11. Planificación estratégica y
Dirección por Objetivos
11.1. El proceso de Planificación Estratégica en relación con la Dirección por
objetivos
11.1.1.Utilidades y ventajas de la Dirección por Objetivos
11.1.2.Características del proceso
11.1.3.Metodología y fases
11.2. Técnicas asociadas al proceso de planificación: ARC/FCE, Escenarios,
Brainstorming, Metaplan, etc.
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Objetivos:
Conocer, comprender y distinguir los
diferentes conceptos relacionados con la
planificación
Adaptar el proceso de planificación a un
entorno concreto, utilizando las técnicas más
adecuadas a cada situación
Identificar las prioridades en un servicio
Establecer objetivos bien formulados
Participar en la elaboración, organización y
ejecución de un plan
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La “gestión, dirección o
administración por objetivos”
FILOSOFÍA
Método, técnica o forma de gestionar (Peter Drucker, años 50) :
motivación, liderazgo, participación, trabajo en equipo y
responsabilidad
Participación en el establecimiento de metas y objetivos
Poder de decisión a los subordinados de forma progresiva
Negociación de metas y objetivos, libertad elección en cuanto a medios
Lo puede poner en marcha quien tenga a su cargo un departamento, una
unidad, un servicio
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Utilidades
Sistema de planificación
actividades, tiempo y resultados
Sistema flexible de dirección
información fluida
funciones de la DIRECCIÓN
Instrumento de evaluación
general de la organización / individual
Instrumento de presupuestación y control
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A nivel del individuo
Instrumento de motivación
Al implicarle de forma más directa en la gestión de la biblioteca y la
mejora de la comunicación
Si funciona bien, debe hacer que el individuo:
Se sienta motivado y comprometido con el futuro dibujado para su
organización
Sienta que los propios objetivos contribuyen claramente a la
consecución de los de la colectividad
Se sienta alineado con la cultura de la organización
Tenga información del progreso (feedback)
Se sepa partícipe de las decisiones de su entorno
Vea en el sistema un medio para su realización y desarrollo
profesional y personal
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VENTAJAS
1- Demostrar una gestión profesional
(transparencia) siguiendo la tendencia de
algunas organizaciones (bibliotecas)
2- Justificar la petición de recursos (elaborar
presupuestos basados en objetivos)
3- Priorizar (determinar lo más importante, no lo
urgente) y clarificar propósitos y objetivos
4- A pesar de las diferencias ir todos en la
misma dirección
5- Mejorar la imagen
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FORMALISMO
REUNIONES
para decidir, negociar los objetivos
para revisar el progreso de los objetivos
convocatorias: tema, día, lugar, hora inicio-fin,
objetivos, personas citadas, lo que se espera de los
participantes (llevar, preparar)
acta de formalización con acuerdos
INFORMES (periódicos/finales)
seguimiento de resultados
causas y consecuencias de las desviaciones
medidas correctoras (incentivos, acciones formativas)
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FACTORES DE ÉXITO
dedicarle tiempo
conceder más importancia a los objetivos de mejora que
a los cuantitativos
estar dispuesto a cambiar los objetivos
combatir la burocratización / no entenderlo como
trabajo añadido al habitual
ERRORES:
esperar resultados rápidamente
falta de continuidad en la implantación del sistema
implantación del sistema - inexperiencia, lentitud
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Repercusiones de la “Dirección por
Objetivos” en la Planificación
Estratégica
Ha permitido incorporar:
Los conceptos de participación y compromiso en la
elaboración del diagnóstico y, sobre todo, en la
etapa de formulación de objetivos
La necesidad de comunicar los objetivos al
conjunto de la organización
La necesidad de situar los objetivos a conseguir
por encima de los aspectos formales de las
actividades a realizar
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El proceso – Etapas básicas
Crear el Definir líneas de
equipo de actuación
trabajo
Medir y corregir Establecer objetivos
operativos para cada línea
Traducir
Implantar objetivos en
actividades a
realizar
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INICIO – implicación de los
máximos responsables (equipo de
dirección de la biblioteca)
Ej. biblioteca universitaria:
1º - Institución matriz - objetivos políticos, prioridades (N+1) -
IDEAL: que la institución de la depende la biblioteca cuente con el
servicio de biblioteca a la hora de elaborar el Plan Estratégico o Plan
Anual de la universidad
2º N – Jefe del servicio de Biblioteca, indica a los responsables de
cada biblioteca, equipo de dirección (N-1) las prioridades del nivel
N+1. Juntos determinan la aportación que pueden hacer a esos
objetivos políticos o directrices, teniendo en cuenta, además, las
prioridades de la biblioteca
3º (N-1) - responsables de las diferentes bibliotecas informarían al
resto del personal.
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Fases a considerar:
F1. Planificación estratégica: el marco de
referencia.
F2. Establecimiento de objetivos
específicos.
F3. Plan anual (presupuesto)
F4. Planes de actividades
F5. Implantación
F6. Evaluación
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Fase 1. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA: el marco de
referencia
Determinar las líneas de actuación (ESTRATEGIAS) de la biblioteca
en los próximos años
Punto de partida:
1. Líneas directivas, directrices, prioridades, grandes líneas de actuación
de la institución matriz (objetv. de políticos, equipo de gerencia) – Plan
Estratégico de la Universidad o Plan Anual, si existen.
2. Prioridades de la biblioteca
3. Otros planes que puedan afectar a la biblioteca. Ej.: Plan REBIUN
Resultado: PLAN ESTRATÉGICO DE LA BIBLIOTECA
UNIVERSITARIA para 2, 3 o más años – Decidir entre todos los
responsables de las bibliotecas lo que la biblioteca universitaria
debería ser y hacer en un futuro de dos, tres, cuatro años.
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Planificar supone dar
respuesta a:
Qué productos o servicios van a constituir la
oferta de la biblioteca en el 200...?
A qué segmento de clientes se dirigirá la
oferta?
Qué resultados esenciales se propone
conseguir la biblioteca?
Qué aportación de recursos va a necesitar
para ello?
Qué cambios se tienen que dar en los
recursos humanos?
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Características del proceso
lleva tiempo (implica pensar, analizar, investigar,
resumir)
requiere formalización
exige utilizar procedimientos sistemáticos
exige un compromiso y responsabilidad
implica a gente de diferentes niveles
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Proceso P.E.
(según modelo S. Corrall)
1.Análisis del entorno (evaluación)
interno/externo
Estudio o investigación del mercado
2.Enfoque estratégico
Principios (visión y valores), misión
Metas, objetivos
ARC / FCE
3.Formulación de estrategias
4.Comunicación
5.Implementación y evaluación
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1. Análisis del entorno
Componentes:
macro-entorno, el entorno mundial en
general
entorno sectorial propio de los servicios
de información
entorno corporativo o interno, situación
interna de la biblioteca
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Macroentorno
Factores PEST
Desarrollo / tendencias en aspectos
Políticos
Económicos
Sociedad
Tecnología
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Análisis del sector
Comparación con bibliotecas similares a
la nuestra (benchmarking):
estadísticas oficiales
reuniones profesionales
entrevistas / visitas
memorias / informes
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Análisis interno
Biblioteca
Personal
Equipamiento
Recursos económicos
Servicios
Colección
Gestión
Los grupos relacionados con el futuro de la
biblioteca, “grupos de interés” (stakeholders)
Ver las diferencias entre la situación real e ideal
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Investigación del mercado
Quienes son los usuarios actuales?
Quienes son los usuarios potenciales?
Cuales son sus necesidades?
Hasta que punto la biblioteca satisface sus
necesidades?
encuestas, entrevistas, paneles de
usuarios, grupos de discusión
Está la biblioteca orientada al usuario?
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Orientarse al usuario
no suponer cuáles son sus necesidades
sino preocuparse de descubrirlas,
sustituir la intuición por el conocimiento
riguroso y sistematizado
mantenerse en contacto con ellos
invertir recursos en investigaciones
sobre lo que quieren y necesitan
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Atributos de calidad
la definen los clientes
cambia constantemente
no sólo los rasgos del servicio sino aspectos
relacionados con su prestación
Tener en cuenta (ej. Libqval):
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD (promesa del servicio)
CAPACIDAD DE RESPUESTA (rapidez )
SEGURIDAD (competencia, cortesía)
EMPATÍA (compromiso, sº individualizado)
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Análisis SWOT/DAFO
ENTORNO INTERNO:
Fortalezas (Strengths) I-Actual
Debilidades (Weaknesses) I-Actual
ENTORNO EXTERNO:
Oportunidades (Opportunities) E - futuro
Amenazas (Threats) E – futuro
Qué se hace bien?
Dónde se necesita mejorar?
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Líneas de Acción
Posibles acciones que debe llevar a cabo la biblioteca en los
próximos X años
Punto de partida para establecer metas y estrategias, teniendo en
cuenta la posible evolución del futuro:
nuevos modelos de pago de las publicaciones?
efectos de la compra por “paquetes”?
colaboración en el mantenimiento de repositorios institucionales
de acceso abierto?
mejoras en el acceso a contenidos?
favorecer una mayor autonomía del usuario?
ayuda en la creación, mantenimiento y difusión de materiales
para el aprendizaje en línea?
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2. Enfoque estratégico
Visión y Valores / Principios
Misión
Metas (Áreas de Resultados Clave /
Factores Críticos de Éxito)
Estrategias
Objetivos
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Cómo redactar estas
declaraciones?
Visión (Aspiración)
Qué quiere ser o donde quiere estar la biblioteca?
Cual es su posición deseada en el sector?
qué quiere hacer
a quién quiere servir
Duradera, refleje idealismo, palabras cualitativas, frase
breve
Ej.: “Un líder e innovador entre las bibliotecas universitarias y los
servicios de información” Aston University
Valores (Creencias)
Como quiere la gente de la biblioteca hacer las cosas?
cuales son sus creencias y principios guías?
cuáles son sus características o estilo propio que lo diferencia de
otros S.I.
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Misión
Misión (Propósito - razón de ser - funciones prioritarias pero
no limitada a ellas)
Por qué existe la biblioteca? A qué se dedica?
Quienes son sus usuarios? Qué necesidades satisface?
no ambigua, distintiva, medible, propósitos de 2-5 años.
Ej.: “Facilitar el acceso a la información en cualquier soporte
mediante la mejora continua de: colecciones y expertos para
satisfacer las necesidades de los usarios, la gestión de la
información dentro de la comunidad y la cooperación a través
de redes locales, nacionales e internacionales para servir de
soporte al estudio, la docencia, investigación y otras
actividades de la Universidad”
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Términos en la planificación
El uso de los términos meta, objetivo,
estrategia (u otros equivalentes) está
condicionado en parte por:
la cultura de la organización matriz de la
que depende la biblioteca
el grado de concreción de los resultados
que pretenda alcanzar
el período que se planifica
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Metas y Objetivos
Confusión terminológica, necesidad de
estandarización local
Deben enfocarse en la consecución de algo, no en
actividades
Meta: Condición, estado ideal, situación que se
desee alcanzar a largo plazo para desempeñar sus
funciones y cumplir su misión (3 o 5 años), carácter
general (Objetivo general /estratégico)
Objetivo: Resultado a corto plazo concreto (Objetivo
específico / operativo / operacional)
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Tipos de metas u
objetivos estratégicos (3-5)
de servicio (tipos y niveles de servicio)
de gestión de recursos (colección, personal,
equipamiento)
de dirección (cooperación con otras unidades,
coordinación de funciones, desarrollo de la
organización, etc.)
Otras denominaciones, en relación con el tema al
que afecten: de comunicación, de formación, etc.
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ESTRATEGIAS
Caminos o vías que pueden trazarse desde la
situación de partida a la deseada. Aseguran el
cumplimiento de las metas o de una parte.
Tipos: organizativas, personales, de
crecimiento, de oportunidad, de innovación,
financieras, de enfoque
Selección en función de: tiempo, coste,
incidencia en los usuarios, capacidad para no
depender de otros departamentos, etc.
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Documentar y
comunicar el proceso
Personal de la biblioteca
Institución matriz
Usuarios
Comunidad
Documento completo / Versión simplificada
Resultados de la puesta en marcha
Considerarlo como elemento de marketing
(incluirlo en la página web)
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MEMORIA de PLANIFICACIÓN –
Elementos, apartados o epígrafes
Denominación (ámbito temporal) Elementos según el nivel de concreción
Fecha elaboración y/o aprobación y/o del plan:
adopción Áreas prioritarias objeto de
planificación, Áreas de resultados
Fecha última modificación clave
Sumario Metas
Agradecimientos Objetivos
Miembros del equipo de planificación Estrategias
Referencias a la metodología y al Actividades o acciones a llevar a cabo
proceso Responsabilidad
Fechas de cumplimiento
Glosario
Indicadores de resultados
Introducción Presupuesto, coste, recursos necesarios
Misión
Visión Monitorización y evaluación del plan
Valores Bibliografía y fuentes de información
Factores del entorno de la biblioteca Apéndices
– Análisis SWOT
Enlace para hacer preguntas y/o
Los clientes o usuarios comentarios al plan
Supuestos o hipótesis de planificación
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Evaluar el proceso de
planificación estratégica
reuniones del grupo
información recogida
participación
nivel de dedicación
adecuación de tareas y tiempos
comunicaciones interpersonales
influencia sobre las actividades habituales del
personal
posible actitud del personal ante un nuevo ciclo de
planificación
costes
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Costes del plan estratégico
Derivados de:
Análisis de diagnóstico (calidad, homogeneidad y
homologación del trabajo)
Organización de los procesos de participación y
cooperación (reuniones, material, exposiciones,
etc.)
Dossier y documentos del plan
Administración
Comunicación del plan a la comunidad que afecta
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Fase 2. ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. El plan
anual (relación con el presupuesto)
La biblioteca debe contar con un conjunto de
objetivos específicos para el año (5 o 6), en
relación con las grandes líneas de actuación o líneas
estratégicas, y ligados a un presupuesto.
De PROYECTOS NUEVOS: cambios, nueva organización,
nuevo método de trabajo, etc.
De ACTIVIDADES HABITUALES: relacionado con la
actividad cotidiana y que se quieran destacar durante ese
año o período determinado.
De EQUIPO HUMANO: formación, capacidades, relaciones
internas y externas, etc.
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Involucrar a todo el personal
Jornadas para informar y priorizar entre todos.
Preparación con responsables: agenda con sesiones
Documentación a proporcionar
Coincidencia con el establecimiento de nuevos
objetivos e inicio de la elaboración del presupuesto (ej.
aprox. en octubre)
Información:
De carácter general: cooperación, proyectos en
cooperación y propios, etc.
Definición de nuevos objetivos, propuestas de
mejora, determinar lo prioritario, unidades
implicadas, plazos de consecución
Uso de técnicas creativas, eje. Metaplan
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Objetivos específicos
(cualitativos y cuantitativos)
Redacción:
quién o sobre quién recae la acción, acción (verbo
infinitivo), resultado a obtener, marco temporal (el
cuándo)
Un objetivo ha de ser:
Concreto
Coherente y pertinente: con las funciones, la situación y los medios
asignados
Accesible: realista y realizable, evitando las situaciones de fracaso
Preciso y mensurable: en número, tiempo y fijando términos y
niveles de consecución
Dinámico y motivante: NO ES UNA MERA DECLARACIÓN DE
INTENCIONES
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Ejemplo de objetivos
Incrementar en un 30% la asistencia a los
cursos de formación de usuarios que se
imparten a los nuevos alumnos en el inicio
del nuevo curso académico (2006-2007).
Elaborar un estudio sobre el coste medio de
las monografías adquiridas en los tres últimos
años para informar a los profesores en la
última Comisión de biblioteca del año 2007.
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Objetivos laborales individuales
Se necesita:
Objetivos de la unidad en la que trabajo
Descripción del puesto de trabajo -
Objetivos relacionados con las
actividades clave que realizo
Contar con medidas de actividades que
realizo habitualmente (indicadores)
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Fase 3. ELABORAR
PLANES DE ACTIVIDADES
Determinar LO QUE HAY QUE HACER,
CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ RECURSOS,
QUIÉN, CUANTO
Hacer posible la consecución de
RESULTADOS en los proyectos nuevos, más
que ordenar actividades o el trabajo
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 42

Proyecto nuevo (objetivo
operacional, operativo, específico)
1. Denominación
2. Recursos necesarios y su duración (inicio-final ) Gantt
Recursos humanos: responsable global y equipo de trabajo
Materiales y financieros (partidas presupuestarias afectadas)
3. Medidas de la evolución y los resultados (indicadores) y en qué
momentos
4. Problemas o incidencias derivados de la ejecución del proyecto
Afectados, reacciones derivadas, acciones preventivas
5. Actividades (productos finales y responsables)
Referirse a la posible relación con otros proyectos (incompatibles,
persiguen el mismo objetivo, uno incluido en otro, dependencia temporal)
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 43

Incrementar en un 30% la asistencia a los cursos de
formación de usuarios que se imparten a los nuevos
alumnos en el inicio del nuevo curso académico
(octubre de 2006).
Posibles actividades (además quién y
cuando):
Elaborar propuesta
Crear calendario en horario de clase
Identificar asignaturas afectadas
Contactar con el profesor y transmitirle la
propuesta
…..
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 44

Fases 4 y 5. IMPLANTACIÓN
Y EVALUACIÓN
IMPLANTAR supone poner en marcha los
objetivos y, a la vez, monitorizar los mismos
SOLO SE PUEDE GESTIONAR / MEJORAR LO
QUE SE PUEDE MEDIR
Evaluación a dos niveles:
1º- EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN
(SATISFACCIÓN DEL CLIENTE)
2º EFICACIA DEL INDIVIDUO
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 45

Evaluación (Lancaster, 1993)
Descubrir lo que hacemos bien, en que aspectos
no somos eficientes y establecer medidas
correctoras - objetivo a conseguir y lo conseguido
Establecer estándar de servicio y después poder
realizar comparaciones con el - dos momentos
diferentes
Compararnos con otras bibliotecas - con
estándares ideales o lo que hacen otras bibliotecas
semejantes
Justificar la existencia del servicio
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 46

Medición: los indicadores
Punto de partida: datos estadísticos
opinión de los destinatarios del servicio, errores y
aciertos, volumen, calidad e innovación, coste,
tiempo
(ratios) en forma de tasas, índices, frecuencias, etc.
Disponer de estándares o valores de referencia
para los indicadores. Tener en cuenta las
condiciones reales en que tiene lugar (nº personas,
experiencia, instrumentos de trabajo con los que
cuenta, etc.)
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 47

Elementos asociados a un
indicador
denominación (coste medio de adquisición)
fuente de información
modo de cálculo (CA= Total coste
adquisiciones/nº de adquisiciones)
modo de presentación
emisor del indicador
destinatario
periodicidad
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 48

Ejemplo
OBJETIVO: disminuir el tiempo de
obtención de un documento
INDICADOR: plazo entre la petición del
documento y la puesta a disposición
(en días)
ESTANDAR: cantidad máxima de días
para obtener un documento (= 15 días)
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 49

Evaluación del desempeño
individual
MEDIR los resultados DEL PROPIO TRABAJO para conocer
avances o retrocesos / mejorar la calidad de los servicios
Debemos contar con indicadores internos que faciliten la
evaluación de nuestro trabajo (eje. medir tiempos de
actividades y procesos)
Cada jefe tiene la responsabilidad de evaluar el
comportamiento de sus colaboradores directos:
Revisiones 1er. nivel - equipo de gobierno / gerencia - director
Revisiones 2º nivel - director- responsables
Revisiones 3º nivel – responsables - subordinados
…….
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 50

Obstáculos para medir
la rutina de no hacerlo
creencia de que no se pueden medir
ciertos trabajos
creencia de que es un antecedente de
castigo
creencia de que es muy difícil y
complicado
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 51

Buscar indicadores internos
ha de hacerlo quien ocupa el puesto
consultar al “cliente interno”
medir los tiempos de los procesos
resultados a conseguir en relación con las actividades
que forman parte del puesto de trabajo, medir lo
significativo (cliente interno y final)
compararse con la competencia externa e interna
USO EFICAZ: medir supone un coste, deben
establecerse indicadores que se usen
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 52

Hojas de tiempos (1)
LISTADO SEMANAL DE TAREAS
HORA
INIC./FIN LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO/DOMINGO
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 53

Hojas de tiempos (2)
TIEMPO
REGISTRO DE TAREAS ESTIMADO A
CATEGORIA PROFESIONAL: LA SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 54

Evaluación superior-
subordinado
el jefe es jefe de personal de la gente que está a
su cargo
cada jefe tiene la responsabilidad de evaluar el
comportamiento de sus colaboradores directos:
hablar-entrevista personalizada: lo que se
espera de él, opinión de su trabajo, escuchar
y confrontar
apoyo
formación
premiar
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 55

Información relativa a la
EFICACIA GLOBAL DEL SERVICIO
Debe reflejarse a través de diferentes
documentos:
Informes parciales
Cuadro de Mando Integral Biblioteca
Memoria de la biblioteca
Memoria económica y de gestión de la
Universidad, apartado biblioteca.
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11.2. Técnicas asociadas al
proceso
Escenarios – para describir situaciones
futuras, probables y posibles
ARC/FCE – para priorizar, centrarse en
lo importante
Metaplan – para involucrar a todo el
personal
Brainstorming – para generar ideas, la
creatividad
Ana R. Pacios Lozano - Organización y Administración de Unidades de Información 57

Escenarios (1)
Dar respuesta a:
¿Qué haríamos si…?
¿Cuál sería la consecuencia de …?
Cuando no se pueden predecir los
cambios y existe incertidumbre respecto
al futuro
Cuando los horizontes temporales son
muy largos
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Escenarios (2)
Permite:
describir el futuro basándose en varias asunciones
del entorno, pero no es una predicción exacta del
futuro
explicitar situaciones improbables pero no
imposibles
analizar diferentes posibilidades en aquellos casos
en los que predecir el futuro es difícil
Ayuda a desarrollar planes de contingencia
efectivos
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Escenarios (3)
Pasos:
Establecer el ámbito temporal
Identificar las influencias más decisivas del
entorno
Seleccionar algunos escenarios
Narrarlos
Evaluar las implicaciones
Incorporar los escenarios a los planes
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Áreas de Resultados Clave /Factores
Críticos de Éxito (lo prioritario)
“el número limitado de áreas en las cuales los
resultados, si son satisfactorios, asegurarán un
funcionamiento competitivo y exitoso para la
organización” (Rockart)
Áreas de trabajo o ámbitos de actuación donde se
producen actividades que generan resultados
Regla del 20:80 o Principio de Pareto, el 80% de
los resultados de una organización, dependen sólo
de un 20% de áreas clave.
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Metaplan
Etapas:
1. Exposición del tema (mejor formulado como pregunta)
2. Generación silenciosa de ideas por escrito y plasmación
en tarjetas
3. Comunicación de las ideas (colocación en el tablero)
4. Discusión y comentario de las ideas para su clarificación
5. Agrupación por temas y/o grado de importancia
6. Discusión de la clasificación
7. Priorización - Votación final y conclusiones
8. Análisis de la información
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Brainstorming
Principios
1. Juicio diferido: separar fase de generación de
ideas de la de su crítica y evaluación
2. La cantidad favorece la calidad
3. No criticar durante la fase de génesis
4. Estimular la espontaneidad, animar a la
participación
5. Buscar combinaciones y mejorar a partir de las
ideas expuestas
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