Olga Patricia López Gutiérrez Ilse Karen Solis Fraire Natalia Ramírez Medina Griselda Arévalo Gómez
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*Evaluar las alternativas  Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron ...
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Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el administrador necesita...
 
<ul><li>Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se...
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de ...
También denominadas  no estructuradas , son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca f...
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Toma de decisiones

  1. 1. Olga Patricia López Gutiérrez Ilse Karen Solis Fraire Natalia Ramírez Medina Griselda Arévalo Gómez
  2. 2. Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
  3. 3. <ul><li>A. Modelo racional: </li></ul><ul><li>Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. </li></ul><ul><li>Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. </li></ul><ul><li>Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones: </li></ul><ul><li>1.- Definir el problema. </li></ul><ul><li>2.- Identificar los criterios de decisión. </li></ul><ul><li>3.- Distribuir ponderaciones a los criterios. </li></ul><ul><li>4.- Desarrollar las alternativas. </li></ul><ul><li>5.- Evaluar las alternativas. </li></ul><ul><li>6.- Seleccionar la mejor alternativa. </li></ul><ul><li>B. Modelo de satisfacción: </li></ul><ul><li>A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>C. Modelo de selección: </li></ul><ul><li>También llamado &quot;comparaciones sucesivas limitadas&quot;, afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. </li></ul><ul><li>D. Modelo psicológico: </li></ul><ul><li>Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información. </li></ul>
  6. 6. * Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. * Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
  7. 7. *Definir la prioridad para atender el problema La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer cuantas alternativas hay para ver si es mucho más probable encontrar una para que el resultado sea satisfactorio. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.
  8. 8. *Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como método cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
  9. 9. <ul><li>Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. </li></ul><ul><li>Ambiente de certidumbre (certeza) </li></ul><ul><li>Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Ambiente de riesgo </li></ul><ul><li>La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. </li></ul><ul><li>En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. </li></ul><ul><li>La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Ambiente de incertidumbre </li></ul><ul><li>Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. </li></ul><ul><li>Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: </li></ul><ul><li>• Estructurada : No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. </li></ul><ul><li>• No estructurada : No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>El proceso de cambio planificado consta de 5 etapas: </li></ul><ul><li>1. Diagnóstico de la Situación </li></ul><ul><li>Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. </li></ul><ul><li>2. Determinación de la situación deseada </li></ul><ul><li>En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>3. Determinación de los cauces de acción a seguir </li></ul><ul><li>En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada . </li></ul><ul><li>4. Ejecución de las Acciones </li></ul><ul><li>La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. </li></ul><ul><li>5. Evaluación de los Resultados </li></ul><ul><li>Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados. </li></ul>
  15. 15. Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el administrador necesita tener. La importancia del manejo de los conflictos se refuerza por un estudio de los temas que los administradores consideran más importantes en los programas de desarrollo administrativo. El manejo del conflicto fue clasificado como más importante que la toma de decisiones, el liderazgo y las habilidades de comunicación. Existen 5 herramientas que el administrador puede utilizar para reducir el conflicto: EVITANDOLO, ADAPTANDOLO, FORZARLO, CONCESIONARLO y LA COOPERACION
  16. 17. <ul><li>Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. </li></ul>
  17. 18. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas . La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
  18. 19. También denominadas no estructuradas , son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

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