Administracion de personal exposicion final

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Exposición talento Humano

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Administracion de personal exposicion final

  1. 1. .<br />35518<br />GESTION TALENTO HUMANO <br />
  2. 2. .<br />Claudia Angarita<br />
  3. 3. .<br />Sirley Castellanos<br />
  4. 4. .<br />Yerly Martínez<br />
  5. 5. .<br />Angélica Sánchez<br />
  6. 6. .<br />Jair Parra<br />
  7. 7. .<br />PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS<br />
  8. 8. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EL TRABAJO<br /><ul><li>PLANIFICAR
  9. 9. ORGANIZAR
  10. 10. PROVEER DE PERSONAL
  11. 11. DIRIGIR
  12. 12. CONTROLAR </li></li></ul><li>ADMINISTRACION DE PERSONAL<br /> La administración de personal se refiere a las políticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa.<br />
  13. 13. ADMINISTRACION DE PERSONAL<br />Se efectuara para una buena administración lo siguiente:<br /><ul><li>Realizar análisis de los puestos
  14. 14. Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos puestos
  15. 15. Seleccionar candidatos para los puestos
  16. 16. Orientar y capacitar a los nuevos empleados</li></li></ul><li>ADMINISTRACION DE PERSONAL<br /><ul><li>Administrar los sueldos y salarios
  17. 17. Brindar incentivos y prestaciones
  18. 18. Evaluar el desempeño
  19. 19. Comunicar
  20. 20. Capacitar y desarrollar
  21. 21. Fomentar el compromiso de los empleados</li></li></ul><li>¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONAL ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?<br /> Tal vez seria mas fácil contestar la pregunta con una lista de algunos errores relativos al personal.<br /><ul><li>Contratar a la persona equivocada para un puesto
  22. 22. Tener una gran rotación de empleados</li></li></ul><li>¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?<br /><ul><li>Descubrir que su personal no está haciendo su mejor esfuerzo
  23. 23. Perder tiempo en entrevistas inútiles
  24. 24. Hacer que su compañía sea demandada en los tribunales por sus acciones discriminatorias</li></li></ul><li>¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?<br /><ul><li>Hacer que su compañía sea multada por sus practicas carentes de seguridad de acuerdo con la legislación laboral para la seguridad ocupacional
  25. 25. Hacer que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales en comparación con los de otras personas de la organización</li></li></ul><li>¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?<br /><ul><li>Hacer que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales en comparación con los de otras personas de la organización
  26. 26. Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento
  27. 27. Cometer injusticias laborales</li></li></ul><li>LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL AREA DE TALENTO HUMANO<br />AUTORIDAD DE LINEA<br /> La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige las actividades de personas, dentro de su departamento y en las áreas de servicio.<br />
  28. 28. LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL<br />AUTORIDAD IMPLICITA<br /> La autoridad que ejerce un gerente de personal en razón de que otros saben que tienen acceso a la administración superior.<br />
  29. 29. LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL<br />CONTROL FUNCIONAL<br /> La autoridad que ejerce un gerente de personal como coordinador de las actividades del personal.<br />
  30. 30. ANALISIS DE PUESTOS<br />.<br />
  31. 31. ¿QUÉ ES ANALISIS DE PUESTOS?<br />Es el procedimiento para determinar las obligaciones correpondientes a estos y las características de las personas que se contrataran para ocuparlos.<br />
  32. 32. METODOS PARA OBTENERINFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTOS<br />Individuales<br /><ul><li>Entrevistas De grupo</li></ul> A supervisores<br /><ul><li>Cuestionarios
  33. 33. Observación
  34. 34. Diarios o bitacoras de los participantes</li></li></ul><li>¿QUE ES DESCRIPCION DEL PUESTO?<br />Se refiere a:<br /><ul><li>Lista de las obligaciones de un puesto
  35. 35. Responsabilidades de supervisión
  36. 36. Reporte de relación
  37. 37. Condiciones laborales</li></li></ul><li>REDACTAR DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS<br />La identificación del puesto <br />Un resumen del puesto<br />Las responsabilidades y obligaciones<br />La autoridad del titular<br />Estandares del desempeño<br />Condiciones laborales <br />
  38. 38. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO<br />Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc., requeridos como producto del análisis del puesto.<br />
  39. 39. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL<br />.<br />
  40. 40. El proceso de reclutamiento consiste en pronosticar las necesidaes de personal. Tendra que tomar en cuenta:<br />La rotación de personal proyectada (renuncias o despidos).<br />La calidad y las habilidades de sus empleados (necesidades cambiantes)<br />
  41. 41. Las decisiones para mejorar la calidad de productos o servicios o para entrar en nuevos mercados.<br />Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.<br />Los recursos financieros disponibles para su departamento.<br />
  42. 42. ¿CÓMO PRONOSTICAR LA OFERTA DE CANDIDATOS?<br />El pronóstico de la demanda de personal solo representa la mitad de la ecuación del personal necesario al contestar la pregunta “¿cuántos empleados necesitaremos? ”<br />
  43. 43. OFERTA DE CANDIDATOS INTERNOS<br />Mediante tres sistemas:<br /><ul><li>Inventarios de calificaciones
  44. 44. Gráficas de personal sustituto
  45. 45. Fichas de sustitutos al puesto</li></li></ul><li>FUENTES DE CANDIDATOS INTERNOS<br /> ANUNCIOS:<br />Avisar a los empleados de un puesto vacante mediante un anuncio en el tablero de noticias enumerando sus características como habilidades, quien sera el supervisor, el horario de trabajo y el salario.<br />
  46. 46. CANDIDATOS EXTERNOS<br />Esto tal vez requiera que pronostique las condiciones generales de:<br /><ul><li>La economia
  47. 47. Las condiciones del mercado local
  48. 48. Las condiciones del mercado de las ocupaciones</li></li></ul><li>LOS ANUNCIOS COMO FUENTES DE CANDIDATOS EXTERNOS<br /> Los expertos usan una guía de 4 puntos que llaman AIDA <br /> Atención<br />Interes <br />Deseo <br />Acción<br />
  49. 49. CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO<br /><ul><li>ESPONTANEOS
  50. 50. REFERENCIAS DE OTROS EMPLEADOS
  51. 51. PUBLICIDAD
  52. 52. AGENCIAS PRIVADAS
  53. 53. INSTITUCIONES EDUCATIVAS
  54. 54. ASOCIACIONES PROFESIONALES
  55. 55. ORGANIZACIONES GREMIALES
  56. 56. AGENCIAS DE EMPLEOS TEMPORALES
  57. 57. FERIAS DE TRABAJO
  58. 58. RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL</li></li></ul><li>EL RECLUTAMIENTO POR INTERNET<br />En la actualidad existen muchas fuentes para el reclutamiento y la colocación por via internet. Muchas empresas cuentan con una página de reclutamiento en su portal WEB. <br />Estas páginas suelen incluir un medio para que las personas que solicitan el empleo envien sus curriculums por correo electrónico y averiguen lo que significaría trabajar en esa empresa.<br />
  59. 59. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO<br /> Es un medio para reunir con rapidez datos verificables y, por consiguiente bastante exactos del historial del candidato.<br /> Contiene información acerca del grado de estudios, registro de trabajos anteriores y habilidades.<br />
  60. 60. INFORMACION QUE PROPORCIONAN LAS FORMAS O SOLICITUDES<br />¿El candidato tiene los estudios y la experiencia necesaria para ingresar al trabajo?<br /> Se pueden sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento anterior del solicitante; rasgo que resulta de suma importancia para los candidatos para la GERENCIA.<br />Estabilidad del solicitante con base a su historial laboral.<br />
  61. 61. SELECCIÓN DE PERSONAL<br />,<br />
  62. 62. La selección de personal es un proceso dinámico cuyo objetivo es encontrar las personas mas adecuadas para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada.<br /> Es importante encontrar al candidato que mejor se ajuste al puesto en cuestión y no el que más alto puntue en los test.<br />
  63. 63. NECESIDADES MAS FRECUENTES QUE LLEVAN A INICIAR UN PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL<br /><ul><li>Creación de nuevos puestos
  64. 64. Rotaciones y promociones
  65. 65. Incorporación de nuevas tecnologías
  66. 66. Jubilaciones
  67. 67. Despidos
  68. 68. Fusiones con otras empresas</li></li></ul><li>APLICACIÓN DE TECNICAS DE SELECCION<br />Análisis del curriculum<br />Entrevistas <br />Aptitud<br />Pruebas específicas de Personalidad Motivación<br />Pruebas de conocimiento<br />
  69. 69. CONCEPTOS BASICOS DE LAS PRUEBAS<br /> Una prueba es básicamente una muestra de la conducta de una persona pero algunas pruebas presentan con mas claridad la muestra de conducta que otra<br /><ul><li>Validez de la prueba
  70. 70. Validez del criterio
  71. 71. Validez del contenido</li></li></ul><li>ANALISIS DEL CURRICULUM<br />Es conveniente, que antes de someter a los candidatos a pruebas y entrevistas realicemos una primera “ selecciòn ” analizando y estudiando los curriculums que los aspirantes al puesto nos han presentado junto a sus hojas de solicitudes de empleo.<br /> Este primer análisis nos ayudara a rechazar a algunos candidatos que no se ajustan al puesto y nos ayudara a ahorrar tiempo y energía.<br />
  72. 72. ENTREVISTAS<br />Cuando hablamos “entrevistas de selecciòn” nos estamos refiriendo a una entrevista cuya finalidad es obtener informaciòn sobre aspectos determinados de los distintos candidatos.<br /> La entrevista consiste en un diálogo entre personas que establecen una interacción con el objetivo de obtener una información determinada<br />
  73. 73. CLASES DE ENTREVISTA<br />Entrevista Estructurada : Es aquella cuyas preguntas están fijadas ya de antemano y donde no hay ninguna improvisación <br />Entrevista Semiestructurada : Deja un lugar para la improvisación necesario para la buena obtención de información<br />Entrevista libre o no estructurada : Tiene lugar sin que el entrevistador haya elaborado de antemano las preguntas<br />
  74. 74. RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO Y CIERRE DE LA ENTREVISTA<br /><ul><li>Escuchar más que hablar
  75. 75. No emitir juicios de valor
  76. 76. No adoptar un tono autoritario
  77. 77. Mostrarse relajado
  78. 78. Crear un clima de apertura y confianza
  79. 79. Evitar la inversión de roles</li></li></ul><li><ul><li>Criticar los hechos, no las personas
  80. 80. Asegurarnos de haber recogido toda la información deseada
  81. 81. Agradecerle su colaboración
  82. 82. Mostrar una buena imagen de la empresa
  83. 83. No dejar que el entrevistado vea que lo que dice nos impresiona favorable o desfavorablemente</li></li></ul><li>CAPACITACION <br />
  84. 84. EL PROCESO DE CAPACITACION <br /> La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.<br />. <br />
  85. 85. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION <br /> . <br />Incrementar la productividad de la organización <br />Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal<br />Disminuir los errores, la cantidad y los costos de desperdicios<br />
  86. 86. BENEFICIOS DE LACAPACITACION PARA LAS ORGANOZACIONES <br />Crear mejor imagen de la empresa<br />Mejorar la relación jefe subordinado<br />Eleva la moral de la fuerza de trabajo<br />Incrementa la productividad y calidad en el trabajo<br />
  87. 87. BENEFICIOS DE LACAPACITACION PARA EL TRABAJADOR<br />Sube el nivel de satisfacción con el puesto<br />Desarrolla un sentimiento de progreso<br />Elimina los temores de incompetencia<br />
  88. 88. BENEFICIOS DE LACAPACITACION PARA EL TRABAJADOR<br />Observaciones<br />Solicitud de la Gerencia<br />Entrevistas<br />Análisis de cargos o de actividades<br />Cuestionarios<br />Evaluación de desempeño<br />Pruebas o exámenes<br />Informes de producción<br />
  89. 89. EVALUCION DE LA CAPACITACION<br />Se puede utilizar para ello los cuatro niveles de Kirkpatrick:<br />REDACCION: Satisfacción del participante.<br />APRENDIZAJE: Adquisición de nuevos conocimientos<br />COMPORTAMIENTO: Desempeño<br />RESULTADO: El impacto de la empresa.<br />
  90. 90. EVALUACION DEL DESEMPEÑO<br />
  91. 91. EVALUACION DEL DESEMPEÑO<br />La definición de evaluación del desempeño sería calificar a un empleado comparando su actuación, presente o pasada con las normas establecidas para su desempeño.<br />El proceso de evaluación implica:<br />Establecer las normas del trabajo<br />Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas<br />Volver a presentar la información al empleado<br />
  92. 92. EVALUACION DEL DESEMPEÑO<br />El proceso de evaluación implica:<br />Establecer las normas del trabajo<br />Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas<br />Volver a presentar la información al empleado<br />
  93. 93. PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br /><ul><li>No se informa los subordinados exactamente de un buen desempeño Método de clasificación alterna
  94. 94. por problemas con las formas o los métodos que se usan para evaluar
  95. 95. por normas poco claras
  96. 96. En la entrevista no se proporciona retroalimentación al empleado incurriendo en discusiones o mala comunicación </li></li></ul><li>QUIEN DEBE HACER LA EVALUACION<br /><ul><li> La evaluación del supervisor inmediato
  97. 97. Las evaluaciones de los compañeros
  98. 98. Comités de estimación
  99. 99. Autoestimaciones
  100. 100. Evaluación por los subordinados
  101. 101. Retroalimentación de 360 grados</li></li></ul><li>COMPENSACIONES <br />
  102. 102. COMPENSACIONES <br />Aspectos Básicos.- Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan de su empleo son compensaciones.<br />Factores Básicos para determinar las tarifas salariales.- Cuatro factores básicos influyen a la hora de diseñar un plan salarial.<br />Lo Jurídico<br />Lo Sindicatos<br />De las Políticas<br />Los de Equidad <br />
  103. 103. CONSIDERACIONES JURÍDICAS PARA LAS COMPESACIONES<br />Existen varias leyes, estas leyes incluyen: <br />Leyes Laborales : Contienen disposiciones relativas a los salarios mínimos, las jornadas máximas de trabajo, y pago de horas extras, la igualdad de paga y la protección para los menores de edad que trabajan. Además incluye a los trabajadores agrícolas y a los empleados de ciertas compañías grandes, minoristas y de servicios.<br />
  104. 104. LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES<br />En la práctica, el proceso para establecer las tarifas salariales de que sean equitativas tanto interna como externa consta de tres pasos.<br />-Realizar una encuesta salarial referida a lo que pagan otros empleadores (Equidad Externa)<br />-Determinar cuánto vale cada trabajo por medio de una evaluación del puesto (Equidad Interna).<br />-Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.<br />
  105. 105. LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS<br />
  106. 106. LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS<br />El compromiso de la alta Dirección.- Casi todos los expertos en seguridad están de acuerdo en que el compromiso con la seguridad arranca en la administración principal por ello se debe tratar de imbuir en sus trabajadores el deseo de trabajar con seguridad. <br />
  107. 107. ¿QUÉ PROVOCA LOS ACCIDENTES?<br />Las tres causas básicas de los accidentes son: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridady losactos peligrosos por parte de los empleados.<br />. <br />
  108. 108. Condiciones de Inseguridad<br /><ul><li> Equipo protegido en forma indebida
  109. 109. Equipo defectuoso
  110. 110. Procesos peligrosos alrededor de máquinas o equipos
  111. 111. Iluminación inadecuada.
  112. 112. Ventilación inadecuada</li></li></ul><li>Actos peligrosos de los empleados.-<br /><ul><li>Arrojar materiales
  113. 113. Operar a velocidades inseguras
  114. 114. Hacer inoperantes los mecanismos.
  115. 115. Usar procedimientos inseguros
  116. 116. Levantar cargas en forma incorrecta.
  117. 117. Distraer, molestar. Abusar, alarmar</li></li></ul><li>COMO PREVENIR ACCIDENTES<br />Reducir los actos inseguros por medio de la Selección.- Eliminar en la selección a las personas que podrían ser propensas a sufrir accidentes. La técnica básica consiste en identificar el Rasgo Humano.<br />
  118. 118. RASGO HUMANO<br /><ul><li> Las pruebas de personalidad y estabilidad emocional
  119. 119. Las medidas de coordinación muscular.
  120. 120. Las pruebas de habilidades visuales
  121. 121. Las pruebas de confiabilidad de los empleados</li></li></ul><li>Reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad.- Es fundamental demostrar con palabras y hechos que la seguridad es crucial:<br /><ul><li> Felicite a los empleados y escúchelos cuando le presenten sugerencias, preocupaciones o quejas.
  122. 122. Dé el buen ejemplo siguiendo cada regla y procedimiento de seguridad.
  123. 123. Con regularidad visite las áreas de la planta.
  124. 124. Pruebe alarmas y cambie equipos en forma periódica.</li></li></ul><li>Reducir los actos inseguros <br /><ul><li> Mediante carteles y propagandas
  125. 125. Capacitaciones: Para los nuevos empleados es necesario advertirles cuales son los posibles peligros y trabajar para desarrollar su predisposición a la seguridad</li></li></ul><li>

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