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  • 1. <ul><li>Importantes </li></ul><ul><li>Variables </li></ul><ul><li>de </li></ul><ul><li>PRODUCTIVIDAD </li></ul>
  • 2. M ano O bra
  • 3. C apital
  • 4. A dministración
  • 5. M O C A
  • 6. M O contribuye al 10% anual / productividad C contribuye al 38% anual / productividad A contribuye al 52% anual / productividad
  • 7. <ul><li>PRODUCTIVIDAD </li></ul><ul><li>en </li></ul><ul><li>SERVICIOS </li></ul>
  • 8. La productividad en los servicios tiene un reto especial para su medición precisa de la productividad y su mejora. Hasta ahora todas las mediciones se relacionan con la producción de bienes. <ul><li>La productividad en los servicios ha mostrado dificultad para mejorar principalmente por: </li></ul><ul><li>Por lo general es intensivo en mano de obra. (asesoría enseñanza) </li></ul><ul><li>Con frecuencia se procesa de manera individual.(ej. Asesoría para inversión) </li></ul><ul><li>A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales. (diagnósticos médicos) </li></ul><ul><li>Casi siempre es difícil evaluar su calidad (desempeño de un despacho de abogados) </li></ul>
  • 9. Operaciones, marketing y finanzas/contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte del progreso de la administración de operaciones a ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos, la humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. Los administradores de operaciones son pieza clave en la batalla por mejorar la productividad. Sin embargo, cuanto más ricas se hacen las sociedades, más recursos se dedican a los servicios. En EEUU, tres cuartas partes de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Aún cuando es difícil lograr mejoras en la productividad en ese sector, la administración de operaciones es el vehículo principal para realizar dichas mejoras. RESUMEN
  • 10. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
  • 11. e STRATEGIA <ul><li>Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo. </li></ul><ul><li>Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. </li></ul><ul><li>Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar. </li></ul><ul><li>Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma y las fortalezas y debilidades de la organización. </li></ul><ul><li>Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional) </li></ul><ul><li>Define la naturaleza de las contribuciones económica y no económica que propone hacer a sus grupos asociados. </li></ul>
  • 12. ESTRATEGIA Es la forma en que la O rganización espera lograr sus M isiones y M etas
  • 13. <ul><li>DESARROLLO DE MISIONES </li></ul><ul><li>Y </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul>
  • 14. <ul><li>Un esfuerzo efectivo de la AO es la de tener una misión para saber a donde va y una estrategia para saber cómo llegar. Este puede ser tanto el caso de una pequeña organización nacional como una gran organización internacional. </li></ul>
  • 15. <ul><li>Es el propósito y/o aquello con lo que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión señalan cuáles son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión establece la razón de ser de la organización. </li></ul><ul><li>El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero se torna mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. </li></ul>M ISION DE LA ORGANIZACION
  • 16. <ul><li>FedEx está comprometida con su filosofía, personas-servicio-utilidad. Produciremos rendimientos financieros sobresalientes al prestar una transportación global aire-tierra, totalmente confiable y competitivamente superior, de bienes y documentos de alta prioridad que requieren una entrega rápida con certidumbre en el tiempo de entrega. Con la misma importancia, se mantendrá un control seguro de cada paquete, empleando un sistema de seguimiento y rastreo electrónico en tiempo real. Se presentará un registro completo de cada embarque y entrega junto con nuestra solicitud de pago. Seremos serviciales, corteses y profesionales entre nosotros y con el público. Procuraremos tener un cliente completamente satisfecho al final de cada transacción. </li></ul>M ISION DE Fed Ex
  • 17. <ul><li>Nuestra misión: Difundir el espíritu del Rock`n`Roll al entregar una experiencia memorable en alimentos y entretenimiento. Estamos comprometidos a ser un importante contribuyente de nuestra comunidad y ofrecer a la familia Hard Rock un ambiente de trabajo divertido, saludable y formativo mientras aseguramos nuestro éxito a largo plazo. </li></ul>M ISION DE Hard Rock Cafe
  • 18. <ul><li>Una vez que la organización ha decidido cuál es su misión, cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional nos referimos a las disciplinas principales que enunciamos en una empresa: marketing, finanzas/contabilidad y producción/operaciones. </li></ul>
  • 19. <ul><li>Se desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después y dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor nivel para funciones de AO, </li></ul><ul><li>Ejemplo </li></ul>
  • 20. ESTRATEGIA Una vez establecida la misión, puede dar inicio a la formulación de la estrategia y su implantación.
  • 21. MISION DE LA COMPAÑÍA Fabricar y servir al creciente y redituable negocio mundial de las comunicaciones por microondas de manera que supere las espectativas de los clientes MISION DE Administración de operaciones Fabricar productos congruentes con la misión de la compañía, como el fabricante de más bajo costo en el mundo.
  • 22. <ul><li>Misiones de los departamentos de AO </li></ul>Diseño del producto: Ser líderes en competencias de investigación e ingeniería en todas las áreas de nuestro negocio, diseñando y fabricando productos y servicios de calidad sobresaliente y valor para el cliente. Administración de la calidad: Alcanzar el valor excepcional congruente con la misión de nuestra compañía y los objetivos de marketing vigilando cuidadosamente diseño, adquisiciones, producción y oportunidades de servicio en el sitio. Diseño del proceso: determinar y diseñar o producir el proceso de fabricación y equipo que sea compatible con un producto de bajo costo, alta calidad.
  • 23. <ul><li>Misiones de los departamentos de AO </li></ul>Selección de Localización: Localizar, diseñar y construir instalaciones eficientes y económicas que rindan alto valor a la compañía. Diseño de la distribución de planta: Alcanzar una producción y eficiencia mediante habilidades, imaginación e ingenio respecto a la distribución de planta y los métodos de trabajo, con alta calidad de vida laboral. RRHH: Proporcionar una buena calidad de vida laboral con trabajos bien diseñados, seguros y recompensados, empleo estable y paga equitativa, a cambio de la contribución individual sobresaliente de los empleados.
  • 24. <ul><li>Misiones de los departamentos de AO </li></ul>Administración de la cadena de suministro: Cooperar con los proveedores para desarrollar productos innovadores a partir de fuentes de suministro estables, efectivas y eficientes. Inventarios: Lograr una baja inversión en inventarios congruente con altos niveles de servicio al cliente y óptima utilización de las instalaciones. Programación: Alcanzar altos niveles de producción y una entrega oportuna al cliente mediante una programación efectiva. Mantenimiento: Lograr una alta utilización de instalaciones y equipo mediante un mantenimiento preventivo efectivo y la rápida reparación de los mismos.
  • 25. VENTAJA COMPETITIVA mediante las OPERACIONES
  • 26. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que entrega una ventaja singular sobre la competencia. La idea es siempre crear valor para el cliente de una forma eficiente y constante. Casi siempre se recurren a los AO para que implanten una combinación de ellas. <ul><li>DIFERENCIACION </li></ul><ul><li>BAJO COSTO </li></ul><ul><li>RESPUESTA </li></ul>VENTAJA COMPETITIVA mediante las OPERACIONES
  • 27. POR DIFERENCIACION: Tiene que ver con ser únicos. Limitados por la imaginación, generando valor. El AO ayuda a definir los patrones para diferenciar en producto. SS: Diferenciación por experiencia, implica involucrar al cliente y hacerlo participar.(Disney, Hard Rock,etc) COMPETIR POR COSTOS: El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor de acuerdo con la definición de su cliente. Requiere el examen de las 10 decisiones del AO en un esfuerzo sostenido por disminuir el costo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas del cliente. Esto no implica poco valor al cliente o poca calidad.
  • 28. POR RESPUESTA : Frecuentemente se piensa como respuesta “flexible”, pero también se refiere a respuesta Confiable y rápida. Respuesta la definimos como lo que incluye el conjunto completo de valores relativos al desarrollo de producto y entrega oportunos, así como a programación confiable y desempeño flexible. <ul><li>Flexible: Apple, HP, etc. </li></ul><ul><li>Confiabilidad: Maquinaria alemana electrónica japonesa. </li></ul><ul><li>RESPUESTA: El rápido. </li></ul>
  • 29. <ul><li>CONTRIBUCION DE LA AO A LA ESTRATEGIA </li></ul>
  • 30. apliquemos Las 10 Decisiones estratégicas de la AO
  • 31. ! RECORDEMOS
  • 32. La d iferenciación, el b ajo costo y la r espuesta pueden lograrse cuando los administradores tomas decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO . Estas decisiones en conjunto se conocen como decisiones de operación. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las siguientes Las 10 decisiones estratégicas en AO
  • 33. 1.Diseño de Bienes y Servicios. 2.Administración de calidad. 3.Diseño y capacidad del proceso. 4.Estrategia de ubicación. 5.Estrategia de distribución. 6.Recursos Humanos. 7.Administración de la cadena de suministros. 8.Administración de inventario.(JIT) 9.Programación ½ y c/p. 10.Mantenimiento. Que bn o ss ofrecemos? Quien es responsable de la calidad? Que procesos y que tecnología? Dde ubicamos las instalaciones? Como arreglamos las instalaciones? Quien es nuestro proveedor? Entorno de trabajo razonable? Cuanto inventario de c/artículo? Estacionalidad del negocio v/s RRHH Quien es responsable? Cdo. mantenemos?
  • 34. Define gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costo, calidad y RRHH se determinan por las decisiones de diseño. Los diseños generalmente definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de calidad. <ul><li>Diseño de Bienes y Servicios </li></ul>
  • 35. Es importante determinar las expectativas del cliente sobre la calidad y establecer las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. 2. Calidad
  • 36. Existen diferentes opciones de proceso para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de RRHH y mantenimientos específicos. Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa. 3. Diseño de procesos y capacidad
  • 37. Las decisiones de ubicación para organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias. 4. Estrategia de ubicación
  • 38. Flujo de material, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de inventario influyen en la distribución de planta. 5. Estrategia distribución de instalaciones.
  • 39. El RRHH representan una parte integral y costosa del diseño total des sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos. 6. RRHH y Diseño del Trabajo.
  • 40. Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva. 7. Administración de la cadena de suministro
  • 41. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se toma en cuenta la satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planificación del RRHH. 8. Administración de Inventario (JIT)
  • 42. Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes, asimismo, determinar y controlar las demandas de RRHH y sus instalaciones. 9. Programación a mediano y corto plazo.
  • 43. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad. 10. Mantenimiento.
  • 44. LAS DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS INFLUYEN EN LA FORMA QUE SE APLICAN LAS 10 DECISIONES DE AO
  • 45.  
  • 46. Ejemplo: Coco Pacheco acaba de graduarse como chef y está ansioso por abrir su propio restaurante. Después de analizar y examinar el entorno externo y sus posibles debilidades y fortalezas, toma una decisión sobre la misión de su local, la cual define como: “proporcionar comida francesa de alta cocina de calidad sobresaliente para la gente de Chicago”. Su estrategia operativa de apoyo consiste en ignorar las opciones de liderazgo en bajo costo y respuesta rápido, por lo tanto se enfocará en la diferenciación. En consecuencia, su estrategia de operaciones exige evaluar el diseño del producto (menús y platos) y la selección del proceso, la distribución física y la localización. Asimismo debe evaluar RRHH, proveedores, inventario, programación y mantenimiento que apoyarán su misión y estrategia de diferenciación.
  • 47. Ejemplo: El análisis de una de las 10 decisiones, Diseño del Producto, necesita que Coco Pacheco examine los aspectos representados en el siguiente gráfico: Proceso enfocado PRODUCCION INTERMITENTE (Imprenta, restaurante de alta cocina) Enfoque repetitivo (Modular) LINEA DE ENSAMBLE (Autos, TV, Comida rápida) Personalización masiva Personalización en volumen (Dell Computers) Producto Enfocado CONTINUO (Acero, Cerveza, papel, Cocina tradicional) Alta Medio Baja Variedad de Productos Volumen Bajo Medio Alto
  • 48. ejemplo: Primera opción: Operar en la esquina inferior En este sector, Coco Pacheco puede producir altos volúmenes de comida con variedad limitada, (tipo cocina tradicional), es decir grandes volúmenes de artículos estandarizados, como productos horneados, puré de papas, etc. Coco, concluye que no es una opción de proceso aceptable .
  • 49. ejemplo: Segunda opción: Operar en centro En este sector, Coco Pacheco puede producir más variedad y menores volúmenes. Aquí tiene menos automatización y emplea componentes modulares preparados para las comidas, parecido a los de comida rápida, por ende considera nuevamente que es inapropiado para lo que el busca.
  • 50. ejemplo: En este sector, puede producir un volumen alto de platos personalizados, aunque ni Coco ni nadie sabrían como hacer esto con los platos de alta cocina. Tercera opción: Esquina superior Derecha
  • 51. ejemplo: Finalmente Mr. Coco puede diseñar un proceso que opere en este sector, lo que implica poca automatización, lo que hace posible la alta variedad. Esta opción de proceso le sugiere construir una cocina muy flexible y adecuada para una amplia variedad de platos personalizados de acuerdo con los gustos de cada cliente. Con poca automatización, dicho proceso sería el apropiado como estrategia de proceso y apoyaría su misión y la diferenciación de producto que busca. Sólo con un proceso como éste podrá ofrecer la comida de alta cocina francesa que tiene en mente. Cuarta opción: Esquina superior Izquierda
  • 52. Ejemplo: Proceso enfocado PRODUCCION INTERMITENTE (Imprenta, restaurante de alta cocina) Enfoque repetitivo (Modular) LINEA DE ENSAMBLE (Autos, TV, Comida rápida) Personalización masiva Personalización en volumen (Dell Computers) Producto Enfocado CONTINUO (Acero, Cerveza, papel, Cocina tradicional) Alta Medio Baja Variedad de Productos Volumen Bajo Medio Alto Estrategia de Coco Pacheco
  • 53. Las 10 decisiones de la AO se implementan en formas que proporcionen ventaja competitiva, no solo para el caso algún restaurante de alta cocina, sino que en todos los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida.

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