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Cadeiasdefornecimentos2006
 

Cadeiasdefornecimentos2006

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Supply Chain Management, a visão do negócio como sendo algo partilhado por diversos atores que, juntos, tem a missão de atender às necessidades de mercado

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    Cadeiasdefornecimentos2006 Cadeiasdefornecimentos2006 Presentation Transcript

    • Administração daAdministração da ProduçãoProdução Supply-Chain – Projeto da RedeSupply-Chain – Projeto da Rede de Operaçõesde Operações Prof. Dr. José Paulo Alves FuscoProf. Dr. José Paulo Alves Fusco
    • Administração da Produção Prof. JPA Fusco 2 Projeto da Rede de Operações ProdutivasProjeto da Rede de Operações Produtivas Nigel Slack e al -Nigel Slack e al - Administração da ProduçãoAdministração da Produção Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159 The strategic importance of inventory managementThe strategic importance of inventory management Advantage: Transforming Operations from Shop Floor toAdvantage: Transforming Operations from Shop Floor to strategy -strategy - Prentice-Hall, London – 1996 – Cap 6 tópico 12Prentice-Hall, London – 1996 – Cap 6 tópico 12 Redes de Operações ProdutivasRedes de Operações Produtivas José Paulo Alves Fusco e alJosé Paulo Alves Fusco e al Administração de Operações: da formulação estratégica aoAdministração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacionalcontrole operacional Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.5 Pág.165 a 170.Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.5 Pág.165 a 170. Decisões de Projeto na RedeDecisões de Projeto na Rede José Paulo Alves Fusco e alJosé Paulo Alves Fusco e al Administração de Operações: da formulação estratégica aoAdministração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacionalcontrole operacional Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194. Capacity and SchedulingCapacity and Scheduling Schroeder, Roger G. - Operations Management -Schroeder, Roger G. - Operations Management - Boston - 2000Boston - 2000 Process PositiongProcess Positiong Hill, T – Manufacturing Strategy -Hill, T – Manufacturing Strategy - London – 1993London – 1993
    • Prof. JPA Fusco 3Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos 3 tipos de confiança para fortalecer parcerias: Confiança contratual – promessas formais Confiança de competência – fornecer o que foi prometido Confiança na ética – comportamento apropriado a ser seguido
    • Prof. JPA Fusco 4Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos JIT é um desafio baseado no bom relacionamento entre fornecedores. Relacionamentos cautelosos e às vezes temporários. Relutância nas parcerias estratégicas resulta no atraso de inovações. A gestão de materiais é um dos contrastes entre as manufaturas ocidentais e orientais. Os benefícios serão de reduzir os custos de materiais quando houver entre as empresas parceiras em relação e conformidade entre a demanda e oferta do cliente e fornecedor.
    • Prof. JPA Fusco 5Administração da Produção JITJIT Provavelmente um dos mais mal entendidos termos ge- renciais Para ser eficiente, tem-se que abandonar a idéia de re- dução de custos a curto prazo (imediatistas) Tem-se que adotar visão de longo prazo Não é somente um exercício de redução de estoque Simplesmente reduzindo estoque irá, numa primeira eta- pa, gerar enormes problemas Parte de uma abordagem que, quando totalmente implan- tada (desenvolvida), ajudará na criação de uma cultura industrial totalmente nova JIT no Japão Tem-se desenvolvido como um sistema de gerenciamento to- tal desde a comercialização até a entrega Abordagem difundida pelos forne- cedores e distribuidores Tem fornecido às com- panhias uma formidá- vel vantagem compe- titiva
    • Prof. JPA Fusco 6Administração da Produção -Os componentes são comprados em lotes, sendo então empurrados para a linha -Com o JIT, esses componentes são requisitados somente quando a linha estiver pronta para recebê-los (puxa para a linha somente quando requerido) -Estoques de reserva (caso existam) são de pouca quantidade Podem ser tanto físicos (matéria prima) quanto temporais (intervalo de tempo entre as diferentes linhas de produção) -O JIT é uma abordagem simples, mas que tem sido difícil de ser implantada. -Zipkins (91) diz que grande confusão pode ser formada referente ao JIT. “Pergunte a dois gerentes que tenham conhecimento da técnica o que é o JIT, o que ele faz, e as respostas provavelmente serão diferentes. Alguns dão crédito ao JIT por dar nova vida às companhias e outros consideram o JIT como calamitoso” Essência do JIT Fazer com que o número exato de componentes chegue à linha de produção exatamente no tempo determinado e, ainda, o forne cimento de matéria prima deverá casar exatamente com a demanda de material (em termos de MP e de tempo)
    • Prof. JPA Fusco 7Administração da Produção Aplicação do JIT -Aplicação mais comum é nas industrias do ramo automitivo e de alta tecnologia (computadores e seus componentes Indústria Automotiva Indústria de Alta Tecnologia -Usado tanto na redução de custos diretos quanto para redução de custos indiretos (retrabalho, rejeição). -Tem garantido que o processo de qualidade seja também altamente melhorado. -Outros benefícios incluem redução de espaço físico e custos de mão de obra -Evidências apontam para melhoria do ambiente de trabalho (maior envolvimento das equipes e melhoria das habilidades) -Usado para assegurar que a obsolescência dos componentes não aconteça. No segmento dos Computadores Pessoais, o JIT é visto como fundamental na redução de custos em um mercado dominado por guerras de preços -Há aumento da produtividade (como na automobilística) e melhoria do ambiente de trabalho. -Permite uma resposta mais rápida às necessidades dos consumidores.
    • Prof. JPA Fusco 8Administração da Produção Para muitas empresas o JIT representa um enorme desafio para a forma como elas operarão seus negócios. Alguns fatores serão considerados, tais como: Obsessão por Qualidade; Fazer Correto na Primeira Vez. -O JIT não tolera que haja retrabalho e que haja sobras de produção -A mudança de empurrar para puxar a produção é um dos maiores problemas Produção Tradicional Produção JIT Qualidade Níveis aceitáveis de rejeição e retrabalho – É inevitável que falhas ocorrerão. Uma função de especialista. Certo na primeira vez, permanente perseguição de melhoramento do processo. Todo mundo responsável pela melhoria da qualidade. Estoque Um patrimônio, parte do balanço e, portanto, parte do valor da empresa. Estoques de emergência necessários para manter produção andando. Uma responsabilidade, mascarando o desempenho operacional por esconder um número de problemas. Tabela: O efeito do JIT sobre as operações /Continua
    • Prof. JPA Fusco 9Administração da Produção /Continuação Tamanho do lote Um pedido econômico que pode ser determinado para mostrar o equilíbrio entre o tempo estabelecido para produção e a produção real. O tamanho do lote deve ser tão pequeno quanto possível, tendo como objetivo um tamanho de 1. Pedido de matéria Determinado pelo pedido econômico O fornecimento atende a demanda na quantidade correta. A entrega ocorre exatamente quando requerida, nem antes nem depois. Estoque em processo Inevitáveis. Mostra que a utilização do maquinário é alta Sem filas. A produção acontece de maneira que se previna atrasos e filas. Força de trabalho Um custo que pode ser reduzido pela introdução de mais automação Um patrimônio valioso, capaz de resolver problemas, que deveria ser apoiado pelos gerentes - Um dos principais objetivos do JIT é a eliminação de desperdícios Produção maior que o necessário,paradas, movimentação excessiva, estoque excessivo, produtos defeituosos.
    • Prof. JPA Fusco 10Administração da Produção -À medida que a empresa torna-se mais enxuta, o desperdício tem que ser atacado e reduzido Diminuição de custos, zero defeito, estoque zero Japoneses tem insistido que em suas fábricas não deverá haver tempo vago, e os termos para isso são: Muda: Desperdício Mura: Inconsistência de equipamentos e operários Mira: Excessiva solici- tação sobre equipa- mentos e operários Quando existe pouco estoque de emergência, esses três fatores se tornam impor- tantes. Por outro lado, estes três fatores são mascarados quando existem grandes quantidades de estoque. A redução do estoque irá forçar esses problemas a se manifestarem.........
    • Prof. JPA Fusco 11Administração da Produção Funcionários destreinados Sobra de material Layout incorreto Demanda instável Retrabalho Quantidades incorretas Equipamentos parados Fila de espera na montagem Entregas em atraso Alto níveis de estoque mascaram problemas Uma outra abordagem é: Manter baixo estoque de matéria prima Identificar os problemas Eliminar os problemas Melhorar a utilização dos bens Pessoas Capital Estoque Espaço Fora de padrão
    • Prof. JPA Fusco 12Administração da Produção Quando esses problemas aparecem a empresa deve buscar medidas estratégicas de melhoramento progressivo para reduzir estoques, somado à alianças estraté- gicas de longa duração com seus fornecedores Uma das maiores falhas de algumas empresas em termos de implantação do JIT é sua inabilidade em estabelecer acordos associativos estratégicos com os fornecedores Tradicional JIT Tamanho dos lotes Grandes. Na dúvida cobrindo diversas semanas de produção Pequenos. JIT para produção diária Entrega Não ligada à produção, com freqüência problemática Sincronizada para a produção Número de fornecedores Diversos. Colocados para brigar uns contra os outros Poucos, com freqüência de fonte única Acordos de compra Curto prazo. Ameaça de mudar de fornecedor Longo prazo. Com frequência acordos de exclusividade Relação com- prador/vende- dor Estressante, pouco diálogo, cenário vencer/ganhar Compromisso mútuo, comunicação constante, cenário vencer/vencer Preços Malícia de ambos os lados, sempre mudando e voláteis Fixados por acordo mútuo Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital Tabela: Mudanças fundamentais do sistema de compras tradicional para o JIT
    • Prof. JPA Fusco 13Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Evolução das operações conjuntas Antes Hoje Suas responsabilidades dizem respeito somente às suas próprias unidades produtivas Visão integrada e “para fora” da empresa
    • Prof. JPA Fusco 14Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Redução na extensão do processo Materiais e componentes comprados Fabricação Sub- conjuntos Conjunto e teste Componentes comprados Sub- conjuntos Conjunto e teste Componentes comprados Conjunto e teste Elementos do lead time total Estágios no processo de produção Produto Processo intensivo em mão- de-obra Processo intensivo em máquinas A B C A B C Extensão interna dos processos Baixo Alto Tecnologia relativa do produto
    • Prof. JPA Fusco 15Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Segundo Harland, rede ou cadeia de suprimentos imediata, é o fluxo de materiais e informações, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, através de uma atividade de distribuição ou serviço de entrega.
    • Prof. JPA Fusco 16Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Nenhuma operação produtiva, existe isoladamente. Fazem parte de uma rede, interconectadas com outras operações. Inclui fornecedores e clientes. Inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
    • Prof. JPA Fusco 17Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida.
    • Prof. JPA Fusco 18Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas As decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede, ajudando a determinar o quanto ser “verticalmente integrada”, a localização de cada operação dentro da rede e a capacidade de cada parte da rede.
    • Prof. JPA Fusco 19Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Administrar a demanda de produtos/serviços dentro da Cadeia de Suprimentos é tão importante como o fluxo de produtos/serviços e pode ser gerenciado através de mecanismos como produtos, preço, promoção e distribuição (Marketing)
    • Prof. JPA Fusco 20Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas O retorno da avaliação como informação é crítica à administração efetiva da cadeia de suprimentos.
    • Prof. JPA Fusco 21Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas O Gerenciamento Logístico não é só transporte, mas uma sub-função dentro do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
    • Prof. JPA Fusco 22Administração da Produção Clientes de primeira camada Clientes de segunda camada Fornecedores de primeira camada Fornecedores de segunda camada Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Perspectiva da rede A operação Fluxo de produtos e serviços Fluxo de pedidos e informações
    • Prof. JPA Fusco 23Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Por que considerar toda a rede? Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede
    • Prof. JPA Fusco 24Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Áreas de decisão no projeto da rede de operações Integração vertical Projeto da rede de operações Gestão de capacidade produtiva a longo prazo Localização das operações produtivas
    • Prof. JPA Fusco 25Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Integração Vertical É o grau de posse de uma organização da rede da qual faz parte. Estratégico – envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes Produtos/Serviços – significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico ou se ela realiza um serviço específico ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor
    • Prof. JPA Fusco 26Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Localização da capacidade É a posição geográfica de uma operação relativa aos recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.
    • Prof. JPA Fusco 27Administração da Produção Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital -Esse último aspecto representou um desafio para as fábricas da Toyota dos EUA e Reino Unido (distâncias maiores que o acostumado no Japão). No Japão: A Toyota tem obtido mais sucesso que a Nissan devido proxi- midade dos fornecedores No Reino Unido: A Nissan disponibilizou espaço em sua área para ser alugada aos fornecedores (mais próximos) O problema da logística pode ser amenizado através do Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) entre comprador e fornecedor (rapidez e precisão das informações) Ainda é um de- safio para as empresas Sistema de informação e um instrumento de comunicação Usado para transmissão da previsão de produção para fornecedores Ex.: Compaq (período de 9 meses atualizado semanalmente) Apoio ao processo de pagamento a fornecedores - FORD
    • Prof. JPA Fusco 28Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Localização da capacidade – Fatores de decisão Operação produtiva Fatores do lado da demanda Que variam de forma a influenciar os serviços/receitas dos clientes à medida que a localização varia Fatores do lado do fornecimento Que variam de forma a influenciar o custo à medida que a localização varia •Custos da mão-de-obra •Custos da terra •Custos de energia •Custos de transporte •Fatores da comunidade •Qualificadores da mão-de-obra •Adequação do local •Imagem •Conveniência para os clientes
    • Prof. JPA Fusco 29Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Gestão da capacidade produtiva a longo prazo Nível ótimo de capacidade Os custos fixos não são todos incorridos de uma vez quando a fábrica começa a operar Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade nominal da planta Podem ocorrer perdas de eficiência menos visíveis, quando se chega perto ou acima da capacidade nominal
    • Prof. JPA Fusco 30Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Gestão da capacidade produtiva a longo prazo Escala de capacidade e o equilíbrio demanda-capacidade Balanceamento da capacidade Quando alterar a capacidade Ajuste realizado mediante utilização de estoques Estratégia e o ciclo de vida dos produtos Capacidade e o ponto de equilíbrio
    • Prof. JPA Fusco 31Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Gestão da capacidade produtiva a longo prazo Vantagens Desvantagens Estratégias de antecipação à demanda Sempre há capacidade suficiente para atender a demanda, logo a receita é maximizada e os clientes são satisfeitos A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa, logo os custos são altos Na maior parte do tempo há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra se a previsões foram pessimistas Riscos de sobre capacidade maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos Quaisquer problemas na partida de novas unidades têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes Antecipação do desembolso de capital Estratégias de acompanhamento da demanda Sempre há demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade, sendo, portanto, minimizados os custos unitários Capacidade insuficiente para atender totalmente a demanda, logo redução das receitas e instalação dos clientes Problemas de sobre capacidade são minimizados se as previsões foram otimistas Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda de curto prazo É adiado o desembolso de capital com as fábricas Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de novas unidades
    • Prof. JPA Fusco 32Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Interação de sistemas Dinâmica da Cadeia de Suprimentos Cadeia de suprimentos é um sistema altamente interativo Efeito acelerador de mudanças pela demanda Reduzir o tempo de reabastecimento total e retornar com informação de demanda atual para todos os níveis
    • Prof. JPA Fusco 33Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Interação de sistemas Coordenando a Cadeia de Suprimentos ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) Sistema de informações contendo todos os dados sobre a demanda e os integrantes da Cadeia de Suprimento
    • Prof. JPA Fusco 34Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Medindo o desempenho da Rede Indicadores Entrega: pedidos entregues e na data e hora certa Qualidade: Satisfação do cliente e lealdade Tempo: estoque / contas a pagar / contas a receber Custo: dentro da empresa e na rede como um todo
    • Prof. JPA Fusco 35Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Mudanças na Organização Reduzir fontes de incerteza ou tempo na SC Estrutural => capacidade, instalações, tecnologia de processo, e integração vertical Infra-estrutura => as pessoas, sistemas de informação, organização, produção e controle de estoques e sistemas de controle de qualidade
    • Prof. JPA Fusco 36Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Mudanças Estruturais Formas de Mudanças Estruturais Integração a montante e a jusante. Simplificação do processo principal. Mudando a configuração de fábricas, armazéns, ou locais de varejo. Redesenho do produto principal. Terceirização das operações logísticas.
    • Prof. JPA Fusco 37Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas Cadeia de Fornecimento Virtual Produz sem empregados ou edifícios. Existe para coordenar outras companhias que fazem o projeto, produção, e a distribuição. Pode formar parcerias e se dissolver quando a necessidade não mais existir. É uma forma flexível de organização para condições variáveis
    • Prof. JPA Fusco 38Administração da Produção Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas É importante notar a diferença entre Cadeia de Suprimentos e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Cadeia de Suprimentos envolve todos os atores que contribuem para a obtenção de um dado produto ou serviço, desde a M.P. até o consumidor do bem de consumo final O Gerenciamento requer informações corretas e conhecimento absoluto dos fluxos de materiais e dos processos produtivos