Unidad 3

8,008 views
7,756 views

Published on

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,008
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
48
Actions
Shares
0
Downloads
235
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Unidad 3

  1. 1. UNIDAD 3 TOMA DE DESICIONES<br />
  2. 2. 3.1 Modelos en Toma de Decisiones <br />
  3. 3. UNIDAD 3 TOMA DE DESICIONES<br />3.1 Modelos en Toma de Decisiones <br />TOMA DE DECISIONES <br />La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. <br />La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. <br />LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeación, Organización, Dirección y Control. <br />
  4. 4. Planeación.- <br />¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.? <br />¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.? <br />¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.? <br />¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.? <br />Organización.- <br />¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.? <br />¿ Cómo deben diseñarse los puestos.? <br />¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante.? <br />¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructura diferente.? <br />
  5. 5. Dirección.- <br />¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja.? <br />¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada.? <br />¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador.? <br />¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.? <br />Control.- <br />¿ Qué actividades en la organización necesitan ser controladas.? <br />¿ Cómo deben controlarse estas actividades.? c<br />¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.? <br />¿ Cuando está la organización desempeñándose de manera efectiva.? <br />
  6. 6. EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES <br />Pasos en el proceso de la toma de decisiones.- <br />1.- Determinar la necesidad de una decisión. <br />2.- Identificar los criterios de decisión. 3.- Asignar peso a los criterios. <br />4.- Desarrollar todas las alternativas. <br />5.- Evaluar las alternativas. <br />6.- Seleccionar la mejor alternativa. <br />
  7. 7. Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.- El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. <br />Paso dos: Criterios de decisión.- Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.<br />Paso tres: Ponderar los criterios.- Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. <br />Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.- Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. <br />
  8. 8. Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. <br />Paso seis: Toma de decisiones.- Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.<br />
  9. 9. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: <br />Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. <br />Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. <br />Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. <br />
  10. 10. EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES <br />A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. <br />PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES <br />1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión. <br />2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes. <br />3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. <br />4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante. <br />5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. <br />6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia. <br />
  11. 11. 3.2 Proceso de toma de decisiones<br />
  12. 12. 3.2 Proceso de toma de decisiones<br />Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: <br />Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. <br />Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. <br />
  13. 13. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. <br />Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. <br />En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. <br />
  14. 14. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. <br />Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. <br />En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. <br />
  15. 15. Evaluar las alternativas: <br />Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. <br />Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. <br />Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. <br />En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.<br />
  16. 16. Elección de la mejor alternativa: <br />En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: <br />Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta <br />Implementación de la decisión: <br />Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. <br />
  17. 17. Evaluación de los resultados: <br />Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. <br />Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. <br />El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. <br />
  18. 18. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. <br />La Información como materia prima: <br />El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. <br />
  19. 19. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. <br />Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. <br />Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión. <br />
  20. 20. 3.3 Certidumbre Riesgo e Incertidumbre en la toma de decisiones<br />
  21. 21. 3.3 Certidumbre Riesgo e Incertidumbre en la toma de decisiones<br />Situaciones o contextos de decisión <br />Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. <br />Ambiente de certidumbre (certeza) <br />Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. <br />
  22. 22. Ambiente de riesgo <br />La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. <br />En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. <br />La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. <br />
  23. 23. Ambiente de incertidumbre <br />Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. <br />Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: <br />• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. <br />• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. <br />
  24. 24. 3.4 Toma de decisiones en el Entorno Actual<br />
  25. 25. 3.4 Toma de decisiones en el Entorno Actual<br />LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES <br />En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. <br />La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.<br />
  26. 26. ASM pues, la utilización del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso proceso de acumulación de experiencia. <br />El programa que les ofrecemos aborda la problemática de la optimización en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, producción, logística, I D, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o fracaso en competencia con otras empresas. <br />La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones<br />
  27. 27. MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES. <br />El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría de la empresa. <br />
  28. 28. LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISION <br />En la AEORMA de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores. <br />
  29. 29. 3.5 Administración del cambio y los modelos estratégicos <br />
  30. 30. 3.5 Administración del cambio y los modelos estratégicos <br />ADMINISTRACION DEL CAMBIO <br />Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva. <br />
  31. 31. El Proceso de Cambio Planeado <br />El proceso de cambio planificado consta de 5 etapas:<br />1. Diagnóstico de la Situación <br />Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. <br />2. Determinación de la situación deseada <br />En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. <br />
  32. 32. 3. Determinación de los cauces de acción a seguir <br />En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. <br />Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: <br />- Desarrollo de Objetivos: Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados <br />observables y de preferencias cuantificables. <br />- Elaboración de Estrategias: Los cambios a seguir para lograr los objetivos. <br /><ul><li>Elección de los Medios Concretos de Acción:</li></ul>− Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. <br />− Establecimiento de un plan de acción <br />− Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación<br />
  33. 33. 4. Ejecución de las Acciones <br />La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.<br />5. Evaluación de los Resultados <br />Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados. <br />
  34. 34. 3.6 Negociaciones en Relaciones y manejo de conflictos<br />
  35. 35. 3.6 Negociaciones en Relaciones y manejo de conflictos<br />HABILIDADES PARA MENEJAR UN CONFLICTO <br />INTRODUCCION: <br />La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. Es importante debido a que todo lo que un administrador hace-toma decisiones, plantación, dirección y otras actividades-quiere que esta información sea comunicada. <br />El proceso de comunicación se inicia con la fuente de comunicación (emisor) quien transmite un mensaje. El mensaje se transmite en forma simbólica (codificación) y pasa por medio de un canal hacia el receptor, quien decodifica el mensaje, para asegurar la precisión, el receptor debe ofrecer al emisor retroalimentación para confirmar si se ha logrado la comprensión <br />Los métodos más comunes de comunicación son la comunicación oral o verbal, la comunicación escrita, la comunicación no verbal y los medios electrónicos<br />
  36. 36. Existen varias barreras a la comunicación, las cuales presentan diferentes formas, como por ejemplo, filtración, percepción selectiva, emociones, lenguaje y señales no verbales. Algunas técnicas para solucionar las barreras de comunicación incluyen el empleo de la retroalimentación, la simplificación del lenguaje, escuchar de manera activa, controlar las emociones y observar las señales no verbales. <br />El conflicto son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado la interferencia u oposición. <br />Los tres puntos de vista del conflicto son el punto de vista tradicional que sostiene que todo conflicto debe ser evitado; el punto de vista de las relaciones humanas que sostiene que el conflicto es natural e inevitable en cualquier organización y el punto de vista interaccionista que sostiene que es necesario algún conflicto para que la organización se desempeñe con efectividad. <br />
  37. 37. El conflicto puede ser positivo cuando conduce a altos niveles de desempeño organizacional para lograr las metas de la empresa. <br />Las técnicas mas comunes para la solución de los conflictos son la comprensión del propio estilo del conflicto, determinar que conflictos manejar, evaluar a las partes en conflicto y comprender las opciones propias para tratar el conflicto (evitándolo, adaptarlo, concesionario, y logar la cooperación). <br />Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la cultura de la organización, mediante el uso de las comunicaciones, contratando personal externo, reestructurando la organización o nombrando a un abogado del diablo .<br />
  38. 38. HABILIDADES PARA MANEJAR CONFLICTOS<br />Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el administrador necesita tener. <br />La importancia del manejo de los conflictos se refuerza por un estudio de los temas que los administradores consideran más importantes en los programas de desarrollo administrativo. El manejo del conflicto fue clasificado como más importante que la toma de decisiones, el liderazgo y las habilidades de comunicación. <br />¿Qué ES EL CONFLICTO? <br />Son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado alguna forma de interferencia u oposición. <br />
  39. 39. Se dice que el conflicto debe ser evitado, que indica mal funcionamiento dentro de la organización. A este le llamamos punto de vista tradicional del conflicto. El segundo punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, afirma que el conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier organización y que no necesariamente es nocivo sino, por el contrario, que tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeño de la organización. <br />La tercera y mas reciente perspectiva propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización sino también que ciertos conflictos son necesarios para una organización o unidad dentro de una empresa para desempeñarse de manera efectiva, denominado el tercer enfoque punto de vista interaccionista del conflicto. <br />
  40. 40. Ningún nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o no aceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que favorece una implicación sana y positiva hacia las metas de un departamento puede ser altamente disfuncional en otros departamentos o en el mismo departamento en otro momento. Por tanto, la funcionalidad o disfuncionalidad es un asunto de criterio. <br />Quieren crear un ambiente dentro de la organización o la unidad organizacional en el que el conflicto para logar los beneficios completos de sus propiedades funcionales, y aun reducir su nivel cuando se vuelve una fuerza destructiva. <br />Nivel de conflicto es funcional o disfuncional, corresponde a los administradores formular juicios inteligentes en relación con los niveles de conflicto de sus unidades, si son óptimos, demasiado altos o demasiado bajos. <br />
  41. 41. Si el conflicto es disfuncional, es necesario saber su estilo básico para manejar conflictos, así como los de las partes en conflicto para co0mprender la situación que lo ha creado y tener conciencia de las opciones. <br />¿CAUL ES SU ESTILO FUNCIONAL PARA MANEJAR EL CONFLICTO? <br />Es posible cambiar su estilo preferido para adecuarlo al contexto en que se presenta determinado conflicto; sin embargo, su estilo fundamental le indica la probabilidad de ciertos comportamientos y los métodos para manejar conflictos de los que uno depende con mayor frecuencia. <br />
  42. 42. ¿Qué CONFLICTOS MANEJA? <br />No todos los conflictos justifican su atención. Algunos pueden no valer la pena el esfuerzo; otros pueden ser inmanejables. No todos los conflictos valen la pena de ser resueltos debido al tiempo y esfuerzos que requieren. Si bien evitarlos puede parecer la retirada en ocasiones esta puede ser la respuesta mas adecuada. Es posible mejorar su eficacia administrativa global y sus habilidades para mejorar conflictos en particular, evitando los conflictos en particular, evitando conflictos triviales. <br />Cuando los antagonismos están arraigados, cuando una o ambas partes des prolongan un conflicto, o cuando las emociones llegan tan altas que es imposible interacción constructiva, es poco posible que los esfuerzos por manejar el conflicto lleguen a tener éxito. <br />
  43. 43. ¿Quiénes SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO?<br />Es necesario que se tome el tiempo para conocer a los jugadores. Y preguntarse: <br /> ¿Quién esta involucrado en el conflicto?  ¿Qué intereses representa cada parte?  ¿Cuál es el valor, la personalidad, los sentimientos y recursos de cada jugador? <br />Las oportunidades de éxito para manejar un conflicto se mejoraran en gran medida si es posible ver la situación del conflicto desde la perspectiva de las partes en conflicto. <br />
  44. 44. ¿Cuáles SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO? <br />Los conflictos no surgen del aire. Tienen causas. Debido a que el método para solucionar un conflicto con seguridad estará determinado por causas, es necesario determinar el origen del conflicto. <br />El conflicto tiene diversos orígenes, este puede ser separado en tres categorías diferencias de comunicación. Diferencias estructurales y diferencias personales. <br />Las diferencias en la comunicación son desacuerdos que surgen de diferencias semánticas, malos entendidos y ruidos en los canales de la comunicación. <br />Las personas suelen suponer que la mayor parte de los conflictos se originan por ausencia de comunicación, por lo general hay una gran comunicación en casi todos los conflictos. <br />
  45. 45. Lo que en un principio podría parecer un conflicto interpersonal basada en la mala comunicación, se encuentra, sobre un análisis detallado, como un desacuerdo causado por los diferentes requerimientos de desempeño, las metas de unidad, personalidad, sistemas de valores o factores semejantes. <br />Como un origen de conflicto en los administradores, la mala comunicación, posiblemente logre mayor atención de la que merece .<br />Las organizaciones tienen diferencias en el sentido horizontal y vertical. Esta diferenciación estructural crea problemas de integración. El resultado suelen ser los conflictos. Los individuos están en desacuerdo con las metas, las lecciones alternativas, los niveles de desempeño y las asignaciones de recursos. Estos conflictos no deben a la mala comunicación o antipatías personales. <br />Están arraigados en la estructura de la misma organización.<br />
  46. 46. El tercer origen del conflicto son las diferencias personales, pueden surgir de idiosincrasia individual y sistemas de valores personales. La química estrés algunas personas hace difícil el trabajo en conjunto. <br />Factores como ambiente, educación, y capacitación moldean a cada individuo en una personalidad específica con una serie de valores particulares. El resultado es que las personas pueden ser percibidas por otros como inaccesibles, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias pueden ser conflicto. <br />
  47. 47. ¿QUE HERRAMIENTAS SE PUEDEN UTILIZAR PARA REDUCIR EL CONFLICTO? <br />Los administradores pueden recurrir a cinco opciones par5a solucionar el conflicto cuando este es demasiado grande: EVITANDOLO, ADAPTANDOLO, FORZARLO, CONCESIONARLO y LA COOPERACION .<br />Es necesario considerar cada herramienta en la caja de herramientas del manejo de conflictos, el administrador experto sabe lo que cada una de estas herramientas puede hacer y cuando es más eficiente cada una de ellas.<br />
  48. 48. KENNETH W. THOMAS Y LAS TECNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO. <br />En cualquier organización es inevitable el conflicto. Cuando se tienen varias personas juntas y se les ubica en algún tipo de estructura (formal o informal) <br />Hay una buena probabilidad de que algunos individuos perciban que otros han afectado.<br /> Thomas reconocido que en estas situaciones abrumadas por los conflictos, primero se vede determinar la interacción de la optar parte. Es necesario especular respecto al propósito de las personas que causa el conflicto a fin de responder a este comportamiento <br />Thomas concluyo que la respuesta dependerá de la cooperación o asertividad. La cooperación es el grado en el que un individuo intenta rectificar el conflicto dando satisfacción a los intereses de la otra persona. <br />
  49. 49. Por otro lado, la asertividad es el grado en el que un individuo intentara corregir el conflicto para satisfacer sus necesidades. <br />Thomas reconoció que un solo método para solucionar conflictos no es adecuado en todas las situaciones. <br />No todos los conflictos requieren una acción asertiva, la mejor solución es evitarlo-solo retirarse o suprimir el conflicto. ¿Cuándo es preferente la estrategia de evitar el conflicto? <br />Cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están yendo lejos y es necesario algo de tiempo para enfriarlas, o cuando el rompimiento potencial de una acción mas asertiva separa los beneficios de la solución. <br />La meta de adaptación es mantener las relaciones armoniosas, colocando las necesidades e intereses de otros sobre las propias. <br />
  50. 50. En el fortalecimiento, el propósito es satisfacer las necesidades propias a expensas de las de la otra parte. Esto se ilustra con mayores frecuencias cuando un administrador utiliza su autoridad formal para solucionar un conflicto. <br />El fortalecimiento funciona bien cuando es necesaria una solución rápida sobre asuntos importantes en los que se deben tomar acciones desagradables y cuando no es necesario comprometer a otros en su solución. <br />La concepción requiere que cada parte aporte algo de valor. Puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto están casi iguales en poder, cuando se desea logar una solución temporal a un problema complejo, o cuando las presiones de tiempo exigen una solución oportuna. <br />La cooperación es la última solución para ganar, se caracteriza por lo común por discusiones abiertas y honestas entre las partes. <br />
  51. 51. ¿COMO ESTIMULA EL CONFLICTO EL ADMINISTRADOR? <br />Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la cultura de la organización, mediante el uso de las comunicaciones, contratando personal externo, reestructurando la organización o nombrando a un abogado del diablo.<br />Abogado del diablo es la persona que a propósito presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría. <br />La mayoría de veces este tipo de gente son de afuera, son aquellos que no conocen ni políticas, ni cultura de la empresa, ni funcionamiento interno, su función principal es ayudar haber un enfoque de la empresa mas allá del que la gente de adentro percibe de la misma organización. <br />
  52. 52. 3.7 Tipos de Decisiones<br />
  53. 53. 3.7 Tipos de Decisiones<br />Tipos De Decisiones <br />Decisión Programada: <br />Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. <br />Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. <br />
  54. 54. Decisión no Programada: <br />“La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”. <br />Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.<br />Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo. <br />

×