los aviones donde los pilotos deben seguir instrucciones precisas del controlador de vuelo o los establecidos en las tiendas de autoservicio mediante cámaras y vigilancia a efecto de disminuir los robos. Los correctivos pretenden eliminar situaciones indeseables y lograr las matas planeadas, en el ejemplo de los pilotos estos reciben instrucciones que pueden alterar los patrones de aterrizaje en el último momento a fin evitar algún percance por cambios en la velocidad del viento, trafico u otros factores. <br />
  37. 37. 4.6 Normas y Evaluaciones Compartidas<br />
  38. 38. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DETRABAJO <br />En el caso del manual de normas administrativas y para la redacción del reglamento laboral, también se debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de área, los jefes de sección y de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema, entre los cuales se debe involucrar a un abogado experto en legislación laboral. Lo importante del manual de normas administrativas es que este se ajuste a la estructura de la empresa, a los requerimientos del personal y a la legislación del país. <br />Su implementación de ambos documentos es mas sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos los niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas, repartir folletos entre los empleados. Además los jefes de grupo deben velar por el cumplimiento de dichas normas. En la práctica, cuando se hace un proceso adecuado de divulgación, reuniones de discusión y charlas de aclaración de las normas, casi se da por sentado su conocimiento en la empresa y su aplicación se vuelve inmediata. <br />

×