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A Avaliação de Desemprenho Contribui para o Desenvolvimento Profissional e Pessoal?
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A Avaliação de Desemprenho Contribui para o Desenvolvimento Profissional e Pessoal?

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Trabalho de conclusão da Graduação em Administração Geral de Empresas.

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A Avaliação de Desemprenho Contribui para o Desenvolvimento Profissional e Pessoal? Document Transcript

  • 1. UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DE NEGÓCIOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL DE EMPRESAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOCONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL? Nome: RGM nº Michele Gonçalves 70256-1 Tânia Mara 70502-1 Kátia Juliene 70505-5 Juliana Mascarenhas 70542-0 Cristiane Lira 71864-5 Paula Maria 72055-1 Joyce Prestes 72124-7 Cinthia Conceição 72800-4 São Paulo 2009
  • 2. 2 UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E DE NEGÓCIOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL DE EMPRESAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOCONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL? Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora da universidade Cruzeiro do Sul, como exigência para a obtenção da graduação em Administração, sob orientação do Prof. Ms. Daniel Camurça Correia. São Paulo 2009
  • 3. 3BANCA EXAMINADORA:___________________________________________________________________________________________________
  • 4. 4Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, pois semEle nada seria possível. Aos nossos pais por todo esforço,dedicação e compreensão, em todos os momentos destaincansável caminhada. Aos nossos amigos pelo apoioincondicional, aos professores que sempre estiveramdispostos a nos ensinar e aos nossos companheiros peloapoio e por aceitarem privar-se de nossa companhia
  • 5. 5 pelos estudos, dando-nos a oportunidade de realizarmo- nos ainda mais. AGRADECIMENTOSNossos sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma doaram um pouco de sipara que a conclusão deste trabalho fosse possível:Agradecemos a Deus pela oportunidade de realizar este trabalho, sem Ele certamente nãoconseguiríamos. Obrigado por sua presença constante em nossas vidas, nos auxiliando emnossas escolhas e nos confortando nas horas difíceis.Aos nossos pais pelo incentivo e colaboração, principalmente nos momentos de dificuldade.Vocês são pessoas essenciais em nossas vidas.As nossas famílias, pela base sólida que sempre nos deram força para encarar a vida de frente.Ao nosso orientador Prof. Daniel Camurça Correia, pelo encorajamento, incentivo, simpatia epor estar disposto a nos ajudar sempre.Especialmente a Prof.ª Jana Roiz Saito, responsável por acender o primeiro lampejo de luzpara realização deste trabalho.A todos os professores que estiveram conosco no decorrer desta jornada, nos proporcionandoconhecimentos indispensáveis para o nosso crescimento.Agradecemos aos nossos colegas pelas palavras amigas nas horas difíceis, pelo auxílio nostrabalhos e dificuldades e principalmente por estarem conosco nesta caminhada tornando-amais fácil e agradável. Obrigado por crescerem conosco.A organização Fitas Elásticas Estrela Ltda., pela pronta colaboração proporcionada sempreque precisamos. Somos gratas pela presteza e oportunidade.Aos nossos namorados, por todo amor, calma e compreensão, em nossos “maus momentos”,nos vários dias de nossa ausência, nervosismo e stress, causados pelas cobranças naturais para
  • 6. 6realização deste objetivo. Com vocês tornou-se mais fácil transpor os dias de desânimo ecansaço.E por fim, mas com certeza tão importante quanto, agradecemos agora, umas as outras,companheiras de grupo, por estes quatro anos de trabalho juntas e com certeza pela amizadeconstruída.
  • 7. 7Quando você queralguma coisa, todo ouniverso conspira paraque você realize o seu
  • 8. 8 desejo. (Paulo Coelho) SUMÁRIO PáginaIntrodução ........................................................................................................................ 11CAPÍTULO 1. Gestão de Pessoas .................................................................................. 16 1.1 Conceito .................................................................................................................. 16 1.2 Avaliação de Desempenho .................................................................................... 18 1.2.1 Conceito ......................................................................................................... 18 1.2.2 Campos Organizacionais ............................................................................... 18 1.2.3 Quem Avalia? ................................................................................................ 19 1.2.4 Métodos ......................................................................................................... 21 1.2.5 Resultados ...................................................................................................... 22CAPÍTULO 2. A Empresa: Fitas Elásticas Estrela Ltda. ........................................... 25 2.1 Dados Oficiais ........................................................................................................ 25 2.2 Histórico ................................................................................................................. 25 2.3 O Negócio da Empresa ........................................................................................... 26 2.4 Missão, Visão e Valores da Empresa ..................................................................... 26 2.5 Estrutura Organizacional ........................................................................................ 27 2.6 Áreas ....................................................................................................................... 27 2.6.1 Produção e Operações ................................................................................... 27 2.6.2 Administração da Qualidade ......................................................................... 29 2.6.3 Marketing ...................................................................................................... 33 2.6.4 Recursos Humanos ........................................................................................ 35CAPÍTULO 3. A Avaliação de Desempenho ................................................................ 38 3.1 Potencialidades ....................................................................................................... 38 3.1.1 Introdução ao Diagnóstico de Potencialidades .............................................. 39 3.1.2 Metodologia Utilizada ................................................................................... 39 3.1.3 Período de Realização ................................................................................... 39 3.1.4 Profissionais Avaliados ................................................................................. 39 3.2 Mapeamento de Potencial ....................................................................................... 39 3.3 Fatores Influenciadores na Busca das Metas de Crescimento ................................ 41
  • 9. 9 3.3.1 Demografia .................................................................................................... 41 3.3.1.1 Análise Demográfica ......................................................................... 42 3.3.2 Formação Acadêmica .................................................................................... 42 3.3.2.1 Análise Formação Acadêmica ........................................................... 42 3.3.3 Nível Intelectual ............................................................................................ 43 3.3.3.1 Análise Nível Intelectual ................................................................... 43 3.3.4 Planejamento ................................................................................................. 43 3.3.4.1 Análise Planejamento ........................................................................ 44 3.3.5 Inovação ........................................................................................................ 44 3.3.5.1 Análise Inovação .............................................................................. 44 3.3.6 Conhecimento do Produto ............................................................................. 44 3.3.6.1 Análise Conhecimento do Produto .................................................... 45 3.3.7 Foco em Resultados ....................................................................................... 45 3.3.7.1 Análise Foco em Resultados ............................................................. 46 3.3.8 Relacionamento Interpessoal ......................................................................... 46 3.3.8.1 Análise Relacionamento Interpessoal ................................................ 46 3.3.9 Controle Emocional ....................................................................................... 46 3.3.9.1 Análise Controle Emocional .............................................................. 47 3.3.10 Comunicação ............................................................................................... 47 3.3.10.1 Análise Comunicação .................................................................... 48 3.3.11 Trabalho em Equipe .................................................................................... 48 3.3.11.1 Análise Trabalho em Equipe ......................................................... 48 3.3.12 Entrega ......................................................................................................... 48 3.3.12.1 Análise Entrega ............................................................................. 49 3.4 Diagnóstico Individual de Potencialidades ............................................................ 49CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 59REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 63
  • 10. 10 LISTA DE FIGURAS PáginaFigura 1. Mapeamento dos Processos................................................................................ 31Figura 2. Fluxograma de Atividades da Estrela................................................................. 32
  • 11. 11 INTRODUÇÃO A globalização da economia impôs a busca da competitividade nas empresas, sob penade não sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade impõe, além dereestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade esuperação da satisfação dos clientes (PONTES, 2005:17). Nessa nova ordem empresarial, uma metodologia qualquer não serve mais, asempresas necessitam de uma metodologia que não só eleve o nível de produtividade,qualidade e satisfação dos clientes, mas também o nível de motivação das pessoas e que tudoculmine com o sucesso cada vez maior da empresa, e foi a partir dos anos 90 que a abordagemvoltada à avaliação por desempenho teve maior ênfase (PONTES, 2005:20). O objetivo desta monografia cujas informações serão apresentadas no decorrer, éanalisar de fato, se existe uma contribuição significativa de melhoria no desenvolvimento
  • 12. 12profissional e pessoal do funcionário após a aplicação da avaliação de desempenho, comoessa avaliação realmente consegue mensurar os pontos fortes e fracos a serem trabalhados emcada funcionário direcionando-o para o caminho certo e de que forma os líderes conseguemenxergar essa melhoria. Utilizando essa metodologia a avaliação de desempenho tem como objetivos aadequação do indivíduo ao cargo, identificações das necessidades de treinamento, estimativado potencial de desenvolvimento dos empregados e etc. Através dessa avaliação identificaremos as vantagens e desvantagens do processo deavaliação de desempenho dentro da área comercial da indústria Fitas Elásticas Estrela LTDA,tendo como pergunta norteadora desta monografia até que ponto essa avaliação dedesempenho contribui para o desenvolvimento gradativo do colaborador. Segundo Pontes (2005:26) a avaliação de desempenho trata-se de um conjunto detécnicas que visam obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade dacontribuição prestada pelo empregado à organização, portanto, deve analisar ocomportamento do empregado e não da pessoa, ou seja, é uma avaliação que visa identificar odesempenho no cargo. O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo comopalco o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diáriodo progresso, a solução contínua dos problemas e a revisão final dos resultados conquistados. A avaliação de desempenho, portanto, visa acompanhar o trabalho e objetivospropostos aos indivíduos e fornecer feedback constante a essas pessoas vistas a torná-lasmotivadas e produtivas (PONTES, 1991:13). De acordo com os estudos de Pontes (2005:35) os principais conceitos e métodos deavaliação utilizados para fins didáticos são classificados em dois grupos: métodos individuaise métodos de equipe. Os métodos com aplicação da avaliação com foco no indivíduo –métodos clássicos – são subdivididos conforme a ênfase da avaliação: passado ou futuro, querdizer se os métodos focam o comportamento que passou ou se têm uma preocupação maiorcom o comportamento futuro. Os métodos com ênfase da avaliação no passado são: 360º,Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases Descritivas, Escala Gráfica, Escolha Forçada,Comparação Binária e Atribuição de Graus, que têm como resultado uma avaliação duvidosa,além de requererem múltiplos cuidados em sua aplicação, proporcionada pela subjetividadedos critérios de avaliação. Os métodos com ênfase da avaliação no futuro são: Competênciasde Equipe e Acompanhamento e Avaliação de Resultados, que são úteis e válidos uma vezque a avaliação contém critérios mais objetivos.
  • 13. 13 Nem sempre o que o empregado efetivamente faz corresponde aquilo que se esperadele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que podeser designado como discrepância de desempenho, por isso que conhecer a extensão dessadiscrepância em relação às atividades desempenhadas pelo empregado é muito importantepara identificar problemas de integração dos empregados, de supervisão, de motivação, etc.Por isso, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a implantação de sistemas deavaliação do desempenho de seu pessoal (GIL, 2001:148). Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite aoadministrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, emperíodo e áreas específicas (conhecimentos, metas, habilidades etc.) (MARRAS, 2000:173).De acordo com Pontes (2005:26), a avaliação de desempenho é como um método que visa,continuamente, a estabelecer um contato com o funcionário referente aos resultados desejadospela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário,e avaliar os resultados conseguidos. Segundo Marras (2000:173), a avaliação de desempenho trata-se de um instrumentoextremamente valioso e importante na administração de RH, na medida em que reporta oresultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retornorecebido pela organização, ela foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimentocognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente paramedir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Entre as diversas utilidadesencontradas na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes:identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau decontribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; descobrir o surgimento denovos talentos na organização; fornecer o feedback aos empregados; Subsidiar programas demérito, promoções e transferências. Nos estudos de Pontes (2005:29), um programa de avaliação de desempenho temcomo principais objetivos tornar dinâmico o planejamento da empresa; conseguir melhoriasna empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como emrelação aos aspectos econômicos e financeiros; Estabelecer os resultados esperados daspessoas na organização; Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultadosdesejados pela empresa; Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas; Darorientações constantes sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias.
  • 14. 14 É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenhotecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de formasuperficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado. Dessa forma, a avaliação alcançamaior nível de profundidade, ajuda a identificar causas de desempenho deficiente e possibilitaestabelecer perspectivas com a participação do avaliado. Sem contar que a avaliação dedesempenho elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem maisracional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas nosenso comum (GIL, 2001:149). De acordo com os estudos de Marras (2000:174), há muita controvérsia sobre avalidade do emprego de um programa de avaliação de desempenho. Algumas organizaçõesdefendem fortemente esse instrumento e o praticam com muito sucesso há muito tempo,outras, utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão que sua utilização nada oupouco acrescentava no processo administrativo. Na prática, é preciso destacar e reconhecerque esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o revestede uma ambigüidade realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve ser reconhecidaapenas em certos tipos de metodologia utilizados na aplicação do instrumento. Na década de 70 verificava-se, no Brasil, uma grande preocupação das empresas nosentido de implantar sistemas e mesmo unidades de avaliação de desempenho, já na década de80, as empresas passaram a demonstrar certo desencanto em relação a esse setor de recursoshumanos, boa parte disso deve-se ao recessivo da década, que acabou por desestabilizar nãoapenas o sistema de avaliação de desempenho, mas o próprio sistema de recursos humanos demuitas empresas, entretanto, muitas críticas que têm sido feitas à avaliação de desempenhojustificam-se em razão de equívocos cometidos na implantação do sistema e da inadequaçãode sua metodologia às novas realidades empresarias (GIL, 2001:149). Entre as críticas apresentadas por Gil (2001:150) que podem fazer à avaliação dedesempenho está à definição inadequada dos objetivos, baixo nível de envolvimento da altaadministração, baixo nível de participação das chefias e a exclusão dos empregados doprocesso de planejamento. Para tanto, exploraremos toda a metodologia utilizada para aplicação e análise dosresultados da avaliação de desempenho direcionada aos funcionários da área comercial deuma indústria têxtil, bem como os demais critérios utilizados. Identificaremos quaisferramentas são utilizadas pela indústria Fitas Elásticas Estrela LTDA., dentro de sua áreacomercial para avaliar o desempenho e desenvolvimento do funcionário, e ainda como estedesenvolvimento é mensurado, se individualmente ou em grupo, de que modo, ou seja, os
  • 15. 15questionários, as tabelas, as dinâmicas, etc., e por fim, qual a real utilidade de cada uma, bemcomo se as informações obtidas ao final do processo de avaliação, e se estas são significativaspara o desenvolvimento individual, trazendo respostas positivas para a equipe. A pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa exploratória, desenvolvida paraproporcionar maior familiaridade com a avaliação de desempenho, envolvendo todo umlevantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com osmétodos de avaliação e analises de exemplos que estimulem a compreensão da mesma. Apesquisa tomará uma abordagem qualitativa, ou seja, não serão utilizados métodos e técnicasestatísticas, o ambiente natural será a fonte direta para coleta de dados, utilizando o processode avaliação e seu significado como foco principal de abordagem. O estudo de caso será feito na área comercial das Fitas Elásticas Estrela Ltda. que jáutiliza o modelo de avaliação de desempenho em sua gestão. Serão observados os fatos efenômenos que acontecem durante essa avaliação, coleta de dados referentes aos mesmosatravés de instrumentos de pesquisas de avaliativas aplicados nos funcionários e, por fim, oanalise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente,objetivando compreender e explicar as vantagens e desvantagens da avaliação dedesempenho. Para o desenvolvimento da obra, o 1º capítulo abordará todo o contexto teórico sobre aavaliação de desempenho a fim de que possamos compreender e analisar como a mesma éaplicada, o 2º capítulo mostrará o histórico da indústria Fitas Elásticas Estrela Ltda., suasáreas, seus processos, como e por que a avaliação de desempenho vem sendo aplicada em suaárea comercial e no 3º capítulo analisaremos a avaliação já desenvolvida na área comercial daindústria em questão para abrirmos uma discussão a partir dos resultados obtidos por essaforma de avaliação.
  • 16. 16 CAPÍTULO 1. Gestão de Pessoas 1.1 Conceito Segundo Gil (2001:17) Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperaçãodas pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionaisquanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado comoAdministração Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essaexpressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêmpopularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão de CapitalHumano. Historicamente as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como insumo, ouseja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização
  • 17. 17da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas e sua transformação em práticas gerenciaistêm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas (DUTRA, 2002:15). A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos,que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais paradesignar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessamudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos humanos émuito restrito, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenascomo recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros (GIL, 2001:17). No entanto, esse termo reflete uma concepção acerca das pessoas e das organizaçõesque poderá ser compreendida de forma melhor mediante a evolução histórica do processo degestão de pessoas, que começou com a Administração Científica que teve origem com asexperiências de Taylor, nos Estados Unidos e Henry Ford na França, era um sistema quefundamentava a racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dosmovimentos requeridos para a execução de uma tarefa, objetivando a redução do tempoconsumido, esse movimento difundiu-se amplamente e tornou-se um das principais bases daorganização industrial nas primeiras décadas do século (GIL,2001:18). A Escola das Relações Humanas foi um movimento de valorização das relaçõeshumanas no trabalho que surgiu com a constatação da necessidade de considerar a relevânciados fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desse movimento foram dadaspelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo, que desenvolveu umaexperiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, que demonstrou ainfluência de diversos fatores (psicológicos e sociais) no produto final do trabalho (GIL,2001:19). Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década 60, oaparecimento dessa teoria deve-se a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dosSistemas à gestão de pessoal. Essa teoria tem origem dos estudos do biólogo alemão Ludwigvon Bertalanffy que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam seraplicados a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos como sistemas, fossemeles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. Isso fez com que ciências tidas comocompletamente diferentes entre si, em virtude de sua especialização, passassem a ser vistassob uma óptica integradora. (GIL,2001:21). As empresas, desde meados da década de 80, vêm sofrendo sérios desafios, tanto danatureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução dascomunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. Nem todas conseguiram
  • 18. 18ajustar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram por experiências, como areengenharia, a terceirização e o downsizing, que produziram conseqüências de certa formadramática para seu pessoal (GIL, 2001:23). Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregadocomo parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta dediversos parceiros, esses fatos mostram que se está evoluindo para uma nova forma de gestãode recursos humanos, que vem sendo designada principalmente como Gestão de Pessoas(GIL,2001:24). Quando nos voltamos para a gestão de pessoas, verificamos que muitas empresastratam essa questão com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional,gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das causas do insucesso. A recorrênciade situações desse tipo tem levado á crescente descrença na possibilidade de existir umconjunto de conceitos e ferramentas capazes de dar conta da gestão de pessoas. Esse fato temtornado a gestão de pessoas um espaço para o empirismo e o "achismo", em que "gurus" oudonos da verdade de plantão estabelecem a direção. em que as pessoas são jogadas de um ladopara o outro, ao sabor dos caprichos e contingências da organização ou dos grupos de poderque as comandam (DUTRA,2002:41). Ainda segundo Dutra (2002:41), um modelo de gestão que ofereça suporte nãosomente para a compreensão da realidade, mas também para a construção de diretrizes einstrumentos que assegurem uma gestão coerente e consistente no tempo, é fundamental parareverter esse quadro. Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder lugar a umasérie contínua de processos que aborde como as pessoas ingressam na organização, comoevoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado e, por fim, como deixam aorganização. Sob esse novo paradigma a ação de RH deve ser vista não da perspectiva doprofissional dessa área, mas das perspectivas dos empregados e dos clientes. A estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente voltada para funçõesdeverá dar lugar a uma organização menos, mais enxuta. Os processos de recursos humanosdevem ser deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se às operaçõesde negócios mais amplas. Gerentes de linha devem assumir muitas atividades até entãodesempenhadas pelo departamento de recursos humanos (FLANNERY,1997:225). 1.2 Avaliação de Desempenho
  • 19. 19 1.2.1 Conceito Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão oumeta previamente traçada. È diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’,isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência eeficácia alguma coisa (MARRAS, 2000:173). A avaliação de desempenho, como vimos anteriormente, visa acompanhar o trabalho eobjetivos propostos aos indivíduos e fornecer feedback constante a essas pessoas vistas atorná-las motivadas e produtivas (PONTES, 1991:13). Ao discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante dentro de todo oinstrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo de julgamento praticadopelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daía vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliaçãode desempenho (MARRAS, 2000:174). 1.2.2 Campos Organizacionais Segundo Marras (2000:175), é através de um programa de AD (Avaliação deDesempenho) que uma organização visualiza normalmente a possibilidade de administrar amensuração de três campos organizacionais, que são: Campo dos Resultados: área de visão que integra uma diversidade de fatores ligadosgeralmente ás metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas emdeterminado espaço de tempo pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem estarexpressos de duas formas distintas: Quantitativamente: quando o fator numérico está explicitona meta e no resultado a ser alcançado. Por exemplo, o número de peças fabricadas ouvendidas; o número de clientes contatados numa jornada etc.; Qualitativamente: quando osparâmetros de exigência e atingimento da relação meta-resultado não estão determinados emtermos numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem aaceitação daquilo que foi pré-fixado. Por exemplo, obter um bom relacionamento intragrupal;conseguir produzir uma peça exatamente dentro dos padrões estéticos requeridos pelo clienteetc. Campo do Conhecimento: área em que a organização deseja conferir o andamento outrajetória da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-se geralmente o grau,
  • 20. 20com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, atravésde programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio seautodetermina como padrão cultural. Campo do Comportamento: é aquele em que a organização mensura os valores, asatitudes, e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturaispredefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suasfunções dentro ou fora da organização. 1.2.3 Quem Avalia? Cada organização escolhe o departamento ou a pessoa mais adequada para ficarresponsável por avaliar o desempenho de seus colaboradores, dentre eles, GIL (2001:151) citaalguns: O Gerente. A situação mais freqüente nas empresas é aquela em que o próprio chefetem a incumbência de avaliar seus subordinados. Alega-se em favor dessa postura queninguém melhor que o próprio chefe poderá avaliar o desempenho do subordinado, poisconvive com ele boa parte do dia e é, de certa forma, responsável por seu desempenho.Todavia, não se pode negar que a avaliação feita com base na percepção de uma única pessoafavorece o subjetivismo, o que a torna inadequada quando se consideram os objetivos de todaa organização. O Próprio Empregado. Algumas empresas atribuLem a avaliação de desempenho aopróprio empregado, não constitui, ainda, procedimento muito comum, pois exige amplo graude abertura da empresa e de maturidade dos empregados. Em muitas empresas, esse sistematem produzido bons efeitos, graças ao desenvolvimento de esquemas de auto-avaliaçãocriteriosamente elaborados. As pessoas de modo geral têm condições de fazer auto-avaliação.Requer-se, no entanto, que a empresa seja capaz de determinar parâmetros objetivos para quecada empregado possa fazê-la de maneira adequada, sem subjetivismos ou distorçõespessoais. A Equipe de Trabalho. Nessa modalidade, a própria equipe de trabalho avalia odesempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas a alcançar. Como aprópria equipe torna-se responsável pela avaliação, requer-se dela suficiente maturidade paraque essa modalidade funcione adequadamente.
  • 21. 21 A Comissão de Avaliação. Há empresas onde a avaliação é tarefa de uma comissãoespecialmente constituída para esse fim e cujos membros pertencem a órgãos diversos.Geralmente, essa comissão é formada por membros permanentes e transitórios. Como membros permanentes, costumam participar da comissão pessoas que têmpoder de decisão sobre aumentos, promoções e desligamentos, bem como os responsáveispelo controle de avaliação e especialistas em recursos humanos. Como membros transitóriosda comissão são convocados desde o superior direto até a mais alta autoridade do setor ondese está avaliando os empregados. A principal vantagem da comissão está no fato de que, ao longo do tempo, osavaliadores tendem a desenvolver padrões de julgamento mais homogêneos, os membrospermanentes tendem a obter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos daempresa e os transitórios a se inteirar das políticas de pessoal da empresa. O Órgão de Recursos Humanos. Em algumas empresas, o órgão de recursos humanosassume inteiramente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todos osempregados. Trata-se de modalidade de avaliação bastante centralizadora, que vem sendoabandonada. Em virtude de seu caráter centralizador e burocrático, tende a proporcionarpouca liberdade aos avaliadores. Além disso, favorece a padronização do desempenho daspessoas, desprezando suas características singulares. O Entorno do avaliado. Uma modalidade mais recente é a avaliação de 360 graus, queé feita por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação profissional com oavaliado. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas precedentes, pois é desenvolvidacom base em informações vindas de todos os lados e favorece a adaptabilidade e oajustamento do empregado às demandas recebidas de todo o seu entorno. 1.2.4 Métodos Nos estudos de Marras (2000:176), entre os diversos métodos existentes para avaliar odesempenho humano nas organizações, destacam-se os seguintes: Método de Escalas Gráficas trata-se de um sistema simples e relativamente fácil de serconstruído, razão de sua larga aceitação no mercado durante muitos anos. Baseia-se naavaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como‘desempenho’. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho,conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade e etc. Cada um deles estánormalmente dividido em graus, os que representam uma escala desde um mínimo até um
  • 22. 22máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização. Cada grau dessa escala tem umvalor em pontos que permite aos avaliados, uma vez escolhido os graus que melhor seadequam ao avaliado, chegar a um total numérico que identifica a sua performance finalcomparativamente ao esperado ou à média de um grupo. Método de Incidentes Críticos é um sistema onde o avaliador concentra-se emdeterminar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontandocomportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral,a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas(uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca. Método Comparativo é o método que se utiliza de análises comparativas entre um eoutro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem serutilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartilsuperior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que selocaliza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo dehierarquizá-los um a um. Método de Escolha Forçada é o modelo que foi criado originalmente para oficiais dasForças Armadas norte-americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu deimplementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dosavaliadores e outras interferências indesejáveis. O sistema de escolha forçada (forced choice)oferece essa possibilidade, tornando o instrumento de avaliação mais objetivo e eficaz que osdemais em uso. Isso fez com que fosse adotado por inúmeras indústrias e organizações empouco tempo. Esse método consiste segundo Lucena (1995:27) em “avaliar o desempenho ouatuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho doempregado, em relação ás tarefas que lhe forem atribuídas”. Essas frases estão presentes noinstrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados,possibilitando a discriminação. Os valores são obtidos calculando-se os índices de‘aplicabilidade’ e ‘discriminação’ de cada frase em particular num trabalho de cálculosestatístico bastante trabalhoso. Fica sob responsabilidade de o avaliador indicar em cada umdos blocos qual a frase, ou frases, que mais se identifica com o desempenho do avaliado. Como o avaliador não conhece os valores dados a cada frase e a cada bloco dequestões, não poderá ‘manipular’ ou ‘conduzir’ o resultado final. Caberá a ele, segundoLucena “apenas indicar a relação de desempenho revelado, com as descrições de desempenhocontidas nas frases”. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga, ou seja, força o
  • 23. 23avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade doavaliado. Método de 360 Graus esse método encontra uma grande ressonância atualmente nasorganizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos eparticipativos e que se preocupam tanto com os cenários internos á organização quanto osexternos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos oselementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos eexternos, fornecedores e etc. Esse processo de ‘avaliação total’ recebe o nome de 360 grausexatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. Como podemos observar toda a metodologia para a avaliação de desempenho éimportante, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucessodesse sistema é a capacitação do avaliador, que deverá ser especialmente treinado para essefim. 1.2.5 Resultados De acordo com Gil (2001:162), para que os avaliadores produzam os resultadosesperados é necessário um prazo mínimo de um ou dois anos. Mais do que proporcionarconhecimentos, esse treinamento deverá favorecer aquisição de atitudes favoráveis áavaliação e as recomendações a seguir podem ser úteis: É importante conhecer bem cada umdos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais e etc.; Éimportante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si; Para avaliar bem, é precisoconhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles é que constituem o padrão de avaliação; É importante definir com clareza o que sedeve observar; O avaliador deve evitar a ‘tendência central’, que consiste em utilizarpreferencialmente os valores médios para julgar os subordinados. Todo sistema de avaliação humana apresenta ‘vícios de julgamento’ que dão origem àscríticas que o tornam um sistema vulnerável pela subjetividade. Trata-se, em geral, muitomais de questões ligadas diretamente àquele que avalia do que ao instrumento propriamentedito. São efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo deduas maneiras distintas (MARRAS, 2000:178). Atitudes Conscientes é quando o avaliador sob qualquer pretexto ‘vicia’ um resultado,premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar oavaliado (MARRAS, 2000:178). No âmbito das atitudes conscientes dois efeitos são vistos
  • 24. 24com mais freqüência: Efeito halo é a tendência que um avaliador imprime ao processo deavaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de formatão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade eclareza.; Efeito tendência central é aquele em que o avaliador ‘força’ sua avaliação num pontocentral da escala, entre outros motivos, por exemplo, para não se comprometer ou para nãocriar a constrangedora situação de ter de explicar a um subordinado com avaliação altamentenegativa em relação a outro com avaliação altamente positiva as razões e os argumentos quesubsidiaram sua decisão. Atitudes Inconscientes é quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores,porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original.No âmbito das atitudes inconscientes, entre outras, normalmente encontramos as seguintes(MARRAS, 2000:179): Julgar sob impressão de uma qualidade é o que acontece quando oavaliador se deixa influenciar por uma qualidade presente no conjunto de características doavaliado. Essa qualidade está presente de forma tão marcante na imagem que o avaliador temdo avaliado que acaba por julgá-lo unicamente sob tal impressão.; Basear-se emacontecimentos recentes ao realizar a avaliação de desempenho o avaliador leva em contaapenas os fatos acontecidos em um pequeno período de tempo ao processo avaliativo.; Levarem conta características pessoas extra-cargos significa avaliar o empregado deixando-seinfluenciar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho e que podemlevar o avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seudesempenho. Segundo Marras (2000:180), é possível identificar três campos influentes paraobtenção de resultados positivos numa avaliação de desempenho. O primeiro campo, do querer e do saber, encerra no seu bojo a chamada ‘variávelvolitiva’, isto é, o desejo de querer realizar uma tarefa. Nesse particular, essa variável seaplica no sentido de que o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamenteao querer deve existir o saber, ou seja: ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhase técnicas envolvidas num processo avaliativo – e essas deveriam lhe ser fornecidasperiodicamente através de sessões de reciclagem de treinamento pela própria organização –sem as quais o processo fica extremamente comprometido (MARRAS, 2000:180). Ainda de acordo com Marras (2000:180), o segundo campo, das metas, sãorepresentadas pela variável teleológica, diz respeito á missão propriamente dita da avaliaçãode desempenho, aos objetivos principais e secundários a que se destina na organização, semos quais o avaliador pode comprometer seriamente seus rumos.
  • 25. 25 No terceiro campo, das possibilidades, Marra (2000:180) descreve que é o queoferecer ao avaliador os instrumentos necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo demetodologia a ser aplicado e os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente aavaliação (formulários, computadores, ambiente, respaldo, político e etc.). No capítulo a seguir, apresentaremos a empresa utilizada como fonte de pesquisa paranosso projeto, bem como suas áreas, seus processos, como e porque a mesma incorporou emsua cultura o método de Avaliação de Desempenho. CAPÍTULO 2. A Empresa: Fitas Elásticas Estrela Ltda. 2.1 Dados Oficiais Razão Social: Fitas Elásticas Estrela Ltda. Endereço: Rua João Roberto, 580 – Cid. Ind. Cumbica – Guarulhos – S.P. – Cep: 07221-040 Fone: 5511 2142-7277 Fax: 5511 2142 7299 Site: www.estrela.ind.br CNPJ nº 62.606.959/0001-22 Insc. Estadual nº 336.179.607.118 Nº de Funcionários: 500 diretos e 50 indiretos – Sede Única Ramo de Atividade: Têxtil – Fitas Elásticas e Rígidas, Bojos Pré Moldados, Fio de Helanca e Etiquetas Bordadas.
  • 26. 26 2.2 Histórico A ESTRELA é uma indústria têxtil fundada em 20 de setembro de 1969 no bairro doBom Retiro, em São Paulo. Em dezembro de 1984 transferiu-se para o bairro de Cumbica emGuarulhos, com um parque industrial de 17.000m2 de área construída em um terreno de18.500m2. A empresa destaca-se pela sua tradição de qualidade e variedade de produtos. Desde o início, a ESTRELA tem por objetivo a maior satisfação de seus clientes,conseguida através da qualidade de seus produtos e parcerias permanentes e sinceras comfornecedores e consumidores. Com esta filosofia, a ESTRELA tornou-se uma das maioresempresas no ramo de fitas elásticas e rígidas, oferecendo produtos fabricados com matérias-primas de excelente qualidade, em maquinários de última geração e pessoal altamentequalificado. A ESTRELA produz uma variedade de fitas elásticas e rígidas, bojos, etiquetas e fiosde helanca, atendendo aos segmentos moda, lingerie, fitness, praia, segurança e médica,dentre outras. A Empresa apresenta como diferencial de mercado assessoria de estilo,tendências e modelagens, com o intuito de auxiliar o desenvolvimento de seus clientes eparceiros. 2.3 O Negócio da Empresa Em todos os mercados alvos a essência da empresa é evidenciar o que de melhor elafaz. A Estrela Aviamentos possui hoje uma das maiores fábricas de aviamentos do Brasil,todos os seus processos são verticalizados, ou seja, são realizados internamente. A empresa possui distribuição também verticalizada, atingindo as maiores fábricas deconfecção de lingerie, por conseqüência os atacados fazem um trabalho de suma importânciadentro da cadeia de distribuição, o trabalho de horizontalização, ou a distribuiçãopropriamente dita, para os clientes de médio e pequeno porte. Este mercado de atacadistashoje representa cerca de 25% dos volumes de negócios da empresa. 2.4 Missão, Visão e Valores da empresa Missão
  • 27. 27 “Encantar e buscar excelência em aviamentos.” Visão Ser referência de qualidade e inovação na produção de aviamentos que atendam asreais necessidades dos clientes e consumidores. Valores Estratégias mercadológicas Superação de metas e objetivos Tecnologia de última geração Respeito ao indivíduo Excelência na fabricação Liberdade de criação e expressão Amor ao que faz 2.5 Estrutura Organizacional
  • 28. 28 DIRETORIA SGQ GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA INDUSTRIAL PRODUTO ADM/FIN RH COMERCIAL PCP Desenvolvimento Contabilidade Portaria Telemarketing Estoque Amostras Contas a pagar Enfermaria Adm. Vendas Manutenção Crédito Refeitório Pós-vendas Técnico Cobrança Limpeza Promoção de Conicaleira Recepção Segurança do vendas Torção Compras Trabalho Representantes Tinturaria Fios CPD Urdideira Faturamento Revestidora Tecelagem Crochet Tinturaria Fitas Passamanaria Etiqueta Bojo Acabamento Expedição 2.6 Áreas 2.6.1 Produção e Operações Realização do Produto Planejamento de Realização do Produto A Estrela planeja e desenvolve os processos para realização do produto por meio dassuas áreas Técnicas, Desenvolvimento e Operacional, utilizando-se para tal procedimento,documentos e instruções de trabalho, suportados por planejamento. Processos Relacionados aos Clientes
  • 29. 29 A Estrela busca identificar continuamente as necessidades e expectativas dos clientes,através de um departamento de marketing e serviço de telemarketing. O Gerente Comercial identifica e analisa criticamente os requisitos dos clientes, taisque atendam às suas necessidades e expectativas e aos órgãos reguladores, conformeidentificados. Os requisitos dos clientes são documentados, amplamente informados aos envolvidose disponíveis aos clientes, já a comunicação com o cliente está amparada pela designaçãoespecífica de equipe para este fim. Esta estrutura suporta fortemente todas as informaçõessobre o produto/serviço, consultas, divergências, reclamações, etc., garantindo a suarealimentação. Projeto e Desenvolvimento O planejamento e controle do projeto e desenvolvimento podem ser verificadosatravés dos diversos estágios, análises e identificação das entradas e saídas do projeto, bemcomo através dos registros de resultados das validações do mesmo. A Estrela mantém sistemática documentada em Instrução de Trabalho para orientar oprojeto e desenvolvimento do produto. Aquisição Os controles estabelecidos são adequados para assegurar que os produtos e serviçosadquiridos estejam em conformidade com os requisitos especificados. O Departamento de Compras realiza a avaliação de fornecedores homologados egerencia o cadastro destes fornecedores. A seleção dos fornecedores e os controles estabelecidos dependem do tipo do produtoou serviço, e quando aplicável, de registros de capacidade e de desempenho previamentedemonstrados pelos fornecedores. O Departamento de Compras assegura-se de que os documentos de comprasespecifiquem claramente o produto ou serviço pedido, antes de sua liberação. Produção e Fornecimento
  • 30. 30 O Planejamento da Qualidade Estrela sustentado pelos procedimentos operacionais /Instruções de Trabalho, mostram de forma abrangente, como é obtida a qualidade nosprocessos. A Estrela planeja, identifica e controla os processos que influenciam diretamente naqualidade dos produtos e assegura: • A documentação e definição de métodos de produção, instalação e serviços associados para a execução de nossas atividades; • A utilização de equipamentos e ambiente de trabalho adequados para a execução de nossos processos; • A realização de atividades conforme planejamento da realização do produto; • O monitoramento e controle dos parâmetros adequados do processo e das características do produto; • A aprovação de processos e equipamentos apropriados às nossas atividades; • A capabilidade do processo através da manutenção contínua dos equipamentos; • A retenção de registros para as atividades de controle de processo; • A identificação dos materiais, registros e serviços conforme necessidades específicas; • A rastreabilidade dos produtos; e • A preservação do produto produzido até a sua entrega. 2.6.2 Administração da Qualidade Requisitos Gerais A Estrela utiliza seu Sistema de Gestão da Qualidade na busca contínua da satisfaçãode seus Clientes e cumplicidade de seus Fornecedores. Para evidenciar a capacidade da Estrela em atender os requisitos explícitos do Cliente,os requisitos regulamentares associados, bem como seus próprios requisitos, ela utiliza comoreferência a Norma NBR ISO 9001:2000. O Sistema de Gestão da Qualidade Estrela baseia-se no ciclo PDCA, o qual evidenciaabordagens processuais, objetivando fornecer resultados e superar as expectativas do Cliente. O Sistema de Gestão da Qualidade estabelecido é essencialmente dinâmico, pode edeve ser atualizado/modificado sempre que necessário, principalmente a partir das propostasde quem executa as tarefas e dos seus Clientes.
  • 31. 31 Gestão por Processos Uma abordagem por processos promove o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. A Estrela assegura a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a eficácia da operação e o controle desses processos, através de uma gestão específica da Alta Satisfação Direção, conforme mapeamento dos processos, Matriz de Correlação Processos x Elementos Cliente Normativos e Fluxograma das Atividades da Estrela, nas figuras 01 e 02, respectivamente. Sistema de Gestão da Qualidade MELHORIA CONTÍNUA Responsabilidade da Requisitos Direção Cliente MGQ – Item 5 Medição, Gestão de análise e Recursos melhoria MGQ – Item MGQ – Item 6 8 RealizaçãoCLIENTES (Requisitos) Produto CLIENTES (Satisfação) do produto Entrada Saída MGQ – Item 7 Processo Direção Processo Gestão de Recursos FIGURA 01: MAPEAMENTO DOS PROCESSOS # # # # # Processo Processo Processo Processo Processo Vender Desenvolver Comprar Fabricar Expedir ∆ Processo Medir/ Monitorar / Analisar
  • 32. 32 # Processo PFC (Processo Focado no Cliente). ∆ Este processo é considerado em cada processo chave.FIGURA 02: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA ESTRELA
  • 33. 33 MARKETING E TELEMARKETING CLIENTE COMERCIAL PRODUT S DESENVOLVIMENTO O DO PRODUTO NOVO? N CRÉDIT N CRÉDITO E COBRANÇA S OOK? CLIENTE N PÓS- S SATISFEIT VENDA PEDIDO DE VENDA O? ANÁLISE CRÍTICA DA QUALIDADE PRODUT O EM S FATURAMENTO EXPEDIÇÃ ESTOQU O E? N PCP TEM S ALMOXARIFADO MP PRODUÇÃO MP? N COMPRAS RECEBIMENTO Processos relacionados ao planejamento do produto Gestão de Recursos Processos relacionados ao cliente Recursos Humanos/ Processos de realização do produto Gestão da Qualidade Entradas e saídas dos requisitos do cliente2.6.3 Marketing
  • 34. 34 Produto x Cliente Em tempos de globalização, onde a modernidade e a competitividade se fazemnecessárias, a ESTRELA desponta no mercado têxtil e de aviamentos com produtos de altatecnologia, e também com atendimento qualificado e personalizado aos seus clientes ecolaboradores. A Estrela tem como segmento principal à fabricação de aviamentos, e seu público alvosão confecções de um modo geral e atacado, sendo 45% de sua produção canalizada paraconfecção de lingeries, 25% Atacados de Aviamentos para confecção, 15% Confecções deModa, 10% Confecção de Moda Praia e Fitness e 5% Automobilística e Ortopédica. Seus principais clientes são: Lupo, Hope, Darling, Mash, D’uomo, TriFil, Valisére,DeMillus, entre outros. A Estrela oferece o serviço de desenvolvimento de produtos aos clientes quedesejarem um produto exclusivo ou simplesmente um novo produto. Para isso, toda a equipe émobilizada a fim de atender as necessidades e desejos de nosso cliente. Tele Vendas ativo e passivo, operadoras com alta qualificação profissional paradirecionar o cliente ou o consumidor final a melhor solução de aplicação dos produtos. No Brasil, participa de eventos, tais como, Fashion Tour Rosset e, nas capitaisbrasileiras da Invista, além da Fenac, Abravest, Senac, Femec, entre outros. Estasparticipações têm como foco o relacionamento com os clientes e a apresentação de toda agama de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Política de Preços Os preços dos produtos da Estrela são estabelecidos, após o levantamento deinformações pertinentes para a construção do mesmo, tais como custo de matéria-prima,maquinário utilizado, entre outros fatores, após são definidos, como preços de tabela,negociados para clientes específicos, descontos para atacados ou para produtos semacabamento, e ainda por quantidades. Os prazos variam de acordo com o cliente, a avaliaçãode crédito, assim como a liberação do mesmo e dos prazos é realizada através de análise dadiretoria, nesta avaliação estabelece-se os prazos de pagamentos que podem variar de 14 diasa 120 dias, possibilitando ainda o parcelamento dentro das médias de cada um. Os preços eprazos de pagamento são negociáveis de acordo com a ameaça que cada concorrente possa
  • 35. 35apresentar perante nossos clientes. Existem ainda variações regionais, determinadas pelo valor de ICMS que compete acada região, assim trabalhamos com 3 (três) tabelas: A (para o estado de SP – base ICMS de18%), B (para todos os estados, cuja base de ICMS é de 12%) e C (para todos os estados, cujabase de ICMS é de 9%). Pontos-de-Venda O atacado desempenha um papel importante no papel distributivo e concede acessodos produtos ao consumidor final, usando seu poder de compra para adquirir diretamente dofabricante, pois ao vender uma grande variedade de produtos normalmente padronizados, sepreocupa em ter os melhores preços associados à qualidade. A exposição dos produtos Estrelanestes atacados e armarinhos, dá-se através de expositores, onde são acoplados carretéis dosprodutos em alta, em evidência, para que obtenham a atenção dos consumidores,proporcionando maiores vendas ao atacado e consecutivamente a Estrela. Além disso, contam com o apoio de uma equipe de promotoras de vendas que obtém afunção de organizar prateleiras, verificar estoques de nossos produtos, ou seja, estar sempreatualizando o atacado para que eles também estejam atualizando seus clientes. Promoção A comunicação promoção x clientes, é feita através de malas diretas – lançamentos,eventos e feiras. Nas feiras há um contato mais próximo com os consumidores. Para clientesmais importantes as novas coleções são apresentadas pela equipe de criação, desenvolvimentoe pela área comercial. No ponto-de-venda, “Atacados”, a comunicação promocional é feita através demóbiles, banners e folders, sempre atualizados que apresentam informações contemporâneas einovadoras aos consumidores. Internamente, também contamos com material promocional,como banners e móbiles. Além disso, também contam com promoções, para seus clientes, representantes ecolaboradores. Ao início de cada ano, preparam um planejamento estratégico voltadointeiramente a promoções, tais como “Esta Estrela é 10”, para clientes de confecções,campanha com o objetivo de melhor verticalização nos clientes e o conseqüente aumento novolume de vendas e fidelização dos clientes.
  • 36. 36 Com os “Atacados”, para ter um suporte maior e ter um melhor entendimento detodos os nossos produtos neste canal de distribuição, realiza-se um treinamento para equipesde vendedores destes atacados, além de CD com breafing da fábrica, um breve histórico daempresa e a apresentação dos produtos, suas características e aplicações. 2.6.4 Recursos Humanos Empresa x Colaboradores Para a execução das atividades que afetam a qualidade do produto/serviço a Estrelaconsidera desde a seleção de seus funcionários a competência, experiência e habilidadesrequeridas. Treinamentos específicos são planejados para satisfazer as necessidades decompetência dos profissionais, seguido de avaliação da eficácia dos mesmos. São mantidosregistros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência. Para a Estrela as pessoas são o mais valioso capital e merecem, por isso, atenção erespeito. Esta imagem influi em todas as ações da empresa. Seguindo essa política, visando o seu desenvolvimento, bem como de seu colaborador,e tendo a consciência de que é através das pessoas que as mudanças acontecem, a empresavem adotando algumas ações inovadoras, coordenadas por sua área de recursos humanos. Destaca uma das mais novas práticas incorporadas à cultura da empresa, a Avaliaçãode Desempenho, concebida para avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal eprofissional de seu colaborador, propiciando o seu próprio desenvolvimento. Esta prática em princípio foi aplicada a sua área comercial, visando alcançar os seusobjetivos mercadológicos, bem como maior competitividade, além de incitar e melhorar aprodutividade do colaborador da área, tornando-o mais bem preparado para produzir commais eficácia e eficiência. Considerou ainda, a Avaliação de Desempenho como sendo um poderoso instrumentode motivação e aperfeiçoamento de seus colaboradores, além de servir como base paramelhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prêmios de desempenho),para o desenvolvimento de planos de carreira ( incluindo sistemas internos de promoções),etc. Política de Recrutamento e Seleção
  • 37. 37 A admissão do empregado é decorrente de processo seletivo e condiciona-se aexistência de vaga. O processo seletivo contempla a aprovação no exame médico admissional(NR-7) e apresentação dos documentos exigidos em prazo fixado (48 horas). A efetivação do funcionário no quadro da empresa é realizada após o períodoexperimental de 45 dias prorrogáveis automaticamente por mais 45 dias, conforme dispostona CLT, no parágrafo único, do Art. 445 . Os casos de readmissão de ex-funcionários são analisados de acordo com as Normas eProcedimentos do RH, submetidos à aprovação da Diretoria. Das Relações Humanas: Políticas de Cargos, Salários e Benefícios • Pela demanda do trabalho, os empregados estão distribuídos em níveis hierárquicos, buscando a otimização dos desempenhos individuais e obtenção dos benefícios do trabalho em equipe. Na ESTRELA, os níveis hierárquicos são reconhecidos como forma de trabalho, e independentemente da posição hierárquica o respeito pelas pessoas deverá ser sempre mantido. • Todos os empregados, sem distinção, devem colaborar de forma eficaz para a realização dos fins da empresa. Harmonia, cordialidade, respeito e espírito de compreensão devem predominar nos contatos estabelecidos. • As promoções e evolução profissional regulam-se pelas Normas Internas de Recursos Humanos e considera a iniciativa, freqüência, competência, comprometimento como fatores relevantes. • Todo empregado é considerado como uma pessoa que possui capacidade para avaliar as situações e tomar decisões; capacidade para responder pelo que faz e ter responsabilidade por suas ações e deve como premissa tratar os outros como ele mesmo deseja ser tratado. • Buscamos atender as necessidades de nossos clientes, oferecendo serviços e produtos com integridade e excelência. • Ao empregado é garantido o direito de formular sugestões à cerca de qualquer assunto pertinente ao serviço e atividades da empresa, visando construtivamente melhorar o nosso dia-a-dia.
  • 38. 38 • A diretoria da empresa através do departamento de Recursos Humanos procura sempre colaborar na solução dos problemas e questões de ordem pessoal, familiar e moral dos empregados, com respeito e absoluto sigilo. No capítulo que segue, serão abordados os dados da Avaliação de Desempenhorealizada na área comercial, aplicada pelos profissionais da área de recursos humanos efornecida pela empresa Fita Elásticas Estrela Ltda., tal como o diagnóstico de potencialidade,a metodologia utilizada e o mapeamento do potencial individual e da equipe.
  • 39. 39 CAPÍTULO 3. A Avaliação de Desempenho 3.1 Potencialidades A seguir apresentaremos o diagnóstico de potencialidade individual de 16colaboradoras que foram submetidas a avaliações de acordo com os instrumentosmencionados a seguir: Inteligência  G 38 Teste de Personalidade  Teste – Tipo Psicológico - Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)  Redação - Análise Grafológica  HTP Teste de Liderança  Teste de liderança Situacional - TLS - Vetor Editora As avaliações foram realizadas por profissionais da área de Recursos Humanos ePsicólogos treinados para desenvolver esse tipo de avaliação, nesse diagnósticoapresentaremos o grau de competência das colaboradoras nos fatores julgados pela empresacomo imprescindíveis para a área comercial tais como: capacidade de inovação, trabalho emequipe, foco em resultados entre outros, a análise descritiva do perfil pessoal apontandocaracterísticas a serem melhoradas e características que devem ser aproveitadas, mostrandoatributos que podem ser utilizados para identificar um profissional capaz de ocupar cargos deliderança dentro da organização e atividades que podem ser desenvolvidas para maximizar aeficácia no trabalho.
  • 40. 40 3.1.1 Introdução ao Diagnostico de Potencialidade Este relatório se propõe a apresentar o resultado realizado junto às colaboradoras dasáreas Administrativas de Vendas e Telemarketing (Comercial) da empresa Fitas ElásticasEstrela Ltda. Esse diagnóstico tem como objetivo realizar a avaliação dos profissionais queintegram a estrutura da área comercial, considerando a identificação de suas competências,habilidades, atitudes e entrega, bem como avaliar os aspectos comportamentais, apotencialidade e a maturidade psicológica que norteiam o desempenho dos profissionaisfrente às responsabilidades, expectativas e necessidades para o exercício pleno de suasfunções e, sobretudo, atender os desafios futuros a serem atingidos pelas metas decrescimento da Estrela. 3.1.2 Metodologia Utilizada A fim de mapear os perfis existentes, foram realizadas entrevistas individuais porcompetências e aplicação de testes psicológicos de nível intelectual, personalidade e atitudesno ambiente de trabalho que serviram de apoio às entrevistas realizadas. 3.1.3 Período de Realização Os testes psicológicos foram aplicados no período de 03/08/2009 a 15/08/2009 e asentrevistas entre 03/10/2009 á 04/10/2009, por Fernanda Maia e Vilma Alegre, formadas emRecursos Humanos e Psicologia, integrantes da área de recursos humanos da empresa. 3.1.4 Profissionais Avaliados Ao todo foram avaliados 16 profissionais da área comercial. 3.2 Mapeamento de Potencial Ao considerar o processo de avaliação de potencial, temos como resultado aclassificação das pessoas em grupo de acordo com as competências identificadas. Assim,classificamos os profissionais de acordo com os seguintes conceitos:
  • 41. 41 + Mantenedores Estrelas - Mantenedores Talentos Limitados Mantenedores: Muito bem preparados para o desempenho atual, pois conhecem tudoo que compõe o cenário presente. Talentos: Prontos para tudo o que virá, mas ainda vacilam no que está acontecendo nopresente. Mantenedores limitados: Não estão preparados para o que vem à frente e para darconta do presente ainda precisam de treinamento intensivo. Estrelas: Altamente preparados tanto para aquilo que existe hoje como para o que viráa frente.
  • 42. 42 De acordo com os conceitos utilizados pela Estrela Aviamentos, classificamos ascolaboradoras da área administrativa (05 colaboradoras) de vendas como seguem: Mantenedores Limitados - 01 Colaboradora Mantenedores - 01 Colaboradora Talentos - 03 Colaboradoras Estrela - Nenhuma Colaboradora 3.3 Fatores Influenciadores na Busca das Metas de Crescimento Avaliando os perfis existentes, chamamos a atenção para alguns pontos observados naequipe como um todo, que podem influenciar na obtenção das metas de crescimento daEstrela. 3.3.1 Demografia Análise da faixa etária da equipe.
  • 43. 43 Demográfia 1 6% 4 25% 20 - 30 30 - 40 11 40 - 50 69% 3.3.1.1 Análise Demográfica A faixa etária do grupo é diversificada, com predominância entre 20 a 30 anos. 3.3.2 Formação Acadêmica Corresponde ao nível de escolaridade da equipe. Formação Acadêmica 3 19% 7 43% Ensino Médio Completo Superior Incompleto 6 Superior Completo 38% 3.3.2.1 Análise Formação Acadêmica A formação do grupo é heterogênea, apesar de identificarmos as maiores reincidênciascomo ensino médio completo e superior incompleto.
  • 44. 44 3.3.3 Nível Intelectual Indica a capacidade intelectual e raciocínio lógico para resolver problemas de maiorcomplexidade. Níve l Inte le ctual 2 0 13% 0% Baixo 8 Equilibrado 6 49% Alto 38% Excede 3.3.3.1 Análise Nível Intelectual A maior parte da equipe, 49%, apresenta potencialidade abaixo da médiaeminentemente voltados a trabalhos do cotidiano e apenas 13% apresentaram nível elevado,não havendo nenhum percentual excedente. 3.3.4 Planejamento Indica disposição para estabelecer e prover objetivos, definido planos de ação, prazose os recursos para uma determinada atividade. Planejamento 0 4 4 0% 25% 25% Baixo Equilibrado Alto Excede 8 50%
  • 45. 45 3.3.4.1 Análise de Planejamento Verificou-se que 50% da equipe realiza suas funções com planejamento equilibrado,25% estão preocupados em desenvolver suas funções de maneira programada e o restante dogrupo não prioriza esta necessidade. 3.3.5 Inovação Indica a capacidade em propor melhorias inovadoras e de adaptação em processos demudanças. Inovação 2 0 4 13% 0% 25% Baixo Equilibrado Alto Excede 10 62% 3.3.5.1 Análise de Inovação Identificou-se que o grupo é flexível em aceitar mudanças, 62% apresentam resultadoequilibrado. Apesar desta característica, percebe-se pouca contribuição com relação àinovação e melhoria dos processos, 25% obtiveram percentuais abaixo da média. 3.3.6 Conhecimento do Produto Indica a capacidade para entender características e diferenciações nos produtosproduzidos.
  • 46. 46 Conhecimento do Produto 0 4 4 0% 25% 25% Baixo Equilibrado Alto Excede 8 50% 3.3.6.1 Análise de Conhecimento do Produto Podemos identificar que o grupo é heterogêneo com relação ao conhecimento doproduto, pelo fato do tempo de permanência das participantes na Estrela ser bastantediferenciado. 3.3.7 Foco em Resultados Indica à disposição de manter-se ligado a uma atividade ou tarefa, levando-a a suaconclusão. Foco em Resultados 2 0 13% 0% 7 43% Baixo Equilibrado Alto 7 Excede 44%
  • 47. 47 3.3.7.1 Análise do Foco em Resultados Identificamos que a equipe consegue vencer os obstáculos sem dificuldades. È umgrupo que necessita administrar de maneira focada a atenção no ambiente de trabalho,conforme verificamos no gráfico 43% apresentam resultado equilibrado. 3.3.8 Relacionamento Interpessoal Indica a capacidade de desenvolver e manter relações interpessoais, no campo pessoale profissional. Relacionamento Interpessoal 1 2 2 6% 1 3% 13% Baixo Equilibrado Alto Excede 11 68% 3.3.8.1 Análise do Relacionamento Interpessoal Identificamos que 61% da equipe se relaciona adequadamente, com os 13% queapresentou dificuldade de relacionamento, o ideal é realizar trabalhos de integração. 3.3.9 Controle Emocional Indica a qualidade de manusear as emoções e de adequação de resposta emocionalrecebidos pelo meio.
  • 48. 48 Resistência a Pressão 2 0 13% 0% 5 31% Baixo Equilibrado Alto Excede 9 56% 3.3.9.1 Análise do Controle Emocional O resultado está bastante heterogêneo, 31% do grupo encontra dificuldade emadministrar situações de pressão. Identifica-se a necessidade de maior acompanhamento dossuperiores nestas ocasiões. 3.3.10 Comunicação Indica a capacidade em transmitir as idéias com clareza, fazendo-se entender aointerlocutor. Comunicação 3 2 19% 13% Baixo Equilibrado 6 Alto 5 Excede 37% 31%
  • 49. 49 3.3.10.1 Análise da Comunicação Podemos identificar que a maioria da equipe consegue se comunicar adequadamente,porém 13% apresentou resultado abaixo da média, o ideal seria desenvolver essacompetência. 3.3.11 Trabalho em Equipe Disposição constante para trabalhar em equipe, tendo como características básicassaber ouvir e estar disposto a receber idéias e sugestões. Trabalho em Equipe 0 3 0% 19% 6 38% Baixo Equilibrado Alto Excede 7 43% 3.3.11.1 Análise do Trabalho em Equipe Verifica-se que 72% do grupo têm esta competência desenvolvida. O número deprofissionais com deficiência, corresponde a 19%. 3.3.12 Entrega Refere-se ao resultado mensurável da realização das atividades, ou seja, o que de fatoentrega, respeitando padrões de qualidade, prazo e custo.
  • 50. 50 Entrega 3 0 19% 0% 7 43% Baixo Equilibrado Alto Excede 6 38% 3.3.12.1 Análise de Entrega Identificam-se resultados satisfatórios, considerando que todo o grupo écomprometido com a entrega, não apresentando nenhum percentual abaixo da média. 3.4 Diagnóstico Individual de Potencialidade Apresentaremos a seguir, o diagnóstico de 03 colaboradoras da área comercial,conforme segue: Diagnóstico de Potencial - Colaboradora A Nome: Colaboradora A Data do Exame: 03/08/2009 Cargo: Assistente de Vendas Idade: 27 anos Escolaridade: Superior Incompleto Competências
  • 51. 51 5 4 4 4 4 3,5 3,5 3,5 3 3 3 3 2,5 2 1 0 Nivel Capacidade Inovação Conhec Foco Intelectual Analise Produto Resultados Esperado Atual 5 4 4 4 4 4 3,5 3,5 3,5 3,5 3 3 2 1 0 Relacionam Resistência Comunicação Trabalho Entrega Interpessoal Mudança Equipe Esperado Atual (5) Superior (4) Média Superior (3) Média (2) Média Inferior (1)Inferior (0) Não Avaliado Análise Descritiva do Perfil A colaboradora A realiza suas atividades de maneira estruturada, utilizando-se de boacapacidade de planejamento e organização de planejamento e organização, encontra maiorfacilidade em desenvolver funções práticas que teóricas, considerando que absorve melhor osconhecimentos pela experiência. Dispõe de nível intelectual próximo à média, característica que favorece a execução detrabalhos do cotidiano, é aberta a mudanças, mesmo preferindo estar inserida a processos
  • 52. 52inovadores, consegue ajustar-se a uma administração conservadora com normas e diretrizesde trabalho, revelando facilidade de comunicação ao transmitir suas idéias, expressando-secom firmeza, assertividade e em alguns momentos com certa agressividade. Possui perfil para área de vendas, é movida a desafios, para isto, conta com vitalidadee energia para atingir seus objetivos, preferindo realizar suas funções com independência epoder de decisão. Atualmente sente-se limitada a expor sugestões e conseqüentementedemonstrar seu potencial. È focada em resultados e dispõe de recursos internos para atingi-los de maneirasatisfatória, no momento, apresenta comportamentos contrários a sua natureza, agindo deforma passiva e pouco autônoma. Apresenta comportamentos extrovertidos ao interagir com omeio, estabelecendo vínculos sinceros com as pessoas de seu convívio. Revela segurança e clareza de seus objetivos, características que são manifestadas comtransparência em seus relacionamentos. Demonstra ter opinião e faz o possível para seremprevalecidas, isto não ocorrendo poderá se posicionar com certa irritabilidade e/ouretraimento e tem expectativa de posições de maior destaque e autonomia. Na realização de atividades em grupo, atua com maior facilidade na condição de líder,como membro de equipe tende a prender-se a questões emocionais e conseqüentemente deixade contribuir o quanto poderia. Apesar de revelar imaturidade para administrar estassituações, é uma pessoa sensível e afetiva em relacionamentos. Mesmo demonstrando afeto e preocupação com o outro, estabelece relação imatura,deixando de expor seus sentimentos e conseqüentemente de contribuir de maneira maissignificativa para melhoria do local em que está inserida. Fatores Impulsionadores na Busca dos Objetivos da Estrela  Entrega das funções, respeitado prazos padrões de qualidade;  Planejamento e organização;  Ousadia;  Comunicação;  Foco em resultados. Fatores a Melhorar  Capacidade de análise para realizar funções de maior complexidade;
  • 53. 53  Trabalho em EquipePara Maximizar a Eficácia, Produtividade e Satisfação Profissional  Orientação e coaching dos superiores;  Participação em projetos de vendas;  Treinamento técnico de vendas;  Treinamentos comportamentais, envolvendo trabalho em equipe.
  • 54. 54Diagnóstico de Potencial – Colaboradora BNome: Colaboradora B Data do Exame: 03/08/2009Cargo: Assistente de Vendas Idade: 23 anosEscolaridade: Superior Incompleto - LogísticaCompetências 5 4 4 4 4 3,5 3,5 3,5 3 3 3 3 2,5 2 1 0 Nivel Capacidade Inovação Conhec Foco Intelectual Analise Produto Resultados Esperado Atual 5 4 4 4 4 4 3,5 3,5 3,5 3,5 3 3 2 1 0 Relacionam Resistência Comunicação Trabalho Entrega Interpessoal Mudança Equipe Esperado Atual (5) Superior (4) Média Superior (3) Média (2) Média Inferior (1)Inferior (0) Não Avaliado
  • 55. 55 Análise Descritiva do Perfil A colaboradora B realiza suas atribuições de maneira conscienciosa e organizada, semdeixar de atentar-se aos detalhes. È boa companheira de trabalho, preferindo o climaharmonioso sem competições, gosta de tomar decisões compartilhadas, envolvendo superiorese demais colegas do setor. Atua de forma cooperativa e aprecia oferecer ajuda sempre quenecessário. Prefere ocupar a posição de membro da equipe, mas se necessário ocuparátranqüilamente a posição de líder, realizando contribuições importantes ao assumir este papel.Gosta de realizar atividades internas referentes a administração e logística da área, tendo apreocupação em atender as necessidades do cliente. Seu perfil é atencioso e preocupado em resolver reclamações e funções processuaisque garantam a entrega e satisfação do cliente, revela-se flexível ajustando-se às normas ediretrizes do trabalho, como também a ambientes menos estruturados. Possui potencial econhecimento para propor inovações e melhorias para o setor. Dispõe de potencial para realizar funções práticas que necessitem de planejamento eorganização, mostra dificuldade realizar funções de maiores complexidades, que requeiramtomadas de decisões, nestas ocasiões necessitará de apoio de seus superiores. Realiza com responsabilidade suas atribuições, tendo como objetivo atender osresultados almejados, fato que é favorecido com o conhecimento que possui do produto e seucomprometimento. É comunicativa, utilizando bom vocabulário ao transmitir suas idéias. Emsituações de pressão analisa detalhamento os fatos antes de se posicionar, agindo combastante cautela, repercutindo em alguns momentos no prazo estimado para aquela definição. Demonstra ser madura e responsável, dispondo de análise critica para se posicionar deforma mais arrojada, necessita, portanto, desenvolver maior auto-confiança para enfrentarestas situações com maior naturalidade. È preocupada com sua carreira e por isso, teminvestido em sua formação acadêmica. Possui boa visibilidade na empresa, sendo respeitada pelos superiores e equipe, emdecorrência da postura responsável e comprometida que apresenta, porém que tenha maiorexposição necessita adotar atitudes de maior risco e inovação. Fatores Impulsionadores na Busca dos Objetivos da Estrela  Conhecimento do produto;
  • 56. 56  Comprometimento e responsabilidade;  Foco em resultados;  Relacionamento inter-pessoal;  Habilidade para realizar trabalhos em equipe.Fatores a Melhorar  Capacidade analítica para desenvolver funções de maior complexidade;  Segurança para adotar atitudes de risco;  Contribuição com relação à inovação e melhorias nos processos internos.Para Maximizar a Eficácia, Produtividade e Satisfação Profissional  Participação em desenvolvimento de projetos da área de vendas;  Atribuição de atividades mais complexas e de maior risco.
  • 57. 57Diagnóstico de Potencial – Colaboradora CNome: Colaboradora C Data do Exame: 03/08/2009Cargo: Assistente de Vendas Idade: 24 anosEscolaridade: Superior CompletoCompetências 5 4 4 4 4 3,5 3,5 3,5 3 3 2,9 3 2 2 1 0 Nivel Capacidade Inovação Conhec Foco Intelectual Analise Produto Resultados Esperado Atual 5 4 4 4 4 4 3,5 3 3 3 3 3 2 1 0 Relacionam Resistência Comunicação Trabalho Entrega Interpessoal Mudança Equipe Esperado Atual (5) Superior (4) Média Superior (3) Média (2) Média Inferior (1)Inferior (0) Não Avaliado
  • 58. 58 Análise Descritiva do Perfil A colaboradora C conta com nível intelectual dentro da média, o que lhe possibilitaassimilar novos conhecimentos e desempenhar suas atribuições de maneira satisfatória, apesarde preferir realizar funções práticas, realiza com boa performance funções analíticas querequeiram planejamento. È de natureza afetuosa, seu foco está direcionado para as pessoas,podendo em alguns momentos encontrar dificuldade em posicionar-se com maiorassertividade. Realiza suas funções com persistência e comprometimento, pois tem como prioridadeatingir os resultados estipulados, respeitando os padrões de qualidade, produtividade e prazo.Revela preparo físico e emocional, para suportar situações de stress e volume de trabalho porlongos períodos. Possui flexibilidade ajustando-se facilmente às regras e diretrizes de trabalho, aomesmo tempo, pode surpreender com propostas de inovações ao sugerir melhorias emprocessos internos, buscando sempre inovar através do estudo e conhecimento, sempre atentaa reciclagem e mudanças na área de atuação. Com boa comunicação, transmite suas idéias com desenvoltura e vocabulárioadequado, segue o que lhe for pedido, mostrando senso de responsabilidade e opinião,podendo também liderar alguns processos satisfatoriamente. Em situações de maior pressão, age de forma equilibrada, procurando preservar orespeito e racionalidade,o seu estilo de ação é de apoio e harmonia, porém tem encontradonecessidade de mudar, principalmente quando necessita tomar decisões. Nesse momento prioriza aspectos relacionados a sua vida profissional, traçando planospara o futuro e com clareza sobre direcionamento de sua carreira. Fatores Impulsionadores na Busca dos Objetivos da Estrela  Foco em resultados, respeitando prazos e padrões de qualidade;  Espírito de Equipe;  Capacidade para realizar funções estratégicas e de maior complexidade;  Comunicativa; Fatores a Melhorar
  • 59. 59  Conhecimento do produto;  Comportamento mais ousado para assumir situações de risco;Para Maximizar a Eficácia, Produtividade e Satisfação Profissional  Desenvolvimento de postura mais assertiva, que poderá ser desenvolvida por intermédio de orientação e coaching;  Participação em projetos de vendas e trabalhos analíticos;  Conhecimento técnico do produto;  Treinamento técnico de vendas.
  • 60. 60 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste projeto fizemos um apanhado geral de conceitos teóricos formulados por algunsautores a respeito da Avaliação de Desempenho e suas contribuições para o desenvolvimentoprofissional dos avaliados, trata-se de uma ferramenta essencial para a gestão de pessoas quecorresponde a uma análise sistemática do desempenho de cada profissional em função dasatividades desenvolvidas e dos objetivos exigidos pela área em que atuam, em conjunto com ofeedback dado ao colaborador após a avaliação, tem como objetivo torná-lo motivado eprodutivo impulsionando o progresso na carreia profissional. O processo de avaliação nos mostra que o desempenho de uma organização dependedo desempenho de cada pessoa e da atuação dessa na equipe, sendo assim, a avaliação éutilizada para apontar pontos positivos a serem desenvolvidos e pontos negativos a seremmelhorados, com as respectivas atividades que desenvolvidas maximizarão a eficácia notrabalho, além de identificar as necessidades de qualificação, e mensurar a determinação depotencial individual. A avaliação de desempenho também auxilia no processo de recrutamento interno,plano de carreira e etc., pois com os dados fornecidos o departamento responsável peloprocesso seletivo consegue identificar características que podem ser desenvolvidas eaproveitadas em outros cargos ou áreas da organização. Devemos levar em consideração que a avaliação de desempenho é apenas umdiagnostico, capaz de mostrar características pessoais do colaborador, tal como suas aptidões,e para que esse trabalho seja perceptível e efetivo o tratamento tem que ser feito pelossuperiores em um curto período de tempo, através de feedback e não somente no dia daavaliação. Para que a avaliação apresente dados significativos e garanta o sucesso do sistema, eladeve ser aplicada de maneira correta por profissionais capacitados, que devem serespecialmente treinados para isso, conhecendo o conteúdo dos cargos ocupados pelossubordinados e ter clareza no que se deve observar, o fato mais relevante dentro de todo oprocesso de avaliação é a subjetividade praticada pelo ser humano, dentro disso surge umavulnerabilidade significativa creditada ao programa de avaliação. As conseqüências diretas de uma avaliação feita de maneira incorreta é o descrédito efrustração do subordinado, queda na produtividade, descontentamento de atuar na empresa eperda de perspectiva, que pode impactar negativamente no clima organizacional.
  • 61. 61 Diante deste conceito, o objetivo deste projeto foi identificar se existe umacontribuição significativa de melhoria no desenvolvimento profissional e pessoal dofuncionário após a aplicação da avaliação de desempenho e como essa avaliação realmenteconsegue mensurar os pontos fortes e fracos a serem trabalhados em cada funcionário, o quefoi avaliado é o desempenho da equipe e do funcionário, a partir da análise de alguns fatoresrelativos às habilidades e competências, para o propósito dessa análise, o que importa é o queo funcionário faz em prol da instituição. Com a análise feita a partir da avaliação desenvolvida na área comercial da empresaEstrela Aviamentos, podemos considerar que o mapeamento de potencial é uma ferramentaextremamente interessante, pois esse processo consegue classificar os profissionais em 4 tiposde perfil, Mantenedores, Estrelas, Mantenedores Ilimitados e Talentos, de acordo com ascompetências por eles desenvolvidas. Para o mapeamento dos fatores que influenciam na busca das metas de crescimento,16 colaboradoras da área comercial da Estrela Aviamentos foram submetidos aos testes deInteligência e Personalidade, através desses testes conseguimos identificar característicaspessoais que contribuem de forma positiva ou negativa para o alcance de metas em equipe edo próprio desenvolvimento do funcionário. Na equipe temos faixa etária diversificada, 69% da equipe encontra-se entre os 20 e 30anos de idade, possuindo nível de escolaridade heterogênea, 43% possuem ensino médiocompleto, 38% estão com o superior incompleto e 19% com superior completo, esses dadospodem impactar em aspectos como nível intelectual, agilidade no processo de vendas,capacidade de desenvolver mais de uma tarefa ao mesmo tempo, entre outros. De acordo com a análise dos dados conseguimos identificar, que em termos dePlanejamento, Inovação e Conhecimento do produto a equipe está com uma porcentagemexcelente, 81% da equipe conhece o produto com que trabalha e isso facilita no processo devendas, pois quanto mais o colaborador conhece o produto, maiores são as chances desucesso, 75% dos colaboradores propõe melhorias inovadoras no ambiente de trabalhoajudando no processo de mudanças e 75% tem capacidade de desenvolver seu trabalhorespeitando os prazos de entrega, atingindo os objetivos sem fugir do plano de ação proposto. Em média 23% da equipe não consegue desenvolver essas competências, para quetodos fiquem dentro de um mesmo patamar de produtividade, os superiores devem estar maispresentes no trabalho da equipe, desenvolvendo tarefas que aprofundem o conhecimento noproduto vendido, treinamentos sobre técnicas de vendas, reciclagem no sistema que utilizam
  • 62. 62no caso Microsiga, desenvolver projetos pertinentes á área comercial, envolvendo açõesestratégicas para estimular esses fatores. Nos fatores Foco em Resultados, Trabalho em Equipe e Entrega, 71% da equipe temcaracterísticas pessoais desenvolvidas que contribuem para um ótimo resultado. Mostramcapacidade em concluir atividades dentro do prazo, compartilham conhecimentos, sabemouvir os colegas de trabalho e estão abertos a críticas e sugestões que possam melhorar aprodutividade da equipe. Identificamos que os superiores precisam estar mais presentes comos outros 29% da equipe, desenvolvendo um processo de coaching e acompanhamento detodo o processo de vendas para melhorar a flexibilidade do trabalho em equipe,desenvolvendo trabalhos para estimular as competências dos profissionais voltadas para onegócio com foco para a área e delimitar prazos para entrega de trabalhos analíticos. A Comunicação, Controle Emocional e Relacionamento Interpessoal são fatoresextremamente importantes quando o assunto é trabalho em equipe, pois uma equipe que nãose relaciona, que não conseguem ter o mesmo entendimento sobre os objetivos da área e daempresa e que não sabem trabalhar com pressão e prazos, dificilmente vão focar esforços paraatingir objetivos comuns. Na equipe de vendas da Estrela fatores positivos são altamentedesenvolvidos nessas questões por 81/% da equipe, ou seja, a maioria consegue entender oporque do trabalho e para onde estão indo, e aos 19% que sentem dificuldade com isso, oideal seria promover atividades que melhorassem a integração, desenvolver o trabalho emequipe participando de eventos, a alta administração deve incentivar a participação de todosda área comercial em eventos externos, envolvendo férias, congressos, palestras sobreplanejamento estratégico da área entre outros e principalmente treinamentos motivacionais. Nos diagnósticos de potencialidade conseguimos identificar de maneira precisa todosos fatores influenciadores de maneira individual, para tal, foi exposto o resultado de 3 das 16colaboradoras que participaram do processo avaliativo. Através dele é possível ter uma visão das competências avaliadas de cada uma dascolaboradoras de uma maneira ampla, podendo analisar qual a curva do seu desenvolvimentolevando em consideração a potencialidade atual e a potencialidade esperada, com esses dadosé possível elaborar com a ajuda de um profissional capacitado uma análise descritiva do perfildo colaborador, apontando suas características mais fortes, as aptidões que mais aparecem nodia - a - dia do trabalho, fatores que podem ser desenvolvidos para melhorar o desempenhoindividual, se o colaborador tem perfil para exercer um cargo de liderança dentro daorganização, analisa o comportamento pessoal e como o funcionário desenvolve atividadesfeitas em grupo e/ou individualmente.
  • 63. 63 Assim, consideramos que a o processo de Avaliação de Desempenho é extremamenterelevante para o desenvolvimento profissional e pessoal do avaliado, contribuindo também deforma positiva e significativa para a organização, levando em consideração as aptidões físicas,o temperamento e as habilidades sociais do subordinado, e o mais importante, reconhecendoque as pessoas são diferentes entre si, tornando-se um instrumento eficiente na seleção,motivação e aperfeiçoamento. Através da análise feita e das metodologias estudadas, identificamos que para aavaliação ser efetiva, a performance do colaborador não pode ser discutida apenas no dia damesma, mas ela precisa ser acompanhada no dia - a - dia e feita por um departamentoespecializado para que não haja nenhuma interferência pessoal na avaliação. Levando em consideração as análises e resultados obtidos com a equipe, através degráficos e análises, identificando pontos que podem ser melhorados para que os resultadospositivos sejam gradativamente efetivos, podemos afirmar que a Avaliação de Desempenho éuma ferramenta que quando utilizada de forma adequada pode sim contribuirsignificativamente na melhoria do desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário eque os dados quando analisados de maneira correta podem mensurar pontos fortes e fracos aserem trabalhados individualmente.
  • 64. 64 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências ePerspectivas. 1ºEd. São Paulo, Editora Atlas S.A., 2002. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enforque nos papéis Profissionais. 1º Ed.São Paulo, Editora Atlas S.A., 2001. FITAS ELÁSTICAS ESTRELA: Manual de Gestão da Qualidade: Guarulhos, 2009. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional aoestratégico. 3º Ed. São Paulo: Futura, 2000. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho – Nova Abordagem. 8º Ed.São Paulo: LTR, 2005. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho – Uma AbordagemSistêmica. 5º Ed. São Paulo: LTR, 1991. FLANNERY, Thomas P. Pessoas, Desempenho e Salário – As mudanças na forma deremuneração das empresas. 1º Ed. São Paulo: Futura, 1997. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. 1º Ed. São Paulo: AtlasS.A., 1995.