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Contratos e Scrum: The Good, The Bad and The Ugly
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Contratos e Scrum: The Good, The Bad and The Ugly

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- The Good: Contratos de Escopo Variável …

- The Good: Contratos de Escopo Variável

- The Bad: Contratos de Preço Fixo

- The Ugly: Aquisição Progressiva e Aquisição por Métricas de Tamanho ( Pontos de Função )

- Como escolher uma forma de contratação

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  • 1.
    • José Paulo Levandovski Papo
    • E-mail: [email_address]
    • Site: http://josepaulopapo.blogspot.com
    Contratos e Scrum: “The Good, The Bad And The Ugly”
  • 2. Agenda
    • The Good: Contratos de Escopo Variável
    • The Bad: Contratos de Preço Fixo
    • The Ugly: Aquisição Progressiva e Aquisição por Pontos de Função
    • Como escolher uma forma de contratação
    • Considerações Finais e Bibliografia
  • 3. “ The Good” - Contratos de Escopo Variável
    • “ Pagaremos $75.000,00 por mês nos próximos dois meses. Todo o software entregue até este ponto deve atender aos requisitos de qualidade conforme apêndice X. Há algumas estimativas iniciais, mas estas são pouco confiáveis.”
    • De acordo com o Standish Group, 64% das funcionalidades de sistemas nunca ou raramente são usadas. Se o escopo se torna a variável do projeto, então pode-se ter um sistema de maior qualidade exatamente nas funcionalidades de maior valor para os clientes.
    • Segundo Poppendieck, apesar de ser contra-intuitivo, organizações que fazem outsourcing gastarão menos e terão mais benefícios se colaborarem com os fornecedores ao usar alguma forma de contrato de escopo variável.
  • 4. The Bad – Contrato de preço fixo
    • É complexo definir todas as suas necessidades e requisitos no início de um projeto.
    • O processo de desenvolvimento de sistemas é inerentemente carregado de incertezas.
    • Fornecedor parece ter o maior risco, pois o cliente possui pouco incentivo para aceitar o trabalho como completo.
  • 5. The Bad – Contrato de preço fixo
    • Geralmente não gera o menor custo
      • Fornecedores competentes incluirão uma boa margem de risco
      • Cria um jogo comum de um preço baixo com requisições de mudança caras, ainda que para alterações simples.
    • ]Geralmente não fornece o menor risco ao comprador
      • Quando o custo, o cronograma e o escopo são fixos o que variará para baixo? A qualidade... é claro !!!
    • E por fim, mas não menos importante: o cliente geralmente não recebe o que ele gostaria ao final do projeto!
  • 6. The Ugly - Aquisição Progressiva © Max Wideman
  • 7. The Ugly - Aquisição Progressiva
    • Contrato Mestre – Define os termos e condições gerais para um relacionamento de longo prazo
    • Anexos de requisições – Entregáveis específicos associados com uma iteração.
    • As primeiras iterações podem utilizar o contrato de Custos Reembolsáveis, no caso de não haver limite de tempo para a fase de Elaboração. Ou então de preço fixo para realizar um número determinado de iterações( timeboxed ). Essas primeiras iterações não produzirão apenas documentação. O baseline arquitetural (ou esqueleto arquitetural) também será definido, implementado e testado.
    • As iterações subseqüentes obterão estimativas mais refinadas e poderão utilizar anexos baseados em preço fixo.
  • 8. The Ugly - Aquisição por métricas de tamanho
    • Cliente compra uma quantidade específica de tamanho de software.
    • Exemplos
      • Aquisição de 2.000 pontos de função + ou – 20%
      • Aquisição de 1.000 pontos de caso de uso + ou – 20%
    • Não é necessário especificar o escopo e os requisitos de forma detalhada.
    • Diversos projetos em órgãos privados e públicos já utilizaram essa modalidade de contrato. Obtiveram melhores resultados que aqueles em projetos com contratos de preço fixo.
  • 9. Benefícios da Aquisição Progressiva ou por métricas de tamanho
    • Se casa perfeitamente com o processo iterativo do Scrum.
    • Permite uma relação de maior parceria e confiança entre as partes.
    • Facilita respostas flexíveis às mudanças inevitáveis nos requisitos, condições de mercado e tecnologias.
    • Atende à necessidade de controles financeiros e preços competitivos.
  • 10. Benefícios da Aquisição Progressiva ou por métricas de tamanho
    • Encoraja um ciclo de desenvolvimento dirigido ao produto ao invés de dirigido pela documentação.
    • Liga revisões contratuais à performance do fornecedor. Movimento para o próximo incremento ocorre quando o produto da iteração é satisfatório de acordo com certas regras definidas no contrato master.
    • Dá ao fornecedor pagamentos baseados em performance.
    • Diminui a necessidade de colocar grandes margens de risco. Permite oferecer preços mais competitivos e garantir qualidade do produto.
  • 11. Escolhendo uma forma de contratação
    • Algumas das variáveis a se avaliar:
      • Volatilidade e dificuldade dos requisitos
      • Urgência de entrega dos requisitos
      • Grau de riscos envolvidos em atingir os objetivos
      • Tecnologia utilizada (se nova para a organização)
      • Grau de inovação da solução
      • Tamanho da subcontratação
      • Grau de Experiência e maturidade no planejamento de ambos os lados
  • 12. Mas e se não houver saída e eu tiver que tratar de um projeto com preço fixo?
    • Executar o projeto iterativamente ainda te dá vantagens mesmo em um projeto com contrato de preço fixo:
      • Ele ataca os principais riscos e os elementos mais difíceis no início. Isso fornece um feedback adiantado se o projeto terá ou não problemas em uma de suas variáveis!
      • É possível descobrir mais rapidamente se as estimativas de custo foram baixas.
      • É possível tomar ações de mitigação no princípio e no meio do projeto(como contratar especialistas, verificar a existência de componentes prontos, gerenciar as expectativas no início, etc), para não deixar os riscos se tornarem problemas na fase final do projeto.
      • Ele fornece resultados visíveis de valor para os clientes. Se for o caso, isso gera confiança com os clientes e possibilita voltar para negociações racionais.
  • 13.
    • Crie buffers de cronograma e orçamento para refletir as incertezas nas estimativas do projeto. Estes buffers não são “gordura” (padding)!
    • Se o projeto for extremamente arriscado e não for possível alterar a forma de contrato então aumente ainda mais suas contingências!
    • Este buffer provavelmente se converterá em iterações extras no plano de projeto. Considere essas iterações como parte de sua reserva de risco!
    Mas e se não houver saída e eu tiver que tratar de um projeto com preço fixo?
  • 14. Considerações Finais
    • Existem diversas formas possíveis para se contratar projetos de software.
    • Utilize a forma de contratação mais adequada para a realidade de seu projeto.
    • Escolha entre as opções Good, Bad ou Ugly.
    • Palavra-chave: Negociação!!!
  • 15. Bibliografia
    • BITTNER, K; SPENCE, I. Managing Iterative Software Development Projects, Boston: Addison-Wesley, 2007
    • BECK, K.; CLEAL, D. Optional Scope Contracts . Disponível: http:// www.xprogramming.com/ftp/Optional+scope+contracts.pdf
    • BERCZUK, S.; APPLETON, B. Software Configuration Management Patterns . Boston: Addison-Wesley, 2002
    • BROOKS, Frederick. The Mythical Man-Month : Essays on Software Engineering Anniversary Edition. 2nd Edition. Boston:Addison-Wesley, 1995.
    • COHN, Mike. Agile Estimating and Planning . Boston: Addison-Wesley, 2006
    • DEMARCO, T.; LISTER, T. Waltzing with Bears : Managing Risk on Software Projects. New York: Dorset House Publishing, 2003
    • LARMAN, Craig. Agile and Iterative Development : A Manager’s Guide. Boston: Addison-Wesley, 2004
  • 16. Bibliografia
    • MARCINIAK, J; REIFER, D. Software Acquisition Management . New York: John Wiley & Sons, 1990
    • McCONNELL, Steve. Rapid Development : Taming Wild Software Schedules. Redmond: Microsoft Press, 1996
    • POPPENDIECK, M. Agile Contracts . Disponível: http:// www.poppendieck.com/pdfs/AgileContracts.pdf
    • SCHWABER, Ken. Agile Project Management with SCRUM . Redmond: Microsoft Press, 2004
    • SMITH, P. G.; REINERTSEN, D. G. Developing Products in Half the Time . 2 nd Edition. New York: John Wiley & Sons, 1998
    • WIDEMAN, M. Progressive Acquisition and the RUP . Partes I até V. Rational Edge.Disponível: http://www.maxwideman.com/papers/acquisition/intro.htm
    • YOURDON, E. Death March , 2nd Edition. New Jersey: Pearson, 2004.
  • 17. Dúvidas
    • “ In many ways, managing a large computer programming project is like
    • managing any other large undertaking - in more ways than most
    • programmers believe. But in many other ways it is different - in more ways
    • than most professional managers expect.” – Frederick Brooks

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