Lecturas de economía de la empresa

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Lecturas para las materias relacionadas con Empresa y Emprender

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Lecturas de economía de la empresa

  1. 1.   LECTURAS  DE           ECONOMÍA  DE  LA  EMPRESA                                                                    Jose  Sande       v.1      Septiembre  2012    
  2. 2. Índice    Empresa    Amancio  Ortega:  el  hambre  agudiza  el  ingenio  ………………………….…………………………………………..4  Mercadona:  el  cliente  es  el  jefe……………………………………………………………………………………………...6        La  trágica  historia  de  Victoria´s  Secret……………………………………..……………………………………………8  La  localización  comercial  de  Inditex  ……………………………………………………………………………………10  TUENTI:  crecer  o  morir…………………………..…………………………………………………………………………..12                                                          La  internacionalización  de  REPSOL………………………………………….………………………………………….14                                      El  clúster  textil  de  Galicia……………..………………………………………….………………………………………….16  Convocatoria  de  la  Junta  General  Accionistas  de  REPSOL……………………………………………………..18  La  responsabilidad  del  administrador………………………………………….……………………………………...20  Mondragón  o  el  valor  de  la  cooperación………………………………………….…………………………………...22  Los  emprendedores  sociales………………………………………….………………………………………..…….…….24  Los  tributos  del  samurái………………………………………….………………………………………………………….26  Caramelo,  del  impermeable  a  referente  internacional  de  la  moda…………………………………………28  El  polémico  ERE  de  Telefónica………………………………………….……………………………………………...….30  El  doloroso  ERE  de  Caramelo………………………………………….………………………………………….….…….32  El  modelo  de  Responsabilidad  Corporativa  de  REPSOL………………………………………………………...34  Repsol:  la  verdadera  historia  de  la  expropiación  de  YPF  por  Xavier  Sala  i  Martin…………………..36      Administración    Misión,  visión  y  valores  de  Coca-­‐Cola………………………………………….……………………………………….38      Apple  y  el  entorno  general…………...………………………………………….………………………………………….40  El  entorno  específico  de  Apple………………………………………….………………………………………………...42  La  estrategia  de  Huawei………………………………………….………………………………………………….………44  Toyota:  “Siempre  hay  un  modo  mejor  de  hacer  las  cosas”……………………………………………….……46  La  cadena  de  valor  y  RSE  en  Apple………………………………………….……………………………………….….48  Plan  estratégico  y  organigrama  de  REPSOL  ………………………………………………………………………...50  La  filosofía  de  Google………………………………………………………………………………………………………….52  El  modelo  de  negocio  de  Inditex………………………………………….………………………………………..……..54  La  curva  sonriente  de  Apple………………………………………….…………………………………………………….56      La  diversificación  de  Virgin………………………………………….…………………………….……………………….58  La  estructura  en  red  de  la  UOC………………………………………….………………………………….………….….60  El  equipo  directivo  de  Google………………………………………….………………………………………………..…62  La  estructura  organizativa  de  Telefónica………………………………….………………………………………….64  CEO´s  de  un  dólar:  ¿generosidad  o  ardid?...........................................................................................................66  La  dirección  por  objetivos………………………………………….……………………………………………………….68  La  pirámide  de  Maslow  y  las  redes  sociales…………………………………………………………………………70  Las  100  mejores  frases  para  ser  feliz  en  el  trabajo……………………………………………………………….72  Modelos  de  negocio  innovadores………………………………………………………………………………………..74  Un  CEO  reparte  su  bonus  de  3  millones  entre  los  juniors……………………………………………………..76  El  liderazgo  de  Carina  Szpilka………………………………………………………………………………………….….78  Inteligencia  emocional,  optimismo  y  diferir  la  ganancia…………………………………………………….…80  Cómo  negociar  eficientemente…………………………………………………………………………………….……...82  Mihalyi  Csikszentmihalyi    y  el  Flow………………………………………….…………………………………….……84                       2  
  3. 3. Marketing    El  modelo  Angry  Birds………………………………………….…………………………………………………………….86  La  estrategia  de  diversificación………………………………………….……………………………………………….88  El  manifiesto  Cluetrain………………………………………….……………………………………………………..…….90  Las  nuevas  estrategias  de  comunicación,  por  Carina  Szpilka………………………..………………………96  Facebook  y  la  segmentación  de  mercados……………………………………………………………………….…..98  La  miopía  del  marketing    (Theodore  Levitt)……………………………………………………………………....100  Las  marcas  más  amadas,  Carina  Szpilka…………………………………………………………………………….102  El  misterio  del  violinista  en  el  metro………………………………………….…………………………………..….104  Seis  estrategias  para  crear  una  marca………………………………………………………………………………..106  Seis  Lecciones  aprendidas  con  el  lanzamiento  de  la  tienda  online  Zara.com………………………..108  El  Corte  Inglés  baja  un  20%  el  precio  de  5.000  productos  de  alimentación………………………….110  El  mejor  anuncio  de  la  historia………………………………………….………………………………………...…….112  Perfiles  de  marca:  publicidad  en  las  redes  sociales……………………………………………………………..114  Mercadona  y  el  auge  de  la  marca  blanca………………………………………….…………………………………116    Producción  Modelos  de  negocio  escalables………………………………………….………………………………………...…….118  Aerolíneas  low  cost………………………………………….……………………………………………………………….120  Los  pilares  del  imperio  aéreo  de  Ryanair…………………………………………………………………………...122  Wal-­‐  Mart  y  los  costes  bajos………………………………………….……………………………………………….….124  Redes  sociales  y  productividad………………………………………….……………………………………………...129  La  estructura  de  costes  del  iPhone………………………………………….…………………………………………131  La  cadena  de  suministros  del  portátil  Dell…………………………………………………………………………133  Mercadona  y  la  gestión  de  stocks………………………………………….…………………………………………..137        Finanzas    El  fondo  de  maniobra  negativo………………………………………….………………………………………………139  Balance  y  Cuenta  de  resultados  de  Inditex…………………………………………………………………………140  El  Derby  financiero:  FC  Barcelona  vs.  Real  Madrid…………………………………………………..…………142  Toda  la  verdad  de  la  deuda  del  Real  Madrid  y  FC  Barcelona………………………………………………..145  Lecturas  distintas  para  los  resultados  de  PRISA…………………………………………………………………148  Los  beneficios  económicos  de  la  educación………………………………………………………………………..150                                         3  
  4. 4. Amancio  Ortega:  el  hambre  agudiza  el  ingenio    La  primera  tienda  Zara  abrió  en  1975  en  La  Coruña,  lugar  en  el  que  inició  su  actividad  el  Grupo  y  en  el  que  se  ubican  los  servicios  centrales  de  la  compañía.    Su  creador,  Amancio  Ortega,  figuraba   como  la  tercera  fortuna  del  mundo  con  38.000  millones  de  euros  en  agosto  de  2012.    El  flechazo  de  este  célebre  personaje  con  el  sector  textil  se  remonta  a  finales  de  los  años  cuarenta,  cuando  con  apenas  12  años  la  vida  le  dio  una  bofetada:  “Una  tarde  al  salir  de  la  escuela  fui  con  mi  madre   a   una   tienda   a   comprar   comida.   Yo   era   el   pequeño   de   mis   hermanos   y   a   ella   le   gustaba   venir  a  recogerme  para  llevarme  a  casa,  y  muchas  veces  la  acompañaba  dando  un  paseo  mientras  hacía  sus   recados.   La   tienda   en   la   que   entramos   era   uno   de   aquellos   ultramarinos   de   la   época,   con   un  mostrador   alto,   tan   alto,   que   yo   no   veía   a   quien   hablaba   con   mi   madre,   pero   le   escuché   algo   que,  pese  al  tiempo  transcurrido,  jamás  he  olvidado:  Señora  Josefa,  lo  siento  mucho,  pero  ya  no  le  puedo  fiar  más  dinero.  Aquello  me  dejó  destrozado.  Yo  tenía  apenas  doce  años”.      Aquel   encontronazo   con   la   cruda   realidad   -­‐“el   hambre   agudiza   el   ingenio”,   decía   el   Lazarillo   de  Tormes-­‐   le   puso   en   la   senda   de   lo   que   vendría   después:   “Esto   no   le   volverá   a   pasar   a   mi   madre  nunca  más.  Lo  vi  muy  claro:  a  partir  de  ese  día  me  iba  a  poner  a  trabajar  para  ganar  dinero  y  ayudar  a   mi   casa.   Abandoné   los   estudios,   dejé   los   libros   y   me   coloqué   de   dependiente   en   una   camisería”  (Este  comercio  sigue  en  La  Coruña,  en  la  esquina  de  la  calle  Juan  Flórez).    La  camisería  se  llamaba  Gala  y  desde  el  comienzo  Ortega  ya  destacaba:  “Era  el  chico  para  todo:  lo  mismo   limpiaba   la   tienda   que   hacía   recados   o   atendía   en   el   mostrador   cuando   había   mucha  urgencia.  Por  lo  visto  alguien  me  recomendó  al  dueño,  porque  le  llamaba  la  atención  que,  desde  que  había   puesto   un   pié   en   el   establecimiento,   me   tomaba   el   trabajo   con   seriedad   y   sentido   de   la  responsabilidad.  Y  es  que  siempre  me  gustó  lo  que  hacía  y  tenía  mucho  empeño  por  aprender”.    Luego,  con  17  años,  pasó  a  La  Maja,  una  tienda  de  confección  de  más  categoría  en  la  que  también  trabajaban  sus  hermanos  Pepita  y  Antonio:  “Los  dueños  de  La  Maja  prestaban  mucha  atención  a  las  sugerencias  del  pequeño  de  los  Ortega,  que  les  propuso  hacerse  cargo  de  la  confección  de  prendas  con   telas   de   la   tienda   y   mano   de   obra   aportada   por   Primitiva,   la   mujer   de   su   hermano   Antonio,   que  era   modista.   Los   resultados   fueron   positivos   y   en   ese   preciso   momento   Amancio,   que   no   estaba  dispuesto   a   regalar   el   valor   añadido   de   sus   iniciativas   dejó   su   trabajo   como   dependiente   para  dedicarse   a   la   fabricación   del   producto.   En   diez   años   de   experiencia   había   hecho   contactos   con  fabricantes   de   tejidos   catalanes,   que   le   dieron   acceso   a   precios   de   mayorista,   y   había   acumulado  una  interesante  cartera  de  clientes  propios”.    En   1963   es   el   año   en   que   Ortega   da   un   golpe   de   timón   a   su   vida   y   se   pone   a   trabajar   por   cuenta  propia:   “Desde   que   empecé   a   trabajar   tenía   una   idea   que   me   obsesionaba:   ¿Por   qué   no   puedo  inventar   algo   diferente   a   todo   lo   que   hay   en   el   mercado?.   Tampoco   sabría   definir   con   claridad   lo  que   me   rondaba   por   la   cabeza   en   aquellos   años,   pero   decidí   seguir   mi   impulso   y   puse   en   marcha  GOA,   con   mi   hermano   Antonio.   Abrimos   una   cuenta   corriente   con   2.500   pesetas;   mi   cuñada,   que  sabía   de   costura,   y   mi   primera   mujer,   Rosalía,   hacían   las   famosas   batas   boatiné,   que   entonces  estaban   tan   de   moda”.   Diez   años   después   la   empresa   contaba   con   500   trabajadores   y   había  absorbido  las  operaciones  de  aprovisionamiento  y  distribución  al  tiempo  que  había  contratado  un  equipo  de  diseñadores:  Zara  había  despegado…    Amancio  Ortega  “empresario”    ¿Qué  cualidades  tiene  ese  empresario  que  desde  orígenes  tan  humildes  que  ha  sido  capaz  de  forjar  el  principal  grupo  de  moda  del  mundo?    -­‐   Hacer   equipo:   “Mi   éxito   es   el   de   todos   los   que   colaboran   y   han   colaborado   conmigo.   Un   ser  humano  no  puede  ser  tan  inteligente,  tan  poderoso  o  tan  prepotente  como  para  hacer  él  solo  una  empresa  de  este  calibre.  Son  muchos  los  que  se  han  dejado  la  vida  en  la  empresa.  Son  muchos  los  que   han   hecho   realidad   esta   joya   desde   el   principio   hasta   hoy”.   ¿Y   que   busca   Amancio   Ortega   en   su  equipo?   Varias   cosas:   “La   primera,   de   la   que   se   derivan   las   demás,   es   un   serio   sentido   del  compromiso   con   lo   que   va   a   hacer.   ¿Esta   persona   se   cree   lo   que   dice   al   mostrar   su   empeño   por  trabajar  con  nosotros?  Siempre  he  buscado  gente  que  encaje  en  la  compañía,  que  comprenda  bien     4  
  5. 5. nuestros   valores.   Uno   de   ellos   es   que   nuestra   responsabilidad   exige   una   ejecución   muy   rápida   en  cualquier  puesto”.    -­‐  No  bajar  la  guardia:  “La  autocomplacencia  es  lo  peor  si  quieres  conseguir  hacer  algo  importante.  En  esta  compañía  nunca  nos  hemos  confiado,  ni  en  aquellos  años  en  los  que  dábamos  los  primeros  pasos,  ni  ahora  que  tenemos  tiendas  por  todo  el  mundo.  El  optimismo  ciego  es  negativo.  Hay  que  tener   siempre   un   afán   de   superación   y   una   constante   capacidad   de   crítica.   Siempre   pensé   que   para  triunfar  teníamos  que  poner  la  organización  boca  abajo  cada  día”.    -­‐   Capacidad   de   trabajo   y   exigencia:   “Lo   mío   desde   que   empecé,   ha   sido   una   dedicación   plena   al  trabajo,  junto  a  la  máxima  exigencia.  Yo  nunca  me  quedaba  contento  con  lo  que  hacía  y  siempre  he  intentado  inculcar  esto  mismo  a  todos  los  que  me  rodean”.      -­‐   Pasión   por   el   crecimiento:   “Desde   que   no   era   nadie   ni   tenía   apenas   nada,   soñaba   con   crecer.   El  crecimiento   es   un   mecanismo   de   supervivencia;   si   no   hay   crecimiento,   una   compañía   se   muere   (...).  A  mis  72  años  siento  lo  mismo,  que  no  se  puede  dejar  de  crecer”.    -­‐   Capacidad   de   aprender:   Lo   señala   Pablo   Isla:   “Quizás   no   tenga   una   formación   académica,   pero  tiene   una   formación   superior   a   cualquiera   desde   el   punto   de   vista   empresarial.   Está  permanentemente  alerta,  va  más  allá  de  la  intuición  y  del  sentido  común.  Se  ha  formado  mucho  de  manera  autodidacta,  por  la  inquietud  que  siempre  ha  tenido”.  Dos  cualidades  que  le  resaltan  son  su  humildad  y  su  capacidad  de  escuchar.    -­‐   Cercanía   a   las   personas:   “Querer   a   las   personas   que   trabajan   con   nosotros   es   una   obligación.  Debéis   vivir   cerca   de   cada   uno   de   ellos,   de   lo   que   tienen   entre   manos   en   sus   casas,   en   su   familia,   no  sólo   en   el   trabajo”,   dice   Ortega.   El   máximo   responsable   de   la   compañía   así   lo   corrobora:   “Su  cercanía   a   la   gente   es   impresionante:   le   quieren   como   respuesta   a   lo   que   él   ha   hecho.   Es  extraordinario   comprobar   cómo   combina   la   firmeza   y   la   exigencia   con   el   respeto   a   cualquier  persona”.   Según   el   propio   protagonista:   “Yo   quiero   una   empresa   con   alma,   formada   por   personas  con  alma.  El  verdadero  éxito  de  esta  empresa,  insisto  en  ello,  es  la  gente  que  tenemos.  No  sé  como  se  consigue,  pero  es  muy  importante,  incluso  un  poco  milagroso”.    Algunos  otros  principios  de  management  que  Amancio  Ortega  intenta  aplicar  al  negocio  son:    1.  Es  preciso  utilizar  la  lógica  para  decidir.  2.  Hay  que  ser  objetivo  con  las  personas  e  intentar  ponerse  en  su  lugar.  3.  Dirigir  no  es  un  título.  Se  trata  de  enseñar,  pero  yendo  por  delante,  ayudando.  4.  Si  vas  a  juzgar  algo  de  manera  negativa,  tienes  que  dar  una  solución.    5.  Siempre  hay  que  hablar  en  plural  al  referirse  al  trabajo  y  nunca  decir:  “Esto  lo  he  hecho  yo”.  6.  Conviene  fijarse  en  lo  pequeño.  Hay  que  vivir  con  los  ojos  y  los  oídos  bien  abiertos.  7.  Hay  que  tratar  a  los  proveedores  con  mucho  respeto.  8.   Todo   lo   que   nos   rodea   es   competencia.   No   se   debe   subestimar   a   nadie,   porque   empresas   muy  grandes  han  caído.  9.  Hay  que  tomar  decisiones  ágiles  para  que  no  sufra  el  corazón  del  negocio.  No  se  puede  fallar.    Fuentes:  eexcellence.es    Preguntas:   1-­‐ Enumera   las   distintas   cualidades   de   Amancio   Ortega   como   empresario.   ¿Cuáles   destacarías?   2-­‐ Identifica  en  el  texto  frases  y  situaciones  relacionadas  con  la  empatía.   3-­‐ ¿Por  qué  decidió  Ortega  convertirse  en  empresario?     4-­‐ Comenta  tres  de  los  principios  de  management  de  Amancio  Ortega.   5-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  conocer  un  sector  antes  de  establecerse  por  cuenta  propia?   6-­‐ Valora  la  contribución  social  de  Amancio  Ortega       5  
  6. 6. Mercadona:  el  cliente  es  el  jefe  Mercadona  es  una  compañía  española  de  distribución  con  sede  y  origen  en  la  ciudad  de  Valencia.  Su  nombre  proviene  de  la  fusión  de  las  palabras  en  valenciano  "mercat"  (Mercado)  y  "dona"  (Mujer).    Sus   supermercados   responden   a   un   modelo   de   comercio   urbano   de   proximidad,   y   mantienen   un  surtido   en   alimentación,   droguería,   perfumería   y   complementos   que   se   caracteriza   por   potenciar   la  presencia   de   sus   propias   marcas   blancas   y   reducir   la   oferta   de   aquellas   marcas   externas   que   no  mantengan  un  mínimo  de  rotación.  Es   una   compañía   de   distribución,   integrada   dentro   del   segmento   de   supermercados,   de   capital  100%   español.   Su   presidente   ejecutivo   es   Juan   Roig.   Está   presente   en   46   provincias   de   15  Comunidades   Autónomas   con   1.357   supermercados   (10/1/2012)   que,   con   una   media   de   entre  1.300   y   1.500   metros   cuadrados   de   sala   de   ventas,   representan   una   cuota   de   mercado   sobre   la  superficie   total   de   alimentación   en   España   del   13,5%   y   contribuyen   al   dinamismo   del   entorno  comercial  en  el  que  están  ubicadas.    Actualmente   más   de   70.000   personas,   todas   ellas   con   contratos   fijos,   desarrollan   su   vida  profesional   en   la   compañía   con   un   mismo   objetivo:   satisfacer   las   necesidades   en   alimentación,  limpieza   del   hogar,   higiene   y   comida   para   animales   domésticos,   de   los   más   de   4,6   millones   de  hogares  que  realizan  diariamente  su  compra  en  Mercadona.    Mercadona   S.   A.   nace   en   1977,   dentro   del   grupo   Cárnicas   Roig,   propiedad   de   Francisco   Roig  Ballester   y   su   esposa   Trinidad   Alfonso   Mocholi,   con   el   objetivo   de   ampliar   la   comercialización   de  carnes  y  expandirse  al  negocio  de  ultramarinos.  En   1981   Juan   Roig,   uno   de   los   hijos   del   anterior,   compra   a   sus   padres   la   empresa,   que   en   ese  momento   cuenta   con   8   tiendas   de   ultramarinos   en   Valencia,   con   el   apoyo   de   su   esposa   y   de   sus  hermanos   Francisco,   Amparo   y   Trinidad.   Siendo   nombrado   su   presidente   ejecutivo,   cargo   en   el   que  permanece   hasta   hoy,   transforma   los   primitivos   ultramarinos   en   una   pequeña   cadena   de  supermercados  que  pronto  se  extenderían  dentro  de  la  Comunidad  Valenciana.  Aprovechando   los   parámetros   de   crecimiento   del   sector   de   la   distribución   durante   los   años  ochenta:   modernización   del   sector   e   incorporación   masiva   de   la   mujer   al   mundo   laboral,  Mercadona   comienza   una   expansión   que   se   va   a   ver   limitada   por   la   introducción   en   el   sector   del  capital   francés   (Carrefour   y   Alcampo),   lo   que   va   a   producir   una   concentración   importante   del  sector  de  distribución  alimentaria  y,  debido  a  su  potencia,  una  presión  sobre  los  proveedores  para  abaratar  el  producto  que  difícilmente  podía  llevar  a  cabo  Mercadona  en  ese  momento.  La   estrategia   de   expansión   se   realiza   en   un   primer   momento   mediante   la   adquisición   de   otras  empresas  de  su  sector  que  comienzan  a  acusar  la  presión  del  capital  francés  y  así  se  hace  en  1988  con   la   adquisición   de   los   22   supermercados   de   Superette,   en   1989   con   la   adquisición   de   las  empresas   Cesta   Distribución   y   Desarrollo   de   Centros   Comerciales,   en   1991   con   la   adquisición   de  Dinos  y  Super  Aguilar  y  en  1998  con  la  adquisición  de  las  cadenas  catalanas  de  Almacens  Paquer,  Superama   y   Supermercats   Vilaró.   También   se   firman   alianzas   como   la   alcanzada   en   1997   con  Almacenes  Gómez  Serrano  para  introducirse  en  el  mercado  andaluz.  La  concentración  mencionada  coloca  también  a  Mercadona  en  una  situación  difícil  en  aquélla  época  pero,  a  pesar  de  jugosas  ofertas  de  compra  de  la  empresa,  Juan  Roig  decide  mantenerla  y  explorar  modelos  de  gestión  que  le  permitan  su  crecimiento.  En  1990  Juan  Roig  junto  a  su  esposa  Hortensia,  se  hacen  con  la  mayoría  del  accionariado  de  la  empresa.  Como  primera  reacción  a  esa  concentración  Mercadona  realiza  una  política  de  reducción  de  precios  con  los  proveedores  e  invierte  fuertemente  en  publicidad  y  en  la  realización  de  ofertas  gancho,  en  las   que   se   publicitan   productos   con   un   precio   extremadamente   atractivo   compensándose   con   otros  productos  el  margen  perdido,  pero  pronto  se  ve  que  los  resultados  no  son  los  esperados  y  se  decide     6  
  7. 7. replantear  la  situación  mediante  una  estrategia  nueva  basada  en  un  modelo  de  Gestión  de  Calidad  Total,  que  vio  la  luz  en  1993.  El  jefe  Desde   1993,   Mercadona   se   inició   en   la   filosofía   de   Calidad   Total.   Esta   decisión   ha   llevado   a   la  compañía   a   realinear   sus   objetivos   instaurando   el   siguiente   orden:   Cliente,   que   internamente   es  conocido   con   el   apelativo   de   "El   Jefe",   Trabajador,   Proveedor,   Sociedad   y   Capital.   Mercadona   está  pensando  constantemente  en  las  necesidades  de  los  “Jefes”.    Su  regla  de  oro  es:  cualquier  producto  tiene  primero  que  garantizar  la  seguridad  alimentaria;  después,  la  calidad;  luego,  ofrecer  servicio;  en  cuarto  lugar,  ser  competitivo  en  precio;  y  en  quinto,  generar  beneficio.  Durante   2011,   dentro   de   las   estrategias   desarrolladas   por   los   Departamentos   de   Prescripción   de   la  compañía  para  captar  y  satisfacer  las  necesidades  de  sus  “Jefes”,  Mercadona  se  ha  puesto  el  delantal  para   consumir,   cocinar,   limpiar,   asearse   y   cuidar   sus   mascotas   con   ellos.   Por   medio   de   esta  estrategia,  la  compañía  ha  conocido  el  uso  concreto  que  hacen  los  clientes  de  los  productos,  lo  que  le  ha  permitido  innovar  con  ellos,  mejorarlos  y  lanzar  nuevas  referencias.  Para  ello  se  han  diseñado  nuevas  instalaciones,  en  el  interior  de  algunos  de  sus  supermercados,  destinadas  exclusivamente  a  este  fin.  Observar   y   escuchar   a   los   clientes   es   la   mejor   forma   de   aprender   y   mejorar.   El   principio   de   “es  mejor  ver  una  vez  que  escuchar  cien  veces”  define  a  la  perfección  la  relación  que  Mercadona  quiere  mantener  con  “El  Jefe”:  una  relación  estrecha,  basada  en  la  cercanía,  en  la  confianza  y,  sobre  todo,  en  pisar  mucho  el  terreno,  la  sala  de  venta  y  el  hogar.  Por  ello,  en  2011  se  ha  seguido  trabajando  en  la   figura   del   Monitor,   que   ha   sido   clave   para   reforzar   el   diálogo   que,   a   partir   de   una   actitud   de  escucha  y  empatía,  Mercadona  establece  con  sus  clientes.  En  2011  más  de  180  monitores  se  han  responsabilizado  de  mantener  un  contacto  más  directo  con  los   “Jefes”,   de   observar   sus   inquietudes   y   preferencias   y   de   transmitírselas   a   la   compañía.   Gracias   a  esta  labor,  Mercadona  ha  podido  seguir  adaptándose  con  agilidad  a  las  necesidades  que  los  clientes  le   han   planteado   y   ofrecerles   respuestas   adecuadas.   Así,   por   ejemplo,   a   lo   largo   del   año   se   ha  mejorado   la   oferta   de   productos   perecederos,   dotándola   de   un   mayor   surtido,   con   la   ampliación   de  la  dimensión  del  mostrador  de  carne,  con  una  mayor  frescura  en  el  pescado  y  con  un  servicio  más  personalizado   en   la   sección   de   frutas   y   verduras.   También   se   han   cambiado   algunos   envases   por  otros  que,  como  solicitaban  los  clientes,  muestran  con  mayor  nitidez  el  producto  que  contienen;  o  se   han   aceptado,   durante   la   campaña   de   Navidad,   encargos   por   adelantado,   dando   respuesta   con  ello  a  las  sugerencias  realizadas  por  “El  Jefe”.  Fuentes:  mercadona.es  y  wikipedia.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  cuota  de  mercado,  concentración  empresarial,  calidad  total     2-­‐ Clasifica  a  Mercadona  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ Describe  las  características  de  Juan  Roig  como  emprendedor.   4-­‐ Explica  cómo  crea  valor  y  qué  papel  juega  el  cliente.     5-­‐ Comenta  el  orden  de  prioridad  de  los  stakeholders  de  Mercadona.     6-­‐ Elabora   un   esquema   del   crecimiento   de   Mercadona,   resaltando   sus   principales   hechos   y   diferenciando  los  distintos  tipos  de  crecimiento.   7-­‐ Explica  qué  factores  son  importantes  para  determinar  la  localización  de  un  supermercado   de  Mercadona.  ¿son  los  mismos  para  una  nave  de  distribución?     8-­‐ ¿Cómo   ha   influido   en   el   sector   la   competencia   francesar?   ¿cómo   ha   reaccionado   Mercadona?   9-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  el  monitor  de  Mercadona?       7  
  8. 8. La  trágica  historia  de  Victoria´s  Secret    Victoria’s  Secret  es  una  marca  que  en  1977  irrumpió  en  San  Francisco  como  resultado  de  la  timidez  de  un  hombre,  Roy  Ramond.  Este  señor  era  un  alumno  de  la  escuela  de  negocios  de  Stanford    y  al  igual   que   otros   muchos   hombres   sufría   gran   vergüenza   cuando   necesitaba   ir   a   comprar   lencería  para   su   pareja.   Fue   entonces   cuando   Roy   aplicando   sus   conocimientos   empresariales   se   tiró   a   la  piscina   y   creó   un   modo   diferente   de   vender   lencería   gracias   a   un   préstamo   bancario   de   40.000  dólares  y  a  otros  40.000  que  obtuvo  de  sus  parientes  y  conocidos.    Roy  abrió  su  primera  tienda  en  el  centro  comercial  de  Stanford  y  la  complementó  con  un  catálogo  de  venta  por  correo.  Poco  tiempo  después  y  fruto  del  éxito  abrió  tres  tiendas  más.    Estas   tiendas   creaban   un   ambiente   agradable   y   cómodo   para   el   hombre.   En   lugar   del   agobio   y  pesadez   de   los   grandes   almacenes   con   su   arsenal   de   dependientas,   tallas   y   modelos,   las   tiendas   del  señor   Raymond   mostraban   conjuntos   únicos   y   exclusivos   expuestos   en   unos   marcos   en   las   paredes  que   se   podían   curiosear   sin   incomodidades   de   ningún   tipo,   como   si   se   de   un   museo   de   culto   al  erotismo   se   tratara.   Una   vez   que   el   cliente   había   elegido   un   conjunto   el   asesor   de   lencería   de   la  tienda  le  ayudaba  a  decidir  la  talla.    En  1982,  cinco  años  después  de  su  fundación  todo  iba  a  pedir  de  boca.  Victoria´s  Secret  contaba  con  seis   almacenes,   disponía   de   un   catálogo   de   42   páginas,     y   según   diversas   fuentes   ingresaba   6  millones   de   dólares   al   año.   En   este   momento   para   sorpresa   de   propios   y   extraños   Roy   decidió  vender   Victoria’s   Secret   a   la   firma   The   Limited   por   4   millones   de   dólares   pensando   que   hacía   el  negocio  de  su  vida.    The  Limited  no  cambió  la  imagen  que  Raymond  impuso  a  Victoria’s  Secret,  sino  que  logró  difundirla  por   los   Estados   Unidos   abriendo   tiendas   en   diversas   zonas,   en   su   mayoría   dentro   de   centros  comerciales.  También  comenzaron  a  producir  perfumes,  zapatos  y  otro  tipo  de  prendas.    En  menos  de  una  década,  The  Limited  logró  convertir  a  Victoria’s  Secret  en  la  marca  más  exitosa  de  ropa   interior   en   Estados   Unidos.   Tomaron   decisiones   estratégicas   muy   acertadas   como   contratar  Top  Models  para  sus  anuncios  y  desfiles  prescindiendo  de  las  famosas  que  anunciaban  la  marca  por  aquel  entonces.    Para  principios  de  la  década  del  90  los  ingresos  anuales  de  la  marca  eran  de  un  billón  de  dólares.  Roy   Raymond,   que   además   estaba   en   la   ruina,   no   pudo   soportar   ver   a   Victoria´s   Secret   como   la  marca  de  lencería  más  reconocida  y  con  mayores  ingresos  del  mundo  y  se  suicidó  tirándose  por  el  puente  el  Golden  Gate  de  San  Francisco.    El  bueno  de  Roy  resultó  ser  igual  de  tímido  para  apostar  por  su  propio  negocio  que  para  comprar  un   tanga   a   su   señora   y   pagó   muy   caros   sus   errores,   las   frías   aguas   de   San   Francisco   pueden   dar  buena  cuenta  de  ello.    El  éxito  de  Victoria´s  Secret    Parte  de  este  éxito  se  debe  en  gran  parte  a  los  catálogos  de  la  marca,  que  se  volvieron  sumamente  populares  por  mostrar  las  modelos  más  famosas  del  momento  luciendo  ropa  interior.  A  finales  de  los   años   80   y   principios   de   los   90,   donde   la   proliferación   de   Internet   todavía   no   había   ocurrido,   los  hombres   esperaban   ansiosamente   la   llegada   del   catalogo   para   ver   modelos   como   Stephanie   M.  Seymour,  Claudia  Schiffer,  Elle  Macpherson  Helena  Christiansen,  e  inclusive  la  ganadora  del  Oscar  Geena   Davis   en   los   sexys   atuendos   de   Victoria’s   Secret.   Una   controversial   característica   de   estas  ediciones   es   que   en   ninguna   de   las   portadas   se   mostraban   modelos   afroamericanas,   hasta   que   en  1997   la   supermodelo   Tyra   Banks   apareció   en   la   portada   de   uno   de   los   catálogos   que   se  distribuyeron  en  ese  año.    Para   el   2006   Victoria’s   Secret   producía   y   repartía   anualmente   400   millones   de   catálogos,   lo   que  generó   que   varios   grupos   ambientalistas   criticaran   a   la   marca   por   su   excesivo   uso   de   papel.   Debido  a   la   presión   que   estos   grupos   generaron,   los   responsables   de   Victoria’s   Secret   acordaron   en  cambiar   la   manera   de   realizar   los   catálogos   y   hacer   un   10%   de   los   mismos   con   papel   reciclado   y     8  
  9. 9. para   producir   papel   nuevo,   solo   talar   árboles   que   tengan   el   certificado   de   la   Forest   Stewardship  Council,  una  organización  internacional  que  promueve  el  manejo  responsable  de  los  bosques  en  el  mundo.    Pero  Victoria’s  Secret  no  solo  ha  utilizado  sus  populares  catálogos  para  promocionar  sus  prendas.  En   1995   la   marca   fue   todavía   más   lejos   y   creo   su   primer   desfile   de   moda,   a   pesar   de   que   fue  promocionado   como   “el   evento   de   lingerie   del   siglo”,   el   desfile   fue   simple   y   sencillo,   sin   los   grandes  actos  musicales  y  gigantes  pasarelas  que  ahora  aparecen  en  los  desfiles  de  Victoria’s  Secret.    En   1999,   la   marca   decidió   mostrar   su   desfile   de   manera   online   para   que   cualquier   persona   pudiera  tener   acceso   al   mismo,   pero   los   servidores   no   estaban   preparados   para   el   millón   y   medio   de  usuarios  que  ingresaron  al  sitio  para  ver  el  show,  por  lo  cual  miles  de  personas  no  pudieron  verlo.    Dos  años  más  tarde  de  la  mala  experiencia  que  hizo  que  muchos  criticaran  el  exceso  de  publicidad  y  la  poca  preparación  para  transmitir  el  evento  online,  Victoria’s  Secret  televisó  por  primera  vez  su  desfile   anual   en   la   cadena   ABC.   Esta   transmisión   atrajo   a   millones   de   televidentes   que   sintonizaron  el  evento.    En  el  2004,  debido  a  la  controversia  que  generó  Janet  Jackson  cuando  en  el  Super  Bowl  destapo  uno  de  sus  senos,  el  desfile  de  Victoria’s  Secret  se  canceló,  al  año  siguiente  el  desfile  volvió  a  realizarse  y  fue   la   ultima   participación   de   Tyra   Banks   en   la   marca.   A   partir   de   ese   momento,   las   modelos  principales  de  Victoria’s  Secret  fueron  Heidi  Klum  y  Gisele  Bundchen,  pero  esta  ultima  también  se  retiró  de  la  compañía  en  el  2007.    En  la  actualidad  Victoria’s  Secret  no  solo  es  una  línea  de  ropa  interior,  ya  que  también  produce  y  vende   sueters,   vestidos,   chaquetas,   bolsos,   guantes,   llaveros,   paraguas,   jeans,   ropa   deportiva,  polleras,   maquillaje   y   perfumes   entre   otros   productos.   Sus   tiendas   se   han   propagado   al   punto   de  que   ya   existen   más   de   1000   de   ellas   solo   en   Estados   Unidos   y   ha   pasado   de   ser   una   pequeña   tienda  en  San  Francisco  a  una  compañía  que  produce  más  de  3  billones  de  dólares  anualmente.    Fuentes:  marketingencubierto.com,  divertite.net    Preguntas:    1-­‐  Clasifica  a  Victoria´s  Secret  según  los  distintos  criterios  empresariales.  2-­‐  ¿Cómo  surgió  la  idea  de  Victoria´s  Secret?  ¿por  qué  tuvo  éxito?  3-­‐  ¿Fue  acertada  la  decisión  de  venta  de  la  compañía?  ¿por  qué?  4-­‐  ¿Cómo  creció  la  compañía?  ¿en  qué  basó  su  éxito?  ¿cómo  se  promocionaron?  5-­‐  ¿Fue  internet  una  amenaza  o  una  oportunidad  para  la  empresa?    6-­‐  ¿Qué  problemas  tuvieron  de  RSC?  ¿cómo  los  solventaron?                                           9  
  10. 10. La  localización  comercial  de  Inditex    La  localización  y  diseño  de  las  tiendas  son  unos  de  los  secretos  del  éxito  de  Inditex.  La  tienda  es  el  entorno   en   el   que   arranca   y   culmina   el   particular   modelo   de   negocio   de   Inditex,   y   el   cliente   su  principal  activo.      La  localización  de  las  tiendas  del  Grupo  en  las  principales  áreas  comerciales  y,  frecuentemente,  en  edificios   relevantes,   ha   tenido   durante   2011   ejemplos   destacados,   tales   como   las   aperturas   de   Zara  en  las  calles  comerciales  más  destacadas  de  Sydney  (Pitt  Street)  o  Melbourne  (Burke  Street)  o  en  el  edificio  Taipei  101  de  la  capital  de  Taiwán.  Bershka  inició  su  actividad  en  Japón  con  una  tienda  de  cuatro  plantas  en  el  distrito  de  Shibuya,  se  situó  en  privilegiadas  ubicaciones  de  Lausana  (Rue  Saint  François)   o   Estambul   (Bagdad   Cadesi)   y   abrió   en   el   centro   de   Berlín   el   ejemplo   más   avanzado   de  tienda   ecoeficiente   de   la   cadena,   que   opta   a   la   certificación   medioambiental   LEED   en   la   categoría  platino.    En   esta   misma   línea,   Pull&Bear   abría   en   la   calle   Lijnbaan   de   Rotterdam   una   tienda   que   reúne   los  últimos  avances  en  materia  medioambiental,  y  ubicó  nuevas  tiendas  en  lugares  como  el  Boulevard  Al  Massira  de  Casablanca,  la  Rue  Neuve  de  Bruselas  o  la  Rue  Saint  Ferréol  de  Marsella.    Por  su  parte,  Zara  Home  inició  su  presencia  en  Alemania  con  una  gran  tienda  en  el  área  comercial  más   destacada   de   Frankfurt,   Rathenauplatz,   y   abrió   sendos   establecimientos   en   Georges   Street  (Londres)  y  Van  Baerlestraat,  adyacente  al  Museumplein  de  Amsterdam.  En  esta  misma  zona  de  la  capital   holandesa   se   estableció   Massimo   Dutti,   que   también   en   2011   abrió   en   la   avenida   Tverskaya  de   Moscú.   Stradivarius   impulsó   su   presencia   en   Italia   con   tiendas   en   lugares   como   el   Corso   Buenos  Aires   de   Milán   o   la   Via   Roma   en   Turín,   y   Uterqüe   desembarcó   en   el   Paseo   del   Born   de   Palma   de  Mallorca  o  en  Lippenslaan,  en  la  ciudad  turística  belga  de  Knokke.    Zara  iniciará  la  venta  online  en  China  en  los  próximos  meses,  extendiendo  este  canal  a  uno  de  los  mercados  en  los  que  las  cadenas  de  Inditex  están  desarrollando  un  crecimiento  más  rápido.  En  el  pasado   ejercicio   el   Grupo   ha   proseguido   el   desarrollo   de   sus   plataformas   de   ventas   por   internet,  completando   en   septiembre   de   2011   la   presencia   de   todos   sus   formatos   en   este   canal.   Al   cierre   del  ejercicio,   las   distintas   cadenas   tenían   tiendas   online   operativas   en   18   países   europeos.   Además,  Zara   comenzó   a   operar   en   Estados   Unidos   y   Japón.   Zara   se   refuerza   en   Nueva   York,   y   su   última  operación  inmobiliaria  en  la  ciudad  de  los  rascacielos  es  algo  más  que  la  firma  de  un  mero  contrato  de  compraventa  de  un  espacio  comercial.  La  nueva  tienda  que  abrirá  en  el  666  de  la  Quinta  Avenida  compartirá   bloque   con   el   gigantesco   local   que   la   rival   japonesa   Uniqlo   va   a   convertir   en   su  establecimiento  bandera  en  la  Gran  Manzana.    Las   cifras   que   se   manejan   en   estas   dos   operaciones   inmobiliarias   da   dimensión   a   los   que   está   en  juego.  Zara  anunció  el  viernes  que  paga  324  millones  de  dólares  por  comprar  el  espacio  que  ocupa  la   tienda   de   la   liga   de   baloncesto   estadounidense   en   la   esquina   de   la   calle   52,   donde   acuden   los  turistas  buscando  las  camisetas  de  Pau  Gasol  y  de  otras  estrellas  de  la  NBA.    Eso  convierte  a  Zara  en  protagonista  de  una  de  las  mayores  operaciones  inmobiliarias  en  la  historia  de  Nueva  York,  si  se  hace  el  cálculo  lo  que  paga  por  cada  metro  de  los  3.600  que  tendrá  el  local.  El  lugar   no   puede   ser   mejor,   situado   a   escasos   metros   del   MoMa,   la   Catedral   de   San   Patricio,   el  completo  Rockefeller  o  tiendas  de  prestigio  como  Tiffany,  Bulgari,  Cartier  y  Bergdorf.    Pero   Uniqlo   le   lleva   la   delantera.   La   marca   de   magnate   japonés   Tadashi   Yanai   cerró   hace   poco  menos  de  un  año  un  acuerdo  para  alquilar  en  el  mismo  edificio,  en  la  esquina  con  la  53,  un  local  que  ocupa  el  espacio  equivalente  a  los  de  la  NBA,  Abercrombie  y  H&M  juntos.  Eso,  en  números,  equivale  a  8.350  metros  cuadrados,  por  los  que  pagará  300  millones  de  dólares  por  alquilar  15  años.    Zara  cuenta  ya  con  tres  espacios  comerciales  a  varias  alturas  de  la  Quinta  Avenida.  Uniqlo,  por  su  parte,  opera  una  megatienda  de  3.300  metros  cuadrados  en  SoHo,  visitada  a  diario  por  unas  24.000  personas.  El  666  de  la  Quinta  Avenida  es  propiedad  de  Stanley  Chera  Crown  Acquisitions,  Carlyle  Group  y  Kushner  Companies,  que  adquirieron  en  2008  por  525  millones  de  dólares.       10  
  11. 11. Para   ser   vecina   de   Uniqlo,   y   tenerla   a   raya,   Inditex   va   a   tener   que   hacerse   cargo   del   leasing   de   la  NBA,  que  debe  expirar  en  menos  de  tres  años.  El  alquiler  en  esa  zona  ronda  los  1.340  dólares  por  metro   cuadrado   (unos   125   dólares   por   pie   cuadrado).   Pero   con   la   masa   de   turistas   que   sigue  llegando  a  Manhattan,  no  le  llevará  tiempo  empezar  a  recuperar  el  dinero.  Se  estima  que  entre  las  calle    49  y  58  de  la  Quinta  Avenida  ,circulan  al  año  40  millones  de  personas.    La  Quinta  Avenida  es  una  zona  a  prueba  de  recesiones.  Esta  misma  semana,  Staples,  la  cadena  de  material  para  oficina,  firmaba  un  acuerdo  para  alquilar  un  local  en  el  edificio  que  el  banco  británico  HSBC  tiene  en  la  esquina  de  la  Quinta  con  la  calle  39,  a  poco  más  de  una  docena  de  bloques  donde  Zara  y  Uniqlo  alzan  las  espadas,  justo  al  lado  de  la  Biblioteca  Pública.      Las   dos   tiendas   de   estos   gigantes   comerciales   globales   tendrá   el   estatus   de   "flagship"   en   Estados  Unidos,  es  decir,  serán  las  tiendas  de  referencia  en  la  mayor  economía  del  planeta.  Ya  se  ha  hecho  un   cálculo.   Para   que   Uniqlo   iguale   el   volumen   de   negocio   que   hace   en   Soho,   deberá   vender   en   su  nuevo  local  el  equivalente  a  60.000  dólares  por  metro  cuadrado,  al  año.    Es   decir,   unos   450   millones   de   dólares.   Es   una   cifra   muy   similar   a   la   que   pasa   por   caja   por   la  concurrida   tienda   de   Apple   siete   calles   más   arriba,   hacia   Central   Park.   Lo   que   diferencia   a   Zara   y  Uniqlo  de  la  firma  electrónica  es  que  venden  ropa  a  bajo  precio.  Inditex  presentó  la  compra  como  una  "inversión  única"  y  "extraordinaria",  porque  sigue  primando  la  estrategia  de  alquiler.    Nueva  tienda  en  Madrid  Inditex  ya  tiene  ubicación  para  su  duodécima  tienda  emblemática  o  flagship  store,  como  se  conoce  en  el  mundo  de  la  moda:  el  número  23  de  la  calle  Serrano,  un  edificio  de  seis  plantas  construido  a  finales  del  siglo  XIX  con  casi  3.000  metros  cuadrados  disponibles,  400  de  los  cuales  se  dedicarán  a  un  showroom  que  estará  localizado  en  la  sexta  planta.    La  marca  insignia  de  la  multinacional  gallega  lleva  la  nueva  imagen  de  sus  tiendas  inaugurada  el  15  de   marzo   pasado   en   el   666   de   la   Quinta   Avenida   de   Nueva   York   a   la   milla   de   oro   madrileña,  referencia   de   las   grandes   marcas   internacionales   de   moda   y   lujo.   El   grupo,   que   ensayó   su   nueva  imagen   en   las   tiendas   del   centro   comercial   Marineda   de   A   Coruña,   ha   perfeccionado   el   estilo   en  unos   establecimientos   con   claro   predominio   de   la   luz   y   las   líneas   rectas   para   que   sus   prendas  cobren  todo  el  protagonismo.    El   nuevo   establecimiento   ocupará   un   edificio   comprado   en   su   día   por   el   primer   accionista   y  fundador   del   grupo,   Amancio   Ortega,   a   través   de   su   sociedad   Pontegadea,   su   vehículo   inversor.   Los  bajos   del   inmueble   estaban   ocupados   hasta   ahora   por   otras   firmas   de   moda,   como   Pepa   Nieto   y  Rafael   Salvador.   Sólo   queda   la   de   la   firma   de   complementos   de   lujo   Bally,   que   está   a   punto   de  abandonar  el  local,  con  lo  que  los  trabajos  de  reforma  podrán  empezar  este  mismo  verano,  según  publicó   ayer   Expansión.   Inditex   ha   evitado   sin   embargo   avanzar   cualquier   detalle   sobre   su   nuevo  local  o  la  fecha  en  la  que  estará  operativo.  El  grupo  recurrirá  de  nuevo  al  estudio  de  arquitectura  de  la  coruñesa  Elsa  Urquijo  para  remodelar  el  inmueble  de  arriba  abajo  y  albergar  cuatro  plantas  que  pondrán  a  disposición  de  los  clientes  2.400  metros  cuadrados  de  superficie  comercial.    El   de   Madrid   hará   el   número   doce   tras   los   del   convento   de   San   Antonio   El   Real   (Salamanca),   el  antiguo  cine  Capitolio  de  Elche,  Londres  (Kings  Road)  Santa  Mónica  -­‐todos  ellos  en  2005-­‐  Shanghai  (2006),  Chicago,  Portal  del  LAngel  (Barcelona),  Tokio  (las  tres  en  2009),  Roma  (2010),  Melbourne  (2011)  y  Nueva  York,  este  año.    Fuentes:  elpais.es,    laopinioncoruna.es,  expansion.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  flagship  store,  leasing  y  showroom.   2-­‐ ¿Qué   tipo   de   localizaciones   escoge   Inditex   para   sus   tiendas?   ¿qué   factores   determinan   la   localización?  ¿qué  estrategia  sigue?   3-­‐ ¿Por  qué  el  precio  del  alquiler  es  tan  alto  en  las  zonas  céntricas  de  las  mejores  ciudades?   ¿qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  estas  privilegiadas  ubicaciones?   4-­‐ ¿Qué  relación  tiene  Inditex  con  Uniqlo? ¿influye en su política de localización?     11  
  12. 12. TUENTI:  crecer  o  morir  Tuenti  es  una  red  social  española  que  en  junio  de  2012  superaba  los  14  millones  de  usuarios.  Para  acceder  es  necesario  tener  más  de  14  años,  y  aunque  ahora  su  acceso  es  libre,  hasta  noviembre  de  2011  era  necesario  la  invitación  de  otro  usuario.    Está   principalmente   enfocado   a   al   población   española,     aunque   recientemente   ha   iniciado   un  proceso  de  internacionalización.    En  el  web  oficial  nos  explican:  “Tuenti  es  una  plataforma  social  de  comunicación,  privada  y  segura,  que  utilizan  millones  de  usuarios  para  comunicarse  con  las  personas  que  realmente  les  importan.  Nuestro  objetivo  es  facilitar  la  conectividad  total,  por  lo  que  nuestra  plataforma  va  más  allá  de  la  web,  integrando  varios  productos  móviles:   • Servicio  móvil,  que  supone  una  evolución  en  nuestras  funcionalidades  de  comunicación  con   una  oferta  de  voz  y  datos  ajustada  a  las  necesidades  de  los  usuarios.     • Sitio  móvil,  m.tuenti.com,  que  ya  utilizan  1,5  millones  de  usuarios  al  mes.   • Aplicaciones  móviles,  disponibles  para  iPhone,  Android,  BlackBerry  y  Java,  que  utilizan  más   de  5  millones  de  usuarios  únicos  al  mes.  Somos   una   compañía   tecnológica   puntera   y   trabajamos   a   diario   para   ofrecer   a   nuestros   usuarios  productos   innovadores.   Nuestro   equipo   está   formado   por   más   de   250   profesionales   de   más   de   20  nacionalidades,  repartidos  en  tres  oficinas,  dos  en  Madrid  y  una  en  Barcelona.”  A   pesar   de   ser   una   red   española   ,su   creador   Zaryn   Dentzel     es   estadounidense.   Dentzel,   que   no  hablaba  ni  una  palabra  de  español,  conoció  España  con  15  años  a  través  de  un  intercambio  que  lo  llevó   de   su     California   natal   a   un   pueblo   de   Badajoz   (Cabeza   del   Buey).   Después   vivió   otros   cinco  meses  en  Marbella  y  comprobó  que  no  tenía  nada  que  ver  con  la  experiencia  extremeña.  Tras   el   intercambio   regresó   a   Estados   Unidos,   terminó   el   instituto   y   empezó   sus   estudios  universitarios.  Durante  este  tiempo  mantuvo  el  contacto  con  sus  amigos  de  España  y  poco  a  poco  fue   conociendo   el   desarrollo   de   las   redes   sociales   en   Internet.   Poco   después   se   les   ocurrió   que  podían   poner   en   marcha   una   ellos   mismos.   Es   interesante   comprobar   como   las   experiencia   que  vamos  viviendo  pueden  ser  clave  para  el  futuro.  En   el   2006   nace   Tuenti,   en   un   principio   dirigida   a   un   a   jóvenes   universitarios   y   conocidos   del  creador,  pero  en  vista  de  su  éxito,  se  permitió  su  uso  a  todo  el  publico,  siempre  que  se  tuviera  una  invitación.   El   nombre   es   un   juego   de   palabras   entre   ”tu  entidad”,   y   veinte,   ya   que   estaba   destinado  a  universitarios  veinteañeros.  La  inmensa  mayoría  de  sus  usuarios  son  estudiantes    entre  14  y  24  años.  Desde   agosto   de   2010   Telefónica   es   la   propietaria   de   Tuenti,   al   adquirir   el   85%   de   la   compañía   por  una  cifra  aproximada  de  70  millones  de  euros.  Telefónica  tiene  la  intención  a  medio-­‐largo  plazo  de  expandir  Tuenti  a  otros  países  (mayoritariamente  de  Latinoamérica  y  Europa).  Dice   Zaryn   Dentzel   que   cuando   uno   nace   en   California   le   enseñan   que   de   mayor   puede   ser  astronauta   o   presidente   de  Estados   Unidos,   y   que   él   echa   de   menos   esa   ambición   en   España.   El  chico   que   pudo   ser   astronauta   eligió   ser   empresario   del   ciberespacio   en   Madrid,   crear  una   red  social   que  es  la  más  utilizada  por  los  jóvenes  españoles,  y  derivarla  cada  vez  más  hacia  el  teléfono  porque   "la   web   ya   no   importa,   solo   importa   el   móvil.   Si   no   tienes   un   smartphone   no   estás  conectado"  Cuando  se  le  pregunta  sobre  cómo  creo  la  red  con  23  años,  Zaryn  responde:     12  
  13. 13. “Siempre  he  tenido  el  afán  de  mejorar  mi  entorno  y  en  el  ámbito  de  las  comunicaciones  había  mucho  por   hacer.   He   tenido   la   suerte   de   contar   con   el   mejor   equipo   para   desarrollar   una   plataforma   de  comunicación   social   que   permite   comunicarse   con   las   personas   que   más   nos   importan   de   manera  privada  y  segura.  Esa  fue  mi  idea  hace  ahora  casi  6  años  y  lo  que  monté  entonces  no  tiene  nada  que  ver  con  lo  que  somos  hoy.  Hemos  crecido  y  hemos  desarrollado  una  plataforma  mucho  más  sofisticada,  con  más  valor  añadido,  que  cuenta  con  más  de  13  millones  de  usuarios  y  tiene  una  apuesta  decidida  por   desarrollar   la   conectividad   total.     Formo   parte   de   un   equipo   que   se   deja   la   piel   todos   los   días   para  seguir   evolucionando.   Somos   más   maduros,   pero   seguimos   compartiendo   el   espíritu   del   primer   día,   en  donde   el   talento   y   la   innovación   son   clave.   Hay   que   tener   en   cuenta   que   emprender   está   basado   en  desarrollar   modelos   tecnológicos   y   de   negocio   innovadores   que   permitan   hacer   las   cosas   de   forma  diferente.   Aportar   una   nueva   perspectiva   para   mejorar   y   cambiar,   aprendiendo   en   el   proceso   de   cada  situación  y  experiencia.  Si  se  quiere  emprender,  hay  que  estar  dispuesto  a  arriesgar,  incluso  a  fracasar,  pues  sin  riesgo  no  hay  posibilidad  de  éxito.  De  hecho,  yo  había  tenido  una  experiencia  de  fracaso  antes  pero  creía  que  había  oportunidad  para  crear  algo  como  Tuenti  y  la  realidad  me  ha  dado  la  razón.    Lanzaría  un  mensaje  de  optimismo  que  tal  vez  se  echa  en  falta  a  menudo  en  España  y  especialmente  en  estos  momentos.  Creo  que  hay  que  ser  persistente  y  tenaz  para  alcanzar  los  objetivos  sin  vencerse  ante  las  dificultades.  Y  que  es  muy  importante  no  tener  miedo  a  equivocarse.  De  donde  más  se  aprende  es   de   los   errores.   Con   creatividad,   haciendo   las   cosas   de   modo   diferente,   innovando   con   ilusión,   y  mucho  trabajo  y  constancia  es  posible  alcanzar  las  metas  que  uno  se  propone.  También  es  importante  trabajar   MUY   duro   y   formarse   lo   máximo   posible.   Es   como   un   deporte,   aunque   necesitas   talento   lo  más  importante  es  darle  fuerte  todos  los  días.”  Tuenti  está  preparando  importantes  novedades  de  cara  a  su  lanzamiento  internacional.  Así  lo  han  confirmado   desde   la   red   social   española,   desde   donde   apuntan   a   finales   de   este   mes   como   fecha   en  la  que  Tuenti  comunicará  ‘grandes’  novedades  en  sus  planes  de  internacionalización.  Dentro   de   estos   planes   de   internacionalización,   Lationamérica   es   un   mercado   fundamental   para  Tuenti.  “Obviamente,  Latinoamérica  es  por  distintos  motivos  área  de  interés,  aunque  estamos  en  un  entorno   global   y   no   tiene   mucho   sentido   hablar   de   países   concretos   sino   de   idiomas”,     reconocen  desde   Tuenti.   La   respuesta   viene   tras   ponernos   en   contacto   con   la   red   social   al   haber   leido   en  Portfolio   el   próximo   lanzamiento   de   ediciones   locales   de   Tuenti   en   distintos   países,   entre   ellos,  Colombia.  Desde   Tuenti   se   ha   desmentido   esta   información,   asegurando   que   no   van   a   sacar   una   edición  específica  para  cada  país  (eso  sí,  reconocen  que  la  expectación  allí  es  máxima  ante  la  posible  llegada  de   Tuenti).   Pero   lo   que   sí   nos   confirmaban   es   que   este   mes   tendremos   importantes   novedades  sobre  el  lanzamiento  internacional  de  la  red  social.  Que   Tuenti   quiere   lanzarse   a   otros   mercados   no   es   un   secreto,   y   por   razones   idiomáticas,   sin  olvidar   el   peso   de   Telefónica   en   la   región,   Lationamérica   será   área   prioritaria   para   Tuenti.   Hace  tiempo   que   la   red   social   comenzó   a   abrirse,   ya   que   está   disponible   en   varios   idiomas   desde   hace  tiempo  y  tienen  abierto  el  registro  internacional.  Fuentes:  tuenti.com,    elconfidencial.com,  hoy.es,  wikipedia.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  internacionalización,  valor  añadido  e  innovación.     2-­‐ Clasifica  Tuenti  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ Describe  las  características  de  Zaryn  Dentzel  como  emprendedor.   4-­‐ Explica  cómo  crea  valor  Tuenti.   5-­‐ Enumera  los  stakeholders  de  Tuenti.  ¿Qué  papel  tienen  los  padres  de  los  usuarios?   6-­‐ Elabora  una  infografía  del  crecimiento  de  Tuenti,  resaltando  sus  principales  hechos.  ¿Es  un   crecimiento  interno  o  externo?   7-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  el  gran  crecimiento  experimentado  por  Tuenti?  ¿y  su   adquisición  por  Telefónica?     13  
  14. 14. La  internacionalización  de  REPSOL  Repsol   es   una   sociedad   anónima   española   con   sede   en   Madrid,   fundada   en   octubre   de   1987   y   en   su  origen   formada   por   la   agrupación   de   una   serie   de   compañías,   previamente   pertenecientes   al  Instituto   Nacional   de   Hidrocarburos   (INH),   con   actividades   en   la   exploración,   producción,  transporte   y   refino   de   petróleo   y   gas.   Además   fabrica,   distribuye   y   comercializa   derivados   del  petróleo,   productos   petroquímicos   y   gas   licuado   y   vende   gas   natural.   Fue   conocida   como   Repsol-­‐YPF  desde  1999  hasta  el  3  de  mayo  del  2012  cuando  el  gobierno  argentino  expropió  la  mayor  parte  de  sus  acciones  sobre  YPF,  momento  a  partir  del  cual  volvió  a  ser  Repsol.  En  1987  con  un  capital  simbólico   (60.000   ptas   =   360   euros),   el   INH   crea   Repsol   S.A.   como   resultado   de   la   reordenación   del  sector  petrolero  español  y  la  adecuación  a  los  cambios  que  acontecen  a  nivel  mundial.    Entre  enero  y  junio  del  1999,  Repsol  adquiere  el  97,81%  de  la  argentina  YPF  S.A.,  lo  que  da  lugar  a  una   empresa   multinacional   más   equilibrada   y   mejor   posicionada.   YPF   es   la   mayor   compañía  privada   de   petróleo   y   gas   de   Latinoamérica.   Amplía   su   capital   a   288   millones   de   acciones   como  parte   del   plan   de   refinanciación   tras   la   adquisición   de   YPF.   La   nueva   Compañía   se   enfrenta   a   un  apasionante   reto:   mantener   el   nivel   de   notoriedad   de   dos   marcas   líderes,   Repsol   e   YPF,   en   sus  respectivos  ámbitos  de  actuación.    Un   nuevo   siglo,   sin   efecto   2.000.   Repsol   avanzaba   en   su   proceso   de   internacionalización.    La  presencia  en  Latinoamérica  constituía  una  de  las  claves  de  crecimiento  para  la  compañía.    Se  ofrecía  el  primer  ejercicio  completo  desde  la  adquisición  de  YPF  y  de  la  consolidación  de  Gas  Natural  SDG  por   integración   global.   La   estructura   de   negocio   de   la   compañía   era   más   internacional   y  equilibrada.      Este   año,   Repsol   estableció   acuerdos   en   Cuba,   Chile,   Argentina,   Colombia   y  Venezuela.    Adquirió  el  45%  de  Lipigas,  líder  en  el  mercado  chileno  de  GLP;  y  cerró  acuerdos  con  BP  para  la  compra  de  activos  en  Trinidad  y  Tobago.  Las  principales  zonas  económicas  registraban  en  el  2001  una  desaceleración  más  pronunciada  de  lo  previsto   debido   a   los   sucesos   del   11   de   septiembre,   que   tuvieron   efectos   sobre   los   precios   del  crudo.   Sin   embargo,   Repsol   presentaba   una   estrategia   de   ventajas   competitivas   en   entornos  geográficos   sectoriales   y   proyectos   concretos   de   gran   potencial.   En   diciembre,   logró   cerrar   con  Petrobras  un  intercambio  de  activos  por  el  que  recibe  el  30%  de  la  refinería  REFAP  y  una  red  de  240   estaciones,   convirtiéndose   en   la   2ª   petrolera   integrada   de   Brasil.   En   septiembre,   junto   a   SAMO  S.R.L,  crea  Repsol  YPF  Gas  Bolivia.  La  compañía  anuncia  nuevos  descubrimientos  en  Libia,  España,  Argentina,   Venezuela,   Bolivia   e   Indonesia,   y   decide   desarrollar   a   través   de   Gas   Natural   SDG   su  negocio  eléctrico,  tanto  la  generación  como  la  comercialización.  En   el   año   2002   y   en   un   contexto   mundial   complicado   con   la   grave   crisis   argentina   y   el  estancamiento   de   la   economía,   Repsol   se   convierte   en   empresa   privada   líder   en   producción   de  hidrocarburos   en   Venezuela   y   recibe   la   autorización   de   la   National   Oil   Company   (NOC)   de   Libia  para   desarrollar   el   bloque   A   de   la   Cuenca   de   Murzuq.   En   Móstoles,   inaugura   un   importante  proyecto.  Se  abre  el  mayor  Centro  de  Tecnología  de  Repsol  YPF,  que  agrupa  todas  sus  actividades  de   Investigación   y   Desarrollo   (I+D)   en   España.   Más   de   400   investigadores   trabajan   en   las  instalaciones   con   equipos   de   alta   tecnología   en   las   diversas   áreas   de   trabajo:   Exploración   y  Producción,  refino,  gas  y  química.  Asimismo,  asume  un  compromiso  para  minimizar  el  impacto  de  sus  operaciones  en  el  cambio  climático,  adoptando  una  posición  pública  sobre  éste  punto.      En   2003   Repsol   triplica   su   producción   y   reserva   de   hidrocarburos   en   Trinidad   y   Tobago   tras  incrementar  del  10%  al  13%  su  participación  en  las  reservas  de  gas  de  BPTT.  Inicia  el  tercer  tren  de  licuefacción  de  gas  natural  en  la  planta  de  Atlantic  LNG  y  el  Gobierno  de  Trinidad  y  Tobago  aprueba  la   construcción   de   un   cuarto   tren.   Adicionalmente   en   Venezuela,   la   compañía   eleva   el   75%   su  participación  en  el  Bloque  Quiamare  La  Ceiba,  incrementando  su  producción  a  3.900  barriles/  día.  Alcanza   un   récord   en   producción   de   etileno   en   España,   refuerza   su   presencia   en   Argelia   y   se  convierte   en   la   primera   compañía   internacional   que   participa   en   el   desarrollo   y   explotación   de  hidrocarburos  en  México,  con  un  contrato  para  el  bloque  de  gas  Reynosa-­‐Monterrey.  En   2004   Repsol   concluye   con   éxito   la   recuperación   de   fuel   del   buque   Prestige,   ejecutado   por  encargo   del   Gobierno   español.   El   carácter   innovador   y   tecnológico   de   este   proyecto   con   grandes     14  

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