Lecturas de economía de la empresa

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Lecturas para las materias relacionadas con Empresa y Emprender

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  • 1.   LECTURAS  DE           ECONOMÍA  DE  LA  EMPRESA                                                                    Jose  Sande       v.1      Septiembre  2012    
  • 2. Índice    Empresa    Amancio  Ortega:  el  hambre  agudiza  el  ingenio  ………………………….…………………………………………..4  Mercadona:  el  cliente  es  el  jefe……………………………………………………………………………………………...6        La  trágica  historia  de  Victoria´s  Secret……………………………………..……………………………………………8  La  localización  comercial  de  Inditex  ……………………………………………………………………………………10  TUENTI:  crecer  o  morir…………………………..…………………………………………………………………………..12                                                          La  internacionalización  de  REPSOL………………………………………….………………………………………….14                                      El  clúster  textil  de  Galicia……………..………………………………………….………………………………………….16  Convocatoria  de  la  Junta  General  Accionistas  de  REPSOL……………………………………………………..18  La  responsabilidad  del  administrador………………………………………….……………………………………...20  Mondragón  o  el  valor  de  la  cooperación………………………………………….…………………………………...22  Los  emprendedores  sociales………………………………………….………………………………………..…….…….24  Los  tributos  del  samurái………………………………………….………………………………………………………….26  Caramelo,  del  impermeable  a  referente  internacional  de  la  moda…………………………………………28  El  polémico  ERE  de  Telefónica………………………………………….……………………………………………...….30  El  doloroso  ERE  de  Caramelo………………………………………….………………………………………….….…….32  El  modelo  de  Responsabilidad  Corporativa  de  REPSOL………………………………………………………...34  Repsol:  la  verdadera  historia  de  la  expropiación  de  YPF  por  Xavier  Sala  i  Martin…………………..36      Administración    Misión,  visión  y  valores  de  Coca-­‐Cola………………………………………….……………………………………….38      Apple  y  el  entorno  general…………...………………………………………….………………………………………….40  El  entorno  específico  de  Apple………………………………………….………………………………………………...42  La  estrategia  de  Huawei………………………………………….………………………………………………….………44  Toyota:  “Siempre  hay  un  modo  mejor  de  hacer  las  cosas”……………………………………………….……46  La  cadena  de  valor  y  RSE  en  Apple………………………………………….……………………………………….….48  Plan  estratégico  y  organigrama  de  REPSOL  ………………………………………………………………………...50  La  filosofía  de  Google………………………………………………………………………………………………………….52  El  modelo  de  negocio  de  Inditex………………………………………….………………………………………..……..54  La  curva  sonriente  de  Apple………………………………………….…………………………………………………….56      La  diversificación  de  Virgin………………………………………….…………………………….……………………….58  La  estructura  en  red  de  la  UOC………………………………………….………………………………….………….….60  El  equipo  directivo  de  Google………………………………………….………………………………………………..…62  La  estructura  organizativa  de  Telefónica………………………………….………………………………………….64  CEO´s  de  un  dólar:  ¿generosidad  o  ardid?...........................................................................................................66  La  dirección  por  objetivos………………………………………….……………………………………………………….68  La  pirámide  de  Maslow  y  las  redes  sociales…………………………………………………………………………70  Las  100  mejores  frases  para  ser  feliz  en  el  trabajo……………………………………………………………….72  Modelos  de  negocio  innovadores………………………………………………………………………………………..74  Un  CEO  reparte  su  bonus  de  3  millones  entre  los  juniors……………………………………………………..76  El  liderazgo  de  Carina  Szpilka………………………………………………………………………………………….….78  Inteligencia  emocional,  optimismo  y  diferir  la  ganancia…………………………………………………….…80  Cómo  negociar  eficientemente…………………………………………………………………………………….……...82  Mihalyi  Csikszentmihalyi    y  el  Flow………………………………………….…………………………………….……84                       2  
  • 3. Marketing    El  modelo  Angry  Birds………………………………………….…………………………………………………………….86  La  estrategia  de  diversificación………………………………………….……………………………………………….88  El  manifiesto  Cluetrain………………………………………….……………………………………………………..…….90  Las  nuevas  estrategias  de  comunicación,  por  Carina  Szpilka………………………..………………………96  Facebook  y  la  segmentación  de  mercados……………………………………………………………………….…..98  La  miopía  del  marketing    (Theodore  Levitt)……………………………………………………………………....100  Las  marcas  más  amadas,  Carina  Szpilka…………………………………………………………………………….102  El  misterio  del  violinista  en  el  metro………………………………………….…………………………………..….104  Seis  estrategias  para  crear  una  marca………………………………………………………………………………..106  Seis  Lecciones  aprendidas  con  el  lanzamiento  de  la  tienda  online  Zara.com………………………..108  El  Corte  Inglés  baja  un  20%  el  precio  de  5.000  productos  de  alimentación………………………….110  El  mejor  anuncio  de  la  historia………………………………………….………………………………………...…….112  Perfiles  de  marca:  publicidad  en  las  redes  sociales……………………………………………………………..114  Mercadona  y  el  auge  de  la  marca  blanca………………………………………….…………………………………116    Producción  Modelos  de  negocio  escalables………………………………………….………………………………………...…….118  Aerolíneas  low  cost………………………………………….……………………………………………………………….120  Los  pilares  del  imperio  aéreo  de  Ryanair…………………………………………………………………………...122  Wal-­‐  Mart  y  los  costes  bajos………………………………………….……………………………………………….….124  Redes  sociales  y  productividad………………………………………….……………………………………………...129  La  estructura  de  costes  del  iPhone………………………………………….…………………………………………131  La  cadena  de  suministros  del  portátil  Dell…………………………………………………………………………133  Mercadona  y  la  gestión  de  stocks………………………………………….…………………………………………..137        Finanzas    El  fondo  de  maniobra  negativo………………………………………….………………………………………………139  Balance  y  Cuenta  de  resultados  de  Inditex…………………………………………………………………………140  El  Derby  financiero:  FC  Barcelona  vs.  Real  Madrid…………………………………………………..…………142  Toda  la  verdad  de  la  deuda  del  Real  Madrid  y  FC  Barcelona………………………………………………..145  Lecturas  distintas  para  los  resultados  de  PRISA…………………………………………………………………148  Los  beneficios  económicos  de  la  educación………………………………………………………………………..150                                         3  
  • 4. Amancio  Ortega:  el  hambre  agudiza  el  ingenio    La  primera  tienda  Zara  abrió  en  1975  en  La  Coruña,  lugar  en  el  que  inició  su  actividad  el  Grupo  y  en  el  que  se  ubican  los  servicios  centrales  de  la  compañía.    Su  creador,  Amancio  Ortega,  figuraba   como  la  tercera  fortuna  del  mundo  con  38.000  millones  de  euros  en  agosto  de  2012.    El  flechazo  de  este  célebre  personaje  con  el  sector  textil  se  remonta  a  finales  de  los  años  cuarenta,  cuando  con  apenas  12  años  la  vida  le  dio  una  bofetada:  “Una  tarde  al  salir  de  la  escuela  fui  con  mi  madre   a   una   tienda   a   comprar   comida.   Yo   era   el   pequeño   de   mis   hermanos   y   a   ella   le   gustaba   venir  a  recogerme  para  llevarme  a  casa,  y  muchas  veces  la  acompañaba  dando  un  paseo  mientras  hacía  sus   recados.   La   tienda   en   la   que   entramos   era   uno   de   aquellos   ultramarinos   de   la   época,   con   un  mostrador   alto,   tan   alto,   que   yo   no   veía   a   quien   hablaba   con   mi   madre,   pero   le   escuché   algo   que,  pese  al  tiempo  transcurrido,  jamás  he  olvidado:  Señora  Josefa,  lo  siento  mucho,  pero  ya  no  le  puedo  fiar  más  dinero.  Aquello  me  dejó  destrozado.  Yo  tenía  apenas  doce  años”.      Aquel   encontronazo   con   la   cruda   realidad   -­‐“el   hambre   agudiza   el   ingenio”,   decía   el   Lazarillo   de  Tormes-­‐   le   puso   en   la   senda   de   lo   que   vendría   después:   “Esto   no   le   volverá   a   pasar   a   mi   madre  nunca  más.  Lo  vi  muy  claro:  a  partir  de  ese  día  me  iba  a  poner  a  trabajar  para  ganar  dinero  y  ayudar  a   mi   casa.   Abandoné   los   estudios,   dejé   los   libros   y   me   coloqué   de   dependiente   en   una   camisería”  (Este  comercio  sigue  en  La  Coruña,  en  la  esquina  de  la  calle  Juan  Flórez).    La  camisería  se  llamaba  Gala  y  desde  el  comienzo  Ortega  ya  destacaba:  “Era  el  chico  para  todo:  lo  mismo   limpiaba   la   tienda   que   hacía   recados   o   atendía   en   el   mostrador   cuando   había   mucha  urgencia.  Por  lo  visto  alguien  me  recomendó  al  dueño,  porque  le  llamaba  la  atención  que,  desde  que  había   puesto   un   pié   en   el   establecimiento,   me   tomaba   el   trabajo   con   seriedad   y   sentido   de   la  responsabilidad.  Y  es  que  siempre  me  gustó  lo  que  hacía  y  tenía  mucho  empeño  por  aprender”.    Luego,  con  17  años,  pasó  a  La  Maja,  una  tienda  de  confección  de  más  categoría  en  la  que  también  trabajaban  sus  hermanos  Pepita  y  Antonio:  “Los  dueños  de  La  Maja  prestaban  mucha  atención  a  las  sugerencias  del  pequeño  de  los  Ortega,  que  les  propuso  hacerse  cargo  de  la  confección  de  prendas  con   telas   de   la   tienda   y   mano   de   obra   aportada   por   Primitiva,   la   mujer   de   su   hermano   Antonio,   que  era   modista.   Los   resultados   fueron   positivos   y   en   ese   preciso   momento   Amancio,   que   no   estaba  dispuesto   a   regalar   el   valor   añadido   de   sus   iniciativas   dejó   su   trabajo   como   dependiente   para  dedicarse   a   la   fabricación   del   producto.   En   diez   años   de   experiencia   había   hecho   contactos   con  fabricantes   de   tejidos   catalanes,   que   le   dieron   acceso   a   precios   de   mayorista,   y   había   acumulado  una  interesante  cartera  de  clientes  propios”.    En   1963   es   el   año   en   que   Ortega   da   un   golpe   de   timón   a   su   vida   y   se   pone   a   trabajar   por   cuenta  propia:   “Desde   que   empecé   a   trabajar   tenía   una   idea   que   me   obsesionaba:   ¿Por   qué   no   puedo  inventar   algo   diferente   a   todo   lo   que   hay   en   el   mercado?.   Tampoco   sabría   definir   con   claridad   lo  que   me   rondaba   por   la   cabeza   en   aquellos   años,   pero   decidí   seguir   mi   impulso   y   puse   en   marcha  GOA,   con   mi   hermano   Antonio.   Abrimos   una   cuenta   corriente   con   2.500   pesetas;   mi   cuñada,   que  sabía   de   costura,   y   mi   primera   mujer,   Rosalía,   hacían   las   famosas   batas   boatiné,   que   entonces  estaban   tan   de   moda”.   Diez   años   después   la   empresa   contaba   con   500   trabajadores   y   había  absorbido  las  operaciones  de  aprovisionamiento  y  distribución  al  tiempo  que  había  contratado  un  equipo  de  diseñadores:  Zara  había  despegado…    Amancio  Ortega  “empresario”    ¿Qué  cualidades  tiene  ese  empresario  que  desde  orígenes  tan  humildes  que  ha  sido  capaz  de  forjar  el  principal  grupo  de  moda  del  mundo?    -­‐   Hacer   equipo:   “Mi   éxito   es   el   de   todos   los   que   colaboran   y   han   colaborado   conmigo.   Un   ser  humano  no  puede  ser  tan  inteligente,  tan  poderoso  o  tan  prepotente  como  para  hacer  él  solo  una  empresa  de  este  calibre.  Son  muchos  los  que  se  han  dejado  la  vida  en  la  empresa.  Son  muchos  los  que   han   hecho   realidad   esta   joya   desde   el   principio   hasta   hoy”.   ¿Y   que   busca   Amancio   Ortega   en   su  equipo?   Varias   cosas:   “La   primera,   de   la   que   se   derivan   las   demás,   es   un   serio   sentido   del  compromiso   con   lo   que   va   a   hacer.   ¿Esta   persona   se   cree   lo   que   dice   al   mostrar   su   empeño   por  trabajar  con  nosotros?  Siempre  he  buscado  gente  que  encaje  en  la  compañía,  que  comprenda  bien     4  
  • 5. nuestros   valores.   Uno   de   ellos   es   que   nuestra   responsabilidad   exige   una   ejecución   muy   rápida   en  cualquier  puesto”.    -­‐  No  bajar  la  guardia:  “La  autocomplacencia  es  lo  peor  si  quieres  conseguir  hacer  algo  importante.  En  esta  compañía  nunca  nos  hemos  confiado,  ni  en  aquellos  años  en  los  que  dábamos  los  primeros  pasos,  ni  ahora  que  tenemos  tiendas  por  todo  el  mundo.  El  optimismo  ciego  es  negativo.  Hay  que  tener   siempre   un   afán   de   superación   y   una   constante   capacidad   de   crítica.   Siempre   pensé   que   para  triunfar  teníamos  que  poner  la  organización  boca  abajo  cada  día”.    -­‐   Capacidad   de   trabajo   y   exigencia:   “Lo   mío   desde   que   empecé,   ha   sido   una   dedicación   plena   al  trabajo,  junto  a  la  máxima  exigencia.  Yo  nunca  me  quedaba  contento  con  lo  que  hacía  y  siempre  he  intentado  inculcar  esto  mismo  a  todos  los  que  me  rodean”.      -­‐   Pasión   por   el   crecimiento:   “Desde   que   no   era   nadie   ni   tenía   apenas   nada,   soñaba   con   crecer.   El  crecimiento   es   un   mecanismo   de   supervivencia;   si   no   hay   crecimiento,   una   compañía   se   muere   (...).  A  mis  72  años  siento  lo  mismo,  que  no  se  puede  dejar  de  crecer”.    -­‐   Capacidad   de   aprender:   Lo   señala   Pablo   Isla:   “Quizás   no   tenga   una   formación   académica,   pero  tiene   una   formación   superior   a   cualquiera   desde   el   punto   de   vista   empresarial.   Está  permanentemente  alerta,  va  más  allá  de  la  intuición  y  del  sentido  común.  Se  ha  formado  mucho  de  manera  autodidacta,  por  la  inquietud  que  siempre  ha  tenido”.  Dos  cualidades  que  le  resaltan  son  su  humildad  y  su  capacidad  de  escuchar.    -­‐   Cercanía   a   las   personas:   “Querer   a   las   personas   que   trabajan   con   nosotros   es   una   obligación.  Debéis   vivir   cerca   de   cada   uno   de   ellos,   de   lo   que   tienen   entre   manos   en   sus   casas,   en   su   familia,   no  sólo   en   el   trabajo”,   dice   Ortega.   El   máximo   responsable   de   la   compañía   así   lo   corrobora:   “Su  cercanía   a   la   gente   es   impresionante:   le   quieren   como   respuesta   a   lo   que   él   ha   hecho.   Es  extraordinario   comprobar   cómo   combina   la   firmeza   y   la   exigencia   con   el   respeto   a   cualquier  persona”.   Según   el   propio   protagonista:   “Yo   quiero   una   empresa   con   alma,   formada   por   personas  con  alma.  El  verdadero  éxito  de  esta  empresa,  insisto  en  ello,  es  la  gente  que  tenemos.  No  sé  como  se  consigue,  pero  es  muy  importante,  incluso  un  poco  milagroso”.    Algunos  otros  principios  de  management  que  Amancio  Ortega  intenta  aplicar  al  negocio  son:    1.  Es  preciso  utilizar  la  lógica  para  decidir.  2.  Hay  que  ser  objetivo  con  las  personas  e  intentar  ponerse  en  su  lugar.  3.  Dirigir  no  es  un  título.  Se  trata  de  enseñar,  pero  yendo  por  delante,  ayudando.  4.  Si  vas  a  juzgar  algo  de  manera  negativa,  tienes  que  dar  una  solución.    5.  Siempre  hay  que  hablar  en  plural  al  referirse  al  trabajo  y  nunca  decir:  “Esto  lo  he  hecho  yo”.  6.  Conviene  fijarse  en  lo  pequeño.  Hay  que  vivir  con  los  ojos  y  los  oídos  bien  abiertos.  7.  Hay  que  tratar  a  los  proveedores  con  mucho  respeto.  8.   Todo   lo   que   nos   rodea   es   competencia.   No   se   debe   subestimar   a   nadie,   porque   empresas   muy  grandes  han  caído.  9.  Hay  que  tomar  decisiones  ágiles  para  que  no  sufra  el  corazón  del  negocio.  No  se  puede  fallar.    Fuentes:  eexcellence.es    Preguntas:   1-­‐ Enumera   las   distintas   cualidades   de   Amancio   Ortega   como   empresario.   ¿Cuáles   destacarías?   2-­‐ Identifica  en  el  texto  frases  y  situaciones  relacionadas  con  la  empatía.   3-­‐ ¿Por  qué  decidió  Ortega  convertirse  en  empresario?     4-­‐ Comenta  tres  de  los  principios  de  management  de  Amancio  Ortega.   5-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  conocer  un  sector  antes  de  establecerse  por  cuenta  propia?   6-­‐ Valora  la  contribución  social  de  Amancio  Ortega       5  
  • 6. Mercadona:  el  cliente  es  el  jefe  Mercadona  es  una  compañía  española  de  distribución  con  sede  y  origen  en  la  ciudad  de  Valencia.  Su  nombre  proviene  de  la  fusión  de  las  palabras  en  valenciano  "mercat"  (Mercado)  y  "dona"  (Mujer).    Sus   supermercados   responden   a   un   modelo   de   comercio   urbano   de   proximidad,   y   mantienen   un  surtido   en   alimentación,   droguería,   perfumería   y   complementos   que   se   caracteriza   por   potenciar   la  presencia   de   sus   propias   marcas   blancas   y   reducir   la   oferta   de   aquellas   marcas   externas   que   no  mantengan  un  mínimo  de  rotación.  Es   una   compañía   de   distribución,   integrada   dentro   del   segmento   de   supermercados,   de   capital  100%   español.   Su   presidente   ejecutivo   es   Juan   Roig.   Está   presente   en   46   provincias   de   15  Comunidades   Autónomas   con   1.357   supermercados   (10/1/2012)   que,   con   una   media   de   entre  1.300   y   1.500   metros   cuadrados   de   sala   de   ventas,   representan   una   cuota   de   mercado   sobre   la  superficie   total   de   alimentación   en   España   del   13,5%   y   contribuyen   al   dinamismo   del   entorno  comercial  en  el  que  están  ubicadas.    Actualmente   más   de   70.000   personas,   todas   ellas   con   contratos   fijos,   desarrollan   su   vida  profesional   en   la   compañía   con   un   mismo   objetivo:   satisfacer   las   necesidades   en   alimentación,  limpieza   del   hogar,   higiene   y   comida   para   animales   domésticos,   de   los   más   de   4,6   millones   de  hogares  que  realizan  diariamente  su  compra  en  Mercadona.    Mercadona   S.   A.   nace   en   1977,   dentro   del   grupo   Cárnicas   Roig,   propiedad   de   Francisco   Roig  Ballester   y   su   esposa   Trinidad   Alfonso   Mocholi,   con   el   objetivo   de   ampliar   la   comercialización   de  carnes  y  expandirse  al  negocio  de  ultramarinos.  En   1981   Juan   Roig,   uno   de   los   hijos   del   anterior,   compra   a   sus   padres   la   empresa,   que   en   ese  momento   cuenta   con   8   tiendas   de   ultramarinos   en   Valencia,   con   el   apoyo   de   su   esposa   y   de   sus  hermanos   Francisco,   Amparo   y   Trinidad.   Siendo   nombrado   su   presidente   ejecutivo,   cargo   en   el   que  permanece   hasta   hoy,   transforma   los   primitivos   ultramarinos   en   una   pequeña   cadena   de  supermercados  que  pronto  se  extenderían  dentro  de  la  Comunidad  Valenciana.  Aprovechando   los   parámetros   de   crecimiento   del   sector   de   la   distribución   durante   los   años  ochenta:   modernización   del   sector   e   incorporación   masiva   de   la   mujer   al   mundo   laboral,  Mercadona   comienza   una   expansión   que   se   va   a   ver   limitada   por   la   introducción   en   el   sector   del  capital   francés   (Carrefour   y   Alcampo),   lo   que   va   a   producir   una   concentración   importante   del  sector  de  distribución  alimentaria  y,  debido  a  su  potencia,  una  presión  sobre  los  proveedores  para  abaratar  el  producto  que  difícilmente  podía  llevar  a  cabo  Mercadona  en  ese  momento.  La   estrategia   de   expansión   se   realiza   en   un   primer   momento   mediante   la   adquisición   de   otras  empresas  de  su  sector  que  comienzan  a  acusar  la  presión  del  capital  francés  y  así  se  hace  en  1988  con   la   adquisición   de   los   22   supermercados   de   Superette,   en   1989   con   la   adquisición   de   las  empresas   Cesta   Distribución   y   Desarrollo   de   Centros   Comerciales,   en   1991   con   la   adquisición   de  Dinos  y  Super  Aguilar  y  en  1998  con  la  adquisición  de  las  cadenas  catalanas  de  Almacens  Paquer,  Superama   y   Supermercats   Vilaró.   También   se   firman   alianzas   como   la   alcanzada   en   1997   con  Almacenes  Gómez  Serrano  para  introducirse  en  el  mercado  andaluz.  La  concentración  mencionada  coloca  también  a  Mercadona  en  una  situación  difícil  en  aquélla  época  pero,  a  pesar  de  jugosas  ofertas  de  compra  de  la  empresa,  Juan  Roig  decide  mantenerla  y  explorar  modelos  de  gestión  que  le  permitan  su  crecimiento.  En  1990  Juan  Roig  junto  a  su  esposa  Hortensia,  se  hacen  con  la  mayoría  del  accionariado  de  la  empresa.  Como  primera  reacción  a  esa  concentración  Mercadona  realiza  una  política  de  reducción  de  precios  con  los  proveedores  e  invierte  fuertemente  en  publicidad  y  en  la  realización  de  ofertas  gancho,  en  las   que   se   publicitan   productos   con   un   precio   extremadamente   atractivo   compensándose   con   otros  productos  el  margen  perdido,  pero  pronto  se  ve  que  los  resultados  no  son  los  esperados  y  se  decide     6  
  • 7. replantear  la  situación  mediante  una  estrategia  nueva  basada  en  un  modelo  de  Gestión  de  Calidad  Total,  que  vio  la  luz  en  1993.  El  jefe  Desde   1993,   Mercadona   se   inició   en   la   filosofía   de   Calidad   Total.   Esta   decisión   ha   llevado   a   la  compañía   a   realinear   sus   objetivos   instaurando   el   siguiente   orden:   Cliente,   que   internamente   es  conocido   con   el   apelativo   de   "El   Jefe",   Trabajador,   Proveedor,   Sociedad   y   Capital.   Mercadona   está  pensando  constantemente  en  las  necesidades  de  los  “Jefes”.    Su  regla  de  oro  es:  cualquier  producto  tiene  primero  que  garantizar  la  seguridad  alimentaria;  después,  la  calidad;  luego,  ofrecer  servicio;  en  cuarto  lugar,  ser  competitivo  en  precio;  y  en  quinto,  generar  beneficio.  Durante   2011,   dentro   de   las   estrategias   desarrolladas   por   los   Departamentos   de   Prescripción   de   la  compañía  para  captar  y  satisfacer  las  necesidades  de  sus  “Jefes”,  Mercadona  se  ha  puesto  el  delantal  para   consumir,   cocinar,   limpiar,   asearse   y   cuidar   sus   mascotas   con   ellos.   Por   medio   de   esta  estrategia,  la  compañía  ha  conocido  el  uso  concreto  que  hacen  los  clientes  de  los  productos,  lo  que  le  ha  permitido  innovar  con  ellos,  mejorarlos  y  lanzar  nuevas  referencias.  Para  ello  se  han  diseñado  nuevas  instalaciones,  en  el  interior  de  algunos  de  sus  supermercados,  destinadas  exclusivamente  a  este  fin.  Observar   y   escuchar   a   los   clientes   es   la   mejor   forma   de   aprender   y   mejorar.   El   principio   de   “es  mejor  ver  una  vez  que  escuchar  cien  veces”  define  a  la  perfección  la  relación  que  Mercadona  quiere  mantener  con  “El  Jefe”:  una  relación  estrecha,  basada  en  la  cercanía,  en  la  confianza  y,  sobre  todo,  en  pisar  mucho  el  terreno,  la  sala  de  venta  y  el  hogar.  Por  ello,  en  2011  se  ha  seguido  trabajando  en  la   figura   del   Monitor,   que   ha   sido   clave   para   reforzar   el   diálogo   que,   a   partir   de   una   actitud   de  escucha  y  empatía,  Mercadona  establece  con  sus  clientes.  En  2011  más  de  180  monitores  se  han  responsabilizado  de  mantener  un  contacto  más  directo  con  los   “Jefes”,   de   observar   sus   inquietudes   y   preferencias   y   de   transmitírselas   a   la   compañía.   Gracias   a  esta  labor,  Mercadona  ha  podido  seguir  adaptándose  con  agilidad  a  las  necesidades  que  los  clientes  le   han   planteado   y   ofrecerles   respuestas   adecuadas.   Así,   por   ejemplo,   a   lo   largo   del   año   se   ha  mejorado   la   oferta   de   productos   perecederos,   dotándola   de   un   mayor   surtido,   con   la   ampliación   de  la  dimensión  del  mostrador  de  carne,  con  una  mayor  frescura  en  el  pescado  y  con  un  servicio  más  personalizado   en   la   sección   de   frutas   y   verduras.   También   se   han   cambiado   algunos   envases   por  otros  que,  como  solicitaban  los  clientes,  muestran  con  mayor  nitidez  el  producto  que  contienen;  o  se   han   aceptado,   durante   la   campaña   de   Navidad,   encargos   por   adelantado,   dando   respuesta   con  ello  a  las  sugerencias  realizadas  por  “El  Jefe”.  Fuentes:  mercadona.es  y  wikipedia.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  cuota  de  mercado,  concentración  empresarial,  calidad  total     2-­‐ Clasifica  a  Mercadona  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ Describe  las  características  de  Juan  Roig  como  emprendedor.   4-­‐ Explica  cómo  crea  valor  y  qué  papel  juega  el  cliente.     5-­‐ Comenta  el  orden  de  prioridad  de  los  stakeholders  de  Mercadona.     6-­‐ Elabora   un   esquema   del   crecimiento   de   Mercadona,   resaltando   sus   principales   hechos   y   diferenciando  los  distintos  tipos  de  crecimiento.   7-­‐ Explica  qué  factores  son  importantes  para  determinar  la  localización  de  un  supermercado   de  Mercadona.  ¿son  los  mismos  para  una  nave  de  distribución?     8-­‐ ¿Cómo   ha   influido   en   el   sector   la   competencia   francesar?   ¿cómo   ha   reaccionado   Mercadona?   9-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  el  monitor  de  Mercadona?       7  
  • 8. La  trágica  historia  de  Victoria´s  Secret    Victoria’s  Secret  es  una  marca  que  en  1977  irrumpió  en  San  Francisco  como  resultado  de  la  timidez  de  un  hombre,  Roy  Ramond.  Este  señor  era  un  alumno  de  la  escuela  de  negocios  de  Stanford    y  al  igual   que   otros   muchos   hombres   sufría   gran   vergüenza   cuando   necesitaba   ir   a   comprar   lencería  para   su   pareja.   Fue   entonces   cuando   Roy   aplicando   sus   conocimientos   empresariales   se   tiró   a   la  piscina   y   creó   un   modo   diferente   de   vender   lencería   gracias   a   un   préstamo   bancario   de   40.000  dólares  y  a  otros  40.000  que  obtuvo  de  sus  parientes  y  conocidos.    Roy  abrió  su  primera  tienda  en  el  centro  comercial  de  Stanford  y  la  complementó  con  un  catálogo  de  venta  por  correo.  Poco  tiempo  después  y  fruto  del  éxito  abrió  tres  tiendas  más.    Estas   tiendas   creaban   un   ambiente   agradable   y   cómodo   para   el   hombre.   En   lugar   del   agobio   y  pesadez   de   los   grandes   almacenes   con   su   arsenal   de   dependientas,   tallas   y   modelos,   las   tiendas   del  señor   Raymond   mostraban   conjuntos   únicos   y   exclusivos   expuestos   en   unos   marcos   en   las   paredes  que   se   podían   curiosear   sin   incomodidades   de   ningún   tipo,   como   si   se   de   un   museo   de   culto   al  erotismo   se   tratara.   Una   vez   que   el   cliente   había   elegido   un   conjunto   el   asesor   de   lencería   de   la  tienda  le  ayudaba  a  decidir  la  talla.    En  1982,  cinco  años  después  de  su  fundación  todo  iba  a  pedir  de  boca.  Victoria´s  Secret  contaba  con  seis   almacenes,   disponía   de   un   catálogo   de   42   páginas,     y   según   diversas   fuentes   ingresaba   6  millones   de   dólares   al   año.   En   este   momento   para   sorpresa   de   propios   y   extraños   Roy   decidió  vender   Victoria’s   Secret   a   la   firma   The   Limited   por   4   millones   de   dólares   pensando   que   hacía   el  negocio  de  su  vida.    The  Limited  no  cambió  la  imagen  que  Raymond  impuso  a  Victoria’s  Secret,  sino  que  logró  difundirla  por   los   Estados   Unidos   abriendo   tiendas   en   diversas   zonas,   en   su   mayoría   dentro   de   centros  comerciales.  También  comenzaron  a  producir  perfumes,  zapatos  y  otro  tipo  de  prendas.    En  menos  de  una  década,  The  Limited  logró  convertir  a  Victoria’s  Secret  en  la  marca  más  exitosa  de  ropa   interior   en   Estados   Unidos.   Tomaron   decisiones   estratégicas   muy   acertadas   como   contratar  Top  Models  para  sus  anuncios  y  desfiles  prescindiendo  de  las  famosas  que  anunciaban  la  marca  por  aquel  entonces.    Para  principios  de  la  década  del  90  los  ingresos  anuales  de  la  marca  eran  de  un  billón  de  dólares.  Roy   Raymond,   que   además   estaba   en   la   ruina,   no   pudo   soportar   ver   a   Victoria´s   Secret   como   la  marca  de  lencería  más  reconocida  y  con  mayores  ingresos  del  mundo  y  se  suicidó  tirándose  por  el  puente  el  Golden  Gate  de  San  Francisco.    El  bueno  de  Roy  resultó  ser  igual  de  tímido  para  apostar  por  su  propio  negocio  que  para  comprar  un   tanga   a   su   señora   y   pagó   muy   caros   sus   errores,   las   frías   aguas   de   San   Francisco   pueden   dar  buena  cuenta  de  ello.    El  éxito  de  Victoria´s  Secret    Parte  de  este  éxito  se  debe  en  gran  parte  a  los  catálogos  de  la  marca,  que  se  volvieron  sumamente  populares  por  mostrar  las  modelos  más  famosas  del  momento  luciendo  ropa  interior.  A  finales  de  los   años   80   y   principios   de   los   90,   donde   la   proliferación   de   Internet   todavía   no   había   ocurrido,   los  hombres   esperaban   ansiosamente   la   llegada   del   catalogo   para   ver   modelos   como   Stephanie   M.  Seymour,  Claudia  Schiffer,  Elle  Macpherson  Helena  Christiansen,  e  inclusive  la  ganadora  del  Oscar  Geena   Davis   en   los   sexys   atuendos   de   Victoria’s   Secret.   Una   controversial   característica   de   estas  ediciones   es   que   en   ninguna   de   las   portadas   se   mostraban   modelos   afroamericanas,   hasta   que   en  1997   la   supermodelo   Tyra   Banks   apareció   en   la   portada   de   uno   de   los   catálogos   que   se  distribuyeron  en  ese  año.    Para   el   2006   Victoria’s   Secret   producía   y   repartía   anualmente   400   millones   de   catálogos,   lo   que  generó   que   varios   grupos   ambientalistas   criticaran   a   la   marca   por   su   excesivo   uso   de   papel.   Debido  a   la   presión   que   estos   grupos   generaron,   los   responsables   de   Victoria’s   Secret   acordaron   en  cambiar   la   manera   de   realizar   los   catálogos   y   hacer   un   10%   de   los   mismos   con   papel   reciclado   y     8  
  • 9. para   producir   papel   nuevo,   solo   talar   árboles   que   tengan   el   certificado   de   la   Forest   Stewardship  Council,  una  organización  internacional  que  promueve  el  manejo  responsable  de  los  bosques  en  el  mundo.    Pero  Victoria’s  Secret  no  solo  ha  utilizado  sus  populares  catálogos  para  promocionar  sus  prendas.  En   1995   la   marca   fue   todavía   más   lejos   y   creo   su   primer   desfile   de   moda,   a   pesar   de   que   fue  promocionado   como   “el   evento   de   lingerie   del   siglo”,   el   desfile   fue   simple   y   sencillo,   sin   los   grandes  actos  musicales  y  gigantes  pasarelas  que  ahora  aparecen  en  los  desfiles  de  Victoria’s  Secret.    En   1999,   la   marca   decidió   mostrar   su   desfile   de   manera   online   para   que   cualquier   persona   pudiera  tener   acceso   al   mismo,   pero   los   servidores   no   estaban   preparados   para   el   millón   y   medio   de  usuarios  que  ingresaron  al  sitio  para  ver  el  show,  por  lo  cual  miles  de  personas  no  pudieron  verlo.    Dos  años  más  tarde  de  la  mala  experiencia  que  hizo  que  muchos  criticaran  el  exceso  de  publicidad  y  la  poca  preparación  para  transmitir  el  evento  online,  Victoria’s  Secret  televisó  por  primera  vez  su  desfile   anual   en   la   cadena   ABC.   Esta   transmisión   atrajo   a   millones   de   televidentes   que   sintonizaron  el  evento.    En  el  2004,  debido  a  la  controversia  que  generó  Janet  Jackson  cuando  en  el  Super  Bowl  destapo  uno  de  sus  senos,  el  desfile  de  Victoria’s  Secret  se  canceló,  al  año  siguiente  el  desfile  volvió  a  realizarse  y  fue   la   ultima   participación   de   Tyra   Banks   en   la   marca.   A   partir   de   ese   momento,   las   modelos  principales  de  Victoria’s  Secret  fueron  Heidi  Klum  y  Gisele  Bundchen,  pero  esta  ultima  también  se  retiró  de  la  compañía  en  el  2007.    En  la  actualidad  Victoria’s  Secret  no  solo  es  una  línea  de  ropa  interior,  ya  que  también  produce  y  vende   sueters,   vestidos,   chaquetas,   bolsos,   guantes,   llaveros,   paraguas,   jeans,   ropa   deportiva,  polleras,   maquillaje   y   perfumes   entre   otros   productos.   Sus   tiendas   se   han   propagado   al   punto   de  que   ya   existen   más   de   1000   de   ellas   solo   en   Estados   Unidos   y   ha   pasado   de   ser   una   pequeña   tienda  en  San  Francisco  a  una  compañía  que  produce  más  de  3  billones  de  dólares  anualmente.    Fuentes:  marketingencubierto.com,  divertite.net    Preguntas:    1-­‐  Clasifica  a  Victoria´s  Secret  según  los  distintos  criterios  empresariales.  2-­‐  ¿Cómo  surgió  la  idea  de  Victoria´s  Secret?  ¿por  qué  tuvo  éxito?  3-­‐  ¿Fue  acertada  la  decisión  de  venta  de  la  compañía?  ¿por  qué?  4-­‐  ¿Cómo  creció  la  compañía?  ¿en  qué  basó  su  éxito?  ¿cómo  se  promocionaron?  5-­‐  ¿Fue  internet  una  amenaza  o  una  oportunidad  para  la  empresa?    6-­‐  ¿Qué  problemas  tuvieron  de  RSC?  ¿cómo  los  solventaron?                                           9  
  • 10. La  localización  comercial  de  Inditex    La  localización  y  diseño  de  las  tiendas  son  unos  de  los  secretos  del  éxito  de  Inditex.  La  tienda  es  el  entorno   en   el   que   arranca   y   culmina   el   particular   modelo   de   negocio   de   Inditex,   y   el   cliente   su  principal  activo.      La  localización  de  las  tiendas  del  Grupo  en  las  principales  áreas  comerciales  y,  frecuentemente,  en  edificios   relevantes,   ha   tenido   durante   2011   ejemplos   destacados,   tales   como   las   aperturas   de   Zara  en  las  calles  comerciales  más  destacadas  de  Sydney  (Pitt  Street)  o  Melbourne  (Burke  Street)  o  en  el  edificio  Taipei  101  de  la  capital  de  Taiwán.  Bershka  inició  su  actividad  en  Japón  con  una  tienda  de  cuatro  plantas  en  el  distrito  de  Shibuya,  se  situó  en  privilegiadas  ubicaciones  de  Lausana  (Rue  Saint  François)   o   Estambul   (Bagdad   Cadesi)   y   abrió   en   el   centro   de   Berlín   el   ejemplo   más   avanzado   de  tienda   ecoeficiente   de   la   cadena,   que   opta   a   la   certificación   medioambiental   LEED   en   la   categoría  platino.    En   esta   misma   línea,   Pull&Bear   abría   en   la   calle   Lijnbaan   de   Rotterdam   una   tienda   que   reúne   los  últimos  avances  en  materia  medioambiental,  y  ubicó  nuevas  tiendas  en  lugares  como  el  Boulevard  Al  Massira  de  Casablanca,  la  Rue  Neuve  de  Bruselas  o  la  Rue  Saint  Ferréol  de  Marsella.    Por  su  parte,  Zara  Home  inició  su  presencia  en  Alemania  con  una  gran  tienda  en  el  área  comercial  más   destacada   de   Frankfurt,   Rathenauplatz,   y   abrió   sendos   establecimientos   en   Georges   Street  (Londres)  y  Van  Baerlestraat,  adyacente  al  Museumplein  de  Amsterdam.  En  esta  misma  zona  de  la  capital   holandesa   se   estableció   Massimo   Dutti,   que   también   en   2011   abrió   en   la   avenida   Tverskaya  de   Moscú.   Stradivarius   impulsó   su   presencia   en   Italia   con   tiendas   en   lugares   como   el   Corso   Buenos  Aires   de   Milán   o   la   Via   Roma   en   Turín,   y   Uterqüe   desembarcó   en   el   Paseo   del   Born   de   Palma   de  Mallorca  o  en  Lippenslaan,  en  la  ciudad  turística  belga  de  Knokke.    Zara  iniciará  la  venta  online  en  China  en  los  próximos  meses,  extendiendo  este  canal  a  uno  de  los  mercados  en  los  que  las  cadenas  de  Inditex  están  desarrollando  un  crecimiento  más  rápido.  En  el  pasado   ejercicio   el   Grupo   ha   proseguido   el   desarrollo   de   sus   plataformas   de   ventas   por   internet,  completando   en   septiembre   de   2011   la   presencia   de   todos   sus   formatos   en   este   canal.   Al   cierre   del  ejercicio,   las   distintas   cadenas   tenían   tiendas   online   operativas   en   18   países   europeos.   Además,  Zara   comenzó   a   operar   en   Estados   Unidos   y   Japón.   Zara   se   refuerza   en   Nueva   York,   y   su   última  operación  inmobiliaria  en  la  ciudad  de  los  rascacielos  es  algo  más  que  la  firma  de  un  mero  contrato  de  compraventa  de  un  espacio  comercial.  La  nueva  tienda  que  abrirá  en  el  666  de  la  Quinta  Avenida  compartirá   bloque   con   el   gigantesco   local   que   la   rival   japonesa   Uniqlo   va   a   convertir   en   su  establecimiento  bandera  en  la  Gran  Manzana.    Las   cifras   que   se   manejan   en   estas   dos   operaciones   inmobiliarias   da   dimensión   a   los   que   está   en  juego.  Zara  anunció  el  viernes  que  paga  324  millones  de  dólares  por  comprar  el  espacio  que  ocupa  la   tienda   de   la   liga   de   baloncesto   estadounidense   en   la   esquina   de   la   calle   52,   donde   acuden   los  turistas  buscando  las  camisetas  de  Pau  Gasol  y  de  otras  estrellas  de  la  NBA.    Eso  convierte  a  Zara  en  protagonista  de  una  de  las  mayores  operaciones  inmobiliarias  en  la  historia  de  Nueva  York,  si  se  hace  el  cálculo  lo  que  paga  por  cada  metro  de  los  3.600  que  tendrá  el  local.  El  lugar   no   puede   ser   mejor,   situado   a   escasos   metros   del   MoMa,   la   Catedral   de   San   Patricio,   el  completo  Rockefeller  o  tiendas  de  prestigio  como  Tiffany,  Bulgari,  Cartier  y  Bergdorf.    Pero   Uniqlo   le   lleva   la   delantera.   La   marca   de   magnate   japonés   Tadashi   Yanai   cerró   hace   poco  menos  de  un  año  un  acuerdo  para  alquilar  en  el  mismo  edificio,  en  la  esquina  con  la  53,  un  local  que  ocupa  el  espacio  equivalente  a  los  de  la  NBA,  Abercrombie  y  H&M  juntos.  Eso,  en  números,  equivale  a  8.350  metros  cuadrados,  por  los  que  pagará  300  millones  de  dólares  por  alquilar  15  años.    Zara  cuenta  ya  con  tres  espacios  comerciales  a  varias  alturas  de  la  Quinta  Avenida.  Uniqlo,  por  su  parte,  opera  una  megatienda  de  3.300  metros  cuadrados  en  SoHo,  visitada  a  diario  por  unas  24.000  personas.  El  666  de  la  Quinta  Avenida  es  propiedad  de  Stanley  Chera  Crown  Acquisitions,  Carlyle  Group  y  Kushner  Companies,  que  adquirieron  en  2008  por  525  millones  de  dólares.       10  
  • 11. Para   ser   vecina   de   Uniqlo,   y   tenerla   a   raya,   Inditex   va   a   tener   que   hacerse   cargo   del   leasing   de   la  NBA,  que  debe  expirar  en  menos  de  tres  años.  El  alquiler  en  esa  zona  ronda  los  1.340  dólares  por  metro   cuadrado   (unos   125   dólares   por   pie   cuadrado).   Pero   con   la   masa   de   turistas   que   sigue  llegando  a  Manhattan,  no  le  llevará  tiempo  empezar  a  recuperar  el  dinero.  Se  estima  que  entre  las  calle    49  y  58  de  la  Quinta  Avenida  ,circulan  al  año  40  millones  de  personas.    La  Quinta  Avenida  es  una  zona  a  prueba  de  recesiones.  Esta  misma  semana,  Staples,  la  cadena  de  material  para  oficina,  firmaba  un  acuerdo  para  alquilar  un  local  en  el  edificio  que  el  banco  británico  HSBC  tiene  en  la  esquina  de  la  Quinta  con  la  calle  39,  a  poco  más  de  una  docena  de  bloques  donde  Zara  y  Uniqlo  alzan  las  espadas,  justo  al  lado  de  la  Biblioteca  Pública.      Las   dos   tiendas   de   estos   gigantes   comerciales   globales   tendrá   el   estatus   de   "flagship"   en   Estados  Unidos,  es  decir,  serán  las  tiendas  de  referencia  en  la  mayor  economía  del  planeta.  Ya  se  ha  hecho  un   cálculo.   Para   que   Uniqlo   iguale   el   volumen   de   negocio   que   hace   en   Soho,   deberá   vender   en   su  nuevo  local  el  equivalente  a  60.000  dólares  por  metro  cuadrado,  al  año.    Es   decir,   unos   450   millones   de   dólares.   Es   una   cifra   muy   similar   a   la   que   pasa   por   caja   por   la  concurrida   tienda   de   Apple   siete   calles   más   arriba,   hacia   Central   Park.   Lo   que   diferencia   a   Zara   y  Uniqlo  de  la  firma  electrónica  es  que  venden  ropa  a  bajo  precio.  Inditex  presentó  la  compra  como  una  "inversión  única"  y  "extraordinaria",  porque  sigue  primando  la  estrategia  de  alquiler.    Nueva  tienda  en  Madrid  Inditex  ya  tiene  ubicación  para  su  duodécima  tienda  emblemática  o  flagship  store,  como  se  conoce  en  el  mundo  de  la  moda:  el  número  23  de  la  calle  Serrano,  un  edificio  de  seis  plantas  construido  a  finales  del  siglo  XIX  con  casi  3.000  metros  cuadrados  disponibles,  400  de  los  cuales  se  dedicarán  a  un  showroom  que  estará  localizado  en  la  sexta  planta.    La  marca  insignia  de  la  multinacional  gallega  lleva  la  nueva  imagen  de  sus  tiendas  inaugurada  el  15  de   marzo   pasado   en   el   666   de   la   Quinta   Avenida   de   Nueva   York   a   la   milla   de   oro   madrileña,  referencia   de   las   grandes   marcas   internacionales   de   moda   y   lujo.   El   grupo,   que   ensayó   su   nueva  imagen   en   las   tiendas   del   centro   comercial   Marineda   de   A   Coruña,   ha   perfeccionado   el   estilo   en  unos   establecimientos   con   claro   predominio   de   la   luz   y   las   líneas   rectas   para   que   sus   prendas  cobren  todo  el  protagonismo.    El   nuevo   establecimiento   ocupará   un   edificio   comprado   en   su   día   por   el   primer   accionista   y  fundador   del   grupo,   Amancio   Ortega,   a   través   de   su   sociedad   Pontegadea,   su   vehículo   inversor.   Los  bajos   del   inmueble   estaban   ocupados   hasta   ahora   por   otras   firmas   de   moda,   como   Pepa   Nieto   y  Rafael   Salvador.   Sólo   queda   la   de   la   firma   de   complementos   de   lujo   Bally,   que   está   a   punto   de  abandonar  el  local,  con  lo  que  los  trabajos  de  reforma  podrán  empezar  este  mismo  verano,  según  publicó   ayer   Expansión.   Inditex   ha   evitado   sin   embargo   avanzar   cualquier   detalle   sobre   su   nuevo  local  o  la  fecha  en  la  que  estará  operativo.  El  grupo  recurrirá  de  nuevo  al  estudio  de  arquitectura  de  la  coruñesa  Elsa  Urquijo  para  remodelar  el  inmueble  de  arriba  abajo  y  albergar  cuatro  plantas  que  pondrán  a  disposición  de  los  clientes  2.400  metros  cuadrados  de  superficie  comercial.    El   de   Madrid   hará   el   número   doce   tras   los   del   convento   de   San   Antonio   El   Real   (Salamanca),   el  antiguo  cine  Capitolio  de  Elche,  Londres  (Kings  Road)  Santa  Mónica  -­‐todos  ellos  en  2005-­‐  Shanghai  (2006),  Chicago,  Portal  del  LAngel  (Barcelona),  Tokio  (las  tres  en  2009),  Roma  (2010),  Melbourne  (2011)  y  Nueva  York,  este  año.    Fuentes:  elpais.es,    laopinioncoruna.es,  expansion.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  flagship  store,  leasing  y  showroom.   2-­‐ ¿Qué   tipo   de   localizaciones   escoge   Inditex   para   sus   tiendas?   ¿qué   factores   determinan   la   localización?  ¿qué  estrategia  sigue?   3-­‐ ¿Por  qué  el  precio  del  alquiler  es  tan  alto  en  las  zonas  céntricas  de  las  mejores  ciudades?   ¿qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  estas  privilegiadas  ubicaciones?   4-­‐ ¿Qué  relación  tiene  Inditex  con  Uniqlo? ¿influye en su política de localización?     11  
  • 12. TUENTI:  crecer  o  morir  Tuenti  es  una  red  social  española  que  en  junio  de  2012  superaba  los  14  millones  de  usuarios.  Para  acceder  es  necesario  tener  más  de  14  años,  y  aunque  ahora  su  acceso  es  libre,  hasta  noviembre  de  2011  era  necesario  la  invitación  de  otro  usuario.    Está   principalmente   enfocado   a   al   población   española,     aunque   recientemente   ha   iniciado   un  proceso  de  internacionalización.    En  el  web  oficial  nos  explican:  “Tuenti  es  una  plataforma  social  de  comunicación,  privada  y  segura,  que  utilizan  millones  de  usuarios  para  comunicarse  con  las  personas  que  realmente  les  importan.  Nuestro  objetivo  es  facilitar  la  conectividad  total,  por  lo  que  nuestra  plataforma  va  más  allá  de  la  web,  integrando  varios  productos  móviles:   • Servicio  móvil,  que  supone  una  evolución  en  nuestras  funcionalidades  de  comunicación  con   una  oferta  de  voz  y  datos  ajustada  a  las  necesidades  de  los  usuarios.     • Sitio  móvil,  m.tuenti.com,  que  ya  utilizan  1,5  millones  de  usuarios  al  mes.   • Aplicaciones  móviles,  disponibles  para  iPhone,  Android,  BlackBerry  y  Java,  que  utilizan  más   de  5  millones  de  usuarios  únicos  al  mes.  Somos   una   compañía   tecnológica   puntera   y   trabajamos   a   diario   para   ofrecer   a   nuestros   usuarios  productos   innovadores.   Nuestro   equipo   está   formado   por   más   de   250   profesionales   de   más   de   20  nacionalidades,  repartidos  en  tres  oficinas,  dos  en  Madrid  y  una  en  Barcelona.”  A   pesar   de   ser   una   red   española   ,su   creador   Zaryn   Dentzel     es   estadounidense.   Dentzel,   que   no  hablaba  ni  una  palabra  de  español,  conoció  España  con  15  años  a  través  de  un  intercambio  que  lo  llevó   de   su     California   natal   a   un   pueblo   de   Badajoz   (Cabeza   del   Buey).   Después   vivió   otros   cinco  meses  en  Marbella  y  comprobó  que  no  tenía  nada  que  ver  con  la  experiencia  extremeña.  Tras   el   intercambio   regresó   a   Estados   Unidos,   terminó   el   instituto   y   empezó   sus   estudios  universitarios.  Durante  este  tiempo  mantuvo  el  contacto  con  sus  amigos  de  España  y  poco  a  poco  fue   conociendo   el   desarrollo   de   las   redes   sociales   en   Internet.   Poco   después   se   les   ocurrió   que  podían   poner   en   marcha   una   ellos   mismos.   Es   interesante   comprobar   como   las   experiencia   que  vamos  viviendo  pueden  ser  clave  para  el  futuro.  En   el   2006   nace   Tuenti,   en   un   principio   dirigida   a   un   a   jóvenes   universitarios   y   conocidos   del  creador,  pero  en  vista  de  su  éxito,  se  permitió  su  uso  a  todo  el  publico,  siempre  que  se  tuviera  una  invitación.   El   nombre   es   un   juego   de   palabras   entre   ”tu  entidad”,   y   veinte,   ya   que   estaba   destinado  a  universitarios  veinteañeros.  La  inmensa  mayoría  de  sus  usuarios  son  estudiantes    entre  14  y  24  años.  Desde   agosto   de   2010   Telefónica   es   la   propietaria   de   Tuenti,   al   adquirir   el   85%   de   la   compañía   por  una  cifra  aproximada  de  70  millones  de  euros.  Telefónica  tiene  la  intención  a  medio-­‐largo  plazo  de  expandir  Tuenti  a  otros  países  (mayoritariamente  de  Latinoamérica  y  Europa).  Dice   Zaryn   Dentzel   que   cuando   uno   nace   en   California   le   enseñan   que   de   mayor   puede   ser  astronauta   o   presidente   de  Estados   Unidos,   y   que   él   echa   de   menos   esa   ambición   en   España.   El  chico   que   pudo   ser   astronauta   eligió   ser   empresario   del   ciberespacio   en   Madrid,   crear  una   red  social   que  es  la  más  utilizada  por  los  jóvenes  españoles,  y  derivarla  cada  vez  más  hacia  el  teléfono  porque   "la   web   ya   no   importa,   solo   importa   el   móvil.   Si   no   tienes   un   smartphone   no   estás  conectado"  Cuando  se  le  pregunta  sobre  cómo  creo  la  red  con  23  años,  Zaryn  responde:     12  
  • 13. “Siempre  he  tenido  el  afán  de  mejorar  mi  entorno  y  en  el  ámbito  de  las  comunicaciones  había  mucho  por   hacer.   He   tenido   la   suerte   de   contar   con   el   mejor   equipo   para   desarrollar   una   plataforma   de  comunicación   social   que   permite   comunicarse   con   las   personas   que   más   nos   importan   de   manera  privada  y  segura.  Esa  fue  mi  idea  hace  ahora  casi  6  años  y  lo  que  monté  entonces  no  tiene  nada  que  ver  con  lo  que  somos  hoy.  Hemos  crecido  y  hemos  desarrollado  una  plataforma  mucho  más  sofisticada,  con  más  valor  añadido,  que  cuenta  con  más  de  13  millones  de  usuarios  y  tiene  una  apuesta  decidida  por   desarrollar   la   conectividad   total.     Formo   parte   de   un   equipo   que   se   deja   la   piel   todos   los   días   para  seguir   evolucionando.   Somos   más   maduros,   pero   seguimos   compartiendo   el   espíritu   del   primer   día,   en  donde   el   talento   y   la   innovación   son   clave.   Hay   que   tener   en   cuenta   que   emprender   está   basado   en  desarrollar   modelos   tecnológicos   y   de   negocio   innovadores   que   permitan   hacer   las   cosas   de   forma  diferente.   Aportar   una   nueva   perspectiva   para   mejorar   y   cambiar,   aprendiendo   en   el   proceso   de   cada  situación  y  experiencia.  Si  se  quiere  emprender,  hay  que  estar  dispuesto  a  arriesgar,  incluso  a  fracasar,  pues  sin  riesgo  no  hay  posibilidad  de  éxito.  De  hecho,  yo  había  tenido  una  experiencia  de  fracaso  antes  pero  creía  que  había  oportunidad  para  crear  algo  como  Tuenti  y  la  realidad  me  ha  dado  la  razón.    Lanzaría  un  mensaje  de  optimismo  que  tal  vez  se  echa  en  falta  a  menudo  en  España  y  especialmente  en  estos  momentos.  Creo  que  hay  que  ser  persistente  y  tenaz  para  alcanzar  los  objetivos  sin  vencerse  ante  las  dificultades.  Y  que  es  muy  importante  no  tener  miedo  a  equivocarse.  De  donde  más  se  aprende  es   de   los   errores.   Con   creatividad,   haciendo   las   cosas   de   modo   diferente,   innovando   con   ilusión,   y  mucho  trabajo  y  constancia  es  posible  alcanzar  las  metas  que  uno  se  propone.  También  es  importante  trabajar   MUY   duro   y   formarse   lo   máximo   posible.   Es   como   un   deporte,   aunque   necesitas   talento   lo  más  importante  es  darle  fuerte  todos  los  días.”  Tuenti  está  preparando  importantes  novedades  de  cara  a  su  lanzamiento  internacional.  Así  lo  han  confirmado   desde   la   red   social   española,   desde   donde   apuntan   a   finales   de   este   mes   como   fecha   en  la  que  Tuenti  comunicará  ‘grandes’  novedades  en  sus  planes  de  internacionalización.  Dentro   de   estos   planes   de   internacionalización,   Lationamérica   es   un   mercado   fundamental   para  Tuenti.  “Obviamente,  Latinoamérica  es  por  distintos  motivos  área  de  interés,  aunque  estamos  en  un  entorno   global   y   no   tiene   mucho   sentido   hablar   de   países   concretos   sino   de   idiomas”,     reconocen  desde   Tuenti.   La   respuesta   viene   tras   ponernos   en   contacto   con   la   red   social   al   haber   leido   en  Portfolio   el   próximo   lanzamiento   de   ediciones   locales   de   Tuenti   en   distintos   países,   entre   ellos,  Colombia.  Desde   Tuenti   se   ha   desmentido   esta   información,   asegurando   que   no   van   a   sacar   una   edición  específica  para  cada  país  (eso  sí,  reconocen  que  la  expectación  allí  es  máxima  ante  la  posible  llegada  de   Tuenti).   Pero   lo   que   sí   nos   confirmaban   es   que   este   mes   tendremos   importantes   novedades  sobre  el  lanzamiento  internacional  de  la  red  social.  Que   Tuenti   quiere   lanzarse   a   otros   mercados   no   es   un   secreto,   y   por   razones   idiomáticas,   sin  olvidar   el   peso   de   Telefónica   en   la   región,   Lationamérica   será   área   prioritaria   para   Tuenti.   Hace  tiempo   que   la   red   social   comenzó   a   abrirse,   ya   que   está   disponible   en   varios   idiomas   desde   hace  tiempo  y  tienen  abierto  el  registro  internacional.  Fuentes:  tuenti.com,    elconfidencial.com,  hoy.es,  wikipedia.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  internacionalización,  valor  añadido  e  innovación.     2-­‐ Clasifica  Tuenti  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ Describe  las  características  de  Zaryn  Dentzel  como  emprendedor.   4-­‐ Explica  cómo  crea  valor  Tuenti.   5-­‐ Enumera  los  stakeholders  de  Tuenti.  ¿Qué  papel  tienen  los  padres  de  los  usuarios?   6-­‐ Elabora  una  infografía  del  crecimiento  de  Tuenti,  resaltando  sus  principales  hechos.  ¿Es  un   crecimiento  interno  o  externo?   7-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  el  gran  crecimiento  experimentado  por  Tuenti?  ¿y  su   adquisición  por  Telefónica?     13  
  • 14. La  internacionalización  de  REPSOL  Repsol   es   una   sociedad   anónima   española   con   sede   en   Madrid,   fundada   en   octubre   de   1987   y   en   su  origen   formada   por   la   agrupación   de   una   serie   de   compañías,   previamente   pertenecientes   al  Instituto   Nacional   de   Hidrocarburos   (INH),   con   actividades   en   la   exploración,   producción,  transporte   y   refino   de   petróleo   y   gas.   Además   fabrica,   distribuye   y   comercializa   derivados   del  petróleo,   productos   petroquímicos   y   gas   licuado   y   vende   gas   natural.   Fue   conocida   como   Repsol-­‐YPF  desde  1999  hasta  el  3  de  mayo  del  2012  cuando  el  gobierno  argentino  expropió  la  mayor  parte  de  sus  acciones  sobre  YPF,  momento  a  partir  del  cual  volvió  a  ser  Repsol.  En  1987  con  un  capital  simbólico   (60.000   ptas   =   360   euros),   el   INH   crea   Repsol   S.A.   como   resultado   de   la   reordenación   del  sector  petrolero  español  y  la  adecuación  a  los  cambios  que  acontecen  a  nivel  mundial.    Entre  enero  y  junio  del  1999,  Repsol  adquiere  el  97,81%  de  la  argentina  YPF  S.A.,  lo  que  da  lugar  a  una   empresa   multinacional   más   equilibrada   y   mejor   posicionada.   YPF   es   la   mayor   compañía  privada   de   petróleo   y   gas   de   Latinoamérica.   Amplía   su   capital   a   288   millones   de   acciones   como  parte   del   plan   de   refinanciación   tras   la   adquisición   de   YPF.   La   nueva   Compañía   se   enfrenta   a   un  apasionante   reto:   mantener   el   nivel   de   notoriedad   de   dos   marcas   líderes,   Repsol   e   YPF,   en   sus  respectivos  ámbitos  de  actuación.    Un   nuevo   siglo,   sin   efecto   2.000.   Repsol   avanzaba   en   su   proceso   de   internacionalización.    La  presencia  en  Latinoamérica  constituía  una  de  las  claves  de  crecimiento  para  la  compañía.    Se  ofrecía  el  primer  ejercicio  completo  desde  la  adquisición  de  YPF  y  de  la  consolidación  de  Gas  Natural  SDG  por   integración   global.   La   estructura   de   negocio   de   la   compañía   era   más   internacional   y  equilibrada.      Este   año,   Repsol   estableció   acuerdos   en   Cuba,   Chile,   Argentina,   Colombia   y  Venezuela.    Adquirió  el  45%  de  Lipigas,  líder  en  el  mercado  chileno  de  GLP;  y  cerró  acuerdos  con  BP  para  la  compra  de  activos  en  Trinidad  y  Tobago.  Las  principales  zonas  económicas  registraban  en  el  2001  una  desaceleración  más  pronunciada  de  lo  previsto   debido   a   los   sucesos   del   11   de   septiembre,   que   tuvieron   efectos   sobre   los   precios   del  crudo.   Sin   embargo,   Repsol   presentaba   una   estrategia   de   ventajas   competitivas   en   entornos  geográficos   sectoriales   y   proyectos   concretos   de   gran   potencial.   En   diciembre,   logró   cerrar   con  Petrobras  un  intercambio  de  activos  por  el  que  recibe  el  30%  de  la  refinería  REFAP  y  una  red  de  240   estaciones,   convirtiéndose   en   la   2ª   petrolera   integrada   de   Brasil.   En   septiembre,   junto   a   SAMO  S.R.L,  crea  Repsol  YPF  Gas  Bolivia.  La  compañía  anuncia  nuevos  descubrimientos  en  Libia,  España,  Argentina,   Venezuela,   Bolivia   e   Indonesia,   y   decide   desarrollar   a   través   de   Gas   Natural   SDG   su  negocio  eléctrico,  tanto  la  generación  como  la  comercialización.  En   el   año   2002   y   en   un   contexto   mundial   complicado   con   la   grave   crisis   argentina   y   el  estancamiento   de   la   economía,   Repsol   se   convierte   en   empresa   privada   líder   en   producción   de  hidrocarburos   en   Venezuela   y   recibe   la   autorización   de   la   National   Oil   Company   (NOC)   de   Libia  para   desarrollar   el   bloque   A   de   la   Cuenca   de   Murzuq.   En   Móstoles,   inaugura   un   importante  proyecto.  Se  abre  el  mayor  Centro  de  Tecnología  de  Repsol  YPF,  que  agrupa  todas  sus  actividades  de   Investigación   y   Desarrollo   (I+D)   en   España.   Más   de   400   investigadores   trabajan   en   las  instalaciones   con   equipos   de   alta   tecnología   en   las   diversas   áreas   de   trabajo:   Exploración   y  Producción,  refino,  gas  y  química.  Asimismo,  asume  un  compromiso  para  minimizar  el  impacto  de  sus  operaciones  en  el  cambio  climático,  adoptando  una  posición  pública  sobre  éste  punto.      En   2003   Repsol   triplica   su   producción   y   reserva   de   hidrocarburos   en   Trinidad   y   Tobago   tras  incrementar  del  10%  al  13%  su  participación  en  las  reservas  de  gas  de  BPTT.  Inicia  el  tercer  tren  de  licuefacción  de  gas  natural  en  la  planta  de  Atlantic  LNG  y  el  Gobierno  de  Trinidad  y  Tobago  aprueba  la   construcción   de   un   cuarto   tren.   Adicionalmente   en   Venezuela,   la   compañía   eleva   el   75%   su  participación  en  el  Bloque  Quiamare  La  Ceiba,  incrementando  su  producción  a  3.900  barriles/  día.  Alcanza   un   récord   en   producción   de   etileno   en   España,   refuerza   su   presencia   en   Argelia   y   se  convierte   en   la   primera   compañía   internacional   que   participa   en   el   desarrollo   y   explotación   de  hidrocarburos  en  México,  con  un  contrato  para  el  bloque  de  gas  Reynosa-­‐Monterrey.  En   2004   Repsol   concluye   con   éxito   la   recuperación   de   fuel   del   buque   Prestige,   ejecutado   por  encargo   del   Gobierno   español.   El   carácter   innovador   y   tecnológico   de   este   proyecto   con   grandes     14  
  • 15. dificultades   técnicas,   hizo   merecer   a   la   compañía   los   premios   Platts   y   Energía   Global   como   mejor  Proyecto   de   Ingeniería   del   2004.   Ese   año   también   ejecuta   su   primer   Plan   de   Carbono   logrando   a  través  de  varios  procedimientos  la  reducción  de  emisiones  de  C02.  Además  participa  en  uno  de  los  mayores   descubrimientos   de   gas   de   Trinidad   y   Tobago   con   el   pozo   exploratorio   Chachalaca   X-­‐1,   en  Mayaro,  e  incursiona  en  nuevos  mercados  para  la  química  con  la  incorporación  de  los  activos  del  complejo  Boreales  en  Sines  (Portugal).      Durante   el   2005,   Repsol   compra   tres   campos   de   petróleo   y   uno   de   gas   en   Trinidad   y  Tobago.    Realiza  una  alianza  con  la  compañía  Gas  Natural  para  el  desarrollo  de  nuevos  proyectos  de  gas   natural   licuado   (GNL)   en   Upstream,   y   constituye   una   sociedad   mixta   para   el   midstream,  convirtiéndose   en   la   tercera   potencia   mundial   por   volumen   gestionado.   Ese   año,   Repsol   resulta  ganadora   de   16   áreas   de   exploración   en   aguas   de   Brasil,   en   las   cuencas   productivas:   Campos,  Espíritu  Santo  y  Santos.  Estos  bloques  se  suman  a  los  8  que  ya  posee  en  el  país  y  se  convierte  en  la  segunda   petrolera   más   importante   de   Brasil.   A   finales   de   año,   suscribe   un   acuerdo   para   ejecutar  una  planta  de  regasificación  en  Canadá  con  la  suplirá  al  mercado  norteamericano.  En  2006  Repsol  es  calificada  por  primera  vez  como  la  petrolera  más  transparente  en  su  sector  de  los  selectivos  índices  Dow  Jones  Sustainability  World  y  Dow  Jones  STOXX  Sustainability.  En  Perú,  la  compañía   decide   invertir   en   un   proyecto   integrado   de   gas   en   Perú   LNG   para   abastecer   la   costa  oeste  de  EE.UU.  y  México  con  la  planta  de  licuación  en  Pampa  Melchorita  que  será  suministrada  con  el  gas  producido  en  Camisea.    Adicionalmente,  compra  un  10%  de  la  West  Siberian  Resources  para  participar   en   proyectos   rusos   y   firma   con   Gazprom   un   principio   de   acuerdo   para   desarrollar  proyectos  conjuntos  en  Europa,  Latinoamérica,  África  y  en  la  Federación  Rusa.  En  Junio,  adquiere  un  28%  de  Shenzi,  uno  de  los  mayores  campos  en  el  Golfo  de  México  estadounidense.  En   2007   inicia   el   desarrollo   con   la   compañía   National   Oil   Company   de   Libia   (NOC)   del   mega   campo  I/R  y  firma  un  convenio  de  suministro  de  GNL  por  15  años  a  Manzanillo  (México),  abasteciendo  a  centrales  eléctricas.  El  contrato  supone  el  doble  del  consumo  anual  español.  En  diciembre  alcanza  un   acuerdo   con   el   grupo   argentino   Petersen   para   la   venta   de   un   14,9%   del   capital   social   de   YPF,  operación  que  se  culmina  al  siguiente  año  con  éxito.  Refuerza  su  compromiso  con  la  transparencia  y  sostenibilidad  aprobando  su  primer  Plan  Director  de  Responsabilidad  Corporativa.  Y  se  mantiene  por  segundo  año  consecutivo  en  los  Dow  Jones  Index  de  sostenibilidad,  con  la  puntuación  “Best  in  Class”,  y  en  el  Climate  Leadership  Index,  que  valora  su  estrategia  ante  el  cambio  climático  como  una  de  las  más  avanzadas.  El  16  de  abril  de  2012,  la  presidenta  Cristina  Fernández  de  Kirchner  presentó  un  proyecto  de  ley  para  que  el  Estado  argentino  recuperase  la  propiedad  de  YPF,  declarando  el  51%  del  patrimonio  de  YPF   de   utilidad   pública   y   sujeto   a   expropiación.   La   presidenta   ha   justificado   la   decisión   porque  considera  que  la  empresa  mantenía  una  insuficiente  inversión  y  una  escasa  producción;  lo  que  hizo  que  en  el  2011,  por  primera  vez  desde  que  se  privatizó  la  empresa  en  los  años  90,  Argentina  tuviera  que  importar  más  gas  y  petróleo  que  el  que  produjo.  La  nacionalización  impactó  enormemente  en  Repsol.  Además  de  haber  perdido  un  peso  importante  en  el  Ibex  35  la  calificadora  Moodys  rebajó  su   calificación,   tras   las   perspectivas   negativas.   Habiendo   perdido   el   mayor   de   sus   activos   y  dividendos   de   entre   400   y   600   millones   de   euros,   se   estima   que   la   empresa   deberá   ampliar   en  3.000   millones   su   capital   para   compensar   la   pérdida.   Debido   al   escaso   respaldo   internacional   al  gobierno   español,   Repsol   amenazó   con   tomar   medidas   legales   contra   compañías   como   Exxon   o  Chevron  si  decidían  invertir  en  YPF  tras  la  expropiación.  Fuentes:  repsol.es,  wikipedia.org      Preguntas:   1-­‐ Define:  privatización,  nacionalización,  capital  social,  dividendo  y  riesgo  político.   2-­‐ Clasifica  Repsol  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ ¿Qué  razones  llevan  a  una  empresa  como  Repsol  a  internacionalizarse?     4-­‐ Has  un  esquema  del  esquema  de  internacionalización  de  REPSOL.   5-­‐ ¿Qué  premios  y  menciones  ha  logrado  REPSOL?  ¿Por  qué  son  importantes  para  ella  estos   premios?     15  
  • 16. El  clúster  textil  de  Galicia    Históricamente  las  mujeres  gallegas  cosían  en  casa  como  una  manera  de  obtener  algunos  ingresos  adicionales,  mientras  que  sus  maridos  pescaban  en  el  mar  durante  largos  períodos  de  tiempo.  Los  productos  eran  principalmente  artesanos:  ropa  de  cama,  manteles  y  ropa.  De  esta  manera  indirecta,  las   habilidades   de   costura   comenzaron   a   desarrollarse   en   la   población   femenina,   lo   que   fue   clave  para  la  evolución  de  clúster.      Teniendo  en  cuenta  que  Galicia  era  pobre  en  comparación  con  los  grandes  centros  en  España,  con  gran   disponibilidad   de   mano   de   obra   barata,   especialmente   en   mujeres   que   tenían   una   menor  participación   en   la   fuerza   de   trabajo.   Por   otra   parte,   las   mujeres   de   los   trabajadores   también   se  emplearon  en  la  fabricación  de  procesado  de  los  alimentos  durante  la  primera  mitad  del  siglo  XX.    Complementariamente,   la   ubicación   remota   de   Galicia   y   sus   condiciones   económicas   pobres,  fomentaron   que   muchos   gallegos   crearan   sus   propios   negocios   para   ganarse   la   vida.   Por   lo   tanto,  existía   una   larga   tradición   empresarial   en   la   región.   Algunos   estudios   sugieren   que   los   primeros  empresarios  de  Galicia  se  remontan  al  comienzo  del  siglo  XVIII.    En   el   clúster,   esta   unidad   empresarial   se   ratifica   por   el   hecho   de   que   una   gran   mayoría   de   las  compañías   de   ropa   en   el   grupo   fueron   creadas   por   los   empresarios   de   pequeñas   aldeas   gallegas.  Por  ejemplo,  Roberto  Verino  fue  creado  en  el  pequeño  pueblo  de  Verín,  y  Arteixo  ha  sido  el  núcleo  de  nacimiento    de  Amancio  Ortega    y  su  imperio  Inditex.      La  historia  reciente  del  clúster  de  prendas  de  vestir  en  Galicia  ha  tenido  tres  fases  distintas:    -­‐   Durante   la   década   de   1960   y   principios   de   1970,   España   estaba   todavía   bajo   un   régimen  dictatorial   y   el   país   era   relativamente   pobre   con   una   población   de   bajo   poder   adquisitivo.   La  demanda  de  prendas  de  vestir  era  poco  sofisticada,  de  productos  baratos  y  funcionales.  La  mayor  mecanización  de  la  industria  de  procesamiento  de  alimentos  motivó  que  muchas  mujeres  pasaran  al  sector  textil,  aumentando  la  oferta  de  mano  de  obra  femenina  barata.  El  dinamismo  empresarial  comenzó  a  aparecer  con  la  fundación  de  pequeños  talleres  que  producían  prendas  de  vestir.    A   finales   de   1970,   con   la   transición   de   España   a   la   democracia   y   la   apertura   al   mundo,   el   poder  adquisitivo   cada   vez   mayor   de   los   españoles   produjo   un   cambio   importante   en   la   demanda   hacia  productos  de  mayor  calidad,  dando  un  impulso  al  clúster.    En   los   años   1980   y   1990,   Inditex,   fundada   por   el   emblemático   emprendedor   gallego   Amancio  Ortega   a   mediados   de   1980,   revolucionó   la   industria   con   el   concepto   de   moda   rápida,   inundando   el  mercado   con   estilo,   pero   de   productos   asequibles.   Esta   empresa   de   éxito   internacional  preparó   a   la  "moda   gallega"   para   el   despegue,   aumentando   la   inversión   en   tecnología   e   innovación   en   las  empresas   gallegas.   Este   período   fue   testigo   de   la   consolidación   no   sólo   de   Inditex,   también   de   otras  marcas   y   diseñadores   como   Adolfo   Domínguez,   Caramelo,   Antonio   Pernas   y   Roberto   Verino,   con  sus  característicos  diseños  de  moda.    Desde   principios   de   2000   España   ha   liberalizado   el   comercio,   lo   que   permite   la   entrada   de  productos   chinos.   Este   hecho   aumentó   la   competencia   y   comenzó   una   tendencia   entre   las  compañías   para   reubicar   las   instalaciones   de   fabricación   a   los   países   emergentes   a   fin   de  aprovechar  las  condiciones  de  trabajo  más  baratas.  Por  ejemplo,  Inditex  ha  pasado  de  un  mínimo  abastecimiento  de  Asia  en  1990,  al  22%  en  2002  y  del  34%  en  2006.      La  deslocalización  de  la  fabricación  fue  seguida  por  un  aumento  en  la  dependencia  de  contratación  externa   para   el   diseño.   Los   diseñadores   tienen   que   producir   diseños   adaptados   a   los   mercados  locales  y  además  fabricar  a  larga  distancia.    La  deslocalización  y  la  externalización  de  diseño  son  las  tendencias  actuales  en  el  clúster  de  prendas  de  vestir.    Por  lo  tanto,  el  clúster  de  prendas  de  vestir  de  Galicia  se  encuentra  en  un  momento  decisivo  en  su  historia:   ¿será   capaz   de  sobrevivir   y   mejorar   a   pesar   de   tener   su   cadena   de   valor   difuminada   por  todo  el  mundo?       16  
  • 17.                                                        Figura: Galicia’s apparel cluster diamond        Fuentes:  Apparel  Cluster  in  Galicia    (Harvard  Business  School  2009)      Preguntas:   1-­‐ Define:  clúster  y  deslocalización.   2-­‐ Si  estamos  pensando  en  crear  una  empresa  de  ropa,  ¿qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  el   hacerlo  en  Galicia?   3-­‐ Traduce  y  comenta  el  diamante  de  Porter  del  clúster  de  la  ropa  en  Galicia.                       17  
  • 18. Convocatoria  de  la  Junta  General  Accionistas  de  REPSOL  Repsol YPF, S.A. , Convocatoria de Junta General Ordinaria 2012.Por acuerdo del Consejo de Administración de Repsol YPF, S.A., se convoca a los Sres. Accionistas a laJunta General Ordinaria que se celebrará en el Palacio Municipal de Congresos, Avenida de la Capital deEspaña-Madrid, sin número, Campo de las Naciones, de Madrid, el día 30 de mayo de 2012, a las 12:00horas, en primera convocatoria, y en el mismo lugar y hora,   el   día   31   de   mayo   de   2012,   en   segunda  convocatoria,  con  arreglo  al  siguiente:  Orden del día:Puntos relativos a las Cuentas Anuales, a la gestión social y a la reelección del auditor de cuentasPrimero. Examen y aprobación, si procede, de las Cuentas Anuales e Informe de Gestión de Repsol YPF,S.A., de las Cuentas Anuales Consolidadas y del Informe de Gestión Consolidado, correspondientes alejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2011, y de la propuesta de aplicación de sus resultados.Segundo. Examen y aprobación, si procede, de la gestión del Consejo de Administración de Repsol YPF,S.A. correspondiente al ejercicio social 2011.Tercero. Designación de Auditor de Cuentas de Repsol YPF, S.A. y de su Grupo Consolidado para elejercicio 2012.Puntos relativos a la Reforma de Gobierno CorporativoCuarto. Modificación de los artículos 19, 20, 28 y 47 y adición de un nuevo artículo 45bis de losEstatutos Sociales; y modificación de los artículos 5, 6, 8 y 14 del Reglamento de la Junta General deAccionistas para ajustar la normativa de gobierno corporativo de la Sociedad a las recientes novedadeslegislativas.Quinto. Modificación de los artículos 27, 32, 37, 39 y adición de un nuevo artículo 45ter de los EstatutosSociales para mejorar el funcionamiento del Consejo de Administración y otros aspectos del gobiernocorporativo de la Sociedad.Sexto. Modificación del artículo 22 y adición de los nuevos artículos 22bis y 44bis de los EstatutosSociales; y modificación de los artículos 3, 9 y 13 del Reglamento de la Junta General de Accionistaspara reforzar la protección de la Sociedad frente a conflictos de interés.Puntos relativos a la composición del Consejo de Administración:Séptimo. Reelección como Consejero de D. Isidro Fainé Casas.Octavo. Reelección como Consejero de D. Juan María Nin Génova.Puntos relativos a programas de participación en el capital social de la compañía:Noveno.  Plan  de  Adquisición  de  Acciones  2013-­‐2015.   NÚMERO  TOTAL  DE  ACCIONES  Y  DERECHOS  DE  VOTO  DE  REPSOL  YPF,  S.A.     EN  LA  FECHA  DE  LA  CONVOCATORIA  DE  LA  JUNTA  GENERAL    (convocatoria  2012)    El   capital   social   de   Repsol   YPF,   S.A.   está   representado   por   un   total   de   1.220.863.463   acciones  (1.220.863.463  derechos  de  voto).     PUNTOS  RELATIVOS  AL  CAPITAL  SOCIAL  DE  LA  COMPAÑÍA         18  
  • 19. Décimo.   Aumento   de   capital   social   por   importe   determinable   según   los   términos   del   acuerdo,  mediante   la   emisión   de   nuevas   acciones   ordinarias   de   un   (1)   euro   de   valor   nominal   cada   una,   de   la  misma   clase   y   serie   que   las   actualmente   en   circulación,   con   cargo   a   reservas,   ofreciendo   a   los  accionistas   la   posibilidad   de   vender   los   derechos   de   asignación   gratuita   de   acciones   a   la   propia  Sociedad  o  en  el  mercado.  Delegación  de  facultades  al  Consejo  de  Administración  o,  por  sustitución,  a  la  Comisión  Delegada,  para  fijar  la  fecha  en  la  que  el  aumento  deba  llevarse  a  efecto  y  las  demás  condiciones  del  aumento  en  todo  lo  no  previsto  por  la  Junta  General,  todo  ello  de  conformidad  con  el  artículo  297.1.a)  de  la  Ley  de  Sociedades  de  Capital.  Solicitud  ante  los  organismos  competentes  para   la   admisión   a   negociación   de   las   nuevas   acciones   en   las   Bolsas   de   Valores   de   Madrid,  Barcelona,  Bilbao  y  Valencia,  a  través  del  Sistema  de  Interconexión  Bursátil  (Mercado  Continuo)  y  en  la  Bolsa  de  Comercio  de  Buenos  Aires.    Undécimo.   Segundo   aumento   de   capital   social   por   importe   determinable   según   los   términos   del  acuerdo,  mediante  la  emisión  de  nuevas  acciones  ordinarias  de  un  (1)  euro  de  valor  nominal  cada  una,  de  la  misma  clase  y  serie  que  las  actualmente  en  circulación,  con  cargo  a  reservas,  ofreciendo  a  los  accionistas  la  posibilidad  de  vender  los  derechos  de  asignación  gratuita  de  acciones  a  la  propia  Sociedad  o  en  el  mercado.  Delegación  de  facultades  al  Consejo  de  Administración  o,  por  sustitución,  a  la  Comisión  Delegada,  para  fijar  la  fecha  en  la  que  el  aumento  deba  llevarse  a  efecto  y  las  demás  condiciones  del  aumento  en  todo  lo  no  previsto  por  la  Junta  General,  todo  ello  de  conformidad  con  el  artículo  297.1.a)  de  la  Ley  de  Sociedades  de  Capital.  Solicitud  ante  los  organismos  competentes  para   la   admisión   a   negociación   de   las   nuevas   acciones   en   las   Bolsas   de   Valores   de   Madrid,  Barcelona,  Bilbao  y  Valencia,  a  través  del  Sistema  de  Interconexión  Bursátil  (Mercado  Continuo)  y  en  la  Bolsa  de  Comercio  de  Buenos  Aires.  Cada  acción  presente  o  representada  en  la  Junta  General  de  Accionistas  dará  derecho  a  un  voto.   DERECHO DE ASISTENCIAPodrán asistir a la Junta General, con derecho a voz y a voto, todos los accionistas que tengan inscritassus acciones en el correspondiente registro contable con cinco (5) días de antelación al señalado para lacelebración de la Junta y se provean de la correspondiente tarjeta de asistencia, delegación y voto.                  Fuentes:  repsol.es,  cnmv.es,  wikipedia.org      Preguntas:   1-­‐ Define:   junta   general   accionistas,   consejo   administración,   auditor,   capital   social,   dividendo,   aplicación  de  resultados  y  estatutos  sociales.   2-­‐ Basándote  en  el  caso  de  REPSOL,  diferencia  entre  valor  teórico,  nominal  y  efectivo  de  una   acción.   3-­‐ Diferencia   entre   Junta   General   de   Socios   de   Repsol   y   Consejo   de   administración.   ¿Qué   ventajas  e  inconvenientes  tiene  ser  socio  de  una  S.A.?   4-­‐ ¿Qué  es  la  CNMV?  ¿Cuáles  son  sus  funciones?  ¿Qué  relación  tiene  con  REPSOL?     19  
  • 20. La  responsabilidad  del  administrador    La  responsabilidad  del  administrador  es  una  cuestión  de  enorme  importancia  a  la  hora  de  aceptar  el  puesto  como  representante  de  una  sociedad  mercantil.  Esta  responsabilidad  es  exigible  en  caso  de   negligencia   manifiesta   en   el   ejercicio   de   sus   funciones.   Pero   las   actuaciones   de   las   que   puede  derivarse   negligencia   son   tantas   que   puede   decirse   que   ser   administrador   es   un   oficio   de   “alto  riesgo”.    Sin   embargo,   la   derivación   de   la   responsabilidad   aplicada   al   pago   de   deudas   se   puede   producir  cuando   la   empresa   se   encuentra   en   situación   de   insolvencia.   Ahora   el   gobierno   ha   proyectado  nuevas   medidas   que   facilitan   la   exigencia   de   responsabilidad   al   administrador   ante   las   deudas  tributarias  de  la  empresa.    Esto   afectaría   a   casos   tales   como   el   impago   de   impuestos   (retenciones,   IVA,   ...).   Una   empresa   que  presente   repetidamente   sus   impuestos   pero   no   los   pague   será   objeto   de   derivación   de  responsabilidad.  Se  entenderá  que  los  hechos  son  repetidos  aún  cuando  se  pague  unos  trimestres  sí  y  otros  no.    El  administrador  tendrá  que  responder  incluso  aunque  se  realicen  ingresos  parciales,  sin  son  poco  significativos   con   respecto   al   montante   total   de   la   cantidad   adeudada.   Ante   la   previsión   de   un  posible   impago   se   iniciará   el   proceso   de   reclamación,   en   caso   de   que   pueda   acreditarse   que   no  existe  intención  real  de  pagar.    Realmente,  este  punto  deja  en  manos  del  criterio  de  la  administración  la  toma  de  medidas,  porque  la  “intención  real”  es  difícil  de  justificar.  Ante  esta  perspectiva,  las  sociedades  tendrán  que  empezar  a  pensar  en  pagar  sus  impuestos  por  encima  de  todo.    Este  cambio  en  la  atribución  de  la  responsabilidad  es  de  gran  importancia,  puesto  que  convierte  al  administrador   en   responsable   solidario   de   la   deuda   y   no   subsidiario   como   era   hasta   ahora.   La  responsabilidad   limitada   poco   a   poco   va   dejando   de   ser   una   ventaja   para   convertirse   en   algo  “peligroso”  a  la  hora  de  decidir  asumirla.      Liquidación  de  la  empresa  y  responsabilidad  del  administrador    Puede  ocurrir  que  una  empresa  cierre  con  unos  fondos  propios  por  debajo  de  la  mitad  del  capital  social.   Tiene   un   capital   social   de   60.500,00€   y   una   deuda   de   60.000,00€   entre   proveedores,  Hacienda   y   Seguridad   Social   a   la   que   no   puede   hacer   frente.   Si   se   deja   inactiva   la   empresa   ¿cómo  responde  el  administrador,  está  obligado  a  presentar  concurso  de  acreedores?    Responsabilidad  de  los  administradores    La   Ley   de   Sociedades   de   Capital   establece   que   los   administradores   responderán   frente   a   la  sociedad,   frente   a   los   socios   y   frente   a   los   acreedores   sociales,   del   daño   que   causen   por   actos   u  omisiones   contrarios   a   la   ley   o   a   los   estatutos   o   por   los   realizados   incumpliendo   los   deberes  inherentes  al  desempeño  del  cargo.    Apunte.   En   ningún   caso   exonerará   de   responsabilidad   la   circunstancia   de   que   el   acto   o   acuerdo  lesivo  haya  sido  adoptado,  autorizado  o  ratificado  por  la  junta  general.    Causa  de  disolución  de  la  sociedad    Verifique   si   el   patrimonio   neto   de   la   empresa   (es   decir,   el   capital   más   las   reservas   y   menos   las  pérdidas   acumuladas)   es   inferior   a   la   mitad   del   capital   social.   Si   es   así,   la   sociedad   está   en   causa   de  disolución,   y   el   administrador,   en   el   plazo   de   dos   meses   desde   que   conoce   esta   situación,   está  obligado   a   convocar   una   junta   de   socios   en   la   que   se   corrija   el   problema   (por   ejemplo,   aumentando  el  capital  o  disolviendo  la  sociedad).       20  
  • 21. Apunte.   Si   no   lo   hace,   responde   con   su   patrimonio   personal   de   las   deudas   de   la   sociedad   que   se  generen  con  posterioridad  a  la  causa  de  disolución.    Deber  de  convocar  la  Junta  General  o  presentar  concurso  de  acreedores    La  Ley  de  Sociedades  de  Capital  impone  un  doble  deber  a  los  administradores  cuando  la  sociedad  está  incursa  en  causa  de  disolución:    -­‐   Deber   de   convocatoria   de   la   Junta   General   para   que   adopte   el   acuerdo   de   disolución,   o   que  presente   el   concurso   de   acreedores   si   la   sociedad   fuera   insolvente,   en   el   plazo   de   dos   meses   a  contar  desde  el  momento  en  el  cual  tuvieron  conocimiento  de  la  existencia  de  la  referida  causa  de  disolución.  -­‐   Disolución   judicial.   El   segundo   de   aquellos   deberes   es   subsidiario   al   anterior,   y   es   que   los  administradores   están   obligados   a   solicitar   la   disolución   judicial   de   la   sociedad   cuando,   después   de  haber   sido   convocada   la   Junta   General,   esta   no   se   celebrara   o   el   acuerdo   adoptado   en   la   misma  fuera  contrario  a  la  disolución  de  la  sociedad.    Apunte.   En   el   caso   de   que   los   administradores   no   cumplan   con   lo   anteriormente   expuesto,   los  mismos   serán   responsables   solidariamente   de   las   obligaciones   sociales   posteriores   a   que   se  produzca  la  causa  legal  de  disolución,  presuponiendo  que  las  obligaciones  sociales  que  puedan  ser  reclamadas   son   de   fecha   posterior   a   la   fecha   en   la   que  se   produjo   aquella   causa   legal   de   disolución,  salvo  que  los  administradores  acrediten  que  son  de  fecha  anterior.    Inactividad  responsable    De  acuerdo  con  la  jurisprudencia  establecida  por  el  Tribunal  Supremo,  la  anterior  responsabilidad  se  configura  como  una  pena  civil  o  responsabilidad  por  la  inactividad  de  los  administradores  al  no  solicitar  el  acuerdo  de  disolución  en  aquellos  casos  en  los  que  exista  una  causa  legal  de  disolución.    Apunte.  El  incumplimiento  de  aquel  deber  comporta  la  responsabilidad  objetiva  y  solidaria  de  los  administradores   con   la   sociedad   por   todas   las   obligaciones   sociales,   lo   que   hace   a   la   referida  responsabilidad  ilimitada.    Si  la  sociedad  se  encuentra  en  causa  de  disolución  como  consecuencia  de  pérdidas  pero  además  se  encuentra   también   en   causa   para   solicitar   el   concurso   de   acreedores,   la   obligación   del  administrador  será  solicitar  el  concurso.  En  caso  contrario,  el  administrador  también  puede  llegar  a  responder  de  las  deudas  de  la  sociedad  si  no  solicita  la  declaración  de  concurso  en  el  plazo  de  dos  meses  desde  que  conoce  la  insolvencia.      Fuentes:  pymesyautonomos.com,  mromeroconsultores.es      Preguntas:     1-­‐ ¿Por  qué  ser  administrador  puede  ser  un  oficio  de  alto  riesgo?   2-­‐ ¿Por  qué  es  tan  importante  pasar  de  ser  responsable  subsidiario  a  solidario?   3-­‐ ¿Qué  obligaciones  tiene  el  administrador  si  la  sociedad  está  en  un  proceso  de  liquidación?   4-­‐ ¿Aceptarías  figurar  como  administrador  en  una  sociedad  que  no  controlas?  ¿por  qué?             21  
  • 22. Mondragón  o  el  valor  de  la  cooperaciónMONDRAGON   es   el   fruto   del   movimiento   cooperativo   iniciado   en   1956,   año   en   que   se   creó   la  primera  cooperativa  industrial  en  la  localidad  guipuzcoana  de  este  nombre;  su  filosofía  de  empresa  se  halla  recogida  en  sus  Valores  Corporativos:  la  Cooperación,  la  Participación,  la  Responsabilidad  Social  y  La  Innovación.  La   Misión   de   MONDRAGON   aglutina   los   objetivos   básicos   de   una   organización   empresarial   que  compite   en   los   mercados   internacionales,   con   la   utilización   de   métodos   democráticos   en   su  organización   societaria,   la   creación   de   empleo,   la   promoción   humana   y   profesional   de   sus  trabajadores  y  el  compromiso  de  desarrollo  con  su  entorno  social.  En   su   aspecto   organizativo   MONDRAGON   se   configura   en   cuatro   áreas:   Finanzas,   Industria,  Distribución   y   Conocimiento.   MONDRAGON   constituye,   hoy   en   día,   el   primer   grupo   empresarial  vasco  y  el  séptimo  de  España.  En  1941  llega  a  Mondragón  (Guipúzcoa)  José  María  Arizmendiarrieta,  un  joven  sacerdote  nacido  en  Marquina,   provincia   de   Vizcaya.  Dotado   de   un   gran   pragmatismo   y   enorme   capacidad   de   trabajo,  José   María,   jugaría   el   papel   de   propulsor   y   constante   animador   de   la   Experiencia   Cooperativa   de  Mondragón,   constituyendo   un   modelo   natural   de   referencia   de   todos   los   cooperativistas   hasta   su  fallecimiento   en   1976.   En   el     año   1943,     José   María   crea   la   Escuela   Profesional,     hoy   Mondragón  Eskola  Politeknikoa,  democráticamente  administrada,  y  abierta  a  todos  los  jóvenes  de  la  comarca.  Mondragón   Eskola   Politeknikoa   desempeñará   un   papel   decisivo   en   el   nacimiento   y   posterior  desarrollo  de  la  Experiencia  Cooperativa.    En   1956   cinco   jóvenes   procedentes   de   esta   escuela   establecen   en   Mondragón   la   primera   unidad  productiva   de   la   actual   Corporación:   ULGOR   (hoy   Fagor   Electrodomésticos)   dedicada   en   sus  comienzos  a  la  fabricación  de  estufas  y  cocinas  de  petróleo.  ULGOR,  Arrasate  (  Fagor  Arrasate)  y  la  actual   Eroski   surgen   en   la   zona   en   los   últimos   años   de   la   década   de   los   cincuenta.   Animados   por   un  espíritu  común  serán  estas  cooperativas  las  que  en  1959,  el  mismo  año  del  Plan  de  Estabilización,  alumbrarán   la   cooperativa   de   crédito   Caja   Laboral   Popular,   auténtico   banco   de   cooperación   y   pieza  clave  en  el  devenir  de  las  cooperativas  integrantes  en  la  Experiencia  de  Mondragón.  En   los   años   siguientes   se   produce   la   gran   eclosión   de   las   cooperativas.   Así   nacen,   entre   otras,   Fagor  Electrónica,   Fagor   Ederlan   y   Danobat,   y   se   constituye   la   División   Empresarial   de   la   propia   Caja  Laboral,  incubadora  de  empresas  y  figura  básica  en  la  posterior  evolución  de  MONDRAGON  La   década   de   los   setenta   es   una   etapa   de   creación   de   nuevas   cooperativas   y   de   consolidación   de   las  cooperativas   ya   existentes,   produciéndose   un   gran   avance   en   el   área   de   la   investigación   y  desarrollo  con  la  creación  del  Centro  de  Investigaciones  Tecnológicas  Ikerlan.  Los   años   ochenta   se   caracterizan,   sobre   todo,   por   la   gestación   de   Mondragón   Corporación  Cooperativa   en   respuesta   al   desafío   que   plantea   la   creación   de   la   Comunidad   Económica   Europea   y  la   globalización   de   la   economía.   Las   cooperativas,   antes   agrupadas   comarcalmente   atendiendo   a  razones  de  proximidad,  se  estructuran  sectorialmente  de  acuerdo  con  sus  afinidades  productivas.  En   la   década   de   los   noventa,   y   propiciado   por   MONDRAGON,   se   crea   la   Universidad   de   Mondragón,  universidad   privada   orientada   a   satisfacer   las   necesidades   de   la   empresa.   Asimismo,   en   estos  últimos  años  se  produce  un  espectacular  aumento  de  la  cifra  de  negocio,  en  gran  medida  propiciado  por   el   vigoroso   incremento   de   la   internacionalización.   Actualmente,   MONDRAGON,   dispone   más   de  sesenta  plantas  industriales  en  el  exterior.    MONDRAGÓN   no   se   considera   una   alternativa   al   sistema   capitalista   de   producción,   simplemente,  creen   que   han   desarrollado   una   forma   de   hacer   empresa   más   humanizada   y   participativa.   Un  enfoque  que,  además,  encaja  bien  con  los  modelos  de  gestión  más  evolucionados  y  actuales,  en  los  que  cada  vez  se  valora  más  a  la  persona  trabajadora  como  el  primer  activo  y  principal  diferencial  de  la  empresa  moderna.       22  
  • 23. Para  el  grupo  Mondragón,  sus  claves  del  éxito  son:    -­‐   El   papel   determinante   del   liderazgo   de   Arizmendiarrieta,   con   su   gran   visión   de   futuro   y   su  ascendiente  sobre  alumnos  y  discípulos  a  la  hora  de  poner  en  práctica  sus  ideas.    -­‐  El  carácter  personalista  de  la  cooperativa,  en  la  que  prevalece  la  persona  sobre  el  capital,  lo  que  se  traduce  en  una  gran  implicación  del  socio  en  su  cooperativa,  a  través  de  la  participación  directa  en  el  capital  y  la  gestión,  contribuyendo  a  crear  un  ambiente  positivo  de  consenso  y  colaboración.    -­‐   Un   enfoque   decididamente   empresarial     del   hecho   cooperativo,   asumiendo   como   cuestión   de  principio  la  rentabilidad  de  la  empresa  y  la  eficacia  en  la  gestión,  planificada,  rigurosa  y  exigente.    -­‐  Reinversión  prácticamente  total  de  los  recursos  generados.    -­‐  Adaptación  permanente  a  los  cambios  del  entorno.    -­‐   Creación   de   eficaces   instrumentos   de   intercooperación:   en   el   ámbito   financiero,   de   provisión  social,  de  innovación  e  I+D+i,  en  la  gestión  coordinada  del  empleo  y  en  las  situaciones  de  crisis.    -­‐  Por  último,  un  elemento  clave  en  el  éxito  de  la  Experiencia  de  Mondragón,  tanto  en  sus  orígenes  como   hoy   en   día,   radica   en   la   importancia   dada   a   la   formación:   tanto   la   de   carácter   reglado,  impartida   en   nuestras   Facultades   Universitarias   y   Escuelas   Profesionales,   como   la   Formación  Continua  vinculada  con  el  reciclaje  y  el  perfeccionamiento  profesional.  El   cofundador   de   la   Experiencia   de   MONDRAGON,   José   María   Ormaechea,   insiste   en   que   “la  Experiencia   de   Mondragón   continúa   manteniendo   sus   señas   de   identidad”.   Recordaba   en   este  sentido   que   en   nuestras   Cooperativas   siguen   teniendo   plena   vigencia   los   ejes   fundamentales   que  han  caracterizado  la  Experiencia  –educación,  trabajo  y  solidaridad-­‐,  junto  con  la  pervivencia  de  la  Sociedad   de   Personas   y   sus   mecanismos   de   participación   y   solidaridad,   si   bien   entendía   que  podrían  requerir  “una  rehabilitación  posibilista”  tras  más  de  50  años  de  vida.  En   cuanto   a   la   globalización,   señalaba   Ormaechea,   que   la   compra   y   constitución   de   empresas   de  capitales   es   una   necesidad   impulsada   por   el   propio   proceso   de   internacionalización   y   por   estar  centrados  en  productos  como  automoción,  electrodomésticos  y  máquinas-­‐herramienta,  cuya  lógica  de   pervivencia   en   el   mercado   exige   asentarse   en   el   exterior.   En   este   proceso   de   expansión,  subrayaba,   el   capital   puede   desplazarse   sin   problemas,   pero   no   así   los   cooperativistas,   que  necesitan  un  terreno  abonado  para  desarrollarse.    Todas  las  empresas  en  el  extranjero  están  organizadas  como  Sociedades  Anónimas.  Las  razones  son  varias:  en  la  mayoría  de  los  países  no  existe  una  legislación  adecuada  de  carácter  cooperativo;  en  muchos   casos   se   constituyen   dichas   empresas   en   joint-­‐venture   con   otros   socios   y,   en   tercer  término,   y   éste   es   posiblemente   el   principal   argumento,   para   crear   cooperativas   se   precisan  cooperativistas  habituados  a  trabajar  dentro  de  una  cultura  cooperativa  y  éste  es  un  proceso  que  requiere   tiempo.   Ante   este   incremento   de   trabajadores   por   cuenta   ajena,   la   vía   que   se   plantea   en   la  Corporación  es  la  de  crear  fórmulas  que  permitan  la  participación  en  la  propiedad  y  la  gestión  de  nuestros  empleados,  dentro  de  las  Sociedades  Anónimas  en  las  que  trabajan.  Fuentes:  mondragon-­‐corporacion.com    y  wikipedia.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  sociedad  capitalista,  sociedad  personalista,  joint  venture  e  internacionalización.   2-­‐ Clasifica  a  Mondragón  según  los  distintos  criterios  empresariales.   3-­‐ ¿Está  reñido  en  Mondragón  el  cooperativismo  con  la  eficiencia  empresarial?   4-­‐ ¿Cómo  es  la  relación  de  Mondragón  con  su  entorno?     5-­‐ ¿Qué  significa  la  frase  “requerir  una  rehabilitación  posibilista?   6-­‐ ¿Por  qué  el  crecimiento  internacional  puede  crear  problemas  de  identidad  en  Mondragón?       23  
  • 24. Los  emprendedores  sociales    En  abril  de  2008,  Vermont  fue  el  primer  estado  de  Estados  Unidos  que  permitió  un  nuevo  tipo  de  negocio   llamado   "sociedad   limitada   de   bajo   lucro".   Conocida   como   L3C,   esta   entidad   es   una  corporación,  pero  no  a  la  manera  tradicional.  Como  explicaba  un  informe,  una  L3C  "opera  como  un  negocio   lucrativo   que   general   al   menos   unos   beneficios   modestos,   pero   su   objetivo   principal   es  ofrecer  unos  beneficios  sociales  significativos".  Hay  tres  estados  más  que  han  seguido  el  ejemplo  de  Vermont.   Existe   una   L3C   en   Carolina   del   Norte,   por   ejemplo,   que   compra   fábricas   de   muebles  abandonadas   y   las   actualiza   con   tecnología   verde,   para   luego   alquilarlas   a   bajo   precio   a   fabricantes  de   muebles   en   apuros.   Se   supone   que   la   operación   generará   dinero,   pero   su   objetivo   principal   es  ayudar   a   revitalizar   una   zona   desfavorecida."....El   Fourth   Sector   Network   de   Estados   Unidos   y  Dinamarca   promueve   la   "organización   probeneficios",   un   híbrido   que   dice   representar   a   una  categoría  de  organización  que  es  a  la  vez  autosostenible  económicamente  y  que  está  impulsada  por  un  objetivo  público.      Un  ejemplo:  Mozilla,  la  entidad  que  nos  dio  el  Firefox,  está  organizada  como  "probeneficio"  Y  tres  empresarios   estadounidenses   se   han   inventado   la   corporación   B,   o   de   responsabilidad   social  corporativa.,  una  designación  que  requiere  que  las  empresas  modifiquen  sus  ordenanzas  de  modo  que  las  iniciativas  favorezcan  el  valor  a  largo  plazo  y  el  impacto  social,  en  vez  del  lucro  económico  a  corto  plazo."    Emprendedores  sociales  vs.  ONGs    Viajar  cuatro  meses  por  rincones  abandonados  de  Latinoamérica  cambió  para  siempre  a  David  del  Ser.  "Conocí  por  primera  vez  la  pobreza  más  absoluta;  eso  me  dejó  un  poso".  A  su  regreso  a  España,    Vodafone   le   fichó   como   ingeniero   de   I+D.   Aguantó   cinco   años.   "Necesitaba   un   giro   profesional   y  tenía   muy   claro   hacia   dónde".   Consiguió   una   beca   para   costearse   un   MBA   en   Columbia   Business  School  (Nueva  York),  "fue  como  si  me  tocara  la  lotería",  y  justo  después  cumplió  su  sueño:  crear  una  empresa   social,   Frogtek,   cuya   misión   es   ayudar   a   los   tenderos   en   países   en   vías   de   desarrollo   a  modernizar  su  negocio.    David   es   un   ejemplo   de   una   nueva   raza   de   emprendedores   que,   muy   tímidamente,   empiezan   a  nacer  en  España:  los  emprendedores  sociales.  Su  objetivo  no  es  hacerse  rico,  ni  dominar  el  mundo  ni  vender  la  compañía  al  mejor  postor.  Es  ayudar  a  los  más  necesitados.  Bill  Drayton,  fundador  de  la  organización   mundial   Ashoka,   impulsora   de   empresas   sociales,   popularizó   el   término   a   mediados  de  los  ochenta,  aunque  solo  en  los  últimos  años  ha  adquirido  reconocimiento  global.    "La   diferencia   entre   un   emprendedor   social   y   una   ONG   es   el   enfoque.   La   segunda   afronta   un  problema   de   forma   tradicional,   por   ejemplo,   llevando   más   doctores   o   profesores   a   un   lugar  necesitado.   Un   emprendedor   social   innova,   crea   metodologías   de   formación   de   médicos   locales   o  utiliza   tecnología   para   interconectar   hospitales",   explica   María   Calvo,   directora   de   Ashoka   en  España.  Esta  entidad,  cuya  financiación  depende  de  donaciones  de  filántropos  y  firmas  como  Grupo  Vips   o   Caixa   Cataluña,   apadrina   cada   año   a   cuatro   o   cinco   emprendedores   sociales   seleccionados  entre  más  de  200  proyectos.    Beatriz  Fadón  es  una  de  ellas.  Química  agrícola  de  42  años,  se  trasladó  hace  11  a  un  municipio  de  Cáceres  de  250  habitantes.  Desde  allí,  junto  a  tres  socios,  fundó  Red  Calea,  que  ayuda  a  agricultores  de  toda  España  a  pasarse  a  la  producción  ecológica.  "Estos  alimentos  están  en  auge,  suponen  una  nueva   oportunidad   de   negocio   para   cientos   de   granjas",   asegura.   Ya   ha   convencido   a   más   de   370  productores.   También   fomenta   la   agrupación   de   campesinos   para   que   vendan   directamente   en  Internet   y   mejoren   márgenes.   Todos   los   beneficios   de   Red   Calea   se   reinvierten   en   proyectos  sociales  relacionados  con  el  sector.    Este  tipo  de  iniciativas  no  han  hecho  más  que  despegar  en  nuestro  país.  Según  el  último  informe  del  Global   Entrepreneurship   Monitor   (GEM),   solo   un   0,5%   de   la   población   adulta   activa   en   España   está  involucrada  en  tareas  de  emprendimiento  social,  frente  a  más  de  un  2%  de  EE  UU,  Reino  Unido  o  Finlandia.   Isidro   de   Pablo,   director   de   la   escuela   de   emprendedores   sociales   de   la   Universidad  Autónoma  de  Madrid  (UAM),  lo  achaca  a  una  mentalidad  conservadora  y  al  excesivo  peso  histórico     24  
  • 25. del  Estado  de  bienestar.  "Pensamos  que  es  solo  el  Estado  quien  debe  encargarse  de  los  problemas  sociales,   y   no   es   así.   Ayudamos   mucho   en   catástrofes   naturales   y   emergencias   puntuales,   pero   falta  trabajo   continuo",   dice.   Y   apunta   a   otra   carencia:   "La   ausencia   de   compromiso   real   de   las  multinacionales   españolas,   sus   programas   de   responsabilidad   social   corporativa   (RSC)   son,   en   la  mayoría,  pura  imagen".    Andrés   Martínez,   impulsor   de   EHAS,   coincide:   "Llevo   años   hablando   con   las   fundaciones   de   las  grandes   operadoras   en   España   y   nunca   he   sido   capaz   de   acordar   nada   con   ellas".   Ingeniero   de  telecomunicaciones,  vivió  año  y  medio  en  zonas  aisladas  de  Perú  cumpliendo  la  antigua  objeción  de  conciencia.   Ahí   se   gestó   su   poso.   A   la   vuelta   analizó   en   una   tesis   doctoral   cómo   las   nuevas  tecnologías  podían  mejorar  el  servicio  sanitario  en  áreas  rurales.  De  ahí  surgió  EHAS,  organización  sin   ánimo   de   lucro   en   la   que   hoy   trabajan   22   personas   y   que   ya   ha   interconectado   con   radio   e  Internet  decenas  de  hospitales  en  Perú,  Colombia,  Cuba,  Ecuador  y  Bolivia.    "Decidimos   constituirnos   sin   ánimo   de   lucro   porque,   una   vez   das   entrada   a   accionistas   pierdes  independencia,   no   sabes   dónde   puede   acabar   el   fin   social",   dice   Martínez.   GEM   distingue   cuatro  tipologías:  ONG,  organizaciones  sin  ánimo  de  lucro,  híbridas  (con  ingresos  propios  y  donaciones)  y  con  ánimo  de  lucro.  Estas  últimas  son  una  minoría,  pero  suponen  una  alternativa  intermedia  a  los  extremos  tradicionales  de  ONG  y  empresa  privada.  Una  opción  que  podría  dinamizar  el  sector.    "No   hay   que   ser   dogmáticos,   actividades   que   no   cubren   ni   ONG   ni   empresas   privadas   pueden  ayudar  a  mucha  gente",  explica  David  del  Ser,  afincado  en  Nueva  York  y  con  equipo  entre  España  y  Latinoamérica.  Frogtek,  de  14  empleados,  ha  desarrollado  una  aplicación  que  permite  a  pequeños  comerciantes   llevar   la   contabilidad   del   negocio   desde   el   móvil.   Más   de   250   tenderos   en   Colombia   y  México   lo   usan.   "Estamos   empezando,   pero   nuestros   inversores   son   sociales,   están   dispuestos   a  renunciar  a  una  parte  de  su  retorno  a  cambio  de  mejorar  la  vida  de  las  personas".    Su  idea  ha  recibido  un  millón  de  dólares  de  financiación,  pero  afirma  que  es  la  satisfacción  personal  lo   que   le   mueve.   "Antes   diseñaba   aplicaciones   de   móvil   para   europeos   ricos   y   aburridos.   No  cambiaba   la   vida   a   nadie.   Ahora   sí".   Es   la   sensación   de   plenitud   profesional   la   que   motiva   a   la  mayoría   de   emprendedores   sociales.   No   trabajan   solo   para   engrosar   una   cuenta   de   resultados.  Quieren  dejar  huella  en  la  sociedad.    "Me   di   cuenta   de   que   solo   pensaba   en   cómo   generar   más   ingresos,   cómo   lanzar   nuevos   productos...  tiene   que   haber   un   balance",   dice   Manuel   Roca.   Es   cofundador   de   Atrapalo.com,   una   de   las  principales   agencias   de   viajes   online   en   España,   con   200   empleados   y   200   millones   de   euros   de  facturación.   "Si   tienes   suerte   en   la   vida,   creo   que   debes   devolver   algo   a   la   sociedad".   Su   forma   de  hacerlo   se   llama   Miaportacion.com,   un   agregador   de   ONG   estrenado   el   pasado   mayo   a   través   del  cual   cualquiera   puede   hacer   donaciones   a   cientos   de   causas.   "Es   sin   ánimo   de   lucro   y   100%  financiado  de  mi  bolsillo".  Pronto  tendrá  tres  empleados  a  tiempo  completo.  "¿Mi  sueño?  Mejorar  el  mundo.  ¿Por  qué  no?".      Fuentes:  Dan  Pink,  elpais.es    Preguntas:   1-­‐ Explica   las   diferencias   existentes   entre   sociedad   limitada   de   bajo   lucro,   la   sociedad   limitada,  la  sociedad  limitada  laboral  y  una  ONG.   2-­‐ ¿Qué   motiva   a   los   emprendedores   sociales?   ¿Es   compatible   la   rentabilidad   con   la   mejora   social?     3-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  el  emprendimiento  social  en  España?  ¿A  qué  lo  atribuyes?               25  
  • 26. Los  tributos  del  samurái      “En   el   siglo   XIII   de   nuestra   era,   el   emperador   de   Japón   decidió   establecer   un     impuesto   sobre   la  posesión   de   espadas   y   otras   armas   blancas   similares,   pues   ello   sólo   estaba   permitido   a   los  miembros  de  la  nobleza.  A  efectos  de  este  impuesto  las  armas  se  valoraban  del  siguiente  modo:     -­‐  Katanas  (espada  larga,  curva  de  los  samurais)…..10.000  piezas  de  plata   -­‐  Wakizasis  (espada  corta  y  curva)………………….……5.000  piezas  de  plata   -­‐  Tantos  (cuchillos)…………………………………………...…1.000  piezas  de  plata    Las   dos   primeras   espadas   del   samurai   (1   katana   y   1   wakizasi   )   no   pagaban   impuesto.   Una   vez  calculado  el  valor  de  las  armas,  el  impuesto  era  del  20%.      Los   samurais   heridos   en   acción,   los   mayores   de   70   años   o   los   parientes   del   emperador   hasta   el  cuarto  grado  podrían  restar  10.000  piezas  de  plata  de  su  deuda  con  el  monarca  (10.000  por  cada  una  de  estas  tres  circunstancias).    Por  cada  pieza  de  retraso  en  el  pago  del  impuesto  se  debía  satisfacer  una  multa  de  200  piezas  de  plata.  Por  vivir  en  la  capital,  Kyoto,  se  establezca  un  recargo  del  2%.    El   célebre   samurái   Miyamoto   Musáis   era   en   el   periodo   citado   el   orgulloso   propietario   de   20  katanas,  20  wakizasis  y  30  tantos.  Perdió  la  movilidad  del  miembro  inferior  izquierdo  en  la  guerra  y  tenía  72  años.  Vivía  en  Kyoto  y  se  retrasó  5  días  en  el  pago  del  impuesto”.    A  partir  de  este  ejemplo,  podemos  definir  los  siguientes  elementos:    a)   Hecho   imponible   (art.   28   LGT):   es   el   presupuesto   jurídico   o   económico   que   da   lugar   al  nacimiento  de  la  obligación  de  pagar  el  tributo;  aquí  “ser  propietario  de  espadas  o  armas  blancas”.    b)   Sujeto   pasivo   (art   30   LGT):   es   la   persona   natural   o   jurídica   obligada   al   pago   del   tributo   como  contribuyente  o  como  sustituto.                                    Miyamoto  Musía  es  el  contribuyente  en  este  caso.    c)  Base  imponible:  es  la  valoración  económica  del  hecho  imponible:  esto  es,  cómo  convertimos    “ser  propietarios  de  espadas…”  en  una  cifra  expresada  en  unidades  monetarias.  En  nuestro  ejemplo:     20  Katanas  *  10.000  =  200.000  piezas  de  plata   20  Wakizais*5.000=      100.000  piezas  de  plata   30  Tantos*1.000=                  30.000  piezas  de  plata   Base  imponible=  330.000  piezas  de  plata.    d)  Base  liquidable  (art  35  LGT):  es  el  resultado  de  restar  a  la  base  imponible  las  reducciones  que  se  establezcan   en   la   Ley   reguladora   del   impuesto.   En   nuestro   ejemplo   el   samurai   está   exento   de   pagar  por   la   primera   Katana   y   el   primer   Wakizasi,   luego   la   deducción   que   puede   hacer   en   la   base  imponible  es:   1  Katana  *  10.000  =  10.000  piezas  de  plata   1  Wakizasi  *  5.000  =  5.000  piezas  de  plata   Deducción  =  15.000  piezas  de  plata     Base  liquidable=  BI  –  D  =  330.000  –  15.000  =  315.000  piezas  de  plata.    e)   Tipo   de   gravamen   (art.   54   LGT):   es   un   porcentaje   por   el   que   multiplicamos   la   base   liquidable  para  determinar  el  importe  del    impuesto.       En  nuestro  ejemplo  el  tipo  impositivo  (proporcional)  es  del  20%.    f)  Cuota  íntegra  (art.  55  LGT):  es  el  resultado  de  aplicar  el  tipo  impositivo  a  la  base  liquidable,  salvo  que  sea  una  cantidad  fija.     26  
  • 27.   Cuota  íntegra=  20%*  315.000  =  63.000  piezas  de  plata    g)  Cuota  líquida:  es  el  resultado  de  restar  a  la  cuota  íntegra  las  deducciones  en  la  cuota  que  permite  la  Ley.  En  nuestro  ejemplo  sería:       Por  heridas  de  guerra…..10.000  piezas   Por  mayor  de  70  años….10.000  piezas   Deducciones  en  cuota….20.000  piezas     Cuota  líquida  =  Cuota  íntegra  –  deducciones  =  63.000  –  20.000  =  43.000    h)  Deuda  tributaria  (art.  58  LGT):  la  constituye  la  cuota  líquida  más  los  recargos  y  las  multas  que  tenga  que  satisfacer  el  contribuyente.     Recargo  por  vivir  en  Kyoto:  (2%  sobre  43.000)……..…860  piezas  de  plata.                        Multa  por  retrasos  5*2000……………………………………1.000  piezas  de  plata   Total    multas  y  recargos……………………………………..…1.860  piezas  de  plata     Deuda  tributaria:  43.000  +  1.860  =  44.860  piezas  de  plata      Fuente:    Antonio  Bustos  Gisbert:  “Lecciones  de  Hacienda  Pública”    Preguntas:     1-­‐ Realiza  los  cálculos  teniendo  en  cuenta  un  aumento  del  10%  en  el  valor  de  las  propiedades.                                                                 27  
  • 28. Caramelo,  del  impermeable  a  referente  internacional  de  la  moda    Quién  iba  a  decir  que  a  raíz  de  la  idea  de  fabricar  gabardinas  impermeables  iba  a  surgir  una  marca  de   reconocido   prestigio   a   nivel   internacional.   Este   es   el   caso   de   Caramelo,   firma   nacida   en   La  Coruña   que   cuenta   con   40   años   de   experiencia   en   el   sector   textil.   Dentro   de   ella,   se   encuentran  marcas  como  la  que  lleva  el  mismo  nombre  del  grupo,  Caramelo,  la  marca  informal,  Caramelo  Jeans,  así  como  la  reconocida  firma  Antonio  Pernás.    El  Grupo  Caramelo  lleva  más  de  40  años  en  el  sector  textil  y  hoy  ocupa  un  lugar  privilegiado  dentro  de   la   moda   nacional   e   internacional.   Caramelo   da   un   paso   más   en   su   estrategia   profesional  ofreciendo  toda  su  experiencia  en  este  ámbito  dirigiéndose  a  un  público  exigente  con  gusto  por  la  calidad  y  el  detalle.    Ubicada  en  La  Coruña,  Caramelo,  S.A.  fue  fundada  en  1969  por  José  Antonio  Caramelo  y  Luis  Gestal,  emprendiendo   un   nuevo   proyecto   para   producir   y   comercializar   prendas   de   calidad   impermeables,  bajo  la  marca  "Antilluvia".  En  1971,  además  de  estas  gabardinas,  comienzan  a  fabricar  tres  líneas  de  prendas  para  hombre,  pantalones  Tommy  Harrods,  cazadoras  Chelton  y  camisas  Yale.    Posteriormente,   el   negocio   y   la   confección   se   ampliaron,   así   como   otros   procesos   productivos  fueron   objeto   de   reestructuración.   Fue   en   1984   cuando   se   lanzó   al   mercado   la   marca   que  conocemos  hoy:  Caramelo.  Esta  firma  nace  con  colecciones  de  hombre  y,  casi  al  mismo  tiempo,  de  mujer,  que  se  posicionan  con  fuerza  en  el  mercado  español.    Desde   sus   comienzos,   la   estrategia   comercial   de   la   firma   se   ha   orientado   al   cliente   propietario   de  puntos  de  venta  multimarca,  frente  a  otras  estrategias  como  la  distribución  propia.    Fue   en   el   año   1989   cuando,   una   vez   que   se   empezaba   a   consolidar   la   presencia   en   el   mercado  nacional,   y   tras   la   realización   de   un   estudio   de   penetración   en   el   extranjero,   se   establecen   las  primeras   relaciones   comerciales   internacionales,   centradas,   principalmente   en   Europa   Central  (Alemania,   Austria,   Bélgica).   Dichas   acciones   se   refuerzan   desde   ese   mismo   momento   con   la  presencia   en   las   ferias   más   importantes   a   nivel   europeo,   como   son   Pitti   Image   Uomo   (Florencia-­‐Italia)   y   Herren   Mode   (Colonia-­‐Alemania).   Posteriormente,   vendrían   dos   países   en   donde   el   éxito  ha   sido   rotundo   desde   el   primer   momento,   y   que   en   estos   momentos   centran   casi   el   60%   de   las  ventas  en  el  extranjero:  Grecia  y  Portugal.    En   el   año   1997,   buscando   la   diversificación   en   su   estrategia   comercial,   el   fortalecimiento   de   la  imagen   de   marca   y   la   profundización   en   el   conocimiento   de   las   necesidades   de   sus   clientes,  Caramelo   comienza   la   apertura   de   tiendas   propias,   la   primera   en   Madrid,   la   segunda   en   Sevilla   y  una   tercera   en   Barcelona.   Asimismo,   se   abre   en   San   Quirze   del   Vallés,   localidad   próxima   a  Barcelona,   un   almacén   para   mejorar   el   servicio   a   los   clientes   de   la   franja   oriental   de   España   y  Europa   Occidental.   En   1998   se   potencia,   tanto   el   proceso   de   consolidación   nacional   como   de  expansión   internacional,   con   el   comienzo   de   la   realización   de   puntos   de   venta   personalizados  dentro  de  los  establecimientos  de  sus  clientes  multimarca.    2003  es  el  año  en  el  que  se  hace  realidad  el  recorrido  internacional  de  Caramelo,  con  presencia  en  más  de  veinte  países  de  todo  el  mundo.  En  2005,  la  compañía  adquiere  Antonio  Pernás  e  inicia  la  expansión  de  sus  tiendas  de  marca  por  toda  España.  Sin  embargo,  es  durante  el  año  2008  cuando  la  expansión   del   Grupo   Caramelo   ha   sido   imparable.   La   inauguración   de   nuevas   tiendas   no   se   ha  limitado   al   territorio   dentro   de   nuestras   fronteras,   sino   que   países   como   Emiratos   Árabes   o   México  ya   cuentan   con   una   de   nuestras   boutiques.   Las   últimas   inauguraciones   en   Vigo,   Oviedo   o   Tui  evidencian  el  buen  estado  de  la  firma  y  la  establecen  como  un  referente  de  la  moda  española,  que  además   vive   un   buen   momento   de   expansión   internacional   como   se   puede   comprobar   con   las  inauguraciones  en  Dubai,  templo  del  lujo,  México  D.F.  y  Oremburgo.    Hoy,  Caramelo  confecciona  colecciones  de  vestir  y  complementos  tanto  para  el  hombre  como  para  la  mujer.  El  grupo,  además,  cuenta  con  tres  marcas  de  moda:  Caramelo,  Caramelo  Jeans  y  Antonio  Pernás.  Con  su  actividad,  el  grupo  diseña,  produce,  distribuye  y  licencia  prendas  y  accesorios  para  la  mujer  y  el  hombre  actual.       28  
  • 29. La  estrategia  del  Grupo  gira  en  torno  al  desarrollo  de  estas  tres  marcas,  fuertemente  diferenciadas  y  con  personalidad  propia,  en  las  que  comparten  habilidades  e  infraestructuras  comunes  para  dar  un  buen  servicio.  Cada  una  de  las  marcas  se  gestiona  individualmente  como  negocios  distintos  con  equipos   propios   de   diseño.   En   números,   el   Grupo   tiene   25   tiendas   Caramelo   (entre  establecimientos   propios   y   franquiciados),   26   puntos   de   venta   de   Antonio   Pernás   y   11   tiendas  propias  de  la  firma  Caramelo  Jeans.  Además,  está  presente  en  800  establecimientos  multimarca,  así  como  en  105  corners  de  El  Corte  Inglés.    El  crecimiento  del  Grupo  pasa  por  el  desarrollo  de  cada  una  de  sus  marcas,  tanto  a  nivel  nacional  como  internacional  extendiéndose  a  nuevas  gamas  de  producto  y  su  misión  se  centra  en  ser  unos  de  los  grupos  de  distribución  textil  de  referencia  en  el  mercado  internacional  más  rentable.    El  modelo  de  negocio  de  Caramelo  se  basa  en  tiendas  propias  y  franquiciadas,  así  como  participa  en  establecimientos   multimarca,   grandes   almacenes   y   a   través   de   acuerdos   de   ‘joint   venture’,  dedicadas   éstas   principalmente   para   inversores   extranjeros   con   capacidad   operativa   y   financiera.  Caramelo  se  encuentra  presente  en  28  países,  entre  muchos  otros,  Albania,  Bélgica,  China,  Ecuador,  Egipto,  España,  Finlandia,  Francia,  Holanda,  Inglaterra,  Irlanda,  Italia  o  México.    Por  otra  parte,  Caramelo  apuesta  también  por  el  deporte.  Así,  la  firma  de  moda  gallega  ha  sido  la  encargada  de  vestir  a  los  jugadores  y  al  cuerpo  técnico  del  Sevilla  Fútbol  Club  en  sus  apariciones  no  deportivas.   Caramelo   ha   diseñado   para   ellos   dos   colecciones   de   ropa,   una   formal   y   otra   informal,  dentro  de  la  línea  Quality  Taylor,  el  servicio  de  sastrería  a  medida  de  la  empresa.    A   principios   de   2009   se   producen   cambios   muy   profundos   en   la   estructura   del   accionariado.  Manuel  Jove  el  empresario  que,  a  través  de  su  corporación  Inverante,  ha  elevado  su  participación  en   el   grupo   de   moda   desde   el   37,7%   hasta   el   92,5%,   con   lo   que   se   ha   convertido   en   el   accionista  mayoritario  de  Caramelo.  De  este  modo,  las  familias  Gestal  y  Caramelo,  fundadoras  de  la  empresa,  salen  del  accionariado,  mientras  la  Xunta  de  Galicia  mantiene  un  porcentaje  del  7,5%  del  capital,  a  través  de  su  sociedad  Sodiga.  Con  esta  nueva  estructura  accionarial,  Caramelo  reorganizó  su  equipo  directivo,   planteándose   como   objetivo   primordial,   a   corto   plazo,   desarrollar   un   nuevo   plan   de  negocio  que  garantice  la  viabilidad  de  la  compañía  y  abordar  los  cambios  necesarios  para  mejorar  su   rentabilidad.   El   plan   diseñado   por   el   nuevo   equipo   de   dirección   de   la   compañía,   que   lidera   el  director   general,   Fernando   Maudo   Arranz,   recogía   entre   sus   principales   líneas   de   actuación   la  expansión  internacional  de  la  firma  bajo  el  régimen  de  franquicias.        A   los   diez   meses   del   nombramiento   y   después   de   un   terrible   y   mediático   ERE,   Fernando   Maudo  Arranz  abandonaba  la  compañía.  La  dirección  de  Caramelo  confirmaba  el  cese  del  director  general  del  grupo,  asegurando  que  se  trataba  de  una  salida  "de  mutuo  acuerdo  y  cordial"  que  formaba  parte  de   una   serie   de   decisiones   relacionadas   con   la   comprometida   situación   de   la   empresa,   aunque,  algunos   encargados   y   mandos   intermedios   explicaron   a   los   empleados   que   Maudo   había   sido  destituido,   extremo   que   la   compañía   no   ha   querido   aclarar.   La   reestructuración   también   incluyó  una   renegociación   de   los   alquileres   de   tiendas   y   un   cambio   en   la   dirección:   tras   la   marcha   de  Fernando  Maudo,  Caramelo  fichó  a  Sergio  Monticone,  experto  en  reflotar  empresas  en  crisis  de  la  empresa   Global   Management   Task   (GMT).   Monticone   seguirá   todavía   al   frente   de   la   compañía  gallega,   si   bien   el   objetivo   es   que   su   permanencia   en   la   empresa   sea   sólo   temporal.   El   plan   de  viabilidad   del   grupo,   prevé   reducir   costes   en   22   millones   de   euros   para   abandonar   los   números  rojos.  En  2008,  el  grupo  perdió  29,9  millones  de  euros.    Fuentes:  modaes.es,    laopinioncoruna.es,  tormo.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  posicionamiento,  estructura  accionarial,diversificación,  imagen  de  marca  y  corners.   2-­‐ ¿Qué  es  una  joint  venture  y  qué  ventajas  tiene  para  Caramelo?     3-­‐ ¿Qué  modelo  de  negocio  emplea  Caramelo?  ¿Cuál  es  su  estrategia  competitiva?   4-­‐ ¿Qué  cambio  en  la  estructura  accionarial  se  produjo  en  Caramelo?  ¿Cuál  crees  que  ha  sido   el  motivo?   5-­‐ ¿Por  qué  ha  sido  necesario  reestructurar  la  empresa?  ¿cómo  lo  han  hecho?     29  
  • 30. El  polémico  ERE  de  Telefónica    Un   directivo   jugando   al   Bubble   Gun,   el   anuncio   de   pago   de   millonarios   bonus…   Varias   fueron   las  acciones  que,  más  allá  de  las  previsiones  de  despidos,  convirtieron  al  ERE  en  un  escándalo  y  en  una  pesadilla  para  la  imagen  de  la  firma.    Telefónica   acaba   de   cerrar   con   los   sindicatos   el   acuerdo   para   sacar   adelante   su   Expediente   de  Regulación  de  Empleo  (ERE),  que  finalmente  afectará  a  6.500  trabajadores  como  máximo  y  cuyos  costes  asumirá  la  operadora.    El  ERE  en  Telefónica  ha  sido  uno  de  los  más  polémicos  en  los  últimos  años,  siguiendo  la  estela  de  otros   procesos   de   despidos   contestados   y   convirtiéndose   en   el   más   criticado   del   panorama  empresarial  español  de  los  últimos  años.  Declaraciones  como  las  del  presidente  de  la  teleco,  César  Alierta,   recordando   que   KPN   había   despedido   al   10%   de   su   plantilla   en   Alemania   y   que   “no   ha  pasado  nada”,  no  ayudaron  a  que  el  ERE  fuese  más  popular.    La   polémica   arrancó   el   mismo   día   en   el   que   se   confirmó   el   plan   de   despidos,   el   pasado   abril.  Telefónica   indicaba   a   la   CNMV   que   esperaba   reducir   en   un   20%   su   plantilla   de   30.000   trabajadores  y   además   externalizar   algunas   acciones.   La   telefonía   fija   iba   a   llevarse   la   peor   parte,   aunque  también  habría  recortes  en  la  directiva.  Los  buenos  números  de  la  empresa,  que  salvo  en  su  filial  española  no  ha  dejado  de  crecer,  hicieron  que  muchos  españoles  se  llevasen  las  manos  a  la  cabeza.  ¿Era   un   ejercicio   de   irresponsabilidad   despedir   a   tanta   gente   en   un   país   con   una   situación  económica   complicada?   ¿Era   legítimo   que   Telefónica   recortase   plantilla   y   lanzase   al   paro   a   tanta  gente  cuando  estaba  ganando  tanto  dinero?    El   debate   estaba   en   la   calle   y   la   imagen   de   Telefónica   –   una   empresa   privada   sin   obligaciones  estatales  –  empezó  a  verse  dañada.  Era  el  comienzo  del  escándalo  y  la  polémica  de  uno  de  los  ERE  más  criticados  de  los  últimos  tiempos.  “Las  empresas  tienen  derecho  a  gestionar  sus  recursos  para  buscar  eficiencia,  cuanto  más  mejor”,  apuntaba  en  una  comparecencia  el  presidente  de  la  patronal  TIC,  AMETIC,  Jesús  Banegas,  recordando  que  el  interés  de  las  empresas  era  el  de  ser  rentables  y  que  la  rentabilidad  genera  empleo.    Un   expediente   de   regulación   de   empleo   también   crea,   sin   embargo,   gastos   al   estado   y   el   elevado  número  de  despedidos  que  programaba  en  España  Telefónica  iban  a  caer  como  una  losa  sobre  las  arcas  públicas.  El  ministro  de  Trabajo,  Valeriano  Gómez,  pidió  a  la  compañía  que  asumiese  el  coste  del  ERE,  especialmente  teniendo  en  cuenta  que  el  anuncio  de  los  planes  de  reducción  de  personal  coincidieron  en  el  tiempo  con  el  pago  de  cantidades  muy  elevadas  a  sus  directivos.  “Eso  es  lo  que  hemos   criticado,   que   durante   el   momento   en   que   se   anuncia   el   ERE   coincida   con   una   gran  retribución  para  sus  principales  directivos”,  apuntaba  el  ministro.    La   poca   oportunidad   de   la   fecha   del   anuncio   coincidió   con   otros   gestos   no   muy   afortunados   que  incidieron  todavía  más  en  la  imagen  de  la  operadora  de  telecomunicaciones.  En  mayo,  uno  de  los  altos   directivos   de   la   firma   era   pillado   por   las   cámaras   de   Televisión   Española   jugando   a   un  videojuego   en   un   tablet   mientras   se   anunciaban   los   despidos.   Si   las   imágenes   eran   de   recurso   de  una  junta  anterior  o  no,  como  al  final  acabaron  apuntando  algunos  internautas,  poco  importaba  al  final:  el  daño  ya  estaba  hecho.    El   ERE   afectará   al   final   a   un   máximo   de   6.500   trabajadores   y   los   costes   los   asumirá   la   propia  compañía,   aunque,   además   de   la   tragedia   personal   para   sus   empleados   afectados,   el   daño   que  podrá  causar  a  su  imagen  es  todavía  inestimable.  La  compañía  de  telecomunicaciones  ha  entrado  en  los   últimos   meses   en   la   lista   de   malos   malísimos   de   estos   tiempos   de   crisis   elaborada   por   el  imaginario  colectivo  español.    ¿Será   capaz   de   hacerse   olvidar   este   pecado?   Más   allá   de   la   mala   noticia,   la   firma   cometió   unos  cuantos   errores   a   la   hora   de   abordar   el   anuncio   del   proceso   y   de   convivir   con   la   negociación   del  mismo,   haciendo   que   algunos   ciudadanos   –   y   potenciales   clientes   –   llegasen   a   la   conclusión   de   que,  sencillamente,  no  tenían  sensibilidad.         30  
  • 31. La   asociación   de   consumidores   Facua   considera   un   "auténtico   escándalo"   que   se   produzcan  despidos   masivos   en   una   empresa   que   atraviesa   un   marco   histórico   de   beneficios.   Telefónica  aumentó   un   30%   sus   beneficios   en   2010,   hasta   los   10.167   millones   de   euros,   la   mayor   cantidad  ganada  en  un  año  por  una  empresa  española.  Además,  sus  altos  cargos  cobran  de  media  103,5  veces  más  que  sus  trabajadores.    Asimismo,  Facua  considera  "ofensivo"  que  Telefónica,  que  opera  en  España  y  Latinoamérica  con  la  marca   comercial   Movistar,   celebre   su   récord   de   beneficios   con   una   brutal   subida   de   tarifas   y  deshaciéndose  del  20%  de  sus  trabajadores  en  España.    Movistar   ha   vuelto   a   ser   elegida   por   los   consumidores   como   La   Peor   Empresa   del   Año.   En   estos  premios,  organizados  por  Facua  desde  2010,  Movistar  acaparó  el  35%  de  los  votos.    Pero  la  operadora  no  sólo  recortará  el  20%  de  la  plantilla,    también  aplicará  un  tarifazo  a  partir  de  junio.   Desde   entonces   las   llamadas   nacionales   de   fijo   a   fijo   subirán   hasta   un   150%   en   su   precio   por  minuto  y  un  50%  en  la  tarifa  por  establecimiento.    Desde   Facua   lamentan   "la   pasividad   del   Gobierno   y   las   comunidades   autónomas   ante   los  numerosos   abusos   de   la   compañía",   denuncian.   Sin   embargo,   el   vicepresidente   del   Gobierno,  Alfredo   Pérez   Rubalcaba,   se   pronunció   sobre   el   ERE   de   Telefónica:   "No   estoy   de   acuerdo,   más   claro  no  puedo  ser",  espetó    Esta   semana,   Facua   ha   denunciado   a   Movistar   ante   las   autoridades   de   Consumo   por   "activar   sin  autorización  un  buzón  de  mensajes  a  los  clientes  que  no  quieren  contestador".  Con  ello,  lo  que  antes  no  era  más  que  una  llamada  perdida  se  convertirá  en  buena  parte  de  los  casos  en  ingresos  para  la  compañía,   provenientes   de   los   usuarios   que   dejen   mensajes   y   los   clientes   que   los   respondan   en  lugar  de  esperar  a  recibir  una  nueva  llamada.    La   operadora,   que   tiene   tres   ejecutivos   entre   los   10   mejor   pagados   de   España,   planteará   en   su  próxima  junta  de  accionistas  bonus  de  450  millones  euros  y  el  reparto  de  más  de  6.900  millones  en  dividendos,  0,75  euros  por  acción  para  el  6  de  mayo  y  de  0,77  euros  en  el  segundo  semestre.      Fuentes:  siliconnews.es  y  elmundo.es      Preguntas:   1-­‐ Define:  bonus,  ERE,  stakeholder,  responsabilidad  social  y  objetivos  empresariales.   2-­‐ Identifica   los   distintos   stakeholders   citados   en   el   texto   y   define   su   implicación   en   las   medidas,  explicando  la  postura  de  cada  uno  de  ellos.     3-­‐ ¿Es  un  ejercicio  de  irresponsabilidad  despedir  a  tanta  gente  en  un  país  con  una  situación   económica  complicada?  ¿es  legítimo  que  Telefónica  recortase  plantilla  y  lanzase  al  paro  a   tanta  gente  cuando  estaba  ganando  tanto  dinero?                                 31  
  • 32. El  doloroso  ERE  de  Caramelo    A  principios  de  2009  se  producen  cambios  muy  profundos  en  la  estructura  del  accionariado  de  la  empresa   Caramelo.   Manuel   Jove   el   empresario   que,   a   través   de   su   corporación   Inverante,   ha  elevado   su   participación   en   el   grupo   de   moda   desde   el   37,7%   hasta   el   92,5%,   con   lo   que   se   ha  convertido   en   el   accionista   mayoritario.   Caramelo   reorganizó   su   equipo   directivo,   planteándose  como   objetivo   primordial,   a   corto   plazo,   desarrollar   un   nuevo   plan   de   negocio   que   garantice   la  viabilidad  de  la  compañía  y  abordar  los  cambios  necesarios  para  mejorar  su  rentabilidad.    El  17-­‐04-­‐09  La  empresa  anuncia  el  ERE  por  la  insostenible  situación  económica:    Caramelo   alertó   hoy   de   que   sus   pérdidas   ascienden   a   51,9   millones   de   euros,   lo   que   la   coloca   al  grupo  textil  en  una  “situación  insostenible”.  Precisamente  por  este  motivo,  su  directiva  “no  duda”  en   que   la   Xunta   de   Galicia   aprobará   el   Expediente   de   Regulación   de   Empleo   (ERE)   que   afecta   a   237  trabajadores.    12-­‐06-­‐09  Cierre  patronal  ante  los  destrozos  de  los  trabajadores:    El   cierre   se   mantendrá   hasta   que   “se   restaure   un   clima   de   convivencia   laboral   que   permita  garantizar   la   seguridad   de   las   personas   y   de   los   bienes   de   la   empresa”.   La   dirección   de   la   compañía  insta   a   los   trabajadores   a   que   “desistan   del   empleo   de   la   violencia”   y   anuncia   su   propósito   de  denunciar  en  el  juzgado  a  los  responsables  de  los  incidentes  de  ayer.  Además  de  arrojar  prendas,  ordenadores  y  mobiliario,  los  trabajadores,  según  la  dirección,  retuvieron  durante  ocho  horas  a  un  grupo  de  compañeros.    13-­‐06-­‐09  Inspección  de  trabajo  considera  que  no  hay  causas  económicas  que  motiven  el  ERE:    “Inspección  de  Trabajo  considera  que  no  hay  causas  económicas  ni  de  producción  que  justifiquen  el  despido   de   237   trabajadores   a   través   de   un   expediente   de   regulación   de   empleo   (ERE)   en  Caramelo,  según  el  informe  que  ha  remitido  a  la  Consejería  de  Trabajo  de  la  Junta  de  Galicia  y  del  que  este  viernes  tuvieron  conocimiento  los  responsables  sindicales  en  una  reunión  con  el  consejero  de   Economía   e   Industria,   Javier   Guerra,   y   el   director   genera   de   Relaciones   Laborales,   Odilo  Martiñán.”    Por  su  parte,  Caramelo  manifestó  su  disconformidad  con  el  informe  de  la  Inspección  de  Trabajo  e  insistió   en   que   su   aprobación   es   “imprescindible”   para   evitar   el   despido   de   toda   la   plantilla,   que  integran  832  trabajadores.  En  un  comunicado,  la  compañía  asegura  que  es  consciente  “de  la  dureza  de   la   situación”,   pero   remarca   la   “urgencia”   de   reducir   costes   de   producción   para   salvar   la   empresa  y  evitar  la  “quiebra”.    El   mismo   día   en   que   la   Inspección   de   Trabajo   ponía   sobre   la   mesa   su   informe   desfavorable   al  despido   colectivo   para   237   empleados   de   la   empresa   textil   Caramelo,   su   accionista   mayoritario,  Manuel   Jove,   comunicó   el   viernes   al   Juzgado   Mercantil   número   1   de   A   Coruña   el   inicio   de   los  trámites  para  presentar  concurso  de  acreedores.    Lo  hacía  en  virtud  de  una  reforma  de  la  Ley  Concursal,  que  deja  la  puerta  abierta  a  la  negociación  con  los  acreedores  previa  a  la  solicitud  de  la  suspensión  de  pagos,  periodo  para  el  cual  tiene  a  partir  de   ahora   tres   meses.   Inveravante,   el   holding   de   Jove   que   controla   más   del   92%   de   la   compañía,  hacía  expresa  la  insolvencia  de  Caramelo  y  revelaba  una  deuda  de  60  millones  de  euros.    La  operación  es  un  órdago  a  los  trabajadores  y  a  la  propia  Xunta,  accionista  de  la  compañía,  pero  también   una   fórmula   para   ganar   tiempo.   Cogió   por   sorpresa   al   comité   de   empresa,   justo   un   día  después  de  que  desconvocara  sus  movilizaciones  tras  la  mediación  de  la  Xunta,  que  trata  de  reducir  los   despidos.   En   la   etapa   del   bipartito,   el   Gobierno   gallego   concedió   21   millones   de   euros   en  préstamos  a  Caramelo  y  otros  seis  millones  en  avales  sin  vincularlos  a  garantías  sobre  el  empleo.             32  
  • 33. 23-­‐07  Los  trabajadores  rechazan  el  ERE  en  una  Asamblea:    En   la   asamblea,   los   trabajadores  rechazaron   la   última   propuesta   -­‐   39   días   por   año   trabajado   con   un  tope  de  34  mensualidades  y  un  máximo  de  60.000  euros  por  empleado-­‐  por  114  votos  en  contra,  91  a  favor  y  9  abstenciones,  según  informó  a  Europa  Press  la  portavoz  de  CIG-­‐Textil,  Dores  Martínez.”  cuantos   errores   a   la   hora   de   abordar   el   anuncio   del   proceso   y   de   convivir   con   la   negociación   del  mismo,   haciendo   que   algunos   ciudadanos   –   y   potenciales   clientes   –   llegasen   a   la   conclusión   de   que,  sencillamente,  no  tenían  sensibilidad.      28-­‐06-­‐09  Comité  de  empresa  y  dirección  de  la  empresa  se  reúnen,  media  la  Xunta  de  Galicia.    31-­‐07-­‐09   Los   trabajadores   no   se   sienten   representados   por   el   comité   de   empresa   y   piden   un  referéndum:    El   referéndum   se   convoca   al   considerar   los   trabajadores   que   la   propuesta   presentada   por   la  mediación  es  la  única  oportunidad  para  salvar  a  la  empresa,  ya  que,  de  no  aceptarse,  800  familias  se  quedarían   sin   trabajo,   puesto   que   la   situación   preconcursal   en   la   que   se   encuentra   actualmente  Caramelo  podría  suponer  el  cierre  de  la  firma  textil.    3-­‐08-­‐09  El  referéndum  respalda  el  ERE:    Trabajadores  del  grupo  textil  Caramelo  han  respaldado  hoy,  en  un  referéndum  convocado  por  una  parte   de   la   plantilla,   la   última   propuesta   económica   sobre   el   expediente   de   regulación   de   empleo  (ERE)  que  afecta  a  237  empleados  de  la  fábrica  del  polígono  industrial  de  A  Grela,  en  A  Coruña.  Un  total  de  222  empleados,  de  los  235  que  acudieron  a  votar,  apoyaron  la  propuesta,  frente  a  5  votos  en  contra  y  8  en  blanco,  según  informaron  a  Europa  Press  los  promotores  de  esta  votación.      El  trauma  personal  de  los  ERE    No   se   esperaba   Soledad   Lameiro,   coruñesa   de   45   años   que,   aún   sabiendo   que   Caramelo   había  sufrido   cierto   declive,   contaba   con   que   fuese   "sólo   una   fase   más".   A   lo   largo   de   sus   23   años   en   la  empresa  aprendió  a  reconocer  los  altibajos,  si  no  por  medio  de  números  a  los  que  no  tenía  acceso,  sí   por   la   cantidad   de   trabajo   y   empleados.   "Se   hablaba   de   números   rojos,   pero   el   director   repitió  muchas  veces  que  no  habría  ERE,  que  antes  se  despediría  él  mismo",  recuerda,  y  añade:  "Se  marchó,  pero  después  de  echarnos  a  los  237".    Con   su   ERE,   Caramelo   se   deshizo   del   personal   de   confección.   "La   intención   era   eliminar   la  producción   y   deslocalizar",   protesta   Soledad,   que   asegura   que   desde   que   traían   la   ropa   de   fuera  dedicaban  "jornadas  enteras  a  arreglar  desperfectos".    Salvo   Manuel,   prejubilado,   los   demás   deben   afrontar   el   paro   tras   toda   una   vida   dedicada   a   una  empresa,  perdidos  en  el  limbo  del  que  habla  Braullio:  "Demasiado  joven  para  retirarme,  demasiado  mayor  para  trabajar".      Fuentes:  elpais.es,  lavoz.com,  expansion.com    Preguntas:     1-­‐ Define:   ERE,   comité   de   empresa,   cierre   patronal,   concurso   de   acreedores,   quiebra,   y   suspensión  de  pagos.   2-­‐ Describe  los  stakeholders  de  Caramelo  y  explica  su  postura  ante  la  crisis  y  el  ERE.     33  
  • 34. El  modelo  de  Responsabilidad  Corporativa  de  REPSOL  Este  modelo  es  la  manera  en  que  la  compañía,  en  su  conjunto,  contribuye  al  desarrollo  sostenible.  El  Modelo  de  Responsabilidad  Corporativa  de  Repsol  comprende:     1. Los   valores   y   principios   de   actuación   de   la   compañía   derivados   de   los   compromisos   adquiridos  en  materia  de  Responsabilidad  Corporativa.   2. El  sistema  de  coordinación  de  la  Responsabilidad  Corporativa.     3. Los  órganos  de  gobierno  y  de  coordinación.  Compromisos  adquiridos  La   compañía   ha   adquirido   voluntaria   y   públicamente   el   compromiso   de   cumplir   con   la   siguiente  normativa   interna   y   posiciones   que   ha   desarrollado   sobre   asuntos   relacionados   con   la  Responsabilidad  Corporativa.    Norma   de   ética   y  conducta:  Establece   las   pautas   generales   que   deben   regir   la   conducta   de   la  compañía  y  sus  países,  actuando  de  acuerdo  con  las  leyes  y  respetando  los  principios  éticos  de  sus  respectivas  culturas.    Política   de   respeto   a   la   persona   y   a   su   diversidad:   Para   nosotros,   ser   una   empresa   admirada  tiene   una   dimensión   humana   basada   en   la   dignidad   de   las   personas   y   se   expresa   en   el   compromiso  de  respetar  y  promover  los  derechos  humanos  en  nuestra  área  de  influencia.    Política   de   seguridad,   salud   y   medio   ambiente:   Asumimos   el   compromiso   de   desarrollar  nuestras  actividades  considerando  como  valores  esenciales  la  seguridad,  la  salud  de  las  personas  y  la  protección  del  medio  ambiente.    Política   de   relaciones   con   la   comunidad:  Somos  conscientes  del    impacto  de  nuestras  actividades  en  las  comunidades.  En  este  sentido  mantenemos  un  compromiso  social  de  diálogo  y  participación  en  busca  del  beneficio  mutuo.    Política   de   relaciones   con   comunidades   indígenas:  Nos  comprometemos  a  respetar  y  observar  los   derechos   de   los   pueblos   indígenas   en   cumplimiento   de   sus   valores   y   compromisos   y   de   los  principios  voluntarios  suscritos,  así  como  de  la  legislación,  los  tratados  y  acuerdos  internacionales  existentes.    Política   de   calidad:   La   excelencia   en   la   gestión,   a   través   de   la   mejora   continua,   guía   nuestra  estrategia.  Los  principios  de  la  excelencia  forman  parte  de  nuestros  valores  éticos  y  profesionales  y  de  los  compromisos  que  hemos  adquirido  con  nuestros  grupos  de  interés.    Política   de   seguridad   corporativa:   Nos   comprometemos   a   que   el   personal   perteneciente   a  empresas  de  vigilancia  y  seguridad  que  contratamos  actúe  siempre  en  el  más  estricto  respeto  de  los  derechos  humanos  y  de  los  principios  contenidos  en  cualquier  acuerdo.      Política   de   eficiencia   energética:  Asumimos  el  compromiso  de  utilizar  eficientemente  la  energía  en   nuestras   instalaciones   y   actividades   con   el   propósito   de   preservar   los   recursos   naturales,  reducir  las  emisiones  atmosféricas  y  contribuir  a  mitigar  los  efectos  del  cambio  climático.    Posición   ante   el   cambio   climático:   Compartimos   la   preocupación   de   las   administraciones  públicas,  los  ciudadanos  y  la  sociedad  en  su  conjunto  ante  el  impacto  sobre  el  clima  que  la  actividad  humana  está  causando  y  seguirá  causando  en  el  futuro  con  consecuencias  aún  impredecibles.    Posición   sobre   la   biodiversidad:   La   conservación   de   los   hábitats   naturales   y   de   la   diversidad  biológica   y   su   nexo   con   el   desarrollo   socioeconómico   es,   hoy   en   día,   un   aspecto   de   interés   social  creciente.   Compartimos   esta   inquietud   y   asumimos   el   respeto   por   la   biodiversidad   en   la  planificación  y  desarrollo  de  nuestros  proyectos.    Adicionalmente,   la   compañía   ha   adquirido   voluntaria   y   públicamente   el   compromiso   de   cumplir  con  los  principios  de  las  siguientes  iniciativas  internacionales:       34  
  • 35. 1. Pacto  Mundial  de  Naciones  Unidas.     2. Iniciativa  para  la  Transparencia  de  las  Industrias  Extractivas  (ITIE).                                                  Comportamiento  ético  y  lucha  contra  la  corrupción    En   2011   se   produjeron   en   Repsol   YPF   1.388   sanciones   relacionadas   con   incumplimientos   de   la  Norma  de  Ética  y  Conducta.  Hemos  pagado  en  concepto  de  impuestos  a  los  gobiernos  de  los  países  en  los  que  estamos  presentes  16.387  millones  de  euros,  más  de  siete  veces  nuestro  beneficio  neto.  Un  año  más,  no  se  ha  abierto  ningún  litigio  contra  Repsol  por  prácticas  monopolísticas  ni  contra  la  libre  competencia.    La  Norma  de  Ética  y  Conducta    Esta  norma  tiene  por  objeto  establecer  las  pautas  generales  que  deben  regir  la  conducta  de  Repsol  y   de   todos   sus   empleados   en   el   cumplimiento   de   sus   funciones   y   en   sus   relaciones   comerciales   y  profesionales,  actuando  de  acuerdo  con  las  leyes  de  cada  país  y  respetando  los  principios  éticos  de  sus   respectivas   culturas.   En   caso   de   duda   sobre   la   interpretación   o   aplicación   de   la   Norma,   los  empleados  pueden  acudir  a  la  Comisión  de  Ética,  que  incluye  entre  sus  funciones  dar  respuesta  a  ese  tipo  de  consultas.    La  Norma  de  Ética  y  Conducta  es  una  guía  de  referencia  en  las  relaciones  con  los  distintos  agentes  con   los   que   el   Grupo   interactúa,   tales   como   accionistas,   profesionales,   usuarios,   proveedores,  competencia,  autoridades  y  los  mercados  en  general.    Los   valores   éticos   y   principios   básicos   de   actuación   que   deben   constituir   una   guía   obligada   de  conducta  ética  empresarial  de  las  personas  incluidas  en  el  ámbito  de  aplicación  de  esta  norma  son  la   integridad,   la   transparencia,   la   responsabilidad   y   la   seguridad.   Estos   valores   constituyen   la  referencia   que   ha   de   inspirar   la   conducta   básica   de   todos   los   empleados   para   cumplir   las  obligaciones  del  puesto  de  trabajo  con  arreglo  a  los  principios  de  lealtad  a  la  empresa,  la  buena  fe,  la   integridad   y   el   respeto   a   la   legalidad   y   a   los   criterios   éticos   que   permiten   definir   una   serie   de  conductas  que  deben  ser  observadas  por  todos  los  empleados  en  su  desempeño  profesional.    La   Norma   no   pretende   abarcar   todas   las   situaciones   posibles,   que   puedan   surgir   en   el   ámbito  profesional,   sino   establecer   unas   pautas   mínimas   de   conducta   que   deben   orientar   a   todos   los  empleados  en  su  forma  de  actuar  durante  el  desarrollo  de  su  actividad  profesional.  Las  conductas  recogidas   en   la   Norma   son   de   obligado   cumplimiento   en   la   prestación   de   servicios   laborales   en  Repsol   YPF.   La   Norma   es   de   aplicación,   cualquiera   que   sea   su   ubicación   geográfica,   al   Presidente  Ejecutivo,  a  los  directivos  y,  en  general,  a  todos  los  empleados  que  desempeñen  su  labor  en  Repsol  o   en   cualquiera   de   las   empresas   de   su   grupo   de   sociedades   tal   como   el   mismo   se   define   en   el  artículo  42  del  Código  de  Comercio.  El  texto  de  la  Norma  se  encuentra  disponible  en  la  página  web  de  la  compañía  (www.repsol.com).      Sanciones  por  incumplimiento  de  la  Norma  de  Ética  y  Conducta  En  2011  se  produjeron  1.388  sanciones  relacionadas  con  incumplimientos  de  la  Norma:  -­‐  1.128  amonestaciones  -­‐  179  suspensiones  de  empleo  y  sueldo  -­‐  81  despidos    Fuentes:  repsol.es    Preguntas:   1-­‐ Define:  RSC,  nacionalización,  capital  social,  dividendo,  filial  y  riesgo  político.   2-­‐ ¿En  qué  visión  (Friedman  vs.  Porter)  clasificarías  al  modelo  de  RSC  de  REPSOL?  ¿Por  qué?   3-­‐ ¿Qué   es   la   Norma   Ética   y   Conducta?     ¿te   parece   importante?   ¿Cómo   vigilan   su   cumplimiento?   4-­‐ Analiza   los   5   fundamentos   de   la   RSC   para   el   caso   de   REPSOL   (Apertura   y   sensibilidad   al   entorno,   sentido   de   la   comunidad,   capacidad   innovadora,  consideración   del   largo   plazo   y   creación  de  valor).       35  
  • 36. Repsol:  la  verdadera  historia  de  la  expropiación  de  YPF  por  Xavier  Sala  i  Martin    A   ver   si   nos   entendemos.   Es   verdad   que   el   neonacionalismo   Argentino   ha   jugado   un   papel   en   la  expropiación   de   Repsol,   es   verdad   que   el   nacionalismo   aparece   con   furibunda   violencia   cada   vez  que  el  gobierno  necesita  camuflar  problemas  graves  (y  el  gobierno  argentino  no  es  una  excepción)  y  es  verdad  que  la  nacionalización  va  a  perjudicar,  esencialmente,  a  Argentina  (y  aquí  el  único  que  ha  dado  en  el  clavo  es  el  alcalde  de  Buenos  Aires,  Mauricio  Macri,  que  parece  que  es  el  único  político  sensato  de  todo  el  país):  ayer  me  preguntaba  en  público  si  quien  se  había  pegado  un  tiro  en  el  pie  era  Froilán,  el  rey  Juan  Carlos  o  Cristina  Fernández  de  Kirchner.  La  respuesta  es...  ¡los  tres  a  la  vez!    La   historia   empieza   entre   1992   y   1999,   cuando   el   gobierno   peronista   de   Carlos   Menem   (del   mismo  partido   de   Kirchner)   decide   privatizar   YPF   debido   a   la   enorme   cantidad   de   pérdidas   de   la  compañía.  Era  una  época  en  que  la  empresa  estaba  mal  gestionada  (como  casi  todas  las  empresas  públicas   de   todo   el   mundo)   y   el   precio   del   petróleo   rondaba   los   15   dólares   el   barril.   La   empresa  española   REPSOL,   entonces   dirigida   por   Alfonso   Cortina,   compró   YPF   al   gobierno   de   Menem  (repito,  del  mismo  partido  que  Kirchner).    1999   era   una   época   en   que   “España   iba   bien”.   ¿Lo   recuerdan?   Era   la   España   del   pelotazo,   de   los  nuevo-­‐ricos  engominados  que  daban  lecciones  de  gestión  por  todo  el  mundo  y  de  los  presidentes  de  gobierno  que  fumaban  puros  con  los  pies  encima  de  la  mesa.  Esa  arrogancia  quedó  grabada  en  las  mentes  de  muchos  latinoamericanos  que  han  esperado  años  para  cobrar  sus  deudas  morales.  A  todo  cerdo  le  llega  su  San  Martín  (que  no  su  Sala  i  Martín,  que  es  un  fenómeno  distinto)  y  parece  que  a  España  le  ha  llegado  el  momento  de  pagar  la  humillación  a  la  que  trató  a  los  ciudadanos  de  América  Latina.    Dicho  esto,  y  aceptando  la  arrogancia  de  nuevo  rico  de  los  españoles,  la  verdad  es  que  REPSOL  pagó  (repito,   PAGÓ)   el   precio   que   le   pedía   el   gobierno   por   la   ruinosa   compañía:   15.000   millones   de  dólares.   La   fusión   fue   ejemplar   hasta   el   punto   de   que   la   revista   Financial   Times   otorgó   el   premio  anual  a  REPSOL  por  la  mejor  fusión  del  año.    Además   de   esos   15.000   millones   iniciales,   REPSOL   ha   invertido   un   total   de   20.000   millones   de  dólares  entre  1999  y  2012,  incluyendo  unos  3.200  millones  en  2011.  20.000  millones  en  12  años  no  es  una  inversión  pequeña,  diga  lo  que  diga  la  presidenta  Argentina.  De  hecho,  uno  de  los  resultados  de  esas  inversiones  ha  sido  el  descubrimiento  de  los  yacimientos  de  Vaca  Muerta  que  pueden  dar  unos   resultados   económicos   extraordinarios   a   pesar   de   que   todavía   está   por   ver   la   calidad   del  petróleo  allí  depositado.    En   2007,   y   ya   con   Antoni   Brufau   al   frente   de   la   petrolera,   el   presidente   Néstor   Kirchner   pidió   a  REPSOL   que   un   grupo   argentino   entrara   a   formar   parte   de   la   compañía.   Se   trataba   del   grupo  Petersen  de  la  familia  de  Enrique  Eskenazi.  La  familia  Eskenazi  era  una  familia  de  la  alta  burguesía  de  Santa  Cruz,  región  que  había  sido  presidida  (oh!  casualidad!)  por  Néstor  Kirchner,  antes  de  ser  presidente   de   Argentina.   De   hecho,   Enrique   Eskenazi   era   amigo   íntimo   de   don   Néstor,   tan   íntimo  que   le   había   financiado   las   campañas   electorales   que   le   llevaron   al   poder.   Es   decir,   el   presidente  Kirchner   obligó   en   2007   a   REPSOL   a   aceptar   un   socio   argentino   que,   casualmente,   era   un   amigo  íntimo  de  toda  la  vida  y  al  que  se  le  debían  algunos  favores  políticos.  Antoni  Brufau  aceptó  porque  sabía   que   siempre   es   bueno   tener   inversores   locales   con   conexiones   políticas.   Es   bueno   que   los  insiders  te  señales  la  existencia  de  luces  ámbar  antes  de  que  se  vuelvan  rojas.  Por  esto  aceptó  que  la  familia  Eskenazi  tenga  primero  el  15%  y  luego  el  25%  de  la  compañía.      Pero   había   un   pequeño   problema:   los   Eskenazi   eran   los   ricos   del   pueblo   en   Santa   Cruz,   pero   una  cosa  es  que  tus  niños  se  paseen  por  el  pueblo  en  lujosos  horteras  Ferraris  rojos  o  que  chuleen  por  las  discotecas  de  moda  de  la  zona  y  otra  cosa  muy  distinta  es  comprar  el  25%  de  una  compañía  que  vale  decenas  de  miles  de  millones  de  dólares.  Los  Eskenazi  no  eran  tan  ricos!    ¿Cómo   consigue   la   familia   amiga   de   Kirchner   comprar   el   25%   de   REPSOL-­‐YPF?   Pues   obligando   a  YPF  a  PRESTARLE  EL  DINERO!  Repito,  Néstor  Kirchner  obliga  a  REPSOL  a  prestar  el  dinero  a  una  familia  amiga  para  que  ésta  compre  el  25%  de  REPSOL.  ¿Y  cómo  va  a  pagar  esa  familia  semejante  millonaria  cantidad?  Pues  con  los  dividendos  de  la  propia  REPSOL.  Es  decir,  REPSOL,  el  gobierno  de  Kirchner  y  el  grupo  Petersen  de  la  familia  Eskenazi  firman  un  contrato  (depositado  en  la  Security     36  
  • 37. Exchange   Comission   de   New   York)   que   obliga   a   REPSOL   a   dar   el   25%   de   su   capital   a   la   familia  Eskenazi   y   ésta   se   compromete   a   pagar   de   vuelta   con   los   dividendos   de   REPSOL.   Para   garantizar  que   REPSOL   pueda   cobrar   ese   "crédito"   (o   quizá   deberíamos   calificarlo   de   extorsión),   se   obliga   a  REPSOL  distribuir  en  forma  de  dividendos  el  90%  de  sus  beneficios.      Es   decir,   cuando   la   señora   de   Kirchner   acusa   a   REPSOL   de   no   destinar   una   mayor   parte   de   sus  beneficios  a  inversiones  y  prospecciones  petrolífera,  no  explica  que  su  marido  (repito,  SU  MARIDO)  había  obligado  a  REPSOL  a  utilizar  el  90%  de  los  beneficios  a  pagar  dividendos  para  que  sus  amigos  (repito,   SUS   AMIGOS)   se   apropiaran   del   25%   de   REPSOL   cuando   no   tenían   ni   un   dólar   para  comprar  semejante  cantidad  de  acciones.    Pero   la   cosa   no   acaba   aquí.   El   señor   Enrique   Eskenazi   coloca   a   sus   hijos   en   la   compañía   (en  particular,  coloca  a  su  hijo  Sebastián  como  vicepresidente)  y  en  lugar  de  actuar  como  el  socio  local  que  juega  el  importante  papel  de  alertar  de  las  luces  ámbar  antes  de  que  aparezcan  las  luces  rojas,  se  comporta  como  un  auténtico  mafioso  incompetente  que  hace  poco  para  defender  los  intereses  de  la  compañía  que  dirige.    Poco  a  poco,  REPSOL  ve  que  se  ha  metido  en  un  buen  lío  y  que  los  socios  locales  juegan  más  a  favor  de  los  políticos  que  les  han  colocado  en  el  cargo  que  a  favor  de  la  compañía  a  la  que  representan  y  pronto   aparecen   rumores   de   nacionalización.   Son   los   últimos   días   de   2011   y   REPSOL   ha  descubierto  los  potencialmente  millonarios  yacimientos  de  Vaca  Muerta.  El  resto  de  la  historia  ya  es  conocida.  Cristina  Fernández  de  Kirchner,  teledirigida  por  el  economista  Axel  Kicillof,  académico  marxista,  mentor  de  la  época  de  Cámpora  (asociación  creada  por  Néstor  Kirchner)  y  amigo  íntimo  del  hijo  de  la  presidenta,  Máximo  Kirchner  Fernández,  anuncia  la  expropiación  del  51%  de  REPSOL-­‐YPF.  “Curiosamente”  el  51%  de  las  acciones  expropiadas  provienen  del  57%  que  es  propiedad  de  los  socios  españoles.  Exactamente  el  0%  proviene  del  25%  que  tienen  los  socios  argentinos,  amigos  del   papá   Kirchner,   la   familia   Eskenazi   (y   también   se   expropia   el   0%   del   fondo   de   inversión  norteamericano  propietario  del  17%...  y  recordad  que  eso  pasa  tres  días  después  de  que  la  señora  Cristina  se  reuniera  con  Obama  para  "negociar"  el  tema).    Mientras   tanto,   la   crisis   ha   convertido   a   España   en   un   cadáver   económico   que   inducirá   a   los  carroñeros   de   todo   el   mundo   a   alimentarse   de   su   despojos:   el   gobierno   Argentino   seguirá   sus  chulescas  amenazas,  los  del  resto  de  una  América  Latina  humillada  no  se  quedarán  atrás,  pero  eso  no  es  todo:  las  compañías  petroleras  Chinas  intentarán  explotar  los  yacimientos  que  deja  REPSOL  y  que  Argentina  no  puede  permitirse  explorar,  los  bancos  americanos  van  a  llenar  el  vacío  que  deje  el  Santander  y  las  multinacionales  europeas,  sí,  sí,  las  de  los  socios  y  hermanos  europeos,  estarán  al  acecho,   atentos   a   quedarse   con   cualquier   parte   del   negocio   que   la   incompetencia   de   los   líderes  españoles  deje  sin  defender.          Fuentes:  salaimartin.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  joint  venture,  dividendo,  expropiación  y  privatización.   2-­‐ ¿Por  qué  le  interesaba  a  REPSOL  la  compra  de  YPF?  ¿por  qué  la  vendía  Argentina?   3-­‐ ¿Qué  ventajas  tenía  para  REPSOL  tener  un  socio  local  en  Argentina?  ¿funcionó  la  alianza?     4-­‐ ¿Por   qué   tenía   REPSOL   una   política   tan   agresiva   de   dividendos?   ¿a   quién   beneficia   y   a   quién  perjudica  esta  política?   5-­‐ ¿Qué   consecuencias   tiene   la   corrupción   para   la   creación   de   riqueza?   ¿Quién   gana   y   quién   pierde  en  el  caso  de  REPSOL-­‐YPF?   6-­‐ Haz  un  esquema  del  proceso  de  compra  de  YPF,  señalando  a  las  partes  implicadas               37  
  • 38. Misión,  visión  y  valores  de  Coca-­‐Cola    The  Coca-­‐Cola  Company  es  la  mayor  compañía  mundial  de  bebidas,  que  ofrece  a  los  consumidores  500   refrescantes   marcas   de   bebidas   con   y   sin   gas.   Coca-­‐Cola   comercializa   4   de   las   5   marcas   de  refrescos  más  vendidas  a  nivel  mundial:  Coca-­‐Cola,  Coca-­‐Cola  Light,  Fanta  y  Sprite.    Junto  con  Coca-­‐Cola,  reconocida  como  la  marca  más  valiosa  del  mundo,  la  cartera  de  productos  de  la   Compañía   incluye   otras   12   marcas   con   un   valor   de   varios   miles   de   millones   de   dólares,   entre  ellas,  Diet  Coke,  Fanta,  Sprite,  Coca-­‐Cola  Zero,  agua  vitaminada,  POWERADE,  Minute  Maid  y  Georgia  Coffee.    Coca-­‐Cola   se   vendió   por   primera   vez   en   1886   en   una   pequeña   farmacia   en   Atlanta.   La   media   de  ventas  era  de  9  bebidas  al  día.  Desde  entonces  las  cosas  han  cambiado  mucho,  ya  que  actualmente  se  venden  1,3  billones  de  productos  al  día.    Coca-­‐Cola  España  tiene  un  25,7%  de  participación  en  el  mercado  de  bebidas  refrescantes,  el  sector  en  el  que  desarrolla  su  actividad.  El  consumo  per  cápita  en  España  es  de  cerca  de  300  botellas  al  año  (incluye  todos  los  segmentos  de  bebidas  refrescantes).    España  es,  junto  a  Estados  Unidos,  Méjico,  Japón  y  Gran  Bretaña,  uno  de  los  países  de  mayor  peso  dentro  del  sistema  Coca-­‐Cola  a   nivel   mundial.   Un   5%   de   los   beneficios   de   la   Compañía   en   todo   el  mundo  tienen  su  origen  en  España.    A   escala   mundial,   es   el   primer   proveedor   de   bebidas   carbonatadas,   zumos   y   bebidas   a   base   de  zumo,   así   como   de   tés   y   cafés   listos   para   tomar.   A   través   del   mayor   sistema   de   distribución   de  bebidas  del  mundo,  los  consumidores  de  más  de  200  países  disfrutan  de  las  bebidas  de  la  Compañía  a  un  ritmo  de  casi  1.600  millones  de  consumiciones  al  día.  En  su  permanente  compromiso  por  crear  unas   comunidades   sostenibles,   nuestra   Compañía   centra   su   atención   en   una   serie   de   iniciativas  tendentes  a  proteger  el  medio  ambiente,  conservar  los  recursos  y  mejorar  el  desarrollo  económico  de  las  comunidades  donde  opera.    En  España,  Coca-­‐Cola  trabaja  con  7  embotelladores  de  capital  100%  español  y  16  fábricas,  quienes  dan   empleo   directo   a   más   de   5,000   personas   y   sirven   a   más   de   450,000   clientes.   Coca-­‐Cola   en  España   dispone   de   56   marcas   y   más   de   70   productos.   Esta   amplia   gama   incluye   refrescos  carbonatados  y  no  carbonatados,  tés  fríos,  zumos,  aguas,  bebidas  isotónicas,  bebidas  energéticas  y  productos  de  nueva  generación.    Coca-­‐Cola  es  la  marca  favorita  de  los  españoles  y  la  más  vinculada  con  la  felicidad.    Los   principios   de   Coca-­‐Cola   se   recogen   en   la   MISIÓN,   la   VISIÓN   y   los   VALORES   de   la   Compañía,  siempre   volcados   en   ofrecer   unos   productos   y   actuaciones   comprometidas   con   la   sociedad   y   el  medioambiente.  Por  eso,  la  VISIÓN  2020  de  Coca-­‐Cola  se  orienta  a  prepararse  para  un  futuro  más  sostenible.    Nuestra  misión    Define  el  objetivo  a  largo  plazo  como  empresa  y  el  criterio  de  peso  de  las  actuaciones  y  decisiones  para  lograr  tres  metas  fundamentales:            -­‐  Refrescar  al  mundo.          -­‐  Inspirar  momentos  de  optimismo  y  felicidad.          -­‐  Crear  valor  y  marcar  la  diferencia.    Nuestros  valores    Guían  las  acciones  y  el  comportamiento  de  The  Coca-­‐Cola  Company  en  el  mundo,  y  son:            -­‐  Liderazgo:  Esforzarse  en  dar  forma  a  un  futuro  mejor.          -­‐  Colaboración:  Potenciar  el  talento  colectivo.     38  
  • 39.      -­‐    Integridad:  Ser  transparentes.          -­‐  Rendir  cuentas:  Ser  responsables.          -­‐  Pasión:  Estar  comprometidos  con  el  corazón  y  con  la  mente.          -­‐  Diversidad:  Contar  con  un  amplio  abanico  de  marcas.          -­‐  Calidad:  Búsqueda  de  la  excelencia.    Nuestra  visión    Es   el   marco   del   plan   de   trabajo   y   describe   lo   que   se   necesita   lograr   en   función   de   conseguir   la  máxima   sostenibilidad,   calidad   y   crecimiento.   Con   ella,   se   pretenden   lograr   unos   objetivos  adaptados  a  diferentes  ámbitos:     -­‐ Personas:  Ser  un  buen  lugar  donde  trabajar,  que  las  personas  se  sientan  inspiradas  para  dar   cada  día  lo  mejor  de  sí  mismas.     -­‐ Bebidas:   Ofrecer   una   variada   cartera   de   productos   de   calidad   que   se   anticipen   y   satisfagan   los  deseos  y  necesidades  de  los  consumidores.     -­‐ Socios:  Desarrollar  una  red  de  trabajo  para  crear  un  valor  común  y  duradero.     -­‐ Planeta:   Ser   un   ciudadano   responsable   que   marque   la   diferencia   al   ayudar   a   construir   y   apoyar  comunidades  sostenibles.     -­‐ Beneficio:   Maximizar   el   rendimiento   para   los   accionistas   al   tiempo   que   se   tienen   presentes   las  responsabilidades  generales  de  la  Compañía.     -­‐ Productividad:  Ser  una  organización  eficaz  y  dinámica.      Estos  principios  se  reflejan  en:    El   Manifiesto   para   el   Crecimiento   (Manifesto   for   Growth),   un   programa   mundial   que   recoge   la  VISIÓN   y   VALORES   de   la   Compañía   articulados   en   torno   a   las   cinco   "ps":   planeta,   empleados,  socios,  productos  y  beneficio  (planet,  people,  partners,  portfolio  and  profit).      Fuentes:  cocacola.es      Preguntas:   1-­‐ Define:  misión,  visión,  valores  y  cultura  empresarial   2-­‐ ¿Cuál  es  la  cuota  de  mercado  de  Coca-­‐Cola?  ¿Cuántas  botellas  vende  cada  segundo?     3-­‐ Relaciona  la  visión  y  la  Responsabilidad  Social  Empresarial.                                 39  
  • 40. Apple  y  el  entorno  general      Los   últimos   indicadores   disponibles   de   libertad   económica   continúan   mostrando   retrocesos  (Fraser   Institute,   2011).   El   índice   global   refleja   como   la   puntuación   promedio   de   libertad  económica  pasó  de  5,53  (sobre  10)  en  1980  a  6,74  en  2007,  pero  cayó  a  6,67  en  2008,  y  a  6,64  en  2009,  el  año  más  reciente  para  el  cual  existen  datos  disponibles.  El  empeoramiento  de  este  índice  constituye  una  amenaza  para  las  empresas  globales  como  Apple,  ya  que  dificulta  su  crecimiento.    Lamentablemente   la   corrupción   continúa   afectando   de   manera   profunda   a   muchos   países,   como   se  muestra   en   el   Índice   de   Percepción   de   la   Corrupción   2011   de   Transparency   International.   Este  índice  muestra  que  algunos  gobiernos  no  protegen  de  forma  adecuada  a  sus  ciudadanos  frente  a  la  corrupción,   siendo   habitual   los   sobornos,   el   abuso   en   los   recursos   públicos   o   hermetismo   en   la  toma   de   decisiones.   Podemos   percibir   la   abismal   diferencia   entre   países   como   Nueva   Zelanda,  Finlandia  o  Dinamarca…y  Afganistán,  Myanmar,  Corea  del  Norte  o  Somalia.    Tampoco   es   sorprendente   que   los   países   de   la   eurozona   afectados   por   la   crisis   de   la   deuda   son  algunas   de   las   naciones   de   la   Unión   Europea   que   obtuvieron   las   puntuaciones   más   bajas   en   el  índice:  España  puesto  31  con  6.2,  Portugal  32  con  6.1,    Italia  69  con  3.9  ,  Grecia  80  con  3.4.  Grecia  tiene  el  mismo  nivel  que  Marruecos  e  inferior  a  China  (3.6).    El  Índice  de  Fuentes  de  Soborno  de  Transparency  International,  clasifica  a  los  28  principales  países  exportadores  a  nivel  internacional  y  regional,  por  la  probabilidad  de  que  sus  empresas  a  sobornar  en   el   extranjero.   Las   empresas   de   Rusia   y   China,   que   invirtieron   120   mil   millones   dólares   en   el  extranjero   en   2010,   son   vistos   como   los   más   proclives   a   pagar   sobornos   en   el   extranjero.   Las  empresas  de  los  Países  Bajos  y  Suiza  se  ven  como  las  que  tienen  menos  probabilidades  de  sobornar.  Abordar  el  soborno  en  el  extranjero  es  una  cuestión  prioritaria  para  la  comunidad  internacional,  de  hecho,  el  grupo  de  las  20  economías  líderes  (G-­‐20)  se  ha  comprometido  comprometió  a  abordar  el  cohecho   internacional   con   el   lanzamiento   de   un   plan   de   acción   contra   la   corrupción   (Transparency  Internacional  2011).    El   Informe   de   Competitividad   Global   2011-­‐2012   (World   Economic   Forum,   2011),   contribuye   a   la  comprensión  de  los  factores  clave  que  determinan  el  crecimiento  económico,  ayudando  a  explicar  por  qué  algunos  países  tienen  más  éxito  que  otros  en  elevar  los  niveles  de  ingresos  y  oportunidades  para  sus  respectivas  poblaciones,  constituyendo  una  herramienta  importante  en  la  formulación  de  políticas  económicas  y  reformas  institucionales.    La  complejidad  de  la  economía  mundial  ha  hecho  que  sea  más  importante  que  nunca  reconocer  y  estimular   los   aspectos   cualitativos,   integrando   conceptos   como   la     sostenibilidad   del   medio  ambiente,   que   proporcionan   una   visión   más   completa   de   la   realidad   mundial.   El   Foro   se   está  centrando  cada  vez  más  en  estudiar  la  calidad  del  crecimiento,  estudiando  cuáles  son  los  factores  necesario  garantizar  que  la  competitividad  nacional  siga  siendo  sostenible  en  el  largo  plazo.    El   Informe   ha   sido   premonitorio:   “En   el   corto   plazo   las   economías   avanzadas   podrían   empujar   al  mundo   a   la   recesión,   en   particular   mediante   la   activación   de   una   nueva   ola   de   fracasos   de   los  sistemas  bancarios  aún  frágiles”  (World  Economic  Forum,  2011).    También   los   recientes   meses   hemos   visto   los   efectos   de   la   deuda   sobre   los   impuestos   y   actividad  empresarial  que  predecía  un  año  antes:  “Además,  los  niveles  más  altos  de  deuda  pública  en  general,  originan   un   aumento   de   las   tasas   de   interés   en   toda   la   economía,   que   a   su   vez   elevan   el   coste   de  financiación   para   las   empresas,   desplazando   a   la   inversión   privada   que   es   tan   crucial   para   el  crecimiento.   Por   otra   parte,   como   los   niveles   de   deuda   pública   elevados,   los   gobiernos   están   bajo  presión  para  aumentar  los  impuestos,  lo  que  puede  distorsionar  o  ahogar  la  actividad  empresarial.”  (World  Economic  Forum,  2011).    Además   de   estos   efectos   descritos   por   el   Foro,   no   debemos   olvidar   que   la   deuda   no   solo   tiene  efectos  negativos  en  el  corto  plazo,  afecta  gravemente  a  la  competitividad  y  el  crecimiento  futuro.      BBVA   Research,   en   su   reciente   informe   “Situación   Global.   II   Trimestre   2012”,   prevé   que   la  economía  mundial  avanzará  el  3,6  %  este  año  y  el  4  %  el  que  viene,  empujado  por  el  aumento  de  las     40  
  • 41. economías   emergentes,   sobre   todo   de   Asia   y   de   América   Latina.   "Con   la   excepción   de   Brasil,   las  políticas   monetarias   tendrán,   en   general,   un   sesgo   cautelosamente   restrictivo,   y   se   espera   que   en  toda   la   región   las   monedas   estén   más   apreciadas"   (BBVA   2012),   por   lo   que   constatamos   que   Brasil  mantendrá  una  política  monetaria  más  acomodaticia.      Desde  marzo  las  primas  de  riesgo  se  están  incrementando  en  Italia  y  España.  En  nuestro  caso  hasta  niveles  similares  a  los  alcanzados  durante  el  periodo  de  mayor  tensión  en  noviembre.    En  2012  el  precio  del  petróleo  ha  experimentado  un  fuerte  repunte.  A  principio  de  mayo,  el  barril  de   petróleo   Brent   cotizaba   en   120   dólares   y   aunque   estamos   todavía   por   debajo   de   los   máximos  alcanzados  en  2008,  ha  aumentado  la  preocupación  sobre  el  impacto  que  pudiera  tener  en  algunas  economías.    El  Índice  de  confianza  personal  (ASEP  2009)  muestra  que  existen  diferencias  sociales  y  culturales  entre  los  distintos  países.  algunos  países  de  los  más  confiados  tienen  muy  poco  en  común,  como  son  Noruega,   China   y   Arabia   Saudí.   El   estudio   se   formula   en   los   siguientes   términos:   "Hablando   en  general,   ¿diría   usted   que   se   puede   confiar   en   la   mayoría   de   las   personas   o,   por   el   contrario,   uno  nunca   es   lo   suficientemente   cauto   en   el   trato   con   los   demás?".   A   nivel   mundial,   la   mayoría   de   los  habitantes  de  todos  los  países  no  confía  mucho  en  los  demás.        En  los  últimos  años  se  ha  popularizado  en  todo  el  mundo  el  uso  de  las  redes  sociales.  Mes  a  mes  nos  sorprenden  su  ritmo  de  crecimiento.  Los  números  muestran  un  mundo  cada  vez  más  conectado  en  red.   El   crecimiento   de   las   redes   sociales   y   de   internet   han   ido   de   la   mano   en   los   últimos   cinco   años.  Las  redes  sociales  llegan  a  82  por  ciento  de  la  población  en  línea,  representando  1.200  millones  de  usuarios   en   todo   el   mundo   En   la   figura   también   comprobamos,   como   a   medida   que   la   gente  comienza  a  conectarse  a  internet,  de  inmediato  se  conecta  con  otras  personas.      El  estudio  “Digital  Life”  (TNS,  2012)  nos  aporta  muchos  datos  que  ayudan  a  comprender  esta  nueva  realidad.  El  84%  de  los  internautas  está  en  redes  sociales  y  el  33%  tiene  “una  relación  de  amistad”  con  al  menos  alguna  marca.  Internet  se  ha  convertido  en  el  canal  preferido  de  ocio,  superando  en  la  mayor  parte  de  los  países  a  los  medios  tradicionales  (televisión,  radio,  periódicos…).    En   los   dos   últimos   años   el   acceso   a   internet   y   el   uso   de   dispositivos   móviles   han   sido   los   dos  principales  factores  tecnológicos.  El  acceso  global  a  internet  está  creciendo  de  forma  exponencial.  En  diciembre  de  2011  se  estima  en  2.267.233,742  millones  de  personas,  suponiendo  un  32,7%  de  la  población   mundial.   Aunque   Norte   América,   Europa   y   Oceanía   presentan   las   tasas   de   penetración  más   altas   (entre   un   60   y   80%),   las   tasas   de   crecimiento   de   los   más   rezagados   como   África,   que  ronda  el  3.000%,  auguran  una  rápida  convergencia.  Cada  día  se  dan  de  alta  más  teléfonos  móviles  que  habitantes  nacen,  por  lo  que  el  móvil  se  ha  convertido  en  “la  tecnología  más  generalizada  que  se  ha  inventado”  (CHETAN  SHARMA  2012).      Por   “Cloud   Computing”   se   entiende   un   nuevo   modelo   de   gestión   de   la   información   en   el   que   una  gran  parte  de  los  datos  no  se  encuentra  en  el  dispositivo  físico  del  usuario,  sino  que    se  almacena  de  forma  permanente  en  servidores  en  Internet.  En  los  dos  últimos  años  el  Cloud  computing  ha  pasado  de   ser   una   promesa   a   una   firme   realidad.   Actualmente   el   sector   ocupa   a   6,7   millones   de  trabajadores,  estimándose  que  en  2015  la  cifra  se  duplique  (Microsoft  2012).        Fuentes:  Cristina  Fernández  Marañés      Pregunta:    1-­‐  Define:  entorno  general,  análisis  PEST,  entorno  específico,  amenazas  y  oportunidades.  2-­‐  Identifica  en  el  texto  las  factores  políticos-­‐legales,  económicos,  socioculturales  y  tecnológico.  3-­‐  Valora  la  influencia  de  estos  factores  en  la  empresa  Apple.               41  
  • 42. El  entorno  específico  de  Apple    Apple   pertenece   al   sector   tecnológico,   dentro   de   este   sector   el   índice   NASDAQ   la   clasifica   como  industria  de  ordenadores  personales.    Comparación  con  los  competidores  directos  que  cotizan  en  el  NASDAQ:    Todos  los  valores  de  la  tabla  no  dejan  lugar  a  dudas  del  liderazgo  de  Apple  en  el  NASDAQ.  Vemos  también  como  la  tendencia  de  HP  y  RIMM  es  muy  preocupante  (crecimiento  negativo  ).      La   competencia   es   muy   intensa   en   el   sector,   a   los   competidores     ya   establecidos   (HP,   Google,  Samsung…)  se  están  sumando  con  fuerza  fabricantes  chinos  como  ZTE  o  Huawei.      La   globalización   económica   ha   aumentado   el   tamaño   geográfico   del   mercado.     China   e   India,   que  representan   el   40%   de   la   población   mundial,   están   invirtiendo   grandes   recursos   en   ingeniería  informática,  por  lo  que  es  inevitable  que  aparezcan  nuevos  e  innovadores  actores  en  estos  países  emergentes.    El   reciente   anuncio   de   creación   de   un   área   de   libre   comercio   entre   Japón,   Corea   y   China,   traerá   a   la  escena  internacional  nuevos  competidores  en  un  breve  periodo  de  tiempo.  Destacar  que  China  ya  es   el   socio   comercial   más   grande   de   Japón   y   Corea   del   Sur,   pero   aún   tienen   que   relajarse   las  tensiones  políticas  y  económicas.    En  un  sector  tan  dinámico  esta  amenaza  es  muy  intensa.  De  hecho,  al  igual  que  Apple  creo  hace  dos  años   una   nueva   categoría   de   producto   con   el   iPad,   no   es   descartable   que   en   un   futuro   próxima   otra  compañía  pueda  hacer  lo  mismo  y  aparezcan  productos  que  ahora  mismo  ni  podemos  imaginar.    Facebook   y   otras   redes   sociales   están   diversificando   su   actividad,   lo   que   puede   colisionar   con   los  intereses  comerciales  de  Apple.  La  reciente  salida  a  Bolsa  de  Facebook,  también  puede  suponer  un  desvío  de  recursos  financieros  de  los  inversores  de  Apple  a  la  red  social.    El  poder  de  negociación  de  los  proveedores  es  reducido,  ya  que  el  gran  tamaño  y  poder  de  Apple  origina   una   gran   ventaja   negociadora.   El   poder   de   negociación   de   los   clientes   también   es   escaso,   ya  que   una   gran   parte   de   los   consumidores   están   “enamorados”   de   la   marca,   lo   que   les   hace   ceder  poder   negociador.   Esta   preferencia   de   los   consumidores   por   Apple,   también   le   otorga   un   gran  poder  de  negociación  con  las  empresas  de  telefonía  móvil.     42  
  • 43.                                                        Huawei  y  ZTE  luchan  por  el  tercer  puesto  en  2015      El   fabricante   chino   ha   dado   a   conocer   un   agresivo   plan   y   adelanta   un   año   su   plan   de   alcanzar   el  tercer   puesto   en   el   ranking   de   los   principales   fabricantes   a   nivel   mundial.   ZTE   decía   hace   poco   más  de   una   semana   que   querría   convertirse   para   2015   en   el   tercer   fabricante   de   móviles   a   nivel  mundial.  Y  Huawei  no  ha  tardado  en  sumarse  a  este  plan.    En  un  evento  que  ha  tenido  lugar  en  Madrid  en  julio  de  2012,  Francisco  Cano,  director  de  Ventas  de  Terminales  de  Huawei  en  España  ha  desvelado  la  estrategia  empresarial  del  gigante  chino,  para  la  que  la  palabra  ambición  se  queda  corta.    La   compañía   está   acelerando   su   estrategia   y   aumentando   su   presencia   en   los   mercados   a   pasos  agigantados.   “1   de   cada   3   personas   en   el   mundo   tiene   un   producto   Huawei”,   ha   dicho   Cano.   El  motor   que   guía   esta   expansión   es   la   oferta   de   un   amplio   portfolio   de   productos:   desde  infraestructuras  de  red,  hasta  productos  de  consumo  pasando  por  soluciones  extremo  a  extremo.    Para  esto  cuenta  con  una  plantilla  de  140.000  empleados,  de  los  cuales  el  44%  se  dedican  a  I+D.  No  se  puede  obviar  tampoco  la  adquisición  de  licencias  (hasta  23.522  patentes),  que  le  posicionó  como  la   empresa   que   más   licencias   había   pedido   en   2011.   Por   todo   ello,   y   probablemente   con   ZTE   en  mente  –que  anunciaba  2015  como  fecha  límite  para  posicionarse  en  el  tercer  puesto  del  ranking  de  fabricantes  móviles  mundial-­‐,  Huawei  ha  adelantado  en  un  año  su  plan  de  ser  el  tercer  fabricante  móvil  mundial.      Fuentes:  Cristina  Fernández  Marañés,  expansion.com  y  asymco.com      1-­‐  Define:  entorno  específico  y  portfolio.  2-­‐  Identifica  en  el  texto  las  cinco  fuerzas  competitivas  de  Porter.  3-­‐  Realiza  un  esquema  con  las  cinco  fuerzas  de  Porter  aplicadas  al  sector  de  Apple.  4-­‐  ¿Cuál  es  la  estrategia  empresarial  de  Huawei?  ¿crees  que  lo  logrará?       43  
  • 44. La  estrategia  de  Huawei    Para  ponerse  en  situación:  en  1980  Shenzhen  era  un  pueblecito  de  3.000  pescadores.  Hoy  son  15  millones   de   habitantes.   En   esta   megalópolis   de   avenidas   anchas,   vegetación   tropical   y   ríos   de  jovenzuelos   que   marchan   zombies   hacia   la   fábrica   de   montaje   Foxconn,   crece   Huawei.   Tiene   su  propia   salida   de   autopista   y   su   propia   universidad   para   directivos,   y   un   campus,   como   ellos   le  llaman,  que  ocupan  kilómetros  de  ciudad.                                  Shenzhen  en  1980                      Shenzhen  en  la  actualidad      Huawei  nació  en  la  ciudad  de  Shenzhen,  frente  a  Hong  Kong,  y  para  dar  en  las  narices  a  la  antigua  metropoli   británica,   se   convirtió   en   la   zona   más   liberada,   económica   y   políticamente,   de   China.   Ren  Zhengfei  fundó  su  empresa  en  1988.  En  24  años  ha  conseguido  que  las  telecomunicaciones  de  una  tercera   parte   de   la   población   mundial   funcionen   gracias   a   Huawei;   pero   la   gente   no   lo   sabe.   Y  Huawei  quiere  que  se  sepa,  quiere  ser  famosa.  El  nombre  Huawei  se  podría  traducir  como  "logro",  "acto  magnífico"  o  "acto  espléndido".    Huawei   ha   pasado   de   ser   una   pequeña   empresa   con   una   facturación   de   5.680   dólares   a   ser   una  compañía   global   con   un   volumen   de   ventas   de   más   de   20   mil   millones   de   dólares,   con   presencia  comercial  en  más  de  140  países,  gracias  a  los  incansables  esfuerzos  de  su  personal  y  la  mentalidad  global   de   la   firma.   Se   ha   fijado   como   objetivo   estratégico   convertirse   en   el   tercer   fabricante   de  smarthphones  en  el  2015.      Su  pretensión  recuerda  a  Cisco,  que  se  hizo  grande  con  las  infraestructuras  de  Internet,  pero  le  era  insuficiente   y   entró   en   losrouters   domésticos,   cacharros   que   tampoco   es   que   enamoren   al  consumidor,  así  que  finalmente  se  introdujo  en  las  cámaras  de  vídeo  baratas,  donde  fracasó,  y  en  los  móviles,  que  también.    Lo  que  Cisco  fue  para  Internet  es  hoy  Huawei  para  las  infraestructuras  telefónicas  de  3G  y,  sobre  todo,  4G.  Cisco  suena  a  vieja  ante  el  empuje  de  Huawei.  Las  telefónicas  de  todo  el  mundo  emplean  sus   soluciones   de   antenas,   cables   y   armarios   de   conexiones.   El   74%   de   sus   24.000   millones   de  euros  que  ingresaron  en  2011  provienen  de  esa  actividad.    Las  telecomunicaciones  de  una  tercera  parte  de  la  población  mundial  funcionen  gracias  a  Huawei;  pero   la   gente   no   lo   sabe.   Pero   Huawei   quiere   extenderse   más   en   proporcionar   servicios   a   las  grandes   corporaciones   (como   bancos)   y   en   el   consumidor   privado,   con   móviles   con   su   marca.  Desde  2003  Huawei  fabrica  teléfonos  para  las  operadoras,  pero  ahora  quieren  salir  a  la  luz  con  su  marca  de  la  flor  roja.    Por  primera  vez,  la  prensa  extranjera  asistió  a  la  presentación  de  su  cuenta  de  resultados  hace  un  par  de  semanas,  algo  lógico  si  se  tiene  en  cuenta  que  es  la  única  empresa  china  que  vende  más  fuera  que  dentro  (36%  en  Europa;  32%  en  China).       44  
  • 45. Un   centenar   de   periodistas   de   todo   el   mundo,   entre   ellos   EL   PAÍS,   escuchan,   preguntan   y   se   les  responde  (más  o  menos).  Hay  discursos  soporíferos  que  duran  45  minutos,  y  otros  de  30,  no  menos  soporíferos   pese   a   los   fichajes   de   directivos   norteamericanos,   como   el   controlador   de   cuentas   CT  Johnson,  La  vertiente  showman  aún  no  ha  cuajado  ni  para  el  diseño  de  los  power  point,  donde  se  descubre  en  letra  pequeñita  que  este  año  crecerán  entorno  al  20%.    Hay  mucha  cifra  macroeconómica  y  mucha  filosofía,  pero  al  final  los  periodistas  preguntan  por  lo  más  tangible:  “¿Cuántas  tabletas  han  vendido?    Bill   Zhang,   entre   la   cortesía   para   contestar   sin   decir   y   cierta   ingenuidad   en   estos   menesteres,   salta:  “No  lo  sé,  son  tan  pocas”,  con  lo  que  consigue  sacar  al  auditorio  de  su  modorra.    En  2011  vendió  20  millones  de  móviles  con  marca  blanca,  en  este  año  quiere  vender  60  millones  con   la   suya.   De   todos   sus   ingresos   el   74%   procedió   de   equipamientos,   el   4,5%   fue   de   servicios   a  corporaciones  y  de  la  división  de  consumo  el  21%,  y  no  es  suficiente.  Si  el  año  pasado  vendieron  20  millones   de   móviles   con   marca   blanca   este   año   quieren   vender   60   millones   con   la   suya   y  convertirse  en  2015  en  el  tercer  fabricante  mundial  de  smartphones.    La   pretensión   de   Huawei   no   es   humo.   Ha   incorporado   a   30.000   empleados   en   un   año,   siendo   su  plantilla   de   140.000.   Prácticamente   la   mitad   de   toda   ella,   unas   62.000   personas,   se   dedica   a  investigación  y  desarrollo.  Su  liderazgo  móvil  se  asienta  en  las  nacientes  redes  4G  de  telefonía,  en  donde  tiene  el  18%  de  todas  la  patentes.    Con   tanto   fichaje,   los   beneficios   operativos   cayeron   a   la   mitad   hasta   quedarse   en   1.200   millones   de  euros.   “Las   fluctuaciones   de   las   divisas,   las   revueltas   políticas   en   algunas   regiones,   y   la   espiral   de  crisis   de   la   economía   han   impactado   en   nuestros   resultados”,   explica   Ken   Hu,   consejero   delegado  rotatorio,  otra  peculiaridad  de  esta  empresa,  que  ha  decidido  cambiar  de  jefatura  cada  seis  meses.    Los  dueños  de  Huawei  son  sus  empleados  y  su  consejero  delegado  cambia  cada  seis  meses    Pese  a  la  escasez  de  beneficios,  Hu  no  tiene  que  dar  cuenta  a  nadie.  En  el  corazón  de  la  zona  más  capitalista   de   China,   Huawei   es   una   empresa   en   manos   de   sus   empleados,   que   se   reparten   las  acciones  de  la  empresa  y  deciden  qué  parte  va  a  investigación.    El   objetivo   de   ser   marca   se   empieza   a   ver.   Desde   hace   una   semanas   su   nombre   cruza   la   pechera  de  los   futbolistas   del   Atlético   de   Madrid   y   hasta   los   premios   de   internet   Webby,   con   miopía   sobre  Estados  Unidos,  han  hecho  un  huequecito  para  premiarles.  Eso  está  bien,  pero  Huawei  lo  que  quiere  ahora  es  que  la  gente  lleve  sus  móviles  "en  el  corazón",  como  dice  el  diseñador  Hagen  Fendler.    No   tendrá   fácil   Huawei   vender   60   millones   de   móviles.   La   competencia   afecta   a   todos,   incluso   a  China,   donde   se   pirran   por   los   iPhone   o   Galaxy.   Desde   hace   meses,   millones   de   sus   ciudadanos  están   comiendo   con   palillos   Made   in   USA.   La   empresa   Georgia   Chopsticks   les   envía   dos   millones   de  palillos  al  día.  Si  se  abren  las  puertas,  la  globalidad  es,  para  todos,  de  ida  y  vuelta.    Han   aprendido   la   lección   de   sus   rivales   -­‐sobre   todo   de   Apple-­‐   por   lo   que   inciden   continuamente   en  que  sus  teléfonos  quieren  “llegar  al  corazón  de  sus  clientes”.  Saben  que  hace  falta  algo  más  que  un  buen  hardware  para  fidelizar  a  los  clientes  en  un  mercado  tan  saturado  y  cambiante.      Fuentes:  Huawei.com,  El  blog  de  Gaizka,  elpais.es    Pregunta:    1-­‐ Define:  marca,  estrategia,  ventaja  competitiva  y  estrategia  competitiva  2-­‐ Clasifica  a  Huawei  como  empresa  según  los  diferentes  criterios.  3-­‐ ¿En  qué  mercados  está  presente  Huawei?  ¿Qué  caracteriza  al  mercado  de  telefonía  móvil?  4-­‐ ¿Qué  objetivo  estratégico  tiene  Huawei?  ¿cómo  piensa  lograrlo?  5-­‐ ¿Qué  tipo  de  ventaja  competitiva  tiene?  ¿usa  la  misma  estrategia  competitiva  que  Apple?    6-­‐ Realiza  un  análisis  DAFO  de  Huawei     45  
  • 46. Toyota:  “Siempre  hay  un  modo  mejor  de  hacer  las  cosas”    La  historia  de  Toyota  comienza  a  fines  del  siglo  XIX,  cuando  Sakichi  Toyoda  inventa  el  primer  telar  automático,   que   revoluciona   la   industria   textil   del   país.   Impulsado   por   el   éxito   de   sus   telares,   en  1907   funda   la   empresa   Toyoda   Automatic   Loom   Works,   convirtiéndose   en   un   fabricante   líder.  Cautivado   por   la   incipiente   industria   automotriz,   en   1929   Sakichi   vende   los   derechos   de   sus  patentes  de  telares  a  la  empresa  británica  Platt  Brothers,  e  invierte  esos  ingresos  en  el  desarrollo  del  primer  vehículo  Toyota.    Kiichiro  Toyoda,  el  hijo  de  Sakichi,  realiza  las  investigaciones  sobre  motores  de  combustión  interna  a  gasolina,  y  en  1932  funda  la  División  Automotriz  de  Toyota  Automatic  Loom  Works.  Finalmente  en   1937,   Kiichiro   produce   el   primer   prototipo   de   automóvil   y   establece   los   cimientos   de   Toyota  Motor  Company  Ltd.    Luego  de  la  posguerra,  Toyota  se  convirtió  en  el  mayor  fabricante  de  vehículos  de  Japón,  con  más  del  40%  del  mercado.  La  estrategia  de  crecimiento  de  Toyota  fue  impulsada  por  su  inserción  en  el  mercado   internacional.   La   producción   de   vehículos   fuera   de   Japón   comenzó   en   1959   en   una  pequeña   planta   en   Brasil,   y   continuó   con   una   creciente   red   de   plantas   industriales   alrededor   del  mundo,   alcanzando   reconocimiento   mundial   durante   la   década   del   sesenta,   con   la   instalación   de  plantas  industriales  y  centros  de  desarrollo  en  los  Estados  Unidos,  Canadá  y  el  Reino  Unido.    El   “Sistema   de   Producción   Toyota”   es   uno   de   los   principales   legados   de   Toyota.   Se   hizo   conocido  como   TPS   en   1970,   pero   fue   establecido   mucho   antes   por   Taiichi   Ohno.   Basado   en   los   principios   de  Jidoka  y  Just-­‐in-­‐time,  el  sistema  es  un  factor  fundamental  en  la  reducción  de  inventarios  y  defectos  en   las   plantas   de   Toyota   y   de   sus   proveedores.   El   TPS,   con   su   énfasis   en   la   mejora   continua   y   el  valor   del   compromiso   de   los   empleados,   es   considerado   por   la   industria   automotriz   como   un  auténtico  benchmark.      Visión  Global  2020  Toyota  Motor  Corporation  (TMC)  presentó  en  marzo  de  2011  la  ‘Visión  Global  Toyota  2020’,  que  se  sustenta  en  tres  pilares:    1)  Liderar  el  futuro  de  la  movilidad.  2)   Comprometerse   con   la   calidad,   la   innovación   y   la   protección   del   medio   ambiente,   fabricando  vehículos  que  apasionen  a  la  sociedad.  3)  Comprometer  la  pasión  y  energía  de  los  empleados,  buscando  siempre  la  mejora  continua.     La   seguridad,   el   respeto   medioambiental,   la   movilidad   sostenible   y   la   mejora   continua   son   las   bases   de   la   ‘Visión   Global   Toyota’     La  estrategia  verde     Toyota  se  quedó  nuevamente  con  la   primera   posición   como   la   “Marca   Global   más   Verde”   en   el   reporte   anual  de  “Best  Global  Green  Brands”   que   publicó   la   consultoría   internacional  Interbrand.  El  reporte   midió   la   brecha   que   hay   entre   la   percepción   del   público   respecto   al   desempeño   ambiental   de   una   marca,  es  decir  su  ‘imagen  verde’,  y   las   prácticas   que   realiza   en   ese   aspecto,   de   acuerdo   a   la   información  disponible.     46  
  • 47. Interbrand   aplaudió   los   logros   de   Toyota   y   el   hecho   de   que   la   sustentabilidad   ambiental   sigue  siendo   la   prioridad   central   de   la   marca,   además   enaltece   la   expansión   a   nivel   mundial   del   primer  híbrido   producido   en   masa   que   fue   el   Toyota   Prius   y   cómo   ha   crecido   hasta   formar   una   familia   que  comienza  a  escribir  una  historia  de  éxito  para  la  marca.    Y   el   crecimiento   sigue,   pues   tan   solo   en   Inglaterra,   Toyota   presentará   el   nuevo   Prius+   con   siete  asientos  y  el  Prius  Plug-­‐in,  además  de  la  tercera  generación  del  bien  conocido  Prius.  La  ampliación  de   la   familia   brinda   muchos   beneficios   ambientales   y   además   se   ajusta   a   las   necesidades   de  diferentes   consumidores.   Además   del   Prius,   la   marca   sigue   expandiendo   su   tecnología   híbrida   a  otros  segmentos,  pues  hace  unos  días  anunció  la  llegada  al  mercado  de  las  versiones  híbridas  para  el  subcompacto  Yaris  y  el  sedán  de  lujo,  Avalon.    Pero  la  preocupación  de  Toyota  acerca  de  reducir  las  emisiones  contaminantes  se  extiende  hasta  su  proceso  de  ventas  y  fabricación,  además  de  que  busca  conservar  los  recursos  mediante  programas  de   re-­‐uso   y   reciclaje.   Junto   con   este   reconocimiento,   se   tiene   una   meta   que   hace   unas   semanas  cumplió  la  marca  japonesa  tras  superar  el  millón  de  autos  híbridos  en  todo  el  mundo.      Las  ventas  de  vehículos  híbridos  combinados  Full  Hybrid  de  la  compañía  superaron  los  4  millones  en  todo  el  mundo  a  finales  de  abril  de  2012,  incluidas  unas  430.000  unidades  vendidas  en  Europa  y  más  de  32.000  en  España.    A   partir   de   este   año,   la   familia   Toyota   Prius   constará   del   Toyota   Prius,   el   Toyota   Prius+   de   siete  plazas  y  el  Toyota  Prius  Plug-­‐in  hybrid,  para  hacer  llegar  los  beneficios  medioambientales  del  Prius  a  un  mayor  abanico  de  clientes.  La  revolución  silenciosa  también  ha  llegado  al  segmento  B,  con  el  reciente  lanzamiento  del  Toyota  Yaris  hybrid,  que  se  suma  al  Auris  hybrid,  en  el  mercado  español  desde  el  año  2010.  Con  toda  esta  gama  de  modelos  híbridos,  Toyota  España  prevé  que  en  2012  uno  de  cada  cinco  vehículos  matriculados  de  Toyota  será  híbrido.    Mientras   la   compañía   sigue   trabajando   en   la   creación   del   vehículo   ecológico   definitivo,   Toyota  mantiene  su  apuesta  por  un  enfoque  360°  en  operaciones  sostenibles,  con  la  intención  de  reducir  las  emisiones  en  todos  los  procesos  de  fabricación  y  venta.  La  compañía  también  está  trabajando  en  la  conservación  de  recursos  naturales  mediante  la  reutilización  y  el  reciclaje  de  materiales.        Fuentes:  Emol.com,  Toyota.es,  interbrand.com      Preguntas:     1-­‐ Define:  just  in  time,  benchmark,  calidad  total,  inventario,  Jidoka,  enfoque  360o  y  poka  yoke   2-­‐ ¿Qué   plan   estratégico   tiene   Toyota?   ¿Qué   tipo   de   estrategia   competitiva   está   desarrollando?   3-­‐ Explica  la  metáfora  del  árbol.   4-­‐ Realiza  un  análisis  DAFO  de  Toyota.                                 47  
  • 48. La  cadena  de  valor  y  RSE  en  Apple    El  informe  de  progreso  de  responsabilidad  de  proveedores  de  Apple,  datos  destacados:    -­‐   En   2011   realizamos   229   auditorías   en   toda   nuestra   cadena   de   producción,   lo   que   supone   un  aumento   del   80%   respecto   a   2010   (incluidas   más   de   100   auditorías   realizadas   por   primera   vez).  Seguimos  ampliando  nuestro  programa  para  llegar  a  más  proveedores  de  nuestra  base,  y  este  año  hemos   añadido   auditorías   más   detalladas   y   especializadas   en   materia   de   seguridad   y   medio  ambiente.    -­‐  Los  programas  de  formación  diseñados  por  Apple  han  educado  a  más  de  un  millón  de  empleados  de   nuestra   cadena   de   producción   sobre   la   legislación   local,   sus   derechos   como   trabajadores,  prevención  de  riesgos  laborales  y  el  Código  de  Conducta  para  Proveedores  de  Apple.    -­‐  Nuestras  auditorías  siempre  han  verificado  el  cumplimiento  de  las  normas  medioambientales.  En  2011,   además   de   las   auditorías   estándar,   Apple   llevó   a   cabo   auditorías   especializadas   para   abordar  ciertas  inquietudes  medioambientales  sobre  determinados  proveedores  de  China.  Varios  expertos  independientes   en   ingeniería   medioambiental   colaboraron   con   nuestro   equipo   para   realizar  auditorías   detalladas   en   14   fábricas.   Descubrimos   varias   infracciones   y   trabajamos   con   nuestros  proveedores   para   solucionar   los   problemas   detectados.   El   próximo   año   ampliaremos   nuestro  programa  de  auditorías  medioambientales.    -­‐   Tenemos   una   política   de   tolerancia   cero   con   la   explotación   de   menores,   y   creemos   que   nuestro  sistema   es   el   más   estricto   del   sector   de   la   electrónica.   En   2011   ampliamos   nuestro   programa   de  verificación   de   edad   y   observamos   claras   mejoras   en   las   prácticas   de   contratación   de   nuestros  proveedores.   Los   casos   de   explotación   de   menores   se   redujeron   notablemente,   y   nuestras  auditorías  no  detectaron  trabajadores  menores  de  edad  en  las  fábricas  de  montaje  final  de  nuestros  proveedores.    -­‐  Ofrecemos  oportunidades  de  educación  continua  gratuita  en  las  fábricas  de  nuestros  proveedores.  Más   de   60.000   trabajadores   se   han   matriculado   en   clases   para   estudiar   negocios   e   iniciativa  empresarial,   mejorar   sus   conocimientos   de   informática   o   aprender   inglés,   y   el   plan   de   estudios  sigue  creciendo.  Además  nos  hemos  asociado  con  varias  universidades  locales  para  ofrecer  cursos  en  los  que  pueden  matricularse  los  empleados  para  obtener  una  titulación  universitaria.    La  reacción  social    En   febrero   de   2012   Apple   divulgó   una   lista   de   proveedores   que   abarca   el   97%   de   sus   gastos   en  cadena  de  valor.  Este  es  un  gran  paso  hacia  una  mayor  transparencia.      Como  lo  explicó  la  revista  Time,  esta  lista  significa  que  estos  proveedores  pueden  ser  monitoreados  de   forma   independiente   y   las   auditorias   de   Apple   pueden   corroborarse.   Apple   también   acaba   de  unirse   a   la   Fair   Labor   Association   (Asociación   de   Trabajo   Justo),   una   iniciativa   de   varios  stakeholders  que  trabajan  por  mejorar  las  condiciones  laborales  y  los  derechos  de  los  trabajadores.  Será   la   primera   empresa   de   tecnología   en   unirse   al   lado   de   otros   miembros   como   H&M,   Nike   y  Adidas.    Y   sin   embargo,   aunque   ambos   pasos   mejoran   la   transparencia   y   confianza   en   la   empresa,   no   le  brindaron   el   reconocimiento   que   esperaba.   En   su   lugar,   han   surgido   nuevas   noticias  desprestigiando  a  su  cadena  de  valor,  en  lugar  de  calmarse.  La  cantidad  de  noticias  refleja  qué  tan  importante  es  la  responsabilidad  social  para  una  empresa  que  vive  de  su  imagen  como  Apple,  cuyos  consumidores   adoran   sus   productos   y   no   quieren   que   el   encanto   de   tenerlos   sea   manchado.  También  muestra  que,  hasta  ahora,  la  respuesta  de  Apple  no  cubre  las  expectativas.    Fuertes   artículos   acerca   de   las   condiciones   en   las   fabricas   de   la   cadena   de   valor   de   Apple   siguen  ganando  terreno  en  el  mercado  local  de  Apple.  El  6  de  enero,  This  American  Life  emitió  una  historia  de   radio   muy   provocadora   titulada   Mr.   Daisy   and   the   Apple   Factory”,   señalando   cómo   es   la   vida  para   la   gente   en   fabricas   de   la   cadena   de   valor   de   Apple   en   China   como   Foxconn.   Es   inquietante.  Después,  el  jueves  pasado,  un  artículo  de  primera  plana  en  el  New  York  Times  titulado  “En  China,  El     48  
  • 49. Costo  Humano  de  un  iPad”  enfatizó  las  condiciones  de  trabajo  terribles  en  muchas  de  las  fábricas  en  las   que   se   construyen   el   iPad   y   el   iPhone   de   Apple.   Describía   las   condiciones   que   influyen   en  intentos  en  suicidio,  los  problemas  de  envenenamiento  por  n-­‐hexano,  las  explosiones  y  las  muertes.  Fue  el  artículo  más  compartido  por  e-­‐mail  del  día.    Además,   durante   la   misma   semana,   siguieron   las   malas   noticias   provenientes   de   las   fabricas.   Un  suicidio  en  masa  de  protesta  se  llevó  a  cabo  en  Foxconn  en  el  que  150  trabajadores  amenazaron  con  saltar  del  techo  de  la  fábrica  –una  cantidad  significativamente  mayor  a  los  18  que  sí  saltaron  en  el  2010.    Las  críticas  acerca  del  compromiso  de  Apple  con  los  estándares  de  trabajo  justo  han  explotado  los  últimos   días   con   gran   cantidad   de   columnistas   criticando   la   respuesta   insuficiente   de   Apple.   Un  artículo  del  LA  Times  incluso  hizo  la  pregunta,  “¿Los  consumidores  deberían  boicotear  a  Apple?”.  La  prensa  negativa  ha  puesto  a  Apple  en  tantos  aprietos  que  se  dice  que  el  CEO  Tim  Cook  emitió  un  comunicado  defendiendo  a  la  empresa.    ¿Por  qué  la  situación  laboral  es  particularmente  incómoda  para  una  empresa  como  Apple?  ¿Por  qué  están  señalando  a  Apple  más  que  a  otras  empresas  de  tecnología  como  Dell,  HP,  Nokia  y  Sony  que  tienen   en   su   cadena   de   valor   a   las   mismas   fabricas,   incluyendo   Foxconn?   Primero,   esto   se   debe   a  que  los  productos  Apple  se  basan  tanto  en  su  imagen  que  los  estándares  laborales  terribles  parecen  estar   aún   más   fuera   de   lugar.   El   iPad,   iPod   y   iPhone   son   productos   de   lujo   y   de   gran   calidad   que  completan   la   imagen   con   estilo   de   los   yuppies   que   los   compran.   Los   consumidores   de   Apple   suelen  ser  gente  joven,  a  la  moda  y  educada  que  suele  preocuparse  por  los  temas  medioambientales.  Esta  imagen  no  incluye  suicidios  de  trabajadores  ni  explosiones  en  fábricas.    Además,   los   consumidores   de   Apple   valoran   sus   productos   y   les   costaría   trabajo   dejar   de  comprarlos.   No   quieren   que   su   amado   iPhone   se   convierta   en   sinónimo   de   estándares   laborales  poco  éticos  –como  sucedió  con  Nike  en  los  años  90–  y  están  advirtiéndole  a  Apple  que  más  vale  que  no  deje  que  esto  suceda.    ¿Vamos   a   ver   otra   situación   como   la   de   Nike,   en   la   que   se   hizo   un   llamado   de   boicot   a   los  consumidores?   Como   Apple   está   tan   comprometida   y   depende   tanto   de   su   imagen   limpia,  probablemente  no  sucederá.  Pero  este  es  un  ejemplo  de  una  situación  en  la  que  la  responsabilidad  social   es   importante   para   la   imagen   de   la   marca   de   una   empresa,   y   en   la   que   ser   vista   como  socialmente   irresponsable,   o   peor,   despreocupada,   no   será   permitido.   Apple   es   una   empresa   que  tendrá   que   trabajar   mucho   para   asegurarse   de   que   haya   condiciones   de   trabajo   justas   en   el  ensamblaje   de   sus   productos.   Si   aprende   pronto   su   lección,   es   posible   que   aproveche   la   ocasión  para   ser   líder   de   la   responsabilidad   social   en   la   industria   de   la   tecnología.   Otras   empresas   han  logrado  crear  una  ventaja  competitiva  a  través  de  su  liderazgo  en  los  estándares  éticos.  Veamos  si  Apple  logra  hacer  lo  mismo.        Fuentes:  expoknews.com  y  Apple.com    Preguntas:    1-­‐   Define:   cadena   de   valor,   proveedor,   responsabilidad   social   empresarial,   stakeholders,   ventaja  competitiva.    2-­‐  ¿Por  qué  Apple  publicó  datos  sobre  sus  proveedores?  ¿cuál  fue  la  respuesta  social?  3-­‐  ¿Cuál  es  el  perfil  de  cliente  de  Apple?  ¿influye  este  perfil  en    una  mayor  presión  social?    4-­‐  ¿Cómo  un  problema  de  responsabilidad  social  puede  convertirse  en  una  ventaja  competitiva?  5-­‐  Realiza  un  análisis  interno  de  Apple,  señalando  sus  debilidades  y  fortalezas.                 49  
  • 50. Plan  estratégico  y  organigrama  de  REPSOL      El   Plan   Estratégico   2012-­‐2016   de   Repsol   contempla   un   ambicioso   programa   de   inversiones   de   más  de   19.000   millones   de   euros,   que   será   autofinanciado   con   la   propia   generación   de   caja   de   la  compañía   y   desinversiones   selectivas   en   activos   no   estratégicos,   al   tiempo   que   garantiza   una  retribución  competitiva  para  sus  accionistas.    Además,   la   compañía   prevé   casi   duplicar   su   beneficio   neto   en   los   próximos   cinco   años   desde   los  niveles  de  2011,  excluyendo  YPF,  gracias  a  la  actividad  del  área  de  Upstream  y  a  la  generación  de  caja  del  Downstream  y  al  negocio  de  GNL.    El  Plan,  basado  en  las  fortalezas  de  Repsol,  le  permitirá  incrementar   su   resultado   operativo   bruto   en   1,9   veces   desde   los   niveles   de   cierre   de   2011,  excluyendo  YPF.    El  área  de  Exploración  y  Producción  se  constituye  en  el  motor  de  crecimiento  de  la  compañía,  con  el  foco   inversor   en     10   proyectos   clave   de   crecimiento,   entre   los   que   se   incluyen   algunos   de   los  mayores   éxitos   exploratorios   obtenidos   por   Repsol   en   los   últimos   años.   La   compañía   focalizará   sus  actividades   en   estos   diez   proyectos   en   Brasil,   Estados   Unidos,   Rusia,   España,   Venezuela,   Perú,  Bolivia  y  Argelia.    El   área   de   Upstream   requerirá   unas   inversiones   anuales   de   2.900   millones   de   euros,  aproximadamente  el  80  por  ciento  del  total  de  las  inversiones  previstas  por  el  grupo  Repsol  en  el  Plan  Estratégico.    El  desarrollo  de  estos  proyectos  producirá  un  incremento    de  la  producción  de  hidrocarburos  a  una  tasa   anual   media   del   7%,   para   alcanzar   en   2016   los   500.000   barriles   diarios.   Estos   niveles   de  producción   impulsarán   un   aumento   de   las   reservas,   que   situará   la   tasa   de   reemplazo   por   encima  del  120%  promedio  en  el  periodo.    La   presencia   de   Repsol   en   varias   de   las   áreas   geográficas   con   mayor   potencial   exploratorio   del  mundo,   y   su   reconocida   capacidad   en   la   exploración   en   aguas   profundas,   han   trasformado   a   la  compañía  en  una  de  las  energéticas  con  mejores  perspectivas  de  crecimiento.      El  negocio  del  gas  natural  licuado  (GNL)  de  Repsol,  permitirá  aprovechar  la  integración  en  toda  la  cadena  de  valor  y  la  flexibilidad  de  la  actividad  para  maximizar  la  rentabilidad  de  la  sólida  cartera  de  activos  de  Repsol,  con  acceso  a  las  cuencas  del  Atlántico  y  del  Pacífico.          El  área  del  Downstream  (Refino,  Marketing,  Química  y  GLP)  se  transforma  en  un  negocio  generador  de   caja,   una   vez   finalizado   su   ciclo   de   inversión   en   activos.   Los   proyectos   ya   operativos   de  ampliación  de  la  refinería  de  Cartagena  y  de  Petronor  en  Bilbao,  incrementarán  el  margen  de  refino  en  unos  3  dólares  por  barril  en  2016,  además  de  aumentar  la  capacidad  de  refino  y  el  volumen  de  destilados  medios  en  un  mercado  actualmente  deficitario  de  estos  productos.        Los  excelentes  activos  del  Downstream  de  Repsol  y  su  situación  geográfica  permitirán  maximizar  el  retorno  de  las  inversiones  realizadas  en  el  último  ciclo  del  negocio  y  la  generación  de  caja,  haciendo  de  este  negocio  uno  de  los  más  competitivos  del  sector.      El  Plan  Estratégico  2012-­‐2016  contempla  aumentar  los  resultados  del  Downstream  a  través  de  la  excelencia   operativa,   la   eficiencia,   y   la   explotación   de   opciones   de   elevado   valor   de   crecimiento   con  necesidades  reducidas  de  capital.  Las  inversiones  para    esta  área  se  reducen  en  un  50%,  situándose  en  un  promedio  de  700  millones  de  euros  al  año  durante  el  periodo.    Asimismo,  con  el  fin  de  impulsar  el  desarrollo  del  Plan  y  con  el  foco  puesto  en  su  visión  de  futuro,  el  Consejo   de   Administración   aprobó   también   por   unanimidad,   a   propuesta   de   su   Presidente   y   previo  informe  de  la  Comisión  de  Nombramientos  y  Retribuciones,  una  nueva  estructura  organizativa  en  la  que  se  refuerza  tanto  el  Área  Corporativa  de  la  Compañía  como  la  de  los  Negocio.  Para  facilitar  el  crecimiento   de   estos   últimos,   Repsol   concentra   su   gestión   en   la   Dirección   General   de   Negocios  (COO),  a  cargo  de  Nemesio  Fernández-­‐Cuesta.         50  
  • 51. Esta   área   comprenderá   la   Dirección   General   de   Exploración   y   Producción,   la   anterior   Dirección  General  de  Downstream,  que  se  segrega  en  dos  grandes  áreas,  una  Industrial  (Refino  y  Química)  y  de  Nuevas  Energías,  y  otra  Comercial  (Marketing  y  GLP),  junto  con  Trading  y  Transportes,  además  del  negocio  del  GNL  y  del  área  de  Recursos  (Ingeniería  y  Compras  y  Contrataciones).    Con   el   objetivo   de     potenciar   el   desarrollo   activo   de   la   Estrategia   de   la   Compañía,   basada   en   la  anticipación   de   oportunidades,   el   control   de   la   gestión   y   el   impulso   de   la   tecnología   como   motor   de  transformación,   se   crea   la   Dirección   General   de   Estrategia   y   Control,   a   cargo   de   Pedro   Fernández  Frial.   Esta   Dirección   General   incluirá   las   áreas   de   Estrategia,   Tecnología,   Seguridad   y   Medio  Ambiente,   Estudios   y   Análisis   del   Entorno,   Control   de   Gestión,     Auditoría   y   Control   de   Reservas   del  Grupo.    La  nueva  organización  de  Repsol  refuerza  la  alta  dirección,  al  incorporar  a  su  Comité  de  Dirección  a  los   nuevos   Directores   Generales,   el   de   Exploración   y   Producción   (Luis   Cabra)   y   el   del   Área  Industrial  y  Nuevas  Energías  (Josu  Jon  Imaz).  De  esta  forma,  la  nueva  estructura  organizativa  de  la  Compañía  queda  como  sigue:                                              El   presidente   de   Repsol   YPF,   Antonio   Brufau,   es   el   cuarto   mejor   pagado   por   la   suma   de   todos   los  conceptos,   con   10,12   millones.   Recibió   2,368   millones   de   retribución   fija,   1,94   millones   de  retribución  en  especie  (vivienda  y  otros),  variable  anual  y  variable  plurianual.  Además,  con  carácter  extraordinario,  Brufau  recibió  una  "gratificación  puntual"  de  2,772  millones  asociada  al  incremento  de  resultados  récord  de  2010  por  la  entrada  de  la  china  Sinopec  en  el  capital  de  la  filial  brasileña  de  Repsol.   Brufau   cobró   85.281   euros   por   su   pertenencia   al   consejo   de   la   argentina   YPF   y   otros  289.800   euros   como   consejero   de   Gas   Natural.   Junto   a   esos   7,457   millones,   Repsol   destinó   otros  2,671  millones  a  pólizas  de  seguro  de  Brufau  por  invalidez,  jubilación  y  fallecimiento  y  aportaciones  a  planes  de  pensiones  y  al  premio  de  permanencia.  En  total,  10,12  millones.        Fuentes:  repsol.es,  elpais.es    Preguntas:     1-­‐ Define:  plan  estratégico,  organigrama  y  unidad  estratégica  de  negocio   2-­‐ ¿Cuál  es  el  objetivo  de  un  plan  estratégico?  ¿qué  objetivos  persigue  el  plan  de  Repsol?   3-­‐ ¿Qué   relación   tiene   el   plan   estratégico   con   el   organigrama?   ¿cuáles   son   los   principales   cambios  efectuados  en  la  estructura  organizativa?   4-­‐ Haz  un  esquema  de  la  retribución  de  Brufau  diferenciando  los  distintos  conceptos.     51  
  • 52. La  filosofía  de  Google    El   objetivo   de   Google   consiste   en   organizar   la   información   mundial   y   hacerla   accesible   y   útil   de  manera  universal.    Nuestra  filosofía  :  las  diez  cosas  que  sabemos  que  son  ciertas    -­‐  Piensa  en  el  usuario  y  lo  demás  vendrá  solo.  Desde   el   principio,   nuestros   esfuerzos   se   han   centrado   en   proporcionar   la   mejor   experiencia  posible   a   los   usuarios.   Cuando   diseñamos   un   nuevo   navegador   de   Internet   o   modificamos   el  aspecto   de   la   página   principal,   lo   más   importante   es   asegurarnos   de   que   todo   el   trabajo   sea   útil  para  nuestros  usuarios,  por  encima  de  nuestros  propios  beneficios  u  objetivos  internos.      -­‐  No  hay  nada  mejor  que  el  afán  de  superación.  Contamos   con   uno   de   los   mayores   equipos   de   investigación   del   mundo   que   se   dedica  exclusivamente   a   solucionar   incidencias   relacionadas   con   la   búsqueda,   por   lo   que   sabemos   qué  hacemos   bien   y   qué   podríamos   mejorar.   Gracias   a   los   continuos   esfuerzos   por   superar   las  dificultades,   hemos   podido   resolver   incidencias   complejas   e   incorporar   mejoras   continuas   en   un  servicio  que  ya  ha  conseguido  que  la  búsqueda  de  información  sea  una  experiencia  rápida  y  fluida  para  millones  de  usuarios.      -­‐  Es  mejor  ser  rápido  que  lento.  Sabemos   que   el   tiempo   de   nuestros   usuarios   es   oro   y   que   quieren   obtener   respuestas   a   las  búsquedas  que  realizan  en  la  Web  de  forma  inmediata.  Por  eso,  intentamos  que  así  sea.      -­‐  La  democracia  es  una  buena  forma  de  gobierno  para  la  Web.    La  búsqueda  de  Google  funciona  porque  utiliza  los  enlaces  en  sitios  web  publicados  por  millones  de   usuarios   para   poder   determinar   qué   otros   sitios   ofrecen   contenido   relevante.   Para   evaluar   la  importancia   de   cada   página   web,   utilizamos   más   de   200   parámetros   y   numerosas   técnicas,   como  nuestro   algoritmo   patentado   PageRank™,   que   analiza   qué   sitios   han   recibido   el   "voto"   de   otras  páginas  de  la  Web  por  ser  las  mejores  fuentes  de  información.      -­‐  Las  respuestas  pueden  llegar  a  cualquier  lugar,  no  es  necesario  esperar  sentado.  El  mundo  es  cada  vez  más  móvil:  los  usuarios  quieren  tener  acceso  a  la  información  en  cualquier  lugar  y  en  cualquier  momento.  Somos  pioneros  en  el  desarrollo  de  nuevas  tecnologías  y  ofrecemos  soluciones  para  servicios  móviles  que  permiten  que  usuarios  de  todo  el  mundo  utilicen  el  teléfono  para   realizar   todo   tipo   de   tareas,   desde   consultar   el   correo   electrónico   y   los   eventos   del   calendario  hasta   ver   vídeos,   y   que   puedan   acceder   de   distintas   formas   a   la   búsqueda   de   Google   a   través   del  teléfono.      -­‐  Se  puede  prosperar  económicamente  siendo  honesto.  Google   es   una   empresa   y   los   ingresos   que   obtenemos   provienen   de   la   oferta   de   tecnología   de  búsqueda   que   ofrecemos   a   las   empresas   y   de   la   venta   de   publicidad   que   se   muestra   en   nuestro  buscador   y   en   otros   sitios   de   la   Web.   Cientos   de   miles   de   anunciantes   de   todo   el   mundo   utilizan  AdWords  para  promocionar  sus  productos  y  cientos  de  miles  de  editores  aprovechan  las  ventajas  del   programa   AdSense   para   incluir   anuncios   relacionados   con   el   contenido   de   sus   sitios.   Para  garantizar   que   nuestro   objetivo   último   sea   satisfacer   las   necesidades   de   todos   nuestros   usuarios  (tanto   si   son   anunciantes   como   si   no),   hemos   establecido   un   conjunto   de   principios   que   rigen  nuestras  prácticas  y  nuestros  programas  de  publicidad:    Solo   permitimos   que   se   muestren   anuncios   en   las   páginas   de   resultados   de   búsqueda   si   están  relacionados   con   las   mismas.   Asimismo,   tenemos   el   firme   convencimiento   de   que   la   publicidad  solamente   puede   proporcionar   información   útil   en   los   casos   en   que   esté   relacionada   con   los  resultados   que   el   usuario   espera   obtener,   por   lo   que   es   posible   que   no   aparezca   ningún   tipo   de  anuncio  al  realizar  determinadas  búsquedas.    Creemos   que   la   publicidad   no   tiene   que   ser   excesivamente   llamativa   para   ser   efectiva.   No  permitimos   los   anuncios   emergentes,   porque   dificultan   la   visualización   del   contenido   solicitado.  Hemos  detectado  que  los  anuncios  de  texto  que  resultan  relevantes  para  el  que  los  lee  reciben  un     52  
  • 53. porcentaje   de   clics   mucho   mayor   que   los   anuncios   que   aparecen   de   forma   aleatoria.   Todos   los  anunciantes,  tanto  si  son  grandes  como  pequeños,  se  pueden  beneficiar  de  este  medio  orientado  de  forma  precisa.    La   publicidad   que   se   incluye   en   Google   siempre   aparece   identificada   de   forma   clara   mediante   el  mensaje   "Enlace   patrocinado",   de   forma   que   no   se   ponga   en   peligro   la   integridad   de   nuestros  resultados   de   búsqueda.   El   orden   de   los   resultados   de   búsqueda   no   se   manipula   en   ningún  momento   para   que   nuestros   asociados   ocupen   posiciones   aventajadas,   y   ningún   algoritmo   del  mercado   supera   la   clasificación   PageRank.   Nuestros   usuarios   confían   en   nuestra   objetividad,   y  ningún  beneficio  a  corto  plazo  podría  justificar  que  se  quebrantara  esa  confianza.    -­‐  Siempre  hay  más  información  por  descubrir.  Después  de  haber  indexado  más  páginas  HTML  de  Internet  que  ningún  otro  servicio  de  búsqueda,  nuestros   ingenieros   centraron   su   atención   en   la   información   a   la   que   no   se   podía   acceder   de   forma  tan   inmediata.   En   algunos   casos,   solamente   se   trataba   de   integrar   nuevas   bases   de   datos   en   la  búsqueda  como,  por  ejemplo,  añadir  una  búsqueda  de  direcciones  y  de  números  de  teléfono,  y  un  directorio  de  empresas.      -­‐  La  necesidad  de  información  traspasa  todas  las  fronteras.  Google  se  fundó  en  California,  pero  nuestra  misión  es  facilitar  el  acceso  a  la  información  a  todo  el  mundo  y  en  todos  los  idiomas.  Con  ese  fin,  contamos  con  oficinas  en  más  de  60  países,  mantenemos  más  de  180  dominios  de  Internet  y  mostramos  más  de  la  mitad  de  nuestros  resultados  a  usuarios  de  fuera  de  EE.UU.      -­‐  No  hay  que  llevar  traje  para  ser  formal.  Nuestros   fundadores   crearon   Google   con   la   idea   de   que   el   trabajo   debía   ser   un   desafío   y   de   que  afrontarlo   debía   ser   divertido.   Creemos   que   una   cultura   empresarial   adecuada   promueve   el   talento  y   la   creatividad   (y   por   cultura   entendemos   algo   más   que   lámparas   de   lava   y   pelotas   de   goma).  Hacemos   especial   hincapié   en   los   logros   del   equipo,   y   los   éxitos   individuales   que   contribuyen   al  éxito   global   son   un   motivo   de   orgullo.   Depositamos   una   gran   dosis   de   confianza   en   nuestros  empleados,   que   son   personas   enérgicas   y   apasionadas   con   trayectorias   profesionales   muy  diferentes  y  con  distintas  concepciones  del  trabajo,  de  la  diversión  y  de  la  vida.  Aunque  el  entorno  de   trabajo   sea   informal,   todas   las   ideas   que   surgen   en   la   cola   de   la   cafetería,   en   una   reunión   de  equipo   o   en   el   gimnasio   se   comentan,   se   analizan   y   se   ponen   en   práctica   a   una   velocidad   de   vértigo  (y   es   posible   que   se   conviertan   en   la   plataforma   de   lanzamiento   de   un   nuevo   proyecto   que   se  implementará  en  todo  el  mundo).    -­‐  Ser  muy  bueno  no  basta.  Consideramos  que  ser  muy  bueno  en  algo  es  solo  el  punto  de  partida,  pero  no  la  meta.  Nos  fijamos  objetivos   que   sabemos   que   aún   no   podemos   alcanzar,   porque   estamos   convencidos   de   que   los  esfuerzos   por   cumplirlos   pueden   llevarnos   a   obtener   mejores   resultados   que   los   esperados.   A  través  de  la  innovación  y  de  la  perseverancia,  esperamos  partir  de  lo  que  funciona  bien  y  mejorarlo  de  formas  inesperadas.        Fuentes:  google.es    Preguntas:    1-­‐  ¿Cuál  crees  que  son  la  misión,  visión  y  valores  de  Google?  2-­‐  ¿Por  qué  Google  se  centra  en  el  usuario?    ¿cómo  lo  hace?  2-­‐  ¿Por  qué  la  democracia  funciona  bien  para  clasificar  webs?  3-­‐   ¿Qué   importancia   da   Google   a   la   organización   informal?   ¿qué   relación   puede   tener   con   la  innovación  y  la  creatividad?                 53  
  • 54. El  modelo  de  negocio  de  Inditex    Inditex   es   uno   de   los   principales   distribuidores   de   moda   del   mundo,   con   ocho   formatos   comercial   -­‐Zara,  Pull  &  Bear,  Massimo  Dutti,  Bershka,  Stradivarius,  Oysho,  Zara  Home  y    Uterqüe    -­‐  que  cuentan  con   5.618   establecimientos   en   84   mercados.   Tiene   su   sede   central   en   el   Polígono   Industrial   de  Sabón,  en  Arteixo,  La  Coruña,                        El   Grupo   Inditex   reúne   a   más   de   un   centenar   de   sociedades   vinculadas   con   las   diferentes  actividades  que  conforman  el  negocio  del  diseño,    la  fabricación  y  la  distribución  textil.      La   singularidad   de   su   modelo   de   gestión,   basado   en   la   innovación   y   la   flexibilidad,   y   los   logros  alcanzados,  han  convertido  a  Inditex  en  uno  de  los  mayores  grupos  de  distribución  de  moda.    Su   forma   de   entender   la   moda   -­‐creatividad   y   diseño   de   calidad   y   una   respuesta   ágil   a   las   demandas  del  mercado-­‐  han  permitido  una  rápida  expansión  internacional  y  una  excelente  acogida  social  de  la  propuesta  comercial  de  las  distintas  cadenas.                      La  primera  tienda  Zara  abrió  en  1975  en  La  Coruña  (España),  lugar  en  el  que  inició  su  actividad  el  Grupo  y  en  el  que  se  ubican  los  servicios  centrales  de  la  compañía.  Sus  tiendas,  ubicadas  siempre  en    emplazamientos  privilegiados,  están  presentes  en  más  de  400  ciudades  en  los  cinco  continentes.    Su   creador,   Amancio   Ortega,   figuraba   como   la   cuarta   fortuna   del   mundo   con   31.520   millones   de  euros  en  junio  de  2012.      Modelo  de  negocio    ¿Por  qué  triunfa  Inditex?  Las  claves  del  éxito  de  Inditex  radican  en  su  excelente  organización:    -­‐   Cliente:     es   el   gran   protagonista   del   modelo   de   negocio   de   Inditex.   La   actividad   en   la   compañía  arranca   a   partir   de   las   demandas   de   los   clientes   a   través   de   la   tienda,   el   lugar   donde   se   pone   el  proceso  de  diseño.  Los  deseos  del  cliente  no  sólo  atienden  desde  una  perspectiva  de  la  moda,  sino  que   se   tienen   en   cuenta   de   forma   global,   considerando   todos   los   aspectos   que   completan   la  experiencia  de  compra,  incluyendo  la  localización  de  las  tiendas,  situadas  en  las  principales  áreas  comerciales  de  las  ciudades,  y  su  diseño  interior,  concebido  para  el  que  sea  perfecto  el  encuentro  entre   la   moda   y   nuestros   clientes   potenciales.   El   cliente   es   el   origen   de   los   frutos   de   todos   los  ingresos  de  nuestra  empresa,  con  lo  que  se  le  cuida  hasta  el  último  detalle.    -­‐     Tienda:   es   el   entorno   en   el   que   arranca   y   culmina   el   particular   modelo   de   negocio   de   Inditex,   y   el  cliente  su  principal  activo.  En  su  interior  convergen  los  deseos  de  moda  del  cliente  y  las  propuestas  de  los  equipos  de  diseño  de  cada  una  de  las  cadenas.  El  personal  de  la  tienda  canaliza  las  demandas  del   cliente   hasta   la   mesa   del   diseñador,   poniendo   en   marcha   el   proceso   de   fabricación   que,   en   el  menor   tiempo   posible,   volverá   a   la   tienda   en   formas   de   propuestas   reales   de   moda.   Las   tiendas   son  el   principal   soporte   de   imagen   de   las   cadenas.   Las   características   de   éstas   son   las   siguientes:  localizaciones   (situadas   en   los   centros   urbanos   en   las   grandes   ciudades),   escaparates   (son  concebidos  con  suma  minuciosidad,  para  que  resulten  los  más  atractivos  posibles),  diseño  interior  y  exterior,  coordinación  precisa  del  producto  y  excelente  atención  al  cliente.    -­‐   Diseño/Producción:   una   relación   constante   y   fluida   entre   el   personal   de   tienda,   los   equipos   de  diseño  y  los  centros  de  fabricación  es  fundamental  para  reaccionar  ante  los  cambios  en  los  deseos  de   los   clientes   con   nuevos   productos   en   las   tiendas   en   el   período   de   tiempo   más   corto   posible.   Una  parte   importante   de   la   actividad,   incluida   la   fabricación   en   centros   propios   o   de   proveedores  externos,  se  desarrolla  en  áreas  de  proximidad  permite  una  rápida  respuesta  en  el  mercado.    -­‐   Logística:   todos   los   productos   independientemente   de   su   origen,   se   distribuyen   a   las   tiendas  desde  los  centros  logísticos  de  cada  una  de  las  cadenas  del  grupo,  de  forma  que  todas  las  tiendas  del  mundo  reciben  mercancía  dos  veces  por  semana,  y  cada  envío  incluye  nuevos  modelos,  este  sistema  permite   hacer   llegar   el   producto   desde   el   centro   de   distribución   a   las   tiendas   europeas   en   24   horas  y  media,  y  en  48  horas  a  las  de  América  o  Asia     54  
  • 55. -­‐    Equipos:  Inditex  es  una  empresa  multicultural  y  multirracial  integrada  por  100.138  profesionales  de   más   de   150   nacionalidades.   Todos   ellos,   independientemente   de   su   proximidad   a   la   tienda,   se  rigen   por   los   deseos   de   moda   del   cliente   y   las   variables   de   responsabilidad   social   corporativa   y  medioambiental   establecidas   por   Inditex.   La   formación   continua   juega   un   papel   fundamental,  especialmente  la  del  personal  de  tienda.  Esta  formación  se  centra  en  conocimientos  especializados  sobre   la   evolución   de   las   tendencias   de   la   moda   y   en   la   capacidad   de   poder   transmitir   esa  información  a  los  clientes.    Destacar   que   el   gran   éxito   de   la   compañía   es   debido   a   que   cada   uno   de   estos   elementos   (cliente,  tienda,   diseño/producción,   logística   y   equipo)   se   encuentran   interrelacionados   entre   sí,   con   el   fin  de  satisfacer  los  deseos  del  cliente.      Filosofía  de  Inditex    ¿Cuáles  son  los  valores  morales  de  los  empleados  de  Inditex?    -­‐    Energía:  destacar  el  crecimiento  de  la  compañía  en  los  últimos  dos  años.    -­‐   Talento:   les   preocupa   retener   a   sus   empleados   mayor   cualificados,   prueba   de   ello   es   que   la  mayoría  de  los  directivos  iniciaron  su  trayectoria  profesional  desde  puestos  más  bajos  (empleados  de  tienda,  puestos  base,  etc.)    -­‐   Inspiración:   su   negocio   requiere   de   la   mayor   creatividad   de   nuestros   profesionales   para   crear  nuevos  modelos  en  implantarlos  en  nuestras  líneas  de  moda.    -­‐   Diferencia:   un   gran   número   de   culturas   y   de   profesionales   de   distintos   países   han   de   trabajar  conjuntamente.        Fuentes:  elpais.es,    laopinioncoruna.es,  expansion.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  modelo  de  negocio,  cliente  potencial,     2-­‐ Analiza  cada  una  de  las  claves  del  éxito  de  Inditex,¿Qué  relación  tienen  con  su  filosofía?   3-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  la  promoción  interna?     4-­‐ ¿Qué  importancia  tiene  la  comunicación  en  el  éxito  de  Inditex?                                             55  
  • 56. La  curva  sonriente  de  Apple      “La   curva   sonriente”  (the   smiling   curve),   muestra   cómo   el   valor   añadido   se   concentra   en   la  primera  fase  de  I+D  y  en  la  última  fase  (venta  y  posventa).  Este  concepto  fue  descrito  por  primera  vez  Stan  Shih  por  fundador  de  Acer.                                                    Alberto   Artero,   director   de   Cotizalia,   relata   en   “¿Por   qué   el   empleo   no   va   a   volver?   La   economía   del  iPhone”,  los  profundos  cambios  acontecidos  en  la  estructura  productiva  mundial  y  la  denominada  “smiling  curve”:    “Como   le   espetó   Steve  Jobs   a   Barack  Obama,   hay   un   determinado   perfil   de   empleo,   de   poco   valor  añadido  y  alta  rutina  mecánica,  que  en  dichas  naciones  no  va  a  volver.      La   globalización   de   los   procesos   productivos   y   la   virtualización   de   tareas   son   las   culpables,   en  distinto  grado,  de  que  así  sea.   No   es   solo   cuestión   del   menor   coste   laboral,   que   también,   sino  de  la  falta  de  flexibilidad  y  diligencia  que  provocan  la  abundancia  de  normas  y  la  lentitud  de  procedimientos.     Un   post   que   vuelve   a   recoger,   de   manera   indirecta   eso   sí,   el   concepto   de   “smiling  curve”  al  que  ya  hemos  hecho  referencia  alguna  que  otra  vez  en  Valor  Añadido.  Sobre  él  volveremos  a  lo  largo  de  esta  pieza.    El   texto   pone   un   ejemplo   clarificador.   Era   el   momento   del   lanzamiento   del   iPhone   y   el   finado  primer   ejecutivo   de   la   compañía   de   la   manzana   se   sacó   ante   un   grupúsculo   de   sus   más   fieles  colaboradores  las  llaves  del  bolsillo  y,  junto  a  ellas,  el  prototipo  del  dispositivo  que  llevaba  desde  hacía  unas  semanas  consigo.  Mostró  la  pantalla  completamente  arañada  por  efecto  del  roce  y  exigió  a   su   equipo   una   solución   en   seis   semanas.   Suponía   un   cambio   completo   de   proveedor   y   línea   de  montaje  sin  apenas  tiempo  para  reaccionar,  pues  ya    había  anticipado  al  mercado  su  salida.  Solo  los  chinos  fueron  capaces,  en  tan  perentorio  periodo  de  tiempo,  de  conseguirle  las  muestras,  poner  a  su  disposición  los  ingenieros  necesarios  y  tener  las  instalaciones  preparadas  en  dicho  plazo.  Supuso  la  guinda  para  un  proceso  de  internacionalización  de  la  compañía  que  la  ha  convertido  en  una  de  las   más   rentables   del   planeta,   con   beneficios   de   400.000   dólares   por   cada   uno   de   sus   43.000  empleados   locales   y   20.000   expatriados.   La   firma   da   trabajo   indirectamente   a   otras   700.000  personas  en  todo  el  planeta.           56  
  • 57. Surgen  al  calor  del  texto  tres  reflexiones  interesantes:     -­‐ Una,   la   muerte   del   romanticismo   empresarial,   del   “sentido   de   estado”   corporativo   implícito   en   la   renuncia   a   producir   y   crear   puestos   de   trabajo   en   los   países   de   origen.   La   experiencia  indica  que  se  trata,  en  la  mayoría  de  los  casos,  de  un  ejercicio  de  supervivencia,   de   una   decisión   forzada   por   la   nueva   realidad.   Son   muchos   los   empresarios   que,   por   tratar   de   salvaguardar   tales   valores,   se   han   ido   a   pique   bajo   el   peso   de   una   legislación   penalizadora,   una   rigidez   contractual   y   una   presión   sindical   absurda.   Buena   parte   de   los   que   aún   subsisten   tratan   de   salvar   los   muebles,   precisamente,   deslocalizando   su   producción.   Hay   ejemplos   para   dar   y   tomar.   Cualquier   reforma   laboral   que   se   haga   sin   tener   en   cuenta   el   nuevo   escenario   mundial   será   incapaz   de   crear   empleo   de   manera   consistente  en  el  tiempo.     -­‐ Dos,   al   calor   de   lo   anterior   sería   conveniente   que   asumiéramos   cuanto   antes   nuestra   incapacidad  para  competir  globalmente  en  aquellos  segmentos  industriales  de  poco  valor   añadido   y   centráramos   nuestros   esfuerzos   como   nación   en   los   dos   extremos   de   la   “sonrisa   de   la   producción”,   esto   es:   el   I+D+i,   por   una   parte,   y   servicio   post   venta,   con   valores  asociados  a  la  marca,  por  otra.  Es,  en  definitiva,  el  éxito  inicial  de  la  nueva  Apple:  su   capacidad   para   reinventar   el   teléfono   a   través   de   un   software   novedoso   y   un   diseño   rupturista   y   la   creación   de   la   Applemanía   que   lleva   a   quienes   tienen   un   dispositivo   de   la   firma   a   identificarse   en   un   extraño   sentido   de   la   pertenencia.   Los   Ortegas   y   Roigs   son   la   excepción  y  su  éxito  es  fruto  también  de  procesos  de  innovación  en  negocios  maduros       -­‐ Tres,  la  destrucción  de  empleo  no  cualificado  nunca  va  a  ser  total  ya  que  hay  determinadas   industrias  estructuralmente  demandantes  del  mismo,  caso  de  la  construcción  o  el  turismo.   Se  trata  de  adaptar  su  dimensión  a  las  necesidades  reales  de  la  economía.  Sin  embargo,  si   se   quiere   dar   salida   a   esa   masa   ingente   de   licenciados   universitarios,   interesa   potenciar   este   tipo   de   conglomerados   que   son   capaces   de   generar   oportunidades   de   forma   directa   (búsqueda   de   talento,   desarrollo   de   aplicaciones,   servicios   legales)   como   indirecta  (servicios  logísticos,  comercialización).  El  proceso  de  círculos  concéntricos  que   puede  propiciar   determinadas   iniciativas,   siempre   que   cuenten   con   un   margo   legal   asumible  que  las  fomenten,  puede  dar  la  vuelta  a  este  país.  Ya  saben,  quien  no  aspira  a  la   excelencia  termina  enterrado  por  su  mediocridad.  Pues  eso.”    Fuentes:  cotizalia.com  y  wikipedia.org          Preguntas:   1-­‐ Define:  smiling  curve,  creación  de  valor,  I+D+i,  valor  añadido  y  cadena  de  valor.   2-­‐ Explica  la  forma  de  la  curva  sonriente  y  sus  implicaciones  económicas.   3-­‐ ¿Qué  tiene  que  ver  la  curva  sonriente  con  los  licenciados  universitarios?   4-­‐ ¿Por  qué  Ortega  y  Roig  son  la  excepción?                           57  
  • 58. La  diversificación  de  Virgin    Richard  Branson  (1950),  es  un  magnate  de  negocios  inglés;  conocido  por  su  marca  Virgin,  con  más  de  360  empresas  que  forman  Virgin  Group.  Branson  fundó  su  primera  empresa  con  éxito  a  los  16  años,   cuando   publicó   una   revista   llamada   Student.   En   1970   creó   un   registro   por   correo   para   las  empresas.  En  1972,  abrió  la  cadena  de  tiendas  de  discos  Virgin  Records,  más  tarde  conocida  como  Virgin   Megastores   y   renombrada   como   zavvi   a   finales   de   2007.   Con   su   extravagante   estilo  competitivo,  la  marca  Bransons  Virgin  creció  rápidamente  durante  la  década  de  1980;  creó  Virgin  Atlantic  Airways  y  la  ampliación  de  Virgin  Records,  el  sello  discográfico.  Richard  Branson  es  la  212a  persona  más  rica  del  mundo,  de  acuerdo  con  Forbes,  ya  que  tiene  un  patrimonio  neto  estimado  en  aproximadamente  $  4.000  millones  de  dólares.      Conectar  actividades    La  actividad  empresarial  de  Richard  Branson  es  un  ejemplo  de  diversificación,  desde  música  hasta  viajes  comerciales  al  espacio.:      “Hay   muy   pocas   actividades   con   las   cuales   no   se   pueda   hacer   una   conexión   y   de   las   cuales   no   se  pueda   aprender.   A   menudo   me   preguntan   sobre   lo   que   parece   ser   un   nivel   bastante   alto   de  integración  vertical  dentro  de  las  docenas  de  empresas  del  Virgin  Group;  una  situación  en  la  cual  muchas   compañías   están   unidas   bajo   un   dueño   común.   Mi   respuesta   acostumbrada,   medio   en  broma,  es  que  preferimos  verlo  como  una  “desintegración  vertical”.    No  me  malinterpreten:  No  quiero  decir  que  nuestro  grupo  se  esté  desintegrando;  ¡todo  lo  contrario!  Continuamos  creciendo  y  entrando  en  nuevos  sectores  empresariales  a  un  ritmo  saludable.    Aunque   para   los   observadores   muchas   de   estas   nuevas   empresas   pudieran   parecer   totalmente  tangenciales  –cuando  éramos  un  sello  discográfico  privado  iniciamos  una  aerolínea  internacional;  posteriormente   entramos   en   los   servicios   de   telefonía   móvil   y   los   clubes   de   bienestar–,   con   el  tiempo  las  sinergias  regularmente  se  vuelven  evidentes.    Una   mejor   manera   de   describir   nuestra   filosofía   de   crecimiento   es   el   proceso   ABCD:   Always   Be  Connecting  Dots  (Siempre  estar  conectando  los  puntos).    Es   más   bien   como   esos   rompecabezas   donde   los   niños   conectan   puntos   numerados  secuencialmente,  dibujando  al  final  una  imagen  que  no  era  del  todo  obvia  a  primera  vista.    Conectar   los   primeros   puntos   regularmente   es   más   difícil   y   luego,   como   en   los   negocios,   cuando  empieza  a  surgir  la  imagen  grande,  terminar  el  rompecabezas  regularmente  se  vuelve  mucho  más  fácil.   Cuando   lanzamos   Virgin   Atlantic   en   los   años   80,   no   había   ninguna   conexión   obvia   entre  nuestra  compañía,  que  era  entonces  Virgin  Records,  y  la  industria  de  las  aerolíneas.    En   ese   momento   el   nivel   de   servicio   que   ofrecían   las   aerolíneas   del   mundo   era   tan   horrible   que  sentimos  que  había  una  oportunidad  enorme  para  una  compañía  dispuesta  a  hacer  algo  de  esfuerzo  para  lograr  que  las  cosas  mejoraran.    Simplemente   resultó   que   como   ya   estábamos   en   la   industria   del   entretenimiento,   naturalmente  llevamos  lo  que  sabíamos  hacer  mejor   –cómo  entretener  a  nuestros  clientes–  a  una  industria  que  estaba  desesperadamente  necesitada  de  ese  elemento.    Equipamos   a   nuestros   aviones   para   que   ofrecieran   un   grandioso   entretenimiento   en   audio   y   video;  reunimos   una   tripulación   de   cabina   divertida   y   feliz   que   realmente   disfrutara   atendiendo   a   sus  clientes;  diseñamos  interiores  cómodos  y  contemporáneos,  y  luego  vendimos  la  experiencia  a  una  tarifa  altamente  competitiva.    De  pronto,  los  puntos  se  conectaron  y  Virgin  Atlantic  fue  la  nueva  forma  genial  de  viajar  y  el  tema  de  conversación  de  la  industria  de  las  aerolíneas.       58  
  • 59. Cuando   nos   aventuramos   por   primera   vez   en   los   servicios   de   telefonía   celular,   realmente   no  sabíamos   mucho   sobre   el   negocio,   pero   vimos   la   oportunidad   de   trastocar   al   mercado,  particularmente  enfocándonos  en  las  necesidades  de  los  jóvenes.    En  ese  entonces,  la  mayoría  de  las  grandes  operadoras  se  enfocaban  en  vender  contratos  mensuales  a  adultos.  Los  padres  de  los  adolescentes  y  estudiantes  universitarios  regularmente  se  resistían  a  permitir  que  sus  hijos  tuvieran  teléfonos  celulares  porque  con  demasiada  frecuencia  excedían  sus  límites   de   tiempo   de   conversación   y   de   mensajes   de   texto,   acumulando   grandes   cargos   en   las  cuentas  de  sus  padres.    A  través  de  Virgin  Mobile,  regresamos  la  atención  al  cliente,  en  vez  de  sólo  competir  en  minutos  y  tarifas.   Ofrecimos   a   los   padres   la   capacidad   de   establecer   un   límite   de   crédito   en   un   teléfono   y  mantener  el  tope  en  ese  nivel,  lo  cual  significó  que  ninguno  de  nuestros  clientes  tuvo  la  experiencia  de   abrir   una   factura   telefónica   al   final   del   mes   y   descubrir   cargos   no   anticipados   de   cientos   de  dólares.    En   cuanto   a   la   aerolínea,   habíamos   visto   la   oportunidad   de   aprovechar   nuestras   fortalezas   en  servicio   al   cliente   y   simplemente   conectamos   los   puntos;   así   como   muchas   llamadas   telefónicas   y  mensajes  de  texto.    La   diversificación   a   menudo   es   un   concepto   aterrador   para   los   ejecutivos   de   otras   compañías   y  regularmente   tienen   una   historia   o   tres   que   contar   sobre   “esta   es   la   razón   de   que   nos   apeguemos   a  nuestro  patrón  de  tejido”.    Si  escucha  esas  historias,  regularmente  hay  un  denominador  común:  aun  cuando  se  tenga  el  mejor  patrón  de  tejido  de  la  industria,  cuando  se  entra  en  un  nuevo  sector  que  no  tiene  relación  con  bolas  de   estambre,   uno   no   debería   avanzar   blandiendo   sus   agujas   de   tejer   y   declarar:   “Así   es   como  hacemos  las  cosas  aquí”.    Cuando  audazmente  nos  aventuramos  en  nuevas  empresas  sobre  las  cuales  no  sabemos  casi  nada,  siempre   contratamos   a   personas   que   conocen   bien   el   sector,   y   que,   como   nosotros,   también  comprenden  que  está  listo  para  una  sacudida.    Las  personas  correctas  serán  capaces  de  conectar  los  puntos  en  formas  tan  innovadoras  que  surgirá  una  imagen  totalmente  diferente.    Así   que   no   existe   un   gran   secreto   para   lanzar   o   asociarse   con   lo   que   parecen   ser   empresas   no  conectadas.    Eso   no   quiere   decir   que   sea   fácil,   pero   apegándonos   a   nuestros   valores   básicos   de   ofrecer   un  servicio   al   cliente   magnífico,   incorporando   a   personas   estupendas   e   involucrándonos   en   una  innovación   desenfrenada,   hemos   encontrado   que   hay   muy   pocas   actividades   con   las   cuales   no   se  pueda  hacer  una  conexión  y  de  las  cuales  no  se  pueda  aprender.    Y   estas   experiencias   fortalecen   al   grupo   en   general,   permitiéndonos   hacer   nuevas   conexiones.  Mirando   en   retrospectiva,   siempre   me   quedo   atónito   ante   lo   bien   que   se   alinean   los   puntos   de  Virgin  unos  con  otros.    Ahora   tenemos   clientes   leales   que   vuelan   con   nosotros,   se   ejercitan   con   nosotros,   usan   nuestros  servicios   de   telefonía   celular   y   banda   ancha,   viajan   en   nuestros   trenes,   beben   nuestros   vinos   y  pronto  podrán  tener  cuentas  bancarias  con  nosotros.”    Fuentes:  Wikipedia,  portafolio.co    Pregunta:   1-­‐ ¿Qué  significa  para  Richard  Branson  “conectar  puntos”?   2-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  la  diversificación  de  Branson?     3-­‐ ¿Qué  relación  tiene  la  diversificación  con  los  valores  de  Virgin?     59  
  • 60. La  estructura  en  red  de  la  UOC    Josep  Ginesta,  director  de  Personas  de  la  UOC:  "Un  modelo  de  trabajo  con  margen  de  maniobra  para  las  personas  genera  mucho  bienestar  y  unos  resultados  espectaculares"    La  UOC  ya  hace  tiempo  que  cambió  el  nombre  del  Departamento  de  Recursos  Humanos  por  el  de  Personas  y  hace  tres  años  que  Ginesta  trabaja  con  el  acelerador  puesto  para  definir  un  modelo  de  trabajo   flexible,   que   acabe   con   una   rigidez   más   propia   del   siglo   XX   que   no   del   XXI.   La   UOC  probablemente   es   la   mejor   organización   para   abanderar   dicho   cambio,   si   se   tiene   en   cuenta   que   de  un   conjunto   de   4.500   personas,   900   son   personal   propio   y   el   resto   son   colaboradores   externos   que  trabajan  desde  casa.    —  ¿Con  qué  frecuencia  te  reúnes  con  tu  equipo?  Aunque  cada  semana  hacemos  un  encuentro  de  toda  el  Área  de  personas  de  la  UOC,  me  relaciono  virtualmente   de   manera   constante   mediante   correo   electrónico,   chats,   foros   y   herramientas  colaborativas.   También   utilizamos   el   Messenger   y   mantenemos   conversaciones   telemáticamente.  Son  las  ventajas  que  tiene  hacer  uso  de  las  nuevas  tecnologías.    —   Las   nuevas   tecnologías   facilitan   la   comunicación   permanente,   pero   estar   siempre   conectado  tiene  su  parte  negativa.  Para  mí  no;  poder  resolver  los  problemas  a  tiempo  es  una  ventaja.  No  hay  nada  peor  en  un  directivo  que  llegar  tarde  al  problema.  Cuando  antes  llegues  más  elementos  tendrás  para  poder  resolverlo.  Hay  muchos  momentos  muertos  durante  el  día:  en  medio  de  un  atasco,  en  un  trayecto  en  autobús,  haciendo   cola   en   el   cine   o   esperando   a   que   te   sirvan   un   bocadillo.   En   definitiva,   las   nuevas  tecnologías  te  permiten  optimizar  el  tiempo.    —  ¿Cuál  es  la  tarea  del  Director  de  personas  de  la  UOC?  Ligar  eficiencia  con  bienestar.  Dar  los  instrumentos  para  que  cada  director  de  la  UOC  pueda  actuar  para  alcanzar  este  objetivo.  La  UOC  es  una  institución  que  se  gestiona  a  partir  de  la  sostenibilidad  económica   y   requiere   eficiencia   y   bienestar   porque   en   una   institución   intensiva   en   conocimiento,  como   somos   nosotros,   sin   unas   políticas   de   compensación   emocional   e   intangible   no   podemos  retener  el  talento.    —  ¿Es  más  difícil  para  la  UOC  retener  personal  que  en  otra  universidad?  Sí,  claro,  porque  nosotros  competimos  con  instituciones  que  pueden  pagar  mejores  sueldos  o  que  pueden  ofrecer  a  sus  empleados  ser  funcionarios,  y  nosotros  no  podemos  ni  una  cosa  ni  la  otra.  Hay  determinados  colectivos  que  nos  cuesta  mucho  retener  y,  por  tanto,  debemos  ser  muy  competitivos  e  innovadores.    —   Desde   abril   de   2007   que   estás   al   frente   de   la   dirección   de   personas   de   la   UOC,   ¿Qué   crees   que   se  debe  tener  para  estar  ahí?  Se   necesita   una   mentalidad   muy   abierta   y   ser   una   persona   2.0   -­‐   bromea   Ginesta.   Sobre   todo   lo  necesario   es   aprender   a   confiar   en   las   personas,   ya   que   gestionar   personas   sin   poder   verlas  constantemente   es   muy   complejo.   Tradicionalmente   hemos   sido   formados   para   gestionar   personas  a  las  que  vemos  cada  día.    —  ¿Eso  es  lo  que  más  te  costó  asumir  cuando  ocupaste  esta  dirección?  Si,  porque  yo  venía  de  un  ámbito  en  el  cual  todos  se  peleaban  por  ser  el  último  en  salir  de  la  oficina.  Cuando  llegué  a  la  UOC  y  la  primera  tarde  ya  no  había  nadie  a  mi  lado  pensé,  "madre  mía  este  mes  no   pagaremos   ni   la   nómina".   Yo   no   sé   cuál   será   el   nuevo   modelo   de   trabajo,   pero   lo   que   tengo   claro  es  que  el  del  siglo  pasado  no  funciona.  El  trabajo  del  siglo  XXI  creo  que  no  será  un  modelo  rígido  en  el   que   se   premia   más   la   presencia   que   la   eficiencia.   Además,   las   nuevas   tecnologías   nos   aportan  absentismo  presencial.  Presencia,  largas  jornadas,  no  es  sinónimo  de  productividad  ni  de  eficiencia.    —   Vosotros   habéis   apostado   por   el   teletrabajo   y   más   recientemente   habéis   implantado   una   prueba  en  e-­‐trabajo.  ¿Es  este  el  modelo  innovador  que  perseguís?  El  teletrabajo  permite  durante  unas  horas  o  días  a  la  semana  poder  trabajar  desde  casa.  Con  el  e-­‐trabajo,  en  cambio,  la  filosofía  es:  trabaja  donde  quieras  y  de  vez  en  cuando  ya  vendrás  a  vernos.  Es  un  cambio  de  concepto  absoluto.  Hay  una  parte  de  la  estructura  que  ya  lo  está  haciendo,  como  son     60  
  • 61. los  colaboradores  externos  y  algunos  profesores  que  hacen  estancias  fuera.  Ahora  bien,  una  cosa  es  que  un  profesor  que  interviene  en  un  campus  virtual  pueda  hacerlo  mientras  está  en  Alaska,  como  alguno   que   tenemos,   y   otra   es   que   una   persona   que   está   en   medio   del   cierre   de   presupuestos   de   un  área   también   pueda   seguir   este   modelo   de   e-­‐trabajo.   Y   precisamente   en   eso   estamos.   El   modelo  bueno  no  es  ni  uno  ni  otro,  sino  que  cada  uno  pueda  trabajar  de  la  manera  que  mejor  le  convenga.  El  mejor  trabajo  es  el  que  uno  se  hace  a  medida.    —  ¿Cuál  es  el  máximo  exponente  del  modelo  de  trabajo  flexible?  Que  puedas  organizar  el  trabajo.  En  un  modelo  flexible  lo  más  importante  es  el  resultado  final,  lo  que   se   llama   autoprogramación   formal.   Por   eso   es   necesario   que   se   faciliten   a   los   directivos   las  herramientas  necesarias  para  poder  organizar  el  trabajo  y  no  morir  en  el  intento.  Requiere  mucha  planificación  para  marcar  objetivos  y  es  fundamental  la  rendición  de  cuentas  de  forma  recurrente  y  periódica.  Un  sistema  en  el  que  tú  des  mucho  margen  de  maniobra  genera  mucho  bienestar  en  las  personas  y,  además,  si  blindas  el  contrato  psicológico  con  las  personas,  la  autorresponsabilidad  está  garantizada.    —  ¿Cuál  es  la  principal  línea  estratégica  en  la  qué  estáis  trabajando  ahora?  Estamos  desarrollando  instrumentos  que  sean  suficientemente  flexibles  para  gestionar  este  modelo  de   trabajo   y   hacerlo   desde   la   proximidad.   Porque   gestionar   personas   en   el   siglo   XXI   es   gestionar  emociones  y  eso  sólo  se  hace  desde  la  proximidad.  Nosotros  tenemos  que  ayudar  a  los  directores  de  cada   área   para   que   tengan   las   herramientas   adecuadas   para   gestionar   sus   equipos   y   a   la   vez  generen   bienestar.   Este   cambio   de   modelo   ha   sido   necesario   para   aposentar   la   estructura   de  crecimiento  de  la  UOC,  que  en  15  años  ha  pasado  de  cero  a  53.000  alumnos,  ha  llegado  a  gestionar  una   cantera   de   4.500   personas,   cuenta   con   un   presupuesto   de   120   millones   de   euros   y   tiene  presencia   en   46   países.   Nos   gestionamos   como   si   fuéramos   cualquier   empresa,   pero   con   un  proyecto  de  país.  No  podemos  olvidar  que  formamos  a  personas  que  no  podrían  hacerlo  si  no  fuera  a  través  de  nosotros.    —   ¿Y   cómo   ha   afectado   un   momento   económicamente   convulso   en   vuestra   estrategia   de   gestión   de  personas?  En  dos  cosas  contradictorias:  la  UOC  ha  crecido  en  estudiantes  un  20%  pero  lo  hemos  conseguido  hacer  con  el  mismo  número  de  personas,  porque  tenemos  limitaciones  presupuestarias  para  crecer  en   el   capítulo   de   personal.   Esto   nos   ha   obligado   a   ser   muy   creativos   y,   por   supuesto,   a   pedir   mucho  de   todas   las   personas.   Sólo   el   compromiso   de   las   personas   que   trabajan   para   esta   institución  explica  el  milagro.    —   La   UOC   tiene   una   cantera   de   4.500   personas,   de   las   que   900   son   personal   propio   y   el   resto  colaboradores   externos   que   trabajan   desde   casa.   ¿Cómo   se   gestiona   una   cantera   más   del   70%   de   la  cual  no  ves  nunca?  Donde   en   otras   organizaciones   hay   pasillos   y   salas   de   reuniones   nosotros   tenemos   un   campus  virtual   donde   intercambiamos   información.   Es   nuestra   sala   de   profesores   particular.  Evidentemente,   las   emociones   desde   una   no-­‐presencialidad   se   gestionan   de   una   forma   diferente.  Teniendo  en  cuenta  la  teoría  de  la  comunicación  que  asegura  que  sólo  el  10%  de  la  comunicación  proviene  de  las  palabras,  debes  saber  que  no  se  transmite  igual  una  idea  virtualmente  que  cara  a  cara   y   que   hay   que   ser   mucho   más   cuidadoso   con   los   mensajes   que   envías.   Te   debes   habituar   a  leerlos  dos  veces  antes  de  enviarlos,  a  no  ser  impulsivo  porque  una  frase  la  corrijas  con  otra  pero  un  mensaje  entero  no.    Fuentes:  factorhuma.org    Preguntas:   1-­‐ Define:  empresa  red,  teletrabajo,  absentismo  y  contrato  psicológico   2-­‐ Representa  la  estructura  en  red  de  la  UOC.   3-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  el  modelo  en  red  de  la  UOC?   4-­‐ ¿Qué  características  tiene  la  comunicación  virtual?  ¿qué  ventajas  e  inconvenientes  respecto   a  la  presencial?       61  
  • 62. El  equipo  directivo  de  Google    Larry  Page:  CEO    Como   CEO,   Larry   se   encarga   de   las   operaciones   cotidianas   de   la   empresa,   además   de   dirigir   el  desarrollo   de   productos   y   la   estrategia   tecnológica   de   Google.   En   1998,   fundó   Google   junto   con  Sergey   Brin   mientras   realizaba   un   doctorado   de   investigación   en   la   Universidad   de   Stanford.   Fue   el  primer   CEO   de   Google   hasta   2001,   y   consiguió   que   la   empresa   recibiera   importantes   beneficios   y  llegara   a   contar   con   más   de   200   empleados.   Desde   2001   hasta   2011,   ha   ocupado   el   cargo   de  presidente  de  Productos.    Larry   cuenta   con   un   título   de   grado   en   Ingeniería   por   la   Universidad   de   Míchigan   (Ann   Arbor)   y  posee  un  título  de  máster  en  Informática  por  la  Universidad  de  Stanford.  Forma  parte  del  National  Advisory   Committee   (NAC)   de   la   escuela   de   ingeniería   de   la   Universidad   de   Michigan   y   recibió,  junto   con   el   otro   cofundador   Sergey   Brin,   el   premio   de   la   Sociedad   Marconi   de   la   Universidad   de  Columbia  en  2004.  Asimismo,  es  miembro  del  consejo  de  administración  de  la  Fundación  X  PRIZE  y  fue  elegido  miembro  de  la  Academia  Nacional  de  Ingeniería  de  EE.UU.  en  2004.    Eric  E.  Schmidt:  Presidente  ejecutivo    Desde  su  incorporación  a  Google  en  2001,  Eric  Schmidt  ha  contribuido  al  crecimiento  de  la  empresa  desde   sus   inicios   en   Silicon   Valley   hasta   convertirse   en   una   empresa   líder   mundial   en   tecnología.  Como   presidente   ejecutivo,   se   encarga   de   los   asuntos   externos   de   Google,   como   el   establecimientos  de  acuerdos  y  la  ampliación  de  las  relaciones  comerciales,  del  apoyo  gubernamental  y  del  liderazgo  intelectual   en   tecnología,   además   de   actuar   como   consejero   del   CEO   y   de   la   cúpula   directiva   en  asuntos  comerciales  y  políticos.    Desde   2001   hasta   2011,   Eric   ha   ocupado   el   cargo   de   CEO,   supervisando   la   estrategia   comercial   y  técnica  de  Google  junto  con  los  fundadores  Sergey  Brin  y  Larry  Page.  Bajo  su  liderazgo,  Google  ha  ampliado   espectacularmente   su   infraestructura   y   ha   diversificado   su   oferta   de   productos   sin  descuidar  por  ello  su  firme  filosofía  de  innovación.    Antes   de   incorporarse   a   Google,   fue   presidente   y   CEO   de   Novell,   y   director   de   Tecnología   de   Sun  Microsystems,   Inc.   Con   anterioridad   a   este   cargo,   fue   miembro   del   equipo   de   investigación   del  centro   de   investigación   de   Palo   Alto   (Palo   Alto   Research   Center,   anteriormente   conocido   como  Xerox   PARC),   de   los   Laboratorios   Bell   y   de   Zilog.   Cuenta   con   un   título   de   grado   en   Ingeniería  Eléctrica  por  la  Universidad  de  Princeton  y  con  un  título  de  máster  y  un  doctorado  en  Informática  por  la  Universidad  de  California  (Berkeley).    Sergey  Brin:  Cofundador    Sergey   Brin   fundó   Google   Inc.   junto   con   Larry   Page   en   1998.   En   la   actualidad,   se   encarga   de   la  dirección   de   proyectos   especiales.   Como   presidente   de   Tecnología   desde   2001   hasta   2011,   ha  participado  en  las  operaciones  cotidianas  de  la  empresa  junto  con  Larry  Page  y  Eric  Schmidt.    Sergey   obtuvo   un   título   de   grado   con   matrícula   de   honor   en   Matemáticas   e   Informática   por   la  Universidad  de  Maryland  en  College  Park.  En  la  actualidad,  ha  dejado  temporalmente  el  programa  de   doctorado   en   Informática   de   la   Universidad   de   Stanford,   donde   obtuvo   su   título   de   máster.   Es  miembro  de  la  Academia  Nacional  de  Ingeniería  de  EE.UU.  y  recibió  una  beca  para  el  programa  de  posgrado  e  investigación  de  la  National  Science  Foundation  de  EE.UU.    Nikesh  Arora:  Vicepresidente  sénior  y  director  general  de  gestión  comercial    Nikesh  supervisa  los  ingresos  y  las  operaciones  relativas  a  clientes,  así  como  las  asociaciones  y  las  operaciones   de   marketing.   Desde   que   se   incorporó   a   Google   en   2004,   ha   desempeñado   varios  cargos  dentro  de  la  empresa.  El  más  reciente  es  la  dirección  de  las  operaciones  de  ventas  directas  de  Google  en  todo  el  mundo.  También  ha  dirigido  y  ha  desarrollado  las  operaciones  de  Google  en  los   mercados   europeo,   de   Oriente   Próximo   y   africano,   y   fue   responsable   de   la   creación   y   de   la     62  
  • 63. expansión   de   asociaciones   estratégicas   en   estas   regiones,   en   beneficio   de   los   cada   vez   más  numerosos  usuarios  y  anunciantes  de  Google.    Antes  de  incorporarse  a  Google,  era  director  ejecutivo  de  Marketing  y  miembro  de  la  junta  directiva  de   T-­‐Mobile.   Durante   su   etapa   en   esta   empresa,   dirigió   todas   las   actividades   de   desarrollo   de  productos,   terminales,   marca   y   marketing   de   T-­‐Mobile   Europe.   En   1999   empezó   a   trabajar   para  Deutsche   Telekom   y   fundó   T-­‐Motion   PLC,   una   filial   de   servicios   móviles   multimedia   de   T-­‐Mobile  International.   Antes   de   formar   parte   de   Deutsche   Telekom,   Nikesh   ocupó   cargos   directivos   en   las  inversoras  Putnam  Investments  y  Fidelity  Investments  de  Boston.    Nikesh  cuenta  con  un  título  de  máster  por  la  Universidad  Boston  College  y  con  otro  título  de  máster  en  Dirección  y  Administración  de  Empresas  por  la  Universidad  Northeastern,  ambos  con  excelentes  calificaciones.  También  dispone  de  la  certificación  profesional  del  CFA  Institute.  En  1989,  obtuvo  un  título  de  grado  en  Ingeniería  Eléctrica  por  el  Instituto  Tecnológico  de  Varanasi  de  la  India.    David   C.   Drummond:   Vicepresidente   sénior   de   Desarrollo   Corporativo   y   director   general   de  asuntos  jurídicos    David   Drummond   empezó   a   trabajar   en   Google   en   2002   como   vicepresidente   de   Desarrollo  Corporativo.   En   la   actualidad   ocupa   los   cargos   de   vicepresidente   sénior   y   de   director   general   de  asuntos  jurídicos,  y  se  encarga  de  dirigir  a  los  equipos  internacionales  de  Google  responsables  de  los  asuntos  jurídicos,  de  las  relaciones  gubernamentales,  del  desarrollo  corporativo  (proyectos  de  inversión   y   Marketing   y   Análisis)   y   del   desarrollo   de   nuevas   actividades   de   negocio   (alianzas  estratégicas  y  oportunidades  de  cesión  de  licencias).    David   obtuvo   un   título   de   grado   en   Historia   por   la   Universidad   de   Santa   Clara   y   se   doctoró   en  Derecho  en  la  Stanford  Law  School.    Patrick  Pichette:  Vicepresidente  sénior  y  director  general  de  gestión  comercial    Patrick   Pichette   es   el   director   financiero   de   Google.   Cuenta   con   20   años   de   experiencia   en   gestión   y  operaciones   financieras   dentro   del   sector   de   las   telecomunicaciones.   Se   incorporó   a   Bell   Canada   en  2001   como   vicepresidente   ejecutivo   de   gestión   de   rendimiento   y   planificación.   Durante   los   siete  años   que   trabajó   para   esta   empresa,   ocupó   varios   cargos   directivos,   incluido   el   de   director  financiero   desde   2002   hasta   finales   de   2003,   y   fue   una   figura   clave   en   la   gestión   de   la   mayor   red   de  comunicaciones   de   Canadá   y   en   la   migración   continuada   a   una   nueva   infraestructura   nacional  basada   en   IP.   Antes   de   incorporarse   a   Bell   Canada,   Patrick   era   socio   de   McKinsey   &   Company,  donde  destacó  como  miembro  del  North  American  Telecom  Practice  de  dicha  empresa.  También  ha  ocupado  el  cargo  de  vicepresidente  y  director  financiero  de  Call-­‐Net  Enterprises  Inc.,  una  empresa  de  telecomunicaciones  canadiense.    Patrick   obtuvo   un   título   de   grado   en   Administración   de   Empresas   por   la   Université   du   Québec   à  Montréal.   También   posee   un   título   de   grado   en   Filosofía,   Política   y   Economía   por   la   Universidad   de  Oxford,  a  la  que  asistió  como  becario  del  programa  Rhodes  Scholarship.      Fuentes:  google.es    Preguntas:    1-­‐ Dibuja  el  supuesto  organigrama  directivo  de  Google  2-­‐ Valora  para  cada  directivo:  función  en  la  empresa,  formación  y  experiencia.               63  
  • 64. La  estructura  organizativa  de  Telefónica    Telefónica   cuenta   con   un   modelo   de   gestión   regional   e   integrada.   La   clave   de   la   estructura   de   la  Compañía   radica   en   profundizar   en   su   enfoque   al   cliente   y   aprovechar   su   escala   y   sus   alianzas  estratégicas   e   industriales.   Las   distintas   operaciones   del   Grupo   Telefónica   en   25   países,   se  organizan  en  torno  a  dos  regiones  geográficas,  Europa  y  Latinoamérica,  y  a  una  unidad  de  negocio  global  denominada  Telefónica  Digital.    El  Centro  Corporativo  de  Telefónica  es  responsable  de  las  estrategias  global  y  organizativa,  de  las  políticas  corporativas,  la  gestión  de  las  actividades  comunes  y  la  coordinación  de  la  actividad  de  las  unidades  de  negocio.    Telefónica  Europa  agrupa  las  operaciones  de  Alemania,  Eslovaquia,  España,  Irlanda,  Reino  Unido  y  República  Checa.    Telefónica  Latinoamérica  agrupa  las  operaciones  de  Argentina,  Brasil,  Chile,  Colombia,  Costa  Rica,  Ecuador,  El  Salvador,  Guatemala,  México,  Nicaragua,  Panamá,  Perú,  Uruguay  y  Venezuela.    Telefónica   Digital   es   una   división   de   negocio   global   de   Telefónica.   Su   misión   es   capturar   las  oportunidades   que   surgen   en   el   mundo   digital   y   contribuir   al   crecimiento   de   Telefónica   a   través   de  la  investigación  y  el  desarrollo,  iniciativas  de  capital  riesgo,  alianzas  globales  y  servicios  digitales,  como   la   informática   en   la   nube   (o   Cloud   Computing),   la   publicidad   móvil,   las   soluciones   M2M   (o  comunicación   Máquina   a   Máquina)   o   la   eSanidad   (eHealth).   Telefónica   Digital   posee   el   100%   de  Jajah,  Terra,  Tuenti  y  giffgaff.  Tiene  su  sede  central  en  Londres  y  cuenta  con  centros  regionales  en  Silicon  Valley,  São  Paulo,  Madrid,  Barcelona  y  Tel  Aviv.    Recursos   Globales   es   una   unidad   operativa   de   Telefónica   cuya   misión   es   proporcionar   el   mejor  servicio  a  los  negocios  de  Telefónica  y  contribuir  a  mejorar  la  rentabilidad  y  sostenibilidad  de  los  mismos,   aprovechando   y   extrayendo   los   beneficios   de   su   escala   en   un   entorno   que   nos   plantea  importantes   retos.   Telefónica   Recursos   Globales   se   organiza   en   seis   áreas:   Red   y   Operaciones,  Sistemas   de   Información   (que   incluye   a   TGT),   Compras   (incluye   T.   Global   Sourcing),   Global  Solutions   (negocios   internacionales   para   multinacionales   y   operadores,   incluyendo   a   TIWS   y   T.  Global  Roaming),  Servicios  del  Grupo  (Atento  y  T-­‐Gestiona)  y  el  área  Global  de  Recursos  Humanos.       Estas   áreas   ayudarán   a   los   negocios  de  Telefónica  a  través   de   generar   eficiencia   y   economías   de   escala   mediante   la   simplificación,   estandarización   y   consolidación,  proporcionar  las   plataformas  más  competitivas  y   el   mejor   equipo   humano   para   crecer   e   innovar   y   acelerar   el   crecimiento   rentable   de   nuestros   negocios   internacionales.     Alianzas  y  otras  participaciones   Telefónica   tiene   presencia   en   China   e   Italia,   a   través   de   participaciones   en   el   capital   de   China  Unicom  y  Telecom  Italia.     Otras  Sociedades   Atento   ofrece   servicios   de   gestión   de   la   relación   con   el  cliente   a   través   de   contact   centers.   En   España,   Argentina,   Brasil,   Centroamérica,   Chile,   Colombia,  Estados  Unidos,  Marruecos,  México,  Perú,  Puerto  Rico,  República  Checa,  Uruguay  y  Venezuela.     64  
  • 65. Cambio  de  timón    El  presidente  de  Telefónica,  César  Alierta,  quiere  dar  la  vuelta  a  la  mayor  multinacional  española.  Para   ello,   ha   propiciado   una   revolución   de   su   organigrama   en   el   que   cambia   todo:   organización   y  directivos.   El   nuevo   grupo   se   estructura   en   torno   a   cuatro   divisiones   -­‐Europa,   Latinoamérica,  Digital   y   Recursos   Globales-­‐   con   el   que   se   tratará   de   aprovechar   mejor   la   escala   multinacional   de   la  operadora  con  la  región  latinoamericana  e  Internet  como  motores  de  crecimiento.    El   hecho   de   que   la   antigua   matriz   nacional   -­‐Telefónica   de   España-­‐   pase   a   depender   de   la   nueva  división  Telefónica  Europa  da  prueba  del  alcance  de  la  reorganización.  También  supone  un  vuelco  total  de  la  alta  dirección  ya  que  solo  permanecen  en  su  puesto  el  consejero  delegado,  Julio  Linares,  y  el  propio  Alierta  como  presidente.    Las   líneas   maestras   de   la   nueva   organización   han   sido   aprobadas   hoy   por   la   Comisión   Delegada   del  Consejo   de   Administración   y,   según   la   compañía,   "pretenden   agilizar   la   toma   de   decisiones   y  equilibrar   y   simplificar   la   organización".   Las   principales   novedades   de   este   esquema   organizativo  son   la   constitución   de   una   nueva   unidad   de   negocio,   denominada   Telefónica   Digital,   con   sede  central   en   Londres,   la   reunificación   de   todo   el   negocio   en   dos   áreas   geográficas   -­‐Europa   y  Latinoamérica-­‐   y   la   creación   de   unidad   operativa   de   Recursos   Globales,   donde   se   unifican   las  compras  y  los  recursos  humanos.    La   unidad   Digital,   con   sede   central   en   Londres   y   sedes   regionales   en   Madrid,   Sao   Paulo,   Silicon  Valley  y  otros  lugares  estratégicos  en  Asia,  cuya  misión  consistirá  en  afianzar  el  papel  de  Telefónica  en   Internet   y   acelerar   la   innovación.   Nace   con   una   dotación   de   2.500   profesionales   de   alta  cualificación   provenientes   del   área   de   nuevos   servicios   globales   de   Telefónica   (verticales),   Terra,  Tuenti,  Jajah,  Telefónica  I+D  y  Media  Networks,  entre  otras.    La   unidad   será   responsable   de   desarrollar   globalmente,   entre   otros,   los   negocios   de   vídeo   y  entretenimiento,   e-­‐advertising   (publicidad),   e-­‐health   (salud),   servicios   financieros,   cloud  computing   (escritorio   en   la   web)   y   M2M,   y   dirigirá   su   actividad   tanto   a   empresas   como   a   los  consumidores   finales.   Esta   nueva   organización   girará   en   torno   a   un   Comité   Ejecutivo   de   nueve  miembros,   que   contará   con   el   apoyo   de   un   Comité   de   Transformación,   al   que   se   unirán   los  principales   directivos   de   la   sociedad.   El   nuevo   esquema   organizativo   surge   tras   un   debate  estratégico,  propiciado  por  el  presidente  de  Telefónica,  en  el  que  ha  participado  durante  los  últimos  meses  un  amplio  número  de  ejecutivos.    "Telefónica   inicia   así   una   nueva   etapa   mirando   al   futuro,   a   medio   y   largo   plazo,   y   con   el   objetivo   de  afianzarse  como  una  empresa  de  crecimiento,  que  participe  activamente  en  el  mundo  digital  y  capte  todas  las  oportunidades  que  le  facilita  su  escala  global  y  sus  alianzas  industriales",  ha  señalado  la  compañía  en  un  comunicado  remitido  a  la  CNMV.    Con  este  movimiento,  Alierta  busca  revitalizar  la  compañía,  poner  coto  a  los  problemas  donde  los  hay   y   diseñar   una   estructura   capaz   de   enfrentarse   a   los   nuevos   tiempos.   El   objetivo   es   intentar  sacar   lo   mejor   del   negocio   más   tradicional,   el   que   genera   el   flujo   de   caja   y   que   no   puede  descuidarse,   con   dos   ejecutivos   clave   al   frente.   Pero,   a   la   vez,   con   la   vista   puesta   en   los   cambios  radicales  a  los  que  se  enfrenta  el  sector  y  con  un  directivo  (y  una  filial  entera)  encargados  de  darles  respuesta.   Y   todo   ello,   sin   olvidar   que   Telefónica   es   un   gran   grupo,   que   puede   sacar   muchos  beneficios   a   su   escala   y   que   no   puede   descuidar   su   rentabilidad,   para   lo   que   también   hay   un  hombre  de  confianza  y  una  unidad  que  tienen  esta  responsabilidad.    Fuentes:  telefónica.com,  elpais.es    Preguntas:   1-­‐ Define:  organización,  organigrama,  unidad  estratégica  de  negocio  y  economías  de  escala   2-­‐ Explica  las  principales  novedades  del  cambio  organizativo  de  Telefónica.   3-­‐ ¿A   qué   cambios   radicales   se   enfrenta   el   sector   tecnológico?   ¿qué   tienen   que   ver   con   el   cambio  organizativo  de  Telefónica?   4-­‐ ¿Dónde  genera  Telefónica  el  flujo  de  caja?  ¿lo  seguirá  generando  ahí  en  el  futuro  próximo?     65  
  • 66. CEO´s  de  un  dólar:  ¿generosidad  o  ardid?    Un   presidente   ejecutivo   que   acepta   un   sueldo   mínimo   pretende   transmitir   su   confianza   en   el  negocio;  sin  embargo,  suelen  compensarse  de  otras  formas  y  obtener  ganancias  millonarias.    Lee   Iacocca,   ex   jefe   de   Chrysler,   fue   pionero   en   los   sueldos   de   un   dólar.   Lee   Iacocca,   ex   jefe   de  Chrysler,  fue  pionero  en  los  sueldos  de  un  dólar.      Un  presidente  ejecutivo  que  acepta  un  sueldo  anual  de  un  dólar  envía   un   mensaje   poderoso:   que   es  un  jugador  en  equipo  al  que  le  gusta  hacer  sacrificios  por  el  bien  de  la  compañía.  Es  cierto  que  quizá  el  ejecutivo  está  recibiendo  opciones  de  acciones  generosas  además  de  su  sueldo,  pero  esos  pagos  dependen   del   éxito   del   corporativo.   El   sueldo   de   un   dólar   al   año   es   un   gran   gesto,   que   pretende  transmitir  la  confianza  del  presidente  en  el  futuro  del  negocio.    Pero   también   podría   ser   una   cortina   de   humo:   un   estudio   reciente   realizado   por   los   profesores  Gilberto  Loureiro,  Anil  K.  Makhija  y  Dan  Zhang  dice  que  en  muchos  casos,  los  salarios  de  un  dólar  no   son   más   que   estrategias   de   relaciones   públicas:   "Vemos   evidencia   consistente   con   la   percepción  de  que  un  presidente  ejecutivo  con  un  sueldo  de  un  dólar  está  poniendo  en  marcha  una  artimaña  para  ocultar  sus  propósitos  de  arrendamiento  con  estos  planes  de  pago",  dijeron.  "En  lugar  de  ser  un  acto  de  sacrificio,  como  pretende  serlo,  nuestros  hallazgos  sugieren  que  la  adopción  de  salarios  de  un  dólar  muestran  un  comportamiento  oportunista  por  parte  de  los  presidentes  ejecutivos  más  ricos,  confiados  e  influyentes".    El   pionero   del   sueldo   de   un   dólar   fue   el   ex   presidente   de   Chrysler,   Lee   Iacocca,   quien   aplastó   su  salario   a   finales   de   los   70   mientras   la   complicada   compañía   automotriz   discutía   con   el   Gobierno   en  busca  de  ayuda.  Otros  presidentes  ejecutivos  siguieron  sus  pasos:  Nelson  Peltz  de  Wendys/Arbys  Group,  Sumner  Redstone  de  CBS,  y  otra  serie  de  ejecutivos  como  Steve  Jobs,  de  Apple,  Larry  Ellison,  de  Oracle  y  John  Chambers,  de  Cisco.    La   idea   ha   tomado   una   mayor   tracción   en   años   recientes,   pues   líderes   ejecutivos   como   Eric  Schmidt,  de  Google,  y  John  Mackey,  de  Whole  Foods,  también  adoptaron  la  medida.  Durante  la  crisis  financiera,  los  presidentes  ejecutivos  de  los  fabricantes  de  autos  GM,  Chrysler  y  Ford  prometieron  pagarse   a   sí   mismos   un   dólar.   También   lo   hizo   el   presidente   de   Citigroup,   Vikram   Pandit,   quien  recibió  un  sólo  dólar  en  2009  y  en  2010.  Su  ascetismo  duró  poco:  el  banco  lo  premió  recientemente  con  un  paquete  de  pago  de  varios  años  con  un  valor  que  supera  20  millones  de  dólares.      No   es   ningún   secreto   que   estos   presidentes   abnegados   frecuentemente   compensen   lo   que  perdieron   en   el   sueldo   cargándose   de   opciones   de   acciones.   Loureiro   y   sus   coautores   echaron   un  vistazo   a   la   compensación   total   de   los   50   presidentes   ejecutivos   de   compañías   públicas   que  ganaron   un   dólar   o   menos   entre   1992   y   2005,   y   descubrieron   que,   cuando   se   incluía   un   sueldo  basado   en   capital,   ganaban   tanto   como   sus   contrapartes.   Los   presidentes   ejecutivos   de   un   dólar  dejaban   ir   una   media   de   610,000   en   sueldos   anuales,   pero   ganaban   más   de   dos   millones   de   dólares  en  recompensas  de  opciones  incrementales.    La   compensación   de   acciones   puede   ser   algo   bueno.   Cuando   los   presidentes   ejecutivos   renuncian   a  un  salario  alto  o   a  bonos  a  cambio  de  capital,  alinean  su  riqueza  con  el  éxito  de  la  compañía,  lo  que  debería   motivarlos   para   conseguir   el   crecimiento.   Según   el   estudio,   esta   ‘hipótesis   de   alineación   es  la  razón  citada  con  mayor  frecuencia  para  el  sueldo  de  un  dólar.  Pero  la  teoría  no  está  basada  en  los  hechos.   Los   autores   descubrieron   que   las   compañías   que   recortaban   el   sueldo   de   un   presidente  ejecutivo   no   tenían   una   necesidad   demostrable   de   alinear   el   desempeño   ejecutivo   con   los  resultados.   Tampoco   tenían   oportunidades   de   crecimiento   significativas   o   un   historial   de   haber  recompensado  a  sus  líderes  con  opciones.    La   hipótesis   de   la   alineación   es   socavada   por   la   alta   tasa   de   renuncias   entre   los   presidentes  ejecutivos  de  un  dólar:  una  vez  que  el  plan  salarial  es  descontinuado,  sólo  el  48%  de  los  presidentes  ejecutivos   que   aceptaron   el   recorte   permanecen   en   su   puesto.   Entre   1993   y   2001,   la   tasa   de  renuncias  total  entre  los  presidentes  ejecutivos  de  compañías  públicas  fue  de  sólo  9%.       66  
  • 67. Los  autores  del  estudio  alegan  que  el  sueldo  de  truco  publicitario  se  explica  mejor  por  la  ‘hipótesis  de   poder   administrativo,   que   afirma   que   esos   presidentes   ejecutivos   de   un   dólar   están   en   busca   de  sus  propios  intereses.  Dicen  que  los  negocios  que  instituyeron  los  sueldos  de  un  dólar  tenían  una  gobernabilidad  corporativa  débil.  Sólo  el  34%  tenía  un  comité  de  compensación  independiente,  en  comparación  con  un  promedio  de  67%.  El  poder  en  las  compañías  de  un  dólar  se  concentró  en  la  cima;   sus   presidentes   ejecutivos   tenían   una   participación   de   propiedad   promedia   de   10%   (en  comparación  con  el  3.2%  de  sus  contrapartes).  Las  instituciones  externas  tenían  una  propiedad  de  sólo  53%  de  la  compañía  (en  comparación  con  el  61%).    Los  presidentes  ejecutivos  de  un  dólar  son  ricos  y  confiados,  incluso  más  que  el  ejecutivo  promedio.  Esto   corrobora   la   hipótesis   del   poder   administrativo,   según   el   estudio,   pues   los   líderes   ricos   y  desenvueltos   son   más   propensos   a   buscar   sus   propios   objetivos.   Un   impresionante   30%   de   los  presidentes   ejecutivos   de   un   dólar   aparecieron   en   la   lista   de   Forbes   400   de   los   estadounidenses  más   ricos,   en   comparación   con   el   promedio   de   menos   de   5%   entre   los   presidentes   ejecutivos   en  general.   Tenían   el   doble   de   posibilidades   de   ser   descritos   en   reportajes   como   "optimistas"   o  "seguros".    Pero  la  confianza  por  sí  misma  no  es  ninguna  preocupación;  el  estudio  también  descubrió  que  los  presidentes   ejecutivos   de   un   dólar   tenían   problemas   que   los   volvían   vulnerables   a   la   ira   pública,  como  investigaciones  gubernamentales,  bajo  desempeño  corporativo  y  dilemas  personales.  De  los  50   presidentes   ejecutivos   que   aceptaron   un   sueldo   de   un   dólar,   25   tenían   riesgos   de   relaciones  públicas   explícitos.   Esto   podría   ser   una   coincidencia,   pero   los   autores   lo   dudan:   "No   es   ninguna  sorpresa   que   este   grupo   haya   decidido   adoptar   sueldos   de   un   dólar   como   un   camuflaje   de   sus  beneficios".    Si   eso   les   parece   cinismo,   consideren   esto:   en   el   primer   año   después   de   que   las   compañías  anunciaron   sueldos   de   un   dólar   para   los   presidentes   ejecutivos,   lograron   rendimientos   sobre  activos  comparables  a  los  de  sus  contrapartes.  Después  de  eso,  sus  rendimientos  se  deterioraron.  Las  compañías  de  un  dólar  tenían  un  desempeño  significativamente  inferior  al  de  sus  contrapartes  en  el  mercado  de  acciones  después  de  tres  años.    Los   hallazgos   de   los   autores   son   críticos,   pero   quizás   no   son   completamente   concluyentes,   según  otro   estudio   reciente   de   la   autoría   de   Sophia   J.W.   Hamm,   Michael   J.   Jung   y   Clare   Wang.   Ellos  analizaron   a   distintos   presidentes   ejecutivos   que   aceptaron   sueldos   de   un   dólar   y   encontraron  varias  disparidades  dentro  del  grupo.    Aunque   los   ejecutivos   que   recibieron   salarios   totales   más   altos   eran   más   propensos   a   reducir   su  desempeño   con   el   tiempo,   dijeron   que   los   que   recibían   paquetes   salariales   más   bajos   eran   más  propensos   a   lograr   rendimientos   de   acciones   mejorados   y   a   mejorar   el   desempeño.   Al   final,   el  salario  de  un  dólar  fue  irrelevante;  lo  que  importaba  era  los  resultados  finales.    Fuentes  cnnexpansion.com      Preguntas:   1-­‐ ¿Por  qué  algunos  directivos  se  autoimponen  sueldos  de  un  dólar?  ¿qué  relación  tiene  con  la   motivación  y  o  los  objetivos  de  la  empresa?   2-­‐ ¿Qué  son  las  opciones  sobre  acciones?  ¿por  qué  se  retribuye  con  ella  a  los  directivos?   3-­‐ ¿Qué  relación  existe  entre  salario  del  directivo  y  desempeño?  ¿por  qué  crees  que  es  así?             67  
  • 68. La  dirección  por  objetivos    Un  sistema  de  gestión  histórico    A  mediados  del  pasado  siglo  se  pasó  de  la  dirección  a  golpes  de  timón  a  la  dirección  por  objetivos.  Es   al   austriaco   Peter   F.   Drucker   (1909-­‐2005)   a   quien   se   atribuye   la   puesta   en   marcha   de   este  modelo,   del   que   ya   hablaron   antes   otros   expertos   del   management.   Aunque   era   abogado,   se  introdujo  en  el  ámbito  de  la  gestión  y  fue  consultor  de  General  Electric,  cuando  la  lideraba  su  amigo  Harold   Smiddy.   Entre   los   dos   implantaron   el   sistema   en   la   que   entonces   se   había   convertido  probablemente   en   la   mayor   corporación   del   mundo.   Y   gracias   a   la   multinacional   es   como   este  método  de  gestión  se  desplegó  por  todo  el  mundo.  Pese  a  haber  pasado  épocas  mejores  y  peores  en  los  últimos  setenta  años,  lo  cierto  es  que  sigue  vigente.  Lo  que  ha  servido  para  que  a  Drucker  se  le  defina  como  uno  de  los  padres  del  management.    El   experto   mantenía   que   la   dirección   por   objetivos   se   basa   en   definir   áreas   clave   en   la   compañía  para  establecer  esos  retos  y  en  evaluar  los  resultados.  En  su  opinión,  las  variables  a  medir  son:  la  posición   de   la   empresa   en   el   mercado   en   función   del   mercado   potencial   que   tiene;   la   innovación  tanto   en   productos   y   servicios   como   en   procesos;   la   productividad;   la   rentabilidad;   los   recursos  físicos   y   financieros;   el   rendimiento   y   desarrollo   del   directivo;   el   rendimiento   y   la   actitud   de   los  trabajadores  y  lo  que  hoy  se  llamaría  la  responsabilidad  social  de  la  empresa.      La  polémica  de  la  fijación  de  objetivos    Susana  es  un  ejemplo  de  la  ineficacia  de  la  dirección  por  objetivos.  Trabaja  en  una  de  las  primeras  entidades   bancarias   españolas   que,   a   la   vista   de   su   potencial,   decidió   poner   en   sus   manos   la  dirección   de   una   de   sus   sucursales   en   Madrid.   Duró   apenas   un   año   porque,   como   dice,   la   presión  por  conseguir  captar  un  número  imposible  de  hipotecas,  cuentas  corrientes,  seguros  de  vida...,  era  tan   fuerte   que   no   aguantó.   Ahora   trabaja   en   otra   de   las   oficinas   del   banco,   más   pequeña   y   con  menos  responsabilidad,  pero  es  feliz.    Muchos   otros   ejecutivos   no   tienen   la   misma   suerte   que   Susana   y,   en   vez   de   ser   trasladados,   son  despedidos.  De  ahí  que  en  esta  crisis  se  hayan  puesto  de  manifiesto  comportamientos  carentes  de  ética  que  se  justificaban  en  la  consecución  de  unos  resultados  que  llevarían  a  ganar  jugosos  bonus.    Así  las  cosas,  el  primer  modelo  de  gestión  que  se  introdujo  en  Estados  Unidos  en  los  años  cincuenta  del  pasado  siglo  está  siendo  más  cuestionado  que  nunca  porque,  en  vez  de  mejorar  el  rendimiento  de   las   plantillas,   en   muchos   casos   sirve   para   corromper   la   cultura   organizacional,   deteriorar   las  relaciones  interpersonales  y  propiciar  comportamientos  poco  éticos,  tal  y  como  señala  el  director  general   de   Futurstep   (grupo   Korn   Ferry),   Andrés   Fontela.   A   su   juicio,   son   abundantes   las   empresas  que   han   hecho   de   los   objetivos   un   fin   en   sí   mismo,   olvidándose   de   dar   importancia   al  procedimiento  para  lograrlos.    "La  dirección  por  objetivos  no  está  en  crisis.  Es  una  metodología  plenamente  vigente.  Pero,  con  el  paso  de  los  años,  se  ha  pervertido.   Se  ha  utilizado  como  una  excusa  para  retribuir  más  que  como  una  estrategia  para  dirigir  la  empresa.  En  la  época  de  bonanza  los  ejecutivos  cumplían  los  objetivos  sin  mucho  esfuerzo.  Sin  embargo,  ahora,  aunque  se  hayan  vuelto  más  prudentes,  las  corporaciones  mantienen  unos  niveles  de  exigencia  muy  difíciles  de  lograr.  No  se  han  rebajado  lo  suficiente  para  que   los   trabajadores   puedan   conseguirlos   y   cobrarlos.   Los   sueldos   variables   se   han   recortado  bastante   en   2008,   2009   y   2010,   y   se   está   echando   la   culpa   al   modelo   de   gestión",   opina   Susana  Marcos,  socia  de  la  consultora  PeopleMatters.    Iván  Martén,  socio  de  The  Boston  Consulting  Group  (BCG),  considera  que  "la  gestión  del  desempeño  es   una   gran   preocupación   para   las   compañías   porque   todavía   no   han   conseguido   los   resultados  adecuados.   Tienen   buenos   sistemas   para   desarrollarla,   pero   están   mal   ejecutados.   O   ponen   unos  objetivos   muy   ambiciosos,   o   son   vagos   o,   directamente,   absurdos;   y   entonces   los   revisan".   Los  objetivos   no   solo   deben   ser   cuantitativos,   sino   cualitativos;   deben   medir   los   comportamientos,   es  decir,  la  forma  de  lograrlos;  han  de  ligarse  a  la  creación  de  valor  del  empleado  para  que  no  todos     68  
  • 69. sean   valorados   por   igual   y   no   deben   retocarse   para   que   la   remuneración   no   se   vea   afectada,  continúa.    Para  Martén,  con  la  crisis,  la  dirección  por  objetivos  se  hace  más  importante  que  nunca,  ya  que  las  empresas   tienen   que   enfocarse   en   unas   pocas   prioridades   concretas   y   alinear   a   sus   trabajadores  con   ellas.   "Los   objetivos   han   de   ajustarse   a   la   realidad,   a   parámetros   conseguibles.   Y   ser  gestionables   porque,   si   no   se   pueden   lograr,   las   plantillas   los   desestiman   y   no   sirven   como  elemento   motivador",   agrega,   en   la   creencia   de   que   son   un   elemento   fundamental   para   el  compromiso  de  las  personas  con  la  organización.    ¿Y   cuáles   son   los   retos   que   se   plantean   como   prioritarios   las   empresas   hoy?   Según   el   experto   en  recursos  humanos  de  BCG,  la  innovación,  la  excelencia  de  costes  y  la  colaboración  entre  los  equipos.  Fontela  cree  que  es  necesario  revisar  el  sistema  en  la  misma  línea  que   Martén  para  que  la  dirección  por   objetivos   no   se   vuelva   en   contra   de   la   empresa,   al   ser   un   fin   en   sí   misma.   "Hay   que   buscar   el  equilibrio  entre  el  corto  y  el  largo  plazo",  mantiene.    Josep  Ginesta  representa  a  una  de  esas  organizaciones  en  las  que  el  modelo  de  gestión  está  pasando  de   la   mera   dirección   por   objetivos   a   una   gestión   por   valores:   la   Universitat   Oberta   de   Catalunya  (UOC).   Ese   management   que   combina   los   elementos   cuantitativos   y   cualitativos   que   los   otros  expertos   consultados   creen   debe   imponerse   para   mejorar   la   motivación   y   el   compromiso   de   los  empleados.    El   director   de   personas   de   la   UOC   mantiene   que   han   implantado   el   sistema   hace   un   año   entre   el  equipo   directivo,   de   300   personas,   y   ahora   lo   están   llevando   al   profesorado,   que   eleva   la   plantilla   a  900.  ¿En  qué  se  basa  la  gestión  de  la  contribución,  como  lo  denomina?  Pues  en  que  valora  con  un  peso  del  50%  las  competencias,  el  cómo  se  trabaja,  explica;  mientras  que  los  objetivos  suponen  el  30%   de   la   evaluación   y   el   20%   restante   tiene   que   ver   con   el   ajuste   entre   las   funciones   y   las  competencias,  en  el  comportamiento  del  día  a  día.    Para  Ginesta,  la  clave  del  modelo  está  en  la  fijación  de  los  indicadores;  "en  la  que  participan  todos  los   componentes   de   la   organización   y   así   se   hace   tangible   su   trabajo   con   la   medición.   Cuando   se  define  un  objetivo  tiene  que  haber  detrás  un  indicador.  El  resultado  te  lo  garantiza  el  compromiso  de   las   personas",   asegura   mientras   defiende   la   dirección   por   valores,   en   la   que   tangibles   e  intangibles  se  mezclan  a  la  perfecció    Fuentes:  elpais.es    Preguntas:   1-­‐ Define:  marca,  branding,  posicionamiento  y  reposicionamiento.   2-­‐ ¿Por  qué  ha  cambiado  de  nombre  Telefónica?  ¿qué  gana  y  pierde  con  el  nombre?   3-­‐ ¿Cuáles  serán  los  diferentes  públicos  de  Telefónica,  Movistar  y  O2?   4-­‐ ¿Qué  coste  tiene  cambiar  de  marca?  ¿cómo  se  diseña  el  cambio?   5-­‐ ¿Por  qué  pasamos  de  Telefónica  a  Movistar  y  no  al  revés?  ¿Qué  nombre  te  gusta  más?                               69  
  • 70. La  pirámide  de  Maslow  y  las  redes  sociales    ¿Qué   sucedería   si   trasladáramos   la   pirámide   de   Maslow   a   las   necesidades  de   las   comunidades   on  line?   Amy   Jo   Kim   aplica   la   pirámide   de   Maslow   a   las   comunidades   virtuales.   Si   atendemos   a   esta  tabla   que   compara   la   pirámide   de   Maslow   offline   con   las   necesidades   cubiertas   por   las  comunidades   online,   es   curioso   percatarse   de   cómo   pueden   proporcionar   gratificaciones   a  diferentes   niveles;   en   el   concerniente   al   fisiológico,   a   la   seguridad,   al   social   y   a   la   autoestima.   Es  decir,   formar   parte   de   una   comunidad   virtual   es   poseer   una   identidad   dentro   de   un   espacio   virtual,  sentir   cierta   seguridad   porque   existen   unos   límites   de   privacidad   determinados,   proporciona  además   el   sentimiento   de   pertenencia   a   un   grupo   social,   donde   nuestras   contribuciones   son  valoradas   por   otros   y   pueden   potenciar   la   estima   personal,   asumir   un   rol   concreto   y   desarrollar  nuevas  habilidades.    De   alguna   manera,   esta   idea   de   conversión   de   la   pirámide   de   Maslow   a   la   esfera   virtual   tiene  relación  con  la  teoría  de  los  usos  y  gratificaciones:  Diversión  (cubre  la  necesidad  de  satisfacción  a  nivel  personal  y  distracción),  Relaciones  Sociales  (incluirse  dentro  de  un  grupo  de  personas  afines  y  poseer   un   sentido   de   pertenencia   donde   ejercer   un   rol),   Identidad   (cubre   aspectos   físico   y  psicológicos  de  la  persona  que  se  proyectan  a  través  de  las  impresiones  publicadas  en  nuestra  red  social)   y   Vigilancia   (capacidad   de   mantener   al   día   el   perfil   del   usuario   y   para   atender   a   las  actualizaciones  del  resto  de  los  miembros).    Además  algunas  de  las  ideas  desprendidas  por  los  autores  de  la  obra  Conectados,  intenta  responder  a   nuestras   influencias   de   las   redes   sociales,   Nicholas   K.   Christakis   y   James   H.   Fowler:   “Las   redes  sociales  difunden  felicidad,  generosidad  y  amor.  Siempre  están  ahí,  ejerciendo  una  influencia  sutil  y  al   mismo   tiempo   determinante   en   nuestras   elecciones,   acciones,   pensamientos   y   sentimientos.   Y  también  en  nuestros  deseos”  .    El   efecto   de   las   redes   sociales   en   nuestros   días   es   más   que   evidente,   el   espectacular   aumento   de  miembros   en   ellas   pone   de   manifiesto   varias   actitudes   que   están   presentes   en   los   sectores   más  jóvenes  de  la  sociedad;  parece  que  poseemos  una  fe  ciega  en  las  nuevas  tecnologías,  confiamos  en  ellas  hasta  el  punto  de  depositar  fotografías  de  nuestras  viajes,  mostrando  nuestros  momentos  de  felicidad,   nuestros   gustos   y   preferencias,   enlazamos   aquellas   informaciones   que   nos   interesan   y  compartimos   una   amistad   que   esta   mucho   más   allá   de   la   real,   está   plasmada   en   la   pantalla   del  ordenador  y  proporciona  otro  tipo  de  gratificaciones,  que  complementa  a  la  real.      ¿Qué   valores   parecen   estar   desprendiendo   las   redes   sociales   hoy?   Fundamentalmente,   valores  positivos,   de   ahí,   que   seduzca   tanto   a   los   adolescentes   y   a   los   jóvenes.   Señalaremos   algunos   a  continuación:  -­‐   Confianza:   nuestras   redes   están   compuestas   por   amigos   cercanos,   conocidos   y   contactos   con  quienes  no  nos  importa  compartir  mucha  información  personal;  desde  nuestros  estados  de  ánimos,  dependiendo  del  día,  hasta  nuestras  acciones  más  simples.  -­‐  Amistad:  las  redes  sociales  parecen  provocar  la  exaltación  de  la  amistad.  Por  ejemplo,  en  el  caso  de   Facebook,   muchas   de   las   aplicaciones   están   orientadas   a   refrendar   los   gustos   de   nuestros  propios  amigos,  pinchamos  en  “Me  gusta”,  agregamos  comentarios  y  no  suelen  ser  bien  percibidos  los  comentarios  negativos  o  insultos.  -­‐  Compañía:  uno  de  los  efectos  resultantes  de  las  redes  sociales  es  mitigar  la  soledad,  mediante  la  pantalla   del   ordenador   somos   capaces   de   transmitir   alegría,   belleza   y   cariño.   Un   comentario  positivo   de   un   amigo   puede   producirnos   una   sonrisa,   los   álbumes   creados   nos   recuerdan   buenos  momentos  pasados  y  la  interacción  continua  entre  los  miembros  hace  que  la  red  sea  tan  dinámica  que  siempre  dispongamos  de  feedback.  De  hecho,  podemos  recibir  muchas  más  respuestas  de  las  esperadas.   El   efecto   psicológico   puede   ser   muy   importante,   especialmente,   entre   quienes   tienen  dificultades   para   desarrollar   habilidades   sociales;   los   más   tímidos,   rezagados,   que   se   atrevan   a  expresar  por  escrito  mejor  sus  pensamientos  y  sentimientos,  que  en  la  vida  real.  -­‐   Felicidad:   Se   dejan   a   un   lado   las   tristezas   para   que   la   red   social   se   transforme   en   una   red   de  entretenimiento   y   diversión,   donde   se   puedan   leer   anécdotas,   experiencias   divertidas   o   ver  imágenes  de  viajes  realizados  por  gran  parte  del  mundo.  -­‐   Cultura:   El   factor   cultural   de   la   redes   sociales   es   importantísimo,   la   capacidad   para   añadir   enlaces  de  diversa  índole,  musicales,  fotográficos,  periodísticos,  pueden  servir     70  
  • 71. para   ampliar   nuestros   propios   conocimientos;   descubrir   grupos   musicales   que   desconocíamos,   leer   fragmentos   de   prensa   de   interés   o   conocer   imágenes   de   países   o   lugares   curiosos   que   no   habíamos   visto   a   través   de   ningún   medio   de   comunicación   de   masas   tradicional.     Además   de   todo   lo   señalado   anteriormente,   téngase   en   cuenta   tres   condiciones   indispensables   en   este   tipo   de   comunicación,   remarcables   de   filosofía  web  2.0:   1.   La   interactividad   entre   personas:   origen   de   la   participación  masiva.   2.  El  usuario  como  protagonista:   consumidor   y   generador   de   contenidos  (proconsumer).   3.   La   multidireccionalidad   de   mensajes:  de  muchos  a  muchos     Las   redes   sociales   constituyen   uno   de   los   fenómenos   más   llamativos   de   una   nueva   filosofía  de  comunicación,  donde   intervienen   millones   de   personas   diariamente.   Llama   la   atención   además   el   incremento   en  el  número  de  usuarios  en  los   años   más   recientes.   Si   nos   preguntamos  a  qué  se  debe  este   intenso   trasiego   interactivo   online,   la   respuesta   puede   ser   sencilla.       El   hombre   posee   una   necesidad   innata   de   comunicarse   con   los  demás,   el   ordenador   puede   ser   una   herramienta   perfecta   para   unir   a   personas   desde   distintos  lugares   del   mundo   y,   sin   embargo,   con   intereses   en  común.   Las   redes   sociales   ubicadas   también   en  la   telefonía   móvil,   la   complementan,   como   sucede   con   el   correo   electrónico   y   otros   sistemas   de  comunicación   tradicionales,   en   consecuencia,   las   redes   sociales   se   han   convertido   en   plataformas  digitales   de   interacción   interpersonales.   Hay   quienes   apuntan   que   forman   parte   del   individualismo  propio  del  siglo  XXI,  pero  lo  cierto  es  que  pueden  servir  para  nutrir  la  vida  personal  de  los  usuarios,  no   sólo   ampliando   competencias   profesionales   sino   también   con   una   gran   capacidad   para  establecer  numerosos  contactos  para  otros  fines.      Fuentes:  www.teccomstudies.com,  lombok  design,  SMITT    Preguntas:   1-­‐ Define:  necesidad,  red  social  y  proconsumer.   2-­‐ ¿Cómo  valoran  los  autores  del  artículo  el  papel  de  las  redes  sociales?  ¿por  qué?   3-­‐ ¿Qué  relación  tienen  las  redes  sociales  con  la  pirámide  de  Maslow?  ¿estás  de  acuerdo?   4-­‐ ¿En  qué  peldaño  de  la  pirámide  de  Maslow  te  encuentras?  ¿y  en  la  virtual?     71  
  • 72. Las  100  mejores  frases  para  ser  feliz  en  el  trabajo    Adecco  ha  preguntado  de  forma  abierta  a  los  1.800  encuestados  qué  es  lo  que  les  hace  falta  para  ser  feliz  en  su  trabajo.  Cada  encuestado  ha  contestado  espontáneamente  lo  que  en  su  caso  echa  en  falta  y  a  continuación,  hemos  elegido  las  100  frases  completamente  sinceras  que  podrían  ser  un  ejemplo  de   lo   que   muchos   trabajadores   españoles   sienten   en   su   puesto   de   trabajo,   pero   no   han   tenido  oportunidad   de   exteriorizar.   Una   muestra   anecdótica   pero   ilustrativa,   con   algunos   aspectos   que  podrían  hacer  reflexionar  a  muchas  empresas  para  hacer  más  feliz  la  vida  laboral  a  sus  empleados.    “Más  amistad,  más  dinero  y  menos  rutina”  (funcionario  de  45  a  55  años).      “Seguridad  de  empleo,  promoción  de  cursos  y  mejora,  un  pequeño  incremento  salarial”  (informático  de  35  a  44  años).      “Necesito  sentirme  útil,  ver  que  lo  que  hago  tiene  resultados,  no  tanto  económicamente  como  en  satisfacción  de  los  requisitos  de  los  clientes.  Necesito  sentirme  valorada”  (ingeniera  de  35  a  44  años).      “Tener  un  horario  que  me  permita  compatibilizar  mi  vida  laboral  con  mi  vida  privada,  así  tener  más  tiempo  para  vivir”  (informática  de  35  a  44  años).      “Estar  más  fresco  en  verano”  (mecánico  de  45  a  55  años).      “Madrugar  menos”  (mecánico  de  35  a  44  años)./  d  e  puesto  “No  tener  un  5%  de  descuento  en  mi  nómina  por  una  crisis  que  yo  no  he  provocado”  (funcionario  de  35  a  44  años).      “Un  marco  legal  estable  y  coherente,  menos  burocracia  sin  sentido  y  estabilidad  económica,  a  día  de  hoy  no  garantizada”  (farmacéutico  de  35  a  44  años).    “Teletrabajo  desde  casa”  (informático  de  25  a  34  años).      “Saber  aguantar  tu  trabajo,  ya  es  una  felicidad”  (funcionario  de  35  a  44  años).      “Nada,  todo  es  perfecto”  (funcionaria  de  35  a  44  años).      “Que  mi  jefe  tenga  mejor  carácter”  (contable  de  45  a  55  años).      “Cambiar  de  trabajo  o  no  trabajar”  (administrativa  de  35  a  44  años).      “Ver  que  la  demás  gente  rinde  igual  o  más  que  yo  y  que  no  pierde  el  tiempo  en  el  trabajo  con  facebooks  y  compañía”  (administrativo  de  25  a  34  años).      “Tener  contrato  fijo”  (enfermera  de  25  a  34  años).      “Cambiar  mi  mesa  de  lugar”  (administrativa  de  45  a  55  años).      “Ganar  más,  trabajar  menos  y  que  el  gilipollas  de  mi  jefe  muera  lentamente”  (abogado  de  45  a  55  años).      “Horario  continuo.  No  trabajar  por  las  tardes”  (administrativa  de  45  a  55  años).      “Volver  a  mi  antiguo  trabajo”  (administrativo  de  35  a  44  años).      “Que  me  toque  una  primitiva  y  jubilarme”  (informático  de  45  a  55  años).      “Cobrar  mejor,  llevo  8  años  cobrando  lo  mismo”  (educadora  de  35  a  44  años).      “Superiores  debidamente  formados”  (policía  de  35  a  44  años).       72  
  • 73.  “Menos  presión  laboral  y  algún  compañero  menos  mala  persona”  (contable  de  35  a  44  años).      “Mejores  relaciones  con  mis  jefes”  (policía  de  35  a  44  años).      “Que  se  cumplan  los  horarios  del  sector  y  que  dejen  de  utilizar  la  cultura  del  miedo  para  obligar  a  hacer  horas  gratis  y  no  poder  conciliar  la  vida  personal”  (administrativo  de  35  a  44  años).      “Libertad  de  acción,  aceptación  de  ideas,  poder  planificar  mi  tiempo  según  me  convenga”  (educadora  de  35  a  44  años).      “Cambiar  a  menudo  de  puesto”  (informático  de  25  a  34  años).      “Que  mi  jefe  se  jubile”  (abogada  de  25  a  34  años).      “Que  me  dejen  hacer  mi  trabajo  como  lo  hacía  antes  y  no  hacer  el  que  no  me  pertenece  por  falta  de  personal”  (dependienta  de  25  a  34  años).      “Más  amabilidad  en  la  gente”  (conductor  de  45  a  55  años).      “Un  trabajo  más  relacionado  con  lo  que  he  estudiado,  donde  me  den  opciones  de  aprender  más,  coger  experiencia,  con  opción  de  mejor  sueldo  y  puesto  fijo”  (administrativa  de  25  a  34  años).  “Pasión”  (criminalista  de  35  a  44  años).      “Aprobar  la  oposición  y  ser  funcionario,  en  lugar  de  sustituto”  (informático  de  25  a  34  años).      “Ser  mi  propio  jefe,  trabajar  por  cuenta  ajena.  En  muy  pocas  empresas  se  consigue  satisfacción  en  el  trabajo.  Pienso  que  trabajar  no  hace  feliz  a  nadie”  (administrativo  de  45  a  55  años).      “En  realidad  no  me  hace  falta  nada  más  que  más  medios”  (funcionaria  de  45  a  55  años).      “Ver  que  se  optimizan  los  recursos  humanos  y  materiales  en  mi  lugar  de  trabajo”  (informática  de  35  a  44  años).      “Que  se  valore  el  trabajo  del  profesor.  Que  tengamos  más  peso  social”  (educador  de  35  a  44  años).      “Que  me  promocionasen  más  ya  que  poseo  una  carrera  universitaria  y  me  voy  a  quedar  estancada  ahí  de  por  vida”  (administrativa  de  45  a  55  años).      “Más  tiempo  para  estar  con  la  familia”  (contable  de  45  a  55  años).      “Tener  más  tiempo  para  aprender  más,  es  una  actividad  que  se  renueva  constantemente”  (informático  de  35  a  44  años).      “Que  se  vaya  una  anticompañera  que  tengo”  (administrativo  de  45  a  55  años).      “Más  emoción”  (ingeniera  de  25  a  34  años).        Fuentes:  adecco.es    Preguntas:   1-­‐ Comenta  5  frases  que  tengan  que  ver  con  factores  de  motivación  higiénicos.   2-­‐ Comenta  5  frases  que  tengan  que  ver  con  factores  de  motivación  motivacionales.   3-­‐ Utiliza  dos  frases  para  explicar  la  Teoría  X  e  Y  de  Mc  Gregor..   4-­‐ Utiliza  una  frase  para  explicar  la  teoría  de  necesidad  de  logro  de  McClelland.   5-­‐ Relaciona  una  frase  con  cada  peldaño  de  la  jerarquía  de  necesidades  de  Maslo     73  
  • 74. Modelos  de  negocio  innovadores    Una   de   las   tareas   que   cualquier   profesional   con   responsabilidades   de   negocio   debe   abordar  periódicamente,   ya   sea   Consejero   Delegado   de   una   empresa   del   Fortune   100,   emprendedor   en  ciernes,   CEO   de   una   startup   recién   creada   o   Director   general   de   una   PYME   es   cuestionarse   su  modelo   de   negocio,   es   decir,   cómo   piensa   operar   y   obtener   dinero   (o   valor   social,   en   el   caso   de   una  ONG).  Esto  no  sólo  supone  analizar  el  actual  sino  plantear  nuevos  modelos  que  aporten  más  valor.    Para   ello   nada   mejor   que   entender   de   donde   venimos   y,   sobre   todo,   cuales   son   los   modelos   que  últimamente  cosechan  más  éxitos,  base  sobre  la  que  inspirarse  y  cuestionar  el  propio  modelo.    Los  modelos  de  negocio  a  principio  del  siglo  XX  eran  bastante  sencillos:  fabricabas  algo  /prestabas  un   servicio   y   lo   vendías   en   directo.   Sin   embargo,   poco   a   poco   se   fueron   creando   nuevas   formas  alternativas  de  generar  ingresos.  Dos  de  las  que  tuvieron  un  mayor  calado  en  la  industria  fueron:    -­‐   Gillette:   Explicar   las   implicaciones   y   pasos   previos   de   éste   modelo   de   negocio   sería   extenso   (se  suele  utilizar  en  los  máster  como  caso  de  estudio),  así  que  resumiremos:  King  Gillet  consideró  que,  si   era   capaz   de   ofrecer   buenas   maquinillas   de   afeitar   a   un   precio   muy   competitivo,   los   clientes  estarían  encantados  de  pagar  las  cuchillas  (que  requerirían  recambios  periódicos).      -­‐  Xerox:  Cuando  en  1959  Xerox  introdujo  su  modelo  914,  con  características  muy  por  encima  de  las  fotocopiadoras   que   se   vendían   entonces   (y   mucho   más   cara),   decidió   innovar   en   su   modelo   de  negocio:   En   lugar   de   vender   cada   máquina   de   la   forma   tradicional,   las   alquilaría   cobrando   0.04$  adicionales  por  cada  copia  a  partir  de  las  2000  mensuales.    En   los   últimos   tiempos   existe   una   cierta   inquietud   al   respecto,   dada   la   presión   global   para   el  aumento   de   la   competitividad   y   productividad,   que   han   derivado,   junto   con   el   advenimiento   de  Internet   y   la   web   colaborativa   en   toda   una   suerte   de   modelos   de   negocio   alternativos.   A  continuación   vamos   a   ver   algunos   de   los   más   interesantes   (obviamente   no   se   tratan   de   modelos  puros,  y  en  muchos  casos  unos  tienen  trazas  de  otros).    Modelos  de  2  (o  varios)  lados    Se  trata  de  modelos  de  negocio  en  el  que  existen  al  menos  2  (aunque  puede  haber  más)  grupos  de  clientes   interdependientes   entre   sí   (lados).   Este   tipo   de   modelo   de   negocio   nace   del   hecho   que   uno  de   los   lados   sólo   se   beneficia   si   el   otro   está   presente,   siendo   por   tanto   el   principal   objetivo   de   la  empresa  facilitar  la  interacción  entre  ellos,  actuando  como  intermediaria  y  potenciando  el  efecto  de  red  al  máximo.    La  premisa  clave  para  que  este  planteamiento  tenga  éxito  es  que  debe  atraer  y  crear  valor  a  los  dos  lados   por   igual.   Si   únicamente   ofrece   valor   real   a   uno   de   los   dos   lados,   el   otro   rápidamente   decrece  y  deja  de  tener  valor  por  si  mismo.    Para  ello,  habitualmente  uno  de  los  lados  es  subvencionado,  es  decir,  el  servicio  que  recibe  tiene  un  importante  descuento  (o  es  gratis)  a  costa  del  lado  no  subvencionado.    Un  buen  ejemplo  de  éste  tipo  de  modelo  de  negocio  y  de  cómo  un  modelo  de  negocio  puede  hacer  a  un   sector   replantearse   sus   dogmas   es   el   periódico   Metro   (y   todos   sus   derivados):   En   él   existe   un  lado   subvencionado   (el   gran   público)   que   recibe   un   producto   gratuito   diariamente.   El   lado   que  subvenciona   son   los   anunciantes,   que   consideran   atractivo   el   modelo   mientras   exista   una   base  suficientemente  grande  de  miembros  del  otro  lado  (el  gran  público).    Otros   ejemplos   de   modelos   de   negocio   de   dos   lados   incluyen   a   Google   (conecta   anunciantes   con  usuarios   de   sus   productos),   los   fabricantes   de   consolas   como   Nintendo   Wii   o   PS3   (conectan  desarrolladores   de   videojuegos   con   clientes),   a   fabricantes   de   tarjetas   de   crédito   (conectan   a  compradores  con  los  comercios)  o  incluso  la  prensa.    Aunque  no  es  un  caso  “puro”  de  modelo  de  negocio  de  varios  lados,  me  pareció  muy  interesante  el  de   la   operadora   Safaricom,   descrito   estupendamente   en   el   imprescindible   Gurusblog.   Se   trata   de     74  
  • 75. una   operadora   de   Kenya   que,   además   de   operar   como   tal,   detectó   la   necesidad   de   servicios  bancarios   ágiles   para   una   gran   parte   del   África   rural…   de   forma   que   aprovechando   su  infraestructura   y   los   móviles   inventó   un   sistema   para   que   la   gente   pueda   pagar,   cobrar   y   enviar  dinero.    Un  ejemplo  que  ilustra  perfectamente  estos  mercados  (caso  específico  de  un  mercado  de  dos  lados)  lo   podemos   encontrar   en   nuestra   juventud   y   las   horas   pasadas   en   alguna   discoteca:   Uno   de   los  lados   del   mercado   (las   chicas,   lado   subvencionado)   tenía   acceso   gratuito   a   la   discoteca   que   era  asumido  principalmente  por  el  otro  lado  (los  chicos  que  pagaban  entrada,  en  espera  de  encontrar  suficientes  clientes  del  otro  “lado”),  así  como  por  otra  vía  de  ingresos  adicional  (las  copas).      Bait  &  Hook  (Cebo  y  anzuelo)    También   llamado   “razor   and   blade”,   su   popularización   se   la   debe   al   fabricante   de   máquinas   de  afeitar  Gillette.  Se  basa  en  la  presencia  de  una  oferta  inicial  atractiva  y  muy  barata  que  fideliza    al  cliente   con   la   marca,   y   que   posteriormente   alienta   al   cliente   a   seguir   comprando   productos   o  servicios.   Cambia   la   obligación   y   complejidad   de   vender   todos   los   meses   nuevas   unidades  únicamente  a  disponer  de  unos  ingresos  recurrentes  adicionales  a  las  unidades  vendidas…  a  costa  de  asumir  unas  pérdidas  iniciales.    En  éste  tipo  de  negocio  es  muy  habitual  que  el  vendedor  al  principio  pierda  dinero  con  el  cliente,  creando  los  beneficios  con  cada  compra  posterior.    Además   del   ejemplo   anterior,   las   operadoras   de   telecomunicaciones   nos   ofrecen   otro   muy  didáctico:   Cuando   queremos   cambiar   de   móvil   nos   dirigimos   a   una   operadora,   que   nos   hace   una  oferta   muy   atractiva   (cebo,   asumiendo   el   total   o   gran   parte   del   coste   del   móvil)   a   cambio   de   un  contrato  de  permanencia  de  1  o  varios  años  (anzuelo),  que  es  donde  genera  los  beneficios  reales,  derivados  de  tener  un  cliente  atado.    Nube  y  SaaS  (Software-­‐as-­‐a-­‐Service)    Aunque   tecnológicamente   no   son   en   absoluto   lo   mismo,   a   nivel   de   planteamiento   de   negocio   son  muy  similares:  La  proposición  de  valor  principal  parte  de  la  transformación  de  un  producto  en  un  servicio,   y   de   un   gasto   fijo   en   uno   variable.   El   cliente   no   tiene   que   adquirir   un   costoso   software  (producto,   coste   fijo),   que   deberá   posteriormente   instalar   en   un   hardware   adicional   y   pagar   por  una  subscripción  y  soporte  (variable,  periódico),  sino  que  paga  por  recibir  un  servicio  mes  a  mes  (o  anualmente).    Uno  de  los  ejemplos  más  conocidos  es  el  de  Salesforce:  se  trata  de  un  software  CRM  (gestión  de  la  relación  con  el  cliente)  en  el  que  el  usuario  únicamente  paga  por  acceder  al  software  (número  de  usuarios)  y  por  qué  módulos  requiere  utilizar  (funcionalidades),  en  lugar  de  pagar  por    un  costoso  CRM  que  deberá  comprar,  instalar  y  mantener.      Fuentes:  javiermegias.com      Preguntas:   1-­‐ Define  modelo  de  negocio  y  proposición  de  valor.   2-­‐ Explica  por  qué  una  discoteca  puede  ser  un  modelo  de  2  lados.   3-­‐ Comenta  algún  ejemplo  de  modelo  de  negocio  de  cebo  y  anzuelo.   4-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tienen  las  aplicaciones  en  la  nube?             75  
  • 76. Un  CEO  reparte  su  bonus  de  3  millones  entre  los  juniors    Yang  Yuanqing,  CEO  de  la  multinacional  fabricante  de  productos  tecnológicos  Lenovo,  ha  saltado  a  la   primera   plana   de   la   actualidad   económica   por   haber   protagonizado   un   inusual   gesto   filantrópico  en   el   mundo   de   los   negocios:   repartir   3   millones   de   dólares   (2,43   millones   de   euros)   entre   los  empleados   con   menor   remuneración.   En   total,   han   sido   más   de   9.500   trabajadores   junior  (principalmente   recepcionistas,   operarios   de   la   línea   de   producción,   asistentes   y   demás  trabajadores  de  menor  nivel)  los  que  se  han  beneficiado  de  esta  medida  que  les  ha  reportado  una  extra  de  aproximadamente  314  dólares  a  cada  uno.  Una  cifra  similar  al  salario  medio  en  China.    La  generosidad  de  Yuanqing  (Hefei,  1964)  con  los  empleados  de  la  que  ya  es  la  segunda  compañía  tecnológica   del   mundo   tiene   como   telón   de   fondo   el   récord   de   beneficios   alcanzado   en   el   último  ejercicio   económico.   La   multinacional   aumentó   sus   ingresos   netos   en   un   73%   en   comparación   al  año   anterior.   De   hecho,   los   tres   millones   de   dólares   corresponden   a   la   prima   de   beneficios   de  Yuanqing.    ¿Qué  hay  detrás  de  tanta  generosidad?    El   portavoz   de   la   compañía,   Jeffrey   Shafer,   explicó   que   Yuanqing,   dueño   del   8%   de   Lenovo,   había  realizado   este   gesto   porque   “sintió   que   lo   correcto   era   agradecer   a   los   empleados   el   duro   trabajo  que  habían  realizado”.    Para  Helena  Thomas,  psicóloga  del  trabajo  y  profesora  en  la  Universidad  Rey  Juan  Carlos,  la  parte  positiva   de   esta   acción   consiste   en   que   “recalca   la   importancia   de   los   trabajadores   para   la   empresa,  transmitiéndoles   que   sin   ellos   no   habría   sido   posible   alcanzar   esos   resultados”.   Es   una   de   las  múltiples   formas   de   motivar   a   la   plantilla,   apunta   la   psicóloga,   aunque   aboga   por   más   incentivos  intrínsecos:  “Lo  que  realmente  motiva  a  un  trabajador  no  es  tanto  el  salario,  que  también,  sino  los  desafíos,   la   consecución   de   metas,   el   aprendizaje   y   la   posibilidad   de   demostrar   de   lo   que   somos  capaces”.  Premiar  a  toda  la  plantilla  por  igual  potencia  la  apatía    Para  Thomas  los  denominados  ‘incentivos  extrínsecos’  motivan  solo  hasta  cierto  punto  y  advierte  que   el   gesto   del   CEO   chino,   al   tratarse   de   una   especie   de   “café   para   todos,   es   difícil   que   logre  mejorar   el   rendimiento   laboral   de   los   empleados”,   como   demuestra   el   grueso   de   la   literatura  científica.    Los  incentivos  deben  ceñirse  a  unos  objetivos    Elisa   Sánchez,   psicóloga   y   consultora   de   Recursos   Humanos   en   Idein,   dice   que   es   un   error   no  asociar   las   primas   económicas   a   unos   objetivos   concretos.   La   dirección   por   objetivos   debe  implantarse   en   base   a   dos   principios:   “Primero,   deben   estar   consensuados   previamente   entre   el  trabajador  y  el  jefe  o  responsable  porque  imponerlos  sin  negociarlos  antes  es  contraproducente  y,  segundo,  deben  ser  alcanzables  en  base  a  los  recursos  de  los  que  disponga  el  trabajador,   si  no  será  muy  frustrante  ya  que  por  mucho  que  te  esfuerces  no  llegarás  al  objetivo”,  explica  la  psicóloga.    En   caso   de   que   el   trabajo   se   desempeñe   colaborativamente,   Sánchez   recomienda   combinar   los  incentivos   grupales   con   los   individuales.   En   el   ámbito   de   los   trabajos   orientados   a   la   atención   al  cliente   la   productividad   del   trabajador   se   mide   cualitativamente   de   acuerdo   a   las   encuestas   de  satisfacción.    Otra  modalidad  para  mejorar  el  rendimiento  laboral  es  la  gestión  por  competencias.  Ésta  se  basa  en  premiar   las   habilidades,   la   formación   continua,   la   mejora   de   competencias   lingüísticas   u   otros  aspectos   que   a   medio   plazo   acabarán   redundando   también   en   la   compañía.   Finalmente,   en   los  últimos  años  se  está  implantando  cada  vez  más  un  sistema  de  retribuciones  solapado  a  la  reducción  de   determinados   gastos   de   la   empresa.   Los   incentivos   por   objetivos   son   los   más   eficaces   para  motivar  a  los  trabajadores    Para  Sánchez,  la  actitud  de  Yuanqing  no  ha  sido  la  más  acertada  porque  “cuando  se  incentiva  a  todo  el   mundo   por   igual,   lo   que   ocurre   es   que   el   trabajador   podrá   pensar:   ‘Da   igual   lo   que   haga   o   el  esfuerzo  que  realice,  pues  voy  a  ganar  lo  mismo’”.  Una  peligrosa  situación  que  abona  el  terreno  de     76  
  • 77. la  apatía  y  de  la  ley  del  mínimo  esfuerzo  en  el  que  se  moverá  la  plantilla.    Cómo  sacar  el  máximo  rendimiento  a  la  plantilla    Al  margen  de  estas  estrategias  de  motivación  laboral,  Sánchez  defiende  que  “el  mayor  incentivo  es  que   te   guste   tu   trabajo   y   que   te   llene   al   poder   hacer   lo   que   te   gusta”.   Aunque   esta   adhesión   sea  subjetiva,  existen  ciertos  métodos  para  potenciarla  y  sacar  el  máximo  provecho  a  los  trabajadores.    Como  explica  Thomas,  la  primera  condición  para  potenciar  la  identificación  trabajador-­‐empresa  y  conseguir  que  toda  la  plantilla  se  haga  partícipe  de  los  objetivos  de  la  organización  es  que  “el  jefe  conozca   muy   bien   a   su   grupo,   diferenciando   los   intereses   y   motivaciones   de   cada   uno,  encomendándoles  funciones  adaptadas  a  ellos”.  Para  llevar  a  cabo  estos  planes,  añade  la  psicóloga,  es   necesario   que   el   jefe   cuente   con   unas   habilidades   sociales   muy   avanzadas.   El   respeto   a   la  persona,   el   aprendizaje   social,   el   contagio   positivo   entre   compañeros   y   la   competencia   sana   son  algunos  de  los  pilares  sobre  que  se  erige  el  éxito  empresarial.        La  implantación  de  estos  métodos  de  dirección  está  muy  extendida  en  los  países  más  desarrollados  y  cuenta  con  un  aval  unánime  entre  la  comunidad  científica,  como  demuestra  la  extensa  bibliografía  sobre  psicología  laboral  de  la  motivación.  “Ahora  sólo  nos  queda  cambiar  la  mentalidad  porque  este  método  funciona  eficazmente  y  es  un  buen  medio  para  salir  de  este  atolladero”,  sentencia  Thomas.Fuentes:  elconfidencial.es      Preguntas:   1-­‐ Define:   dirección   por   objetivos,   gestión   por   competencias.   Incentivos   extrínseco   e   intrínseco.   2-­‐ ¿Por  qué  crees  que  el  CEO  ha  compartido  el  bonus?     3-­‐ ¿Qué  piensan  los  expertos  en  RRHH  de  este  hecho?  ¿cómo  lo  ves  tú?                                                           77  
  • 78. El  liderazgo  de  Carina  Szpilka    Entrevista  a  Carina  Szpilka,  directora  general  de  ING  DIRECT  España.  A  pesar  de  su  apellido  de  ascendencia  polaca,  Carina  Szpilka  es  española,  nacida  en  1968  y    desde  septiembre   de   2010   directora   general   de   ING   DIRECT   España,   asumiendo   la   máxima  responsabilidad   sobre   el   banco   tras   doce   años   de   trabajo   en   la   entidad   y   siendo   una   de   las   pocas  mujeres  al  frente  de  una  entidad  financiera  en  nuestro  país.    Si   preguntamos   a   Internet   por   Carina,   Google   nos   traslada   una   imagen   muy   relacionada   con   las  redes  sociales,  con  un  perfil  claro  y  sencillo  en  Linkedin,  un  buen  número  de  fotos  suyas  y  su  cuenta  en   Twitter   con   más   de   4.300   seguidores.   Desde   ahí   actúa   como   una   auténtica   embajadora   de   la  marca  en  redes  sociales  y  ha  llegado  a  elaborar  una  teoría  muy  interesante  sobre  el  nuevo  liderazgo  2.0  basado  en  las  5  Cs.    Las   pymes   representan   un   sector   extenso   y   económicamente   importante   en   España.   Aún   así   tienen  enormes   dificultades   para   acceder   a   productos   y   servicios     financieros.   ¿Es   la   Cuenta   NARANJA  suficiente  para  atender  las  necesidades  financieras  de  estas  empresas?    No,   por   eso   desde   ING   DIRECT   hemos   evolucionado   para   cubrir   las   necesidades   de   nuestros  clientes   lanzando   al   mercado   productos   que   han   sido   y   son   un   referente   en   nuestro   país   como   es   la  Cuenta  NARANJA.  Pero  además  hemos  incorporado  otros  como  la  Cuenta  SIN  NÓMINA,  una  cuenta  corriente   fácil   de   utilizar,   que   está   dirigida   a   autónomos   y   a   aquellas   personas   que   no   pueden   traer  su  nómina  a  ING  DIRECT,  pero  que  tienen  ingresos  recurrentes.    Y   no   nos   quedamos   ahí.   Desde   el   banco   estamos   trabajando   en   el   desarrollo   de   una   oferta   más  amplia  y  completa  para  este  colectivo,  porque  queremos  estudiar  muy  bien  qué  es  lo  que  podemos  aportarles  que  le  sea  verdaderamente  relevante.  Está  claro  que  los  autónomos  y  las  pymes  tienen  que   jugar   un   papel   muy   importante   para   que   España   salga   de   la   situación   actual.   Y   en   ese   contexto,  si   desde   ING   DIRECT   podemos   ayudar   y   ofrecer   productos   y   servicios,   que   les   permitan   obtener  más   por   su   dinero   y   que   les   faciliten   el   día   a   día   con   una   operativa   sencilla,   nos   sentimos  “obligados”  a  hacerlo.    Es  conocida  la  presencia  activa  de  Carina  en  Twitter,  pero  ¿qué  lugar  ocupan  las  redes  sociales  en  la  estrategia  de  negocio  de  ING?    Creo  que  las  redes  sociales  no  son  una  moda,  sino  que  son  un  fenómeno  que  ha  llegado  con  mucha  fuerza   y   que   se   desarrollará   y   evolucionará   con   el   tiempo.   En   el   banco   entendemos   nuestra  presencia   en   las   redes   sociales   como   parte   de   nuestra   estrategia   corporativa   y   de   negocio.   Para  nosotros   son   un   canal   más   a   través   del   cual   conseguimos   un   nuevo   nivel   de   relación   con   los  clientes.   Nos   sirven   principalmente   para   escucharles,   para   conocer   qué   les   interesa   y   qué   les  preocupa,   de   qué   hablan   con   otros   usuarios,   resolver   sus   dudas,   informarles…   en   definitiva,   son   un  termómetro   excepcional   para   descubrir   las   necesidades   de   la   gente.   Nuestra   presencia   en   las   redes  sociales  es  coherente  y  consistente  con  nuestro  mensaje.  Somos  una  marca  volcada  en  el  cliente,  y  lo   demostramos.   Y   además   yo   quiero   dar   ejemplo   e   influir   en   toda   esta   organización   para   que   de  verdad   el   cliente   sea   lo   más   importante.   Mi   compromiso   personal   sin   duda   aporta   credibilidad.  Además,  esta  experiencia  es  para  mí  y  para  toda  la  organización  un  gran  aprendizaje.    “Desaprender”   ha   sido   uno   de   los   claims   más   utilizados   en   las   últimas   campañas   publicitarias.  Desde  su  posición  de  liderazgo,  ¿cuántas  cosas  ha  tenido  que  desaprender  para  llegar  a  liderar  un  banco  como  ING?    Lo   cierto   es   que   yo   iba   para   médico,   pero   el   día   que   hacía   la   inscripción,   me   imaginé   en   un   hospital  una  noche  de  sábado  y  decidí  cambiar  de  carrera  en  el  último  momento.  “Desaprendí”,  me  planteé  mi   futuro   con   una   nueva   perspectiva   y   opté   por   hacer   algo   más   generalista   y   desde   entonces  siempre   he   trabajado   en   banca.   Comencé   mi   carrera   profesional   en   el   Banco   Santander   y   luego  trabajé   en   Argentaria.   En   ambos   sitios   aprendí   muchísimo,   de   hecho   allí   empecé   en   el   mundo   de  canales   alternativos.   Luego   llegué   a   ING   DIRECT,   fue   una   decisión   valiente,   era   una   aventura,  porque  había  que  construir  el  banco  desde  cero  pero  me  enganchó  desde  el  primer  momento.  No  queríamos   un   banco   cualquiera,   así   que   continué   desaprendiendo   para   llegar   a   lo   que   quieren     78  
  • 79. nuestros  clientes.  Estar  vinculada  a  este  banco  no  es  sólo  un  trabajo,  sino  que  es  un  proyecto  en  el  que  realmente  creo.  Mi  etapa  en  París  fue  también  una  parte  de  mi  “desaprendizaje”  para  volver  a  aprender.   Llegué   a   una   cultura   distinta   y   tuve   que   aprender   a   trabajar   en   un   nuevo   entorno,  especialmente   complejo.   Allí   desaprendí   a   mandar,   que   es   lo   relativamente   fácil,   para   aprender   a  liderar,  que  es  lo  difícil.  Que  la  gente  te  siga  por  convencimiento  y  que  hagan  las  cosas  porque  creen  en  ellas,  no  porque  tú  se  lo  estás  mandando  es  todo  un  reto.      ¿Qué  aspectos  del  liderazgo  crees  que  tienen  más  valor  en  este  momento?    El  papel  del  líder  es  motivar,  ilusionar,  hacer  a  los  empleados  partícipes  de  la  compañía.  Además,  creo   que   el   liderazgo   empresarial   debe   ser   inspiracional,   uniendo   a   los   equipos   no   por   la   mera  producción  de  bienes  y  servicios,  sino  entendiendo  cuáles  son  los  auténticos  valores  de  la  empresa,  su   auténtica   razón   de   ser   y   las   necesidades   de   los   clientes   que   se   quieren   satisfacer   o   cubrir.   Por  todo  ello,  los  aspectos  del  liderazgo  que  tienen  más  valor  hoy  día  son  la  comunicación,  la  cercanía,  la   cooperación,   la   complementariedad   y   la   confianza.   Es   lo   que   llamamos   las   5   Cs   del   nuevo  liderazgo,   del   liderazgo   2.0.   La   comunicación   es   como   el   aglutinador   de   que   toda   la   organización  vaya   alineada   hacia   una   misma   meta.   El   mundo   digital   facilita   mucho   esta   comunicación,   porque  antes  para  transmitir  tu  mensaje  tenías  que  hacer  no  sé  cuantos  viajes;  ahora  grabas  un  vídeo,   lo  publicas   en   tu   intranet   y   ya   toda   tu   organización   sabe   perfectamente   qué   quieres   decir,   a   qué   te  estás   refiriendo   y   cuáles   son   los   objetivos   del   banco.   Es   muy   importante   que   todo   el   mundo  entienda  cuál  es  su  papel,  cuál  es  su  valor  y  cuál  es  el  propósito  por  el  cual  trabaja.    Pero  para  que  la  comunicación  sea  creíble  hemos  de  ser  genuinos,  auténticos.  Y  es  aquí  donde  entra  en  juego  la  “c”  de  cercanía.  La  gente  tiene  que  saber  que  no  es  una  pose  que  estás  usando  para  un  vídeo,  sino  que  eres  así.  De  hecho,  uno  de  los  valores  de  esta  casa  es  la  accesibilidad  y  en  la  oficina  los  despachos  son  todos  de  cristal,  porque  nos  gusta  la  transparencia.  Y  no  puede  existir  cercanía  sin   cooperación.   Esto   significa   que   tenemos   que   trabajar   todos   para   el   cliente,   no   vale  con   que   lo  haga   uno;   tenemos   que   estar   todos   naturalmente   unidos   alrededor   de   esos   procesos   de   clientes.  Además   debemos   complementarnos.   Estoy   convencida   de   que   un   buen   líder   debe   rodearse   de  gente  que  le  complemente  en  aspectos  que  no  son  su  fuerte.  Así,  la  compañía  contará  con  todas  las  cualidades   necesarias   para   alcanzar   sus   metas.   Pero   nada   de   lo   anterior   sería   posible   sin   la  confianza,  un  aspecto  fundamental  si  crees  en  este  nuevo  estilo  de  liderazgo  en  el  que  tú  ya  no  dices  lo  que  se  tiene  que  hacer,  sino  que  eres  un  facilitador.  Tienes  que  confiar  en  tu  equipo,  le  tienes  que  dejar  el  terreno.  Y  sin  confianza  eso  no  ocurre.  El  resultado  es  el  compromiso:  gente  absolutamente  comprometida  con  su  trabajo,  con  la  organización  y  con  los  clientes  a  los  que  va  a  servir.            ¿Qué  consejos,  en  base  a  tu  experiencia,  ofrecerías  a  los  actuales  gestores  de  empresas  pequeñas  y  medianas  que  ven  el  futuro  con  cierta  incertidumbre?    Actualmente  nos  encontramos  en  un  nuevo  escenario,  un  nuevo  entorno  en  el  que  todos  tenemos  que   aprender   a   trabajar   de   forma   diferente   y   en   el   que   todos,   gestores   de   pequeñas,   medianas   o  grandes  empresas,  tenemos  mucha  responsabilidad  en  hacer  que  miremos  al  futuro  con  optimismo.  Estoy  segura  de  que,  a  pesar  de  la  coyuntura  actual,  saldremos  fortalecidos  por  la  propia  forma  de  ser   que   tenemos   los   españoles,   ya   que   contamos   con   un   espíritu   creativo   y   emprendedor   muy  fuerte  que  nos  puede  ayudar  mucho  a  la  hora  de  darle  la  vuelta  a  la  situación.  Es  fundamental  que  empecemos  a  pensar  en  positivo  cuanto  antes  y  a  enfrentarnos  a  las  situaciones  concretas,  dejar  de  hablar   de   crisis   y   convertir   los   problemas   en   oportunidades,   impulsando   así   el   crecimiento   de  nuestro  país.  Y  en  este  sentido,  los  pequeños  y  medianos  empresarios,  así  como  los  emprendedores  tienen  que  jugar  un  papel  muy  importante  para  que  España  salga  de  la  situación  actual    Fuentes:  contunegocio.es    Preguntas:   1-­‐ Define:  claim,  coherencia  y  consistencia.   2-­‐ ¿Qué  papel  juegan  las  redes  sociales  para  ING  Direct?   3-­‐ ¿Por  qué  tuvo  que  desaprender?     4-­‐ ¿Qué  es  más  fácil  mandar  o  liderar?  ¿por  qué?   5-­‐ ¿Cuáles  son  las  claves  del  liderazgo  para  Carina?  ¿cómo  se  relacionan?     79  
  • 80. Inteligencia  emocional,  optimismo  y  diferir  la  ganancia    La   inteligencia   emocional   es   la   capacidad   para   reconocer   sentimientos   propios   y   ajenos,   y   la  habilidad  para  manejarlos.  El  término  fue  popularizado  por  Daniel  Goleman,  con  su  célebre  libro:  Emotional  Intelligence,  publicado  en  1995.  Goleman  estima  que  la  inteligencia  emocional  se  puede  organizar   en   torno   a   cinco   capacidades:   conocer   las   emociones   y   sentimientos   propios,   manejarlos,  reconocerlos,  crear  la  propia  motivación,  y  gestionar  las  relaciones.    Los  hombres  que  poseen  una  elevada  inteligencia  emocional  suelen  ser  socialmente  equilibrados,  extrovertidos,   alegres,   poco   predispuestos   a   la   timidez   y   a   rumiar   sus   preocupaciones.   Demuestran  estar  dotados  de  una  notable  capacidad  para  comprometerse  con  las  causas  y  las  personas,  suelen  adoptar  responsabilidades,  mantienen  una  visión  ética  de  la  vida  y  son  afables  y  cariñosos  en  sus  relaciones.   Su   vida   emocional   es   rica   y   apropiada;   se   sienten,   en   suma,   a   gusto   consigo   mismos,   con  sus  semejantes  y  con  el  universo  social  en  el  que  viven.    Las   mujeres   emocionalmente   inteligentes   tienden   a   ser   enérgicas   y   a   expresar   sus   sentimientos   sin  ambages,  tienen  una  visión  positiva  de  sí  mismas  y  para  ellas  la  vida  siempre  tiene  un  sentido.  Al  igual   que   ocurre   con   los   hombres,   suelen   ser   abiertas   y   sociables,   expresan   sus   sentimientos  adecuadamente  (en  lugar  de  entregarse  a  arranques  emocionales  de  los  que  posteriormente  tengan  que   lamentarse)   y   soportan   bien   la   tensión.   Su   equilibrio   social   les   permite   hacer   rápidamente  nuevas   amistades;   se   sienten   lo   bastante   a   gusto   consigo   mismas   como   para   mostrarse   alegres,  espontáneas  y  abiertas  a  las  experiencias  sensuales.  Y,  a  diferencia  de  lo  que  ocurre  con  el  tipo  puro  de   mujer   con   un   elevado   CI,   raramente   se   sienten   ansiosas,   culpables   o   se   ahogan   en   sus  preocupaciones.    El  optimismo:  el  gran  motivador  Los   americanos   interesados   en   la   natación   abrigaban   muchas   esperanzas   en   Matt   Biondi,   un  miembro   del   equipo   olímpico   de   los   Estados   Unidos   en   1988.   Algunos   periodistas   deportivos  llegaron   a   afirmar   que   era   muy   probable   que   Biondi   igualara   la   hazaña   realizada   por   Mark   Spitz   en  1972  de  ganar  siete  medallas  de  oro.  Pero  Biondi  terminó  en  un  desalentador  tercer  puesto  en  la  primera  de  las  pruebas,  los  200  metros  libres,  y  en  la  siguiente  carrera,  los  100  metros  mariposa,  fue  superado  por  otro  nadador  que  hizo  un  esfuerzo  extraordinario  en  el  sprint  final.    Los  comentaristas  deportivos  llegaron  a  decir  que  aquellos  fracasos  desanimarían  a  Biondi,  pero  no  habían   contado   con   su   reacción,   una   reacción   que   le   llevó   a   ganar   la   medalla   de   oro   en   las   cinco  últimas   pruebas.   A   quien   no   le   sorprendió   la   respuesta   de   Biondi   fue   a   Martin   Seligman,   un  psicólogo  de  la  Universidad  de  Pennsylvania  que  había  estado  valorando  el  grado  de  optimismo  de  Biondi  aquel  mismo  año.    En  un  determinado  experimento  realizado  con  Seligman,  el  entrenador  le  dijo  a  Biondi  que,  en  una  de   sus   pruebas   favoritas,   había   realizado   un   tiempo   muy   malo   cuando   lo   cierto   es   que   no   fue   así.  Pero  a  pesar  del  aparente  mal  resultado,  cuando  se  le  invitó  a  descansar  e  intentarlo  de  nuevo,  su  marca   —realmente   muy   buena—   mejoró   más   todavía.   No   obstante,   cuando   otros   miembros   del  equipo   —cuyas   puntuaciones   en   optimismo   eran   ciertamente   bajas—,   a   quienes   también   se   les   dio  un  tiempo  falso,  lo  intentaron  por  segunda  vez,  lo  hicieron  francamente  peor.    El   optimismo   —al   igual   que   la   esperanza—   significa   tener   una   fuerte   expectativa   de   que,   en  general,  las  cosas  irán  bien  a  pesar  de  los  contratiempos  y  de  las  frustraciones.  Desde  el  punto  de  vista   de   la   inteligencia   emocional,   el   optimismo   es   una   actitud   que   impide   caer   en   la   apatía,   la  desesperación  o  la  depresión  frente  a  las  adversidades.  Y  al  igual  que  ocurre  con  su  prima  hermana,  la   esperanza,   el   optimismo   —siempre   y   cuando   se   trate   de   un   optimismo   realista   (porque   el  optimismo  ingenuo  puede  llegar  a  ser  desastroso)—  tiene  sus  beneficios.      Diferir  la  ganancia    La   pregunta   sería:   ¿podremos   predecir,   en   función   de   su   capacidad   para   controlar   sus   impulsos,  cómo  se  comportará  un  niño  cuando  sea  adulto?  Si  le  digo  a  un  niño  que  de  los  dos  caramelos  que  dejo   en   su   mesita   ya   puede   contar   con   uno,   pero   que   si   es   capaz   de   esperar   15   minutos   a   que   yo     80  
  • 81. vuelva   le   daré   los   dos,   ¿qué   pasa   entretanto   en   su   cerebro?   ¿surge   alguna   correlación   entre   la  decisión   de   no   esperar   ahora   y   los   suspensos   cuando   lleguen   a   la   universidad?   ¿Los   éxitos  profesionales  de  los  adultos,  por  el  contrario,  se  pueden  rastrear  por  la  fuerza  de  voluntad  que  les  permitió  cuando  tenían  cuatro  años  esperar  a  que  volviera  la  profesora  y  ganar  así  dos  caramelos  en  vez  de  uno?    Walter   Mischel   El   psicólogo   Walter   Mischel,   de   la   Columbia   University   de   Nueva   York,   desarrolló   el  experimento  de  los  dulces  y  siguió  a  los  niños  del  experimento  a  lo  largo  de  20  años.      Claro,   ya   lo   sabemos.   Hay   que   ser   prudentes.   Una   cosa   es   relacionar   dos   fenómenos   distintos   y   otra  muy   diferente   es   sacar   conclusiones   precipitadas   sobre   los   nexos   de   causalidad   entre   uno   y   otro  fenómeno.   Es   perfectamente   imaginable   que   exista   una   correlación   entre   la   falta   de   voluntad   ahora  y   una   vida   desastrosa   cuando   se   alcanza   la   mayoría   de   edad.   Que   exista   una   correlación,   pero   no  necesariamente  un  nexo  de  causalidad.  Que  lo  primero  no  provoque  lo  segundo.  Eso  es  lo  que  les  diría  un  científico  precavido  y  preocupado  por  lo  que  dirán  los  demás  de  sus  hallazgos.  Pero  a  mi  edad  ya  no  soy  tan  precavido  como  antes  y  me  importa  algo  menos  lo  que  dirán  los  demás  de  lo  que  estoy   descubriendo.   Quiero,   pues,   que   mis   lectores   se   enteren   de   un   hallazgo   fascinante   que   ha  costado   algo   así   como   40   años   comprobar   y   que   está   lleno   de   implicaciones   para   el   futuro   de   la  educación.    El  experimento  que  está  en  la  base  de  lo  que  estoy  sugiriendo  empezó  realmente  hace  40  años.  Se  tenía   a   los   niños   encerrados   con   sus   dos   caramelos   en   una   habitación   y   se   los   vigilaba   por   el   hueco  de   una   cerradura   de   vez   en   cuando.   Hoy,   claro   está,   se   los   filma   permanentemente   y   hemos   podido  descubrir   así   la   verdadera   agonía   que   sufren   algunos   de   los   niños   enfrentados   a   dominar   sus  instintos   más   primarios.   Por   otra   parte,   ahora   también   se   intenta   observar   lo   que   pasa   en   su   lóbulo  mediano   central   –entre   las   dos   cejas–,   con   imágenes   de   resonancia   magnética.   El   experimento   ha  confirmado   intuiciones   u   observaciones   interesantísimas   sobre   la   importancia   de   la   evolución  cerebral  a  esas  edades.  Por  ejemplo,  no  pretendan  que  un  niño  de  tres  años  pueda  distinguir  entre  pasado  y  futuro  pero  la  dimensión  del  tiempo  se  dibuja  clarísimamente  a  partir  de  los  cuatro  años.    Dejemos   de   lado   la   precaución   a   la   que   me   refería   antes   para   no   confundir   coincidencia   y  causalidad.   La   verdad   es   que,   en   promedio,   después   de   un   seguimiento   sistemático   efectuado  durante  20  años  es  muy  difícil  negar  que  los  niños  de  cinco  años  proclives  a  dejarse  llevar  por  el  impulso   de   comer   el   dulce   siguen   sin   saber   reprimir   sus   instintos   cuando   alcanzan   la   adolescencia;  sus   notas   académicas   son   peores   que   las   de   aquellos   que   supieron   dominar   sus   impulsos   más  primarios;  son  más  infelices  y  están  provocando  mayor  desasosiego  a  su  alrededor.    Hablando  en  plata,  estamos  por  fin  descubriendo  los  trucos  a  que  recurren  los  niños  para  controlar  sus  impulsos  –distraerse,  darse  la  vuelta  ignorando  el  caramelo  tentador,  entre  otras  estratagemas–  o,  lo  que  es  lo  mismo,  la  prioridad  que  deberíamos  otorgar  al  aprendizaje  emocional.  La  ciencia  está  corroborando   ahora   que   la   gestión   de   las   emociones   básicas   y   universales   debería   preceder   a   la  enseñanza   de   valores   y,   por   supuesto,   de   contenidos   académicos.   Les   va,   a   los   niños,   su   vida   de  adultos.    Fuentes:  Wikipedia,  Daniel  Goleman,  Eduard  Punset    Preguntas:   1-­‐ ¿Qué  es  la  inteligencia  emocional?  ¿qué  capacidades  implica?   2-­‐ ¿Qué  fuerza  tiene  el  optimismo?     3-­‐ Explica  el  concepto  de  diferir  la  ganancia  con  un  estudiante  de  2º  de  bachillerato.                   81  
  • 82. Caso  XX:  Cómo  negociar  eficientemente    A  grandes  rasgos  podemos  decir  que  existen  dos  estilos  clásicos  de  negociaciones:  la  versión  dura:  en  la  que  los  negociadores  luchan  para  ganar  posiciones  y  tal  parece  para  perder  relaciones...  y  La  versión  suave:  este  tipo  de  negociaciones  se  da  principalmente  entre  familiares  y  amigos,  quienes  confían  entre  sí,  y  por  lo  tanto  están  interesados  en  mantener  buenas  relaciones  lo  que  los  lleva  a  negociar   de   forma   amable   y   sin   basarse   en   las   posiciones.   Generalmente   este   tipo   de   negociaciones  resulta  desigual  en  cuanto  a  beneficios.  Pero  no  todo  es  malo,  existe  una  alternativa  entre  la  versión  suave   y   la   dura   de   la   negociación   basada   en   posiciones   sería:   “cambiar   el   juego”,   o   “negociación  según  principios”,  y  puede  resumirse  en  cuatro  puntos  básicos:  -­‐  Separe  a  las  personas  del  problema:  recuerde  en  primer  lugar  que  los  negociadores  son  personas  como  usted  y  como  yo...  nunca  tome  una  negociación  como  una  ofensa  personal.  -­‐  Establezca  una  gama  de  posibilidades  antes  de  actuar.  -­‐  Trate  de  que  el  resultado  de  la  negociación  se  base  en  algún  criterio  objetivo.  -­‐  Concéntrese  en  los  intereses,  no  en  las  posiciones    Recuerde  que:  todo  negociador  tiene  dos  tipos  de  intereses:  en  la  sustancia  y  en  la  relación  Todo   negociador   quiere   lograr   un   acuerdo   que   satisfaga   sus   intereses   sustanciales.   Además   a   un  negociador   también   le   interesa   su   relación   con   la   otra   parte.   La   mayoría   de   las   negociaciones  ocurren  en  el  contexto  de  una  relación  permanente,  en  la  cual  es  importante  que  cada  negociación  se   haga   de   tal   manera   que   ayude,   en   lugar   de   obstaculizar   las   relaciones   futuras   y   las   futuras  negociaciones.  Separe  la  relación  de  lo  sustancial;  enfréntese  directamente  con  el  problema  de  las  personas  y  descubra  porque  actúan  como  actúan.    Trate  los  problemas  de  las  personas  directamente  La   comprensión   sobre   cómo   piensa   la   otra   parte   no   es   simplemente   una   actividad   útil   que   le  ayudará   a   usted   a   solucionar   su   problema.   Su   manera   de   pensar   es   el   problema.  El  conflicto  no  está  en  la  realidad  objetiva  sino  en  la  mente  de  las  personas.  La  verdad  es  simplemente  un  argumento  más   para   tratar   las   diferencias.   Los   temores   deben   ser   tenidos   en   cuenta.   Las   esperanzas   o  expectativas,   pueden   derivar   en   una   guerra.   Por   útil   que   pueda   ser   el   análisis   de   la   realidad  objetiva,   finalmente   es   la   realidad,   como   la   percibe   cada   una   de   las   partes,   lo   que   constituye   el  problema  en  una  negociación  y  lo  que  abre  el  camino  hacia  una  solución.    1°  Póngase  en  el  lugar  del  otro    Descubra   que   los   lleva   a   actuar   como   lo   hacen.   No   es   suficiente   saber   que   ellos   ven   las   cosas   de  manera  diferente.  Es  necesario  comprender  el  poder  de  su  punto  de  vista.      2°  Comente  las  mutuas  percepciones    Una  de  las  maneras  de  manejar  las  percepciones  diferentes  es  hacerlas  explícitas  y  comentarlas  con  la   otra   parte.   Mientras   esto   puede   hacerse   en   forma   franca   y   honesta,   sin   que   ninguna   de   las   partes  culpe   a   la   otra   por   el   problema   como   cada   una   lo   ve,   este   tipo   de   comentario   puede   darles   la  comprensión  que  necesitan  para  tomar  en  serio  lo  que  uno  dice  y  viceversa.    3°  Haga  que  participen  en  el  proceso  para  que  les  interese  el  resultado.  Sino   participan   en   el   proceso,   es   poco   probable   que   aprueben   el   resultado.   El   acuerdo   es   mucho  más  fácil  si  ambas  partes  se  siente  dueñas  de  las  ideas.    4°  Quedar  bien:  haga  que  sus  propuestas  compaginen  con  sus  valores    Quedar  bien  refleja  la  necesidad  de  una  persona  respecto  a  conciliar  la  posición  que  asume  en  una  negociación  o  acuerdo,  con  sus  principios  y  con  sus  palabras  y  hechos  pasados.    Las  emociones  en  las  negociaciones:  en  una  negociación,  generalmente  si  existe  un  desacuerdo,  los  sentimientos  pueden  ser  más  importantes  que  las  palabras.  Las  partes  pueden  estar  más  dispuestas  para  la  batalla  que  para  encontrar  juntas  la  solución  a  un  problema  común.  Con  frecuencia  inician  una  negociación  sabiendo  de  ante  mano  que  los  riesgos  son  grandes  y  sintiéndose  amenazadas.  Las     82  
  • 83. emociones   de   una   parte   generarán   emociones   en   la   otra.   El   temor   puede   producir   ira,   y   la   ira,  temor.  Las  emociones  pueden  conducir  a  que  la  negociación  se  estanque  o  se  rompa  rápidamente.    Comunicación  Sin  comunicación  no  hay  negociación.  La  negociación  no  es  más  que  un  proceso  de  comunicación  con   el   cual   se   busca   respaldar   el   propósito   de   obtener   una   decisión   conjunta.   La   comunicación  nunca  es  fácil  ni  aún  entre  personas  que  tienen  muchos  méritos  o  valores  y  experiencias  comunes.    En  la  comunicación  se  dan  tres  grandes  problemas:  a)   Los   negociadores   pueden   no   estar   dirigiéndose   al   otro   de   una   manera   que   pueda   ser  comprendido  b)  Aunque  usted  le  hable  a  la  otra  parte  en  forma  directa  y  clara,  es  posible  que  ella  no  lo  escuche  c)   Lo   que   uno   dice   puede   ser   malinterpretado   por   el   otro,   aunque   los   negociadores   estén   en   la  misma  habitación.    Escuche  atentamente  y  reconozca  lo  que  dicen  Muchos  creen  que  una  buena  táctica  es  no  prestar  mucha  atención  a  los  argumentos  de  la  otra  parte  y   no   admitir   ninguna   legitimidad   en   su   punto   de   vista.   Un   buen   negociador   hace   exactamente   lo  contrario.  A  menos  que  usted  reconozca  lo  que  están  diciendo  y  demuestre  que  lo  comprende,  ellos  pueden  creer  que  no  los  ha  oído.    Enfréntese  con  el  problema,  no  con  las  personas  Si   los   negociadores   se   perciben   como   adversarios   en   un   enfrentamiento   cara   a   cara,   es   difícil  separar  su  relación  de  la  parte  sustancial  del  problema.    Exprese  el  problema  antes  que  su  respuesta  Si  quiere  que  alguien  escuche  y  comprenda  su  razonamiento,  explique  primero  sus  intereses  y  su  razonamiento  y  después  sus  conclusiones  o  propuestas.  Entonces  escucharán  con  cuidado,  aunque  solo  sea  por  saber  que  es  lo  que  usted  pretende.  Invente  opciones  de  mutuo  beneficio    En  la  mayoría  de  las  negociaciones  hay  cuatro  obstáculos  principales  que  impiden  la  invención  de  gran  número  de  opciones:  -­‐  Juicios  prematuros  -­‐  La  búsqueda  de  una  sola  respuesta  -­‐  El  supuesto  de  que  el  pastel  es  de  tamaño  fijo  -­‐  La  creencia  de  que  “la  solución  del  problema  de  ellos  es  de  ellos”    Convierta  un  ataque  contra  usted  en  un  ataque  contra  el  problema  Sucede  con  frecuencia  que  la  otra  parte  lo  ataca  a  usted  personalmente;  cuando  esto  suceda,  resista  la   tentación   de   defenderse   y   de   atacarlos.   Más   bien,   deje   que   ellos   se   desahoguen.   Escúchelos,  muéstreles   que   entienden   lo   que   están   diciendo   y   cuando   terminen,   convierta   el   ataque   contra  usted  en  un  ataque  contra  el  problema.                                                                                                                                                Fuentes:  lawebdelemprendedor.com.ar    Preguntas:   1-­‐ Diferencia  con  un  ejemplo  entre  interés  en  la  sustancia  y  en  la  relación.   2-­‐ ¿Por  qué  es  importante  entender  cómo  piensa  la  otra  persona?     3-­‐ ¿Por  qué  es  importante  expresar  el  problema  antes  que  la  persona?   4-­‐ ¿Qué  significa  centrarse  en  los  intereses  y  no  en  las  posiciones?   5-­‐ Idea   una   situación   de   conflicto   entre   dos   personas,   en   la   que   mediante   la   hábil   actitud   negociadora  de  una,  se  llega  a  un  acuerdo  satisfactorio  para  ambas  partes.         83  
  • 84. Caso  XX:  Mihalyi  Csikszentmihalyi    y  el  Flow      El  concepto  de  flow  (en  castellano  podría  traducirse  como  fluir  o  flujo)ha  sido  desarrollado  por  el  psicólogo   Mihalyi   Csikszentmihalyi,   quien   lo   ha   definido   como   un   estado   en   el   que   la   persona   se  encuentra  completamente  absorta  en  una  actividad  para  su  propio  placer  y  disfrute,  durante  la  cual  el   tiempo   vuela   y   las   acciones,   pensamientos   y   movimientos   se   suceden   unas   a   otras   sin   pausa.  Todo   el   ser   está   envuelto   en   esta   actividad,   y   la   persona   utiliza   sus   destrezas   y   habilidades  llevándolas   hasta   el   extremo.   La   persona   está   en   flow   cuando   se   encuentra   completamente  absorbida   por   una   actividad   durante   la   cual   pierde   la   noción   del   tiempo   y  experimenta  una  enorme  satisfacción.   Casi   cualquier   clase   de   actividad   puede   producir   un   estado   de   fluidez   con   tal   de   que   se  den   los   elementos   relevantes.   Es   posible   mejorar   la   calidad   de   vida   si   nos   aseguramos   de   que  objetivos   claros,   retroalimentación   inmediata,   capacidades   a   la   altura   de   las   oportunidades   de  acción   formen   constantemente   y   lo   más   posible   parte   de   la   vida   cotidiana.   Cuando   fluimos   no   es  que  seamos  felices,  porque  para  experimentar  la  felicidad  debemos  centrarnos  en  nuestros  estados  internos,   y   esto   distraería   la   atención   de   la   tarea   que   tenemos   entre   manos.   Sólo   después   de   que   se  ha   completado   la   tarea   tenemos   tiempo   para   mirar   hacia   atrás,   considerar   lo   que   sucedió,   y   es  entonces  cuando  nos  vemos  inundados  de  gratitud  por  la  plenitud  de  esa  experiencia;  es  entonces  cuando  podemos  afirmar  que  somos  retrospectivamente  felices.  Pero  no  se  puede  ser  feliz  sin  las  experiencias  de  flujo.    Entrevista  a  Mihaly  Csikszentmihalyi  (Eduard  Punset)    MC:   Sin   duda,   y   hasta   cierto   punto   las   experiencias   de   “estado   de   flujo”   tienden   a   suceder   en  actividades   que   para   el   principiante   parecen   como   obsesiones.   No   se   comprende   por   qué   te   puedes  dedicar  toda  una  vida  a  mirar  por  el  microscopio  y  estudiar  las  células,  o  por  qué  te  puede  gustar  el  correr  cada  día  un  poquito  más  rápido  que  otro.  Se  puede  pensar  que  es  una  tontería,  pero  los  que  lo  hacen  saben  que  les  gusta,  que  están  en  control  de  sus  vidas  y  que  obtienen  beneficios  de  aquello  que  hacen  y  en  lo  que  invierten.  Esto  les  hace  de  lo  más  felices.      EP:   Mihaly,   dices   que   la   felicidad   depende   de   la   experiencia,   y   que   la   experiencia   depende   de   lo   que  se   hace,   y   entonces   es   divertido   porque   cuando   se   analiza   lo   que   se   hace   resulta   que   no   hay   una  gran   diferencia   entre   lo   que   hacemos   y   lo   que   hacían   los   babuinos   hace   millones   de   años…Pero  cuando  suenen  las  campanadas  de  fin  de  año,  la  mayoría  de  las  personas  se  encontrarán  en  un  lugar  que   han   elegido   otros   por   casualidad,   y   unos   pocos,   que   probablemente   son   felices,   estarán   allí  porque  realmente  quieren  estar  allí,  y  porque  realmente  controlan  la  situación.  ¿Tiene  esto  algo  que  ver  con  tu  concepto  de  “estado  de  flujo”?    MC:   Desde   luego,   el   “estado   de   flujo”   es   esencialmente   eso:   la   capacidad   de   concentrar   la   energía  psíquica   y   la   atención   en   planes   y   objetivos   de   nuestra   elección,   y   que   se   siente   que   vale   la   pena  realizarlos  porque  se  ha  decidido  este  tipo  de  vida,  y  se  disfruta  cada  momento  en  lo  que  se  hace.    EP:  Cuando  estoy  con  alguien  que  está  en  el  paro,  es  la  persona  menos  feliz  del  mundo.  Pero  si  se  quiere   estar   con   alguien   que   sea   el   que   más   se   queja   de   todos,   ésa   es   la   persona   que   tiene   un  trabajo,   y   siempre   se   está   quejando.   Pero   tú   dices   que   hay   que   tener   cuidado,   porque   aquí   hay   algo  importante.    MC:  Es  obvio  que  existen  muchos  trabajos  que  son  muy  fáciles  o  muy  difíciles,  y  la  gente  se  aburre  o  se   siente   alienada.   El   trabajo   no   es   perfecto,   pero   lo   que   me   sorprende   es   lo   realmente   positivo   que  suele  ser  el  trabajo.  Para  la  gente  que  va  al  trabajo  y  vuelve  a  casa,  hay  un  aspecto  del  trabajo  que  es  diferente  del  tiempo  libre  y  eso  hace  que  la  gente  se  sienta  limitada,  no  hace  que  la  gente  se  sienta  libre,   y   esto   es   suficiente   para   que   la   gente   diga   que   “no   quiero   seguir   haciendo   esto”   aunque   en  realidad   se   sientan   mejor.   Y   tú   preguntabas   sobre   la   paradoja   del   trabajo,   y   es   cierto   que   mucha  gente   a   la   que   he   estudiado   quiere   irse   a   casa,   una   vez   terminado   el   trabajo,   lo   antes   posible.   Y  cuando   llegan   a   casa,   algunos   están   aburridos,   se   deprimen   y   tienen   que   encender   la   TV   o   tienen  que  distraerse  de  alguna  manera…    EP:   En   realidad   has   demostrado   que   los   fines   de   semana   es   cuando   la   gente   es   menos   feliz,   o   al  menos  es  cuando…  MC:   Sí,   no   fluyen,   no   tienen   esas   experiencias,   y   esta   paradoja   es   muy   extraña   y   la   hemos   estudiado  en  distintos  países  y  hemos  hallado  los  mismos  resultados.  En  el  trabajo  generalmente  se  tienen  los     84  
  • 85. objetivos  muy  claros  y  se  pueden  gestionar,  que  es  una  de  las  cosas  que  produce  el  flujo:  el  saber  que  hay  que  hacer  algo  en  concreto;  y  la  otra  es  que  se  tiene  un  feedback,  es  decir  que  se  puede  ver  cómo  se  está  actuando,  ya  sea  por  los  clientes,  el  jefe  o  los  colegas,  o  por  lo  que  se  está  haciendo,  de  manera  que  hay  feedback.  Una  parte  muy  importante  del  flujo  es  que  las  habilidades  o  las  destrezas  están  en  equilibrio  con  el  reto  de  lo  que  se  tiene  que  hacer.  Y  generalmente  en  el  trabajo  se  llega  a  equilibrar  esto:  está  muy  claro.  O  sea  que  la  paradoja  reside  en  que  el  trabajo,  en  muchas  ocasiones,  es  más  como  un  juego  que  lo  que  hacemos  en  el  tiempo  libre  en  casa.  Hay  mucha  gente  que  no  sabe  realmente  qué  hacer  con  su  tiempo  libre:  no  saben  qué  es  lo  mejor,  no  tienen  feedback,  creen  que  sus  destrezas  no  están  optimizadas…      EP:  Estamos  seguros  de  que  el  flujo  puede  suceder  en  el  trabajo,  aunque  existe  la  paradoja  de  la  que  hablábamos.  En  el  tiempo  de  ocio  conducir  produce  el  estado  de  flujo,  y  parece  ser  que  el  sexo  es  una  ocasión  para  equilibrar  las  sensaciones…    MC:  Y  la  amistad  también…    EP:¿Quizás  más  que  la  familia?    MC:   Bueno,   la   gente   se   siente   a   menudo   más   libre   y   relajada   con   los   amigos   porque   no   tienen  responsabilidad   ni   obligaciones,   y   en   ese   sentido   la   familia   es   como   el   trabajo:   se   tiene   un  compromiso.   Pero   por   supuesto   la   experiencia   típica   de   estado   de   flujo   provienen   de   actividades  que   existen   porque   generan   flujo,   como   son   el   arte,   la   música   los   deportes.   Estas   son   formas  culturales   cuyo   único   objetivo   es   proporcionar   el   estado   de   flujo.   No   siempre   se   experimenta   el  flujo  con  estas  actividades,  pero  si  no  se  experimentara  no  existirían.  Esta  es  la  parte  de  ocio,  pero  no   es   suficiente   experimentar   el   flujo   en   el   ocio,   lo   importante,   creo   yo,   es   experimentarlo   en   el  trabajo,  en  la  amistad,  en  la  familia,  etc.  ya  que  de  esta  manera  toda  la  vida  está  en  estado  de  flujo,  en  vez  de  estar  dividida  en  trabajo  y  tiempo  libre,  se  experimenta  en  su  totalidad.    EP:  Porque  la  soledad  no  es  la  mejor…    MC:  No,  San  Juan  de  la  Cruz  escribió  que  la  soledad  es  lo  más  maravilloso,  pero  para  la  mayoría  de  las   personas   no   lo   es,   hay   que   aprender   a   apreciarla,   hay   que   saber   estar   solo,   y   la   mayoría   de   la  gente  se  deprime…      EP:   Una   cosa   muy   parecida   a   lo   que   estás   diciendo   ahora   es   lo   que   dicen   otros   científicos   de   la  sanidad   pública   en   países   muy   lejanos   a   California,   que   dicen   que   para   que   el   trabajo   funcione   y  para   mantener   la   salud   hay   que   poder   controlar   un   poco   lo   que   se   hace,   y   que   haya   cosas   que   se  puedan   cambiar;   y   lo   segundo,   que   es   algo   que   también   sugieres,   es   la   capacidad   de   saber   cómo  hacerlo.  Parece  ser  que  hay  que  controlar  y  al  mismo  tiempo  tener  unas  capacidades  innatas  o  que  se  aprendan  que  pueden  ayudar  a  fluir.    MC:  Yo  creo  que  antes  había  del  flujo  en  el  trabajo,  cazar  era  de  esta  manera,  y  los  pastores  que  iban  con  las  ovejas  de  España  a  Francia,  en  la  Edad  Media,  era  una  actividad  que  sabían  cómo  hacerla,  y  tenían  que  prestar  atención.  O  sea  que  el  mantenimiento  y  el  trabajo  estaban  más  unidos.  Después  comenzaron  a  separarse,  sobre  todo  durante  la  Revolución  Industrial,  cuando  las  personas  fueron  a  las   fábricas.   Y   ahora   estamos   en   una   situación   ligeramente   diferente,   ya   que   las   personas   tienen  unos   trabajos   razonablemente   buenos   pero   tenemos   esos   40   años   para   hacer   no   se   sabe   qué.   De  manera   que   la   gente   tiene   que   descubrir   una   nueva   forma   de   vivir,   si   no   será   muy   aburrido   y   la  gente  estará  esperando  las  campanadas  de  fin  de  año  para  poder  decir,  bueno,  ya  puedo  irme,  en  lugar  de  disfrutar  de  la  vida.    Fuentes:  psicologia-­‐positiva.com,  eduardpunset.es    Preguntas:   1-­‐ ¿Qué  es  el  flow?  ¿cómo  se  logra?  ¿qué  relación  tiene  con  la  felicidad?   2-­‐ Explica  la  relación  entre  paro,  trabajo  y  felicidad.     3-­‐ ¿Por  qué  se  ha  perdido  el  flujo  en  el  trabajo?  ¿cómo  se  puede  lograr?     85  
  • 86. Caso  XX:  El  modelo  Angry  Birds    Cuesta   imaginarse   a   Mikael   Hed,   un   tipo   serio   y   muy   nórdico,   enganchado   al   móvil   estrellando  pájaros  kamikazes  contra  ruidosas  piaras  de  cerdos.  Es  justo  lo  que  este  finlandés  ha  conseguido  de  millones   de   personas   en   todo   el   mundo:   jugar   sin   tregua   a   Angry   Birds.   “Estamos   muy   cerca   de  superar  los  1.000  millones  de  descargas”,  anuncia  con  educada  sonrisa.  Es,  con  diferencia,  el  mayor  éxito  en  la  corta  historia  de  los  smartphones.      A   sus   36   años,   Hed   lleva   los   mandos   de   Rovio   Entertainment   y   orquesta   a   las   otras   dos   cabezas  pensantes:   su   primo   Niklas,   fundador   de   la   empresa   en   2003,   y   al   mago   del   marketing   Peter  Vesterbacka.   Entre   los   tres   han   transformado   a   los   pájaros   cabreados   en   una   lucrativa   marca   de  entretenimiento   global.   Empezaron   por   su   cuenta   y   hoy   superan   los   330   empleados,   venden   25  millones   de   peluches   al   año,   arrasan   en   Asia,   están   a   punto   de   abrir   un   parque   de   atracciones   en  Finlandia  y  ultiman  una  teleserie  de  animación.  Lo  siguiente,  dice  Hed,  será  salir  a  Bolsa.  “No  hay  prisa,  pero  estamos  en  ello”.    Quizá   por   eso,   el   lunes   Rovio   hizo   públicas   por   primera   vez   sus   cuentas.   La   compañía   está   valorada  en   9.000   millones   de   dólares;   un   tercio   de   los   beneficios   (unos   36   millones   de   dólares)   los  producen  los  pájaros  enfadados  que,  en  un  año,  han  sido  descargados  648  millones  de  veces.    Pregunta.  ¿Cómo  se  explica  el  enorme  éxito  de  Angry  Birds?    Algunos  juegos  están  mejor  adaptados  a  una  pantalla  más  grande,  pero  desde  luego  los  móviles  y  otros  equipos  táctiles  se  comerán  buena  parte  de  las  consolas”    Respuesta.   Hemos   hecho   bien   un   buen   puñado   de   cosas,   pero   quizás   lo   que   más   influyó   fue  abandonar   el   viejo   modelo   de   desarrollo   de   juegos.   En   lugar   de   producir   uno   y   luego   otro   y   otro,  todos   diferentes,   nos   hemos   centrado   en   uno   solo,   en   crear   una   franquicia   basada   en   un   único  juego.    P.  ¿Cómo  es  posible  que  crearan  50  juegos  antes  de  Angry  Birds  y  todos  inadvertidos?    R.   La   industria   era   muy   diferente   hasta   la   llegada   del   iPhone.   Estabas   obligado   a   pasar   por   los  operadores  de  cada  país.  Era  muy  costoso,  tenías  que  tener  una  plantilla  de  comerciales,  mostrar  10  juegos   publicados   y   otros   diez   en   cartera,   soportar   cientos   de   modelos   de   móviles…   encima   los  operadores  decidían  de  forma  arbitraria  quién  aparecía  en  el  top  10,  ni  siquiera  se  basaban  en  las  ventas.   Para   los   pequeños   estudios   era   imposible   tener   éxito,   solo   los   grandes   podían   permitirse  esos  costes.  El  iPhone  cambió  la  situación  radicalmente,  igualó  a  todos.    P.  Hace  un  mes  lanzaron  Angry  Birds  Space  y  ya  supera  los  50  millones  de  descargas.    R.   Es   la   versión   más   exitosa   hasta   la   fecha;   con   la   primera   tardamos   150   días   en   llegar   a   los   diez  millones  de  descargas,  con  Angry  Birds  Rio  los  conseguimos  en  ocho  días  y  con  Space  en  tres.    P.  ¿Cómo  trabajan  para  crear  una  nueva  versión  del  juego?    R.   Siempre   probamos   ideas   con   un   equipo   pequeño   de   tres   personas.   Una   vez   nos   decidimos   por   la  buena,  comienza  el  diseño  y  el  núcleo  duro  crece  a  siete  u  ocho  desarrolladores  con  mucha  gente  alrededor.  En  Angry  Birds  Space  trabajaron  unas  100  personas  en  total  durante  ocho  meses,  justo  lo  mismo  que  la  primera  versión.    P.  ¿Es  más  popular  Angry  Birds  en  equipos  móviles  que  en  ordenadores  y  consolas?    R.   Queremos   estar   en   todas   las   plataformas   pero   por   supuesto   nos   centramos   en   aquellas   donde  hay  más  gente.  Y  para  juegos  informales  como  Angry  Birds  claramente  eso  ocurre  en  los  móviles  y  las   tabletas,   no   en   las   consolas   y   el   PC.   En   estos   últimos   los   precios   son   mayores,   pero   hay   tanta  gente  en  los  smartphones  que  es  mucho  más  rentable  estar  ahí.    P.  ¿Sigue  siendo  el  iPhone  y  el  iPad  su  mayor  generador  de  descargas  y  negocio?     86  
  • 87.  R.   Android   es   muy   activo   en   descargas,   pero   en   términos   de   rentabilidad   sin   duda   la   mejor  plataforma  para  videojuegos  es  Apple.    P.  ¿Cree  que  los  móviles  y  las  tabletas  acabarán  jubilando  a  las  consolas?    R.   Tengo   la   sensación   de   que   esa   es   la   dirección   hacia   la   que   nos   movemos.   Una   vez   juegas   con   una  tableta  o  un  smartphone  cuesta  volver  a  la  consola,  a  algo  estático  que  te  obliga  a  estar  siempre  en  un  mismo  sitio.  Algunos  juegos  están  mejor  adaptados  a  una  pantalla  más  grande,  pero  desde  luego  los  móviles  y  otros  equipos  táctiles  se  comerán  buena  parte  de  las  consolas.    P.  Malas  noticias  para  Sony,  Nintendo,  Microsoft...    R.  O  se  mueven  hacia  los  móviles  y  las  tabletas  o  tendrán  que  sacarse  de  la  chistera  alguna  solución  espectacular.    P.  Lanzaron  también  Angry  Birds  en  Facebook.  ¿Teme  a  Zynga?    R.   No,   no   somos   solo   una   compañía   de   juegos,   somos   una   firma   de   entretenimiento,   vendemos  juguetes   y   mercadotecnia,   Zynga   no.   Además,   Angry   Birds   en   Facebook   funciona   muy   bien,   tiene  más  de  tres  millones  de  jugadores  al  día.    P.  ¿Es  cierto  que  el  pasado  verano  rechazó  una  oferta  de   compra   de   Zynga   por   2.200   millones  de  dólares?    R.  Solo  diré  que  somos  enormemente  rentables  y  no  tenemos  ninguna  presión  por  vender,  pero  por  supuesto  escuchamos  ofertas.  Si  alguien  nos  paga  el  precio  justo  estamos  dispuestos  a  negociar.    P.   Solo   un   tercio   de   sus   empleados   se   dedica   a   los   videojuegos,   el   resto   trabaja   en   una   serie   de  televisión,  en  un  parque  temático  y  hasta  en  una  película...    R.  También  pensamos  en  libros  (risas).  Es  una  de  las  áreas  en  las  que  nos  meteremos  después  de  los  videojuegos.  En  otoño  estrenaremos  una  serie  de  capítulos  cortos  de  animación  para  televisión  y  también  una  película,  pero  eso  lleva  mucho  más  tiempo.  Tal  vez  para  el  2015.    P.  Dicen  que  podrían  convertirse  en  el  nuevo  Disney.    R.  Es  justo  lo  que  queremos  hacer.  Siento  mucha  admiración  por  ellos,  han  demostrado  que  a  partir  de   una   marca   fuerte   puedes   construir   una   compañía   global   de   entretenimiento.   Es   un   reto   enorme,  pero  lo  vamos  a  intentar.      Fuentes:  elpais.es    Preguntas:   1-­‐ ¿Cuántos  fracasos  tuvieron  antes  de  su  éxito?  ¿cómo  lo  valoras?   2-­‐ ¿Cuál  fue  el  factor  decisivo  para  su  éxito?   3-­‐ ¿Qué  transformaciones  se  han  dado  en  el  mundo  del  entretenimiento  en  los  últimos  años?   4-­‐ ¿Qué  tipo  de  estrategia  de  crecimiento  de  cartera  de  productos  realizan?             87  
  • 88. La  estrategia  de  diversificación    Existe   otra   opción   estratégica   para   una   empresa,   que   es   la   diversificación   de   negocios.   En   efecto,  muchas  empresas  han  optado  por  ingresar  en  nuevos  negocios.  Dos  ejemplos  extremos  son  Disney  y  Vivendi.    Disney   es   una   empresa   que   nace   como   una   productora   de   cortos   animados   en   1923.   En   2000  Disney  era  una  empresa  con  una  facturación  de  25  billones  de  euros  que  había  crecido  en  promedio  a   más   de   25%   entre   1994   y   2000.   La   empresa   producía   no   sólo   cortos   animados,   también   producía  películas,  poseía  tiendas  de  ventas  de  merchandising,  tenía  una  flota  de  cruceros  que  parten  de  La  Florida,   explotaba   parques   temáticos   en   las   dos   costas   de   Estados   Unidos,   Europa   y   Japón,  gestionaba   empresas   de   publicación,   canales   de   televisión   como   ESPN,   Disney   Channel   (en   todas  sus   variedades)   y   la   cadena   de   televisión   norteamericana   ABC.   Pero,   ¿Cómo   es   posible   llevar   tantos  negocios  tan  diferentes  de  manera  exitosa?    Los   negocios   de   la   empresa   no   están   tan   dispersos   como   parece   a   primera   vista.   De   hecho,  comparten   recursos   estratégicamente   valiosos.   En   efecto,   casi   todos   los   negocios   comparten   los  personajes   (Mickey   Mouse   y   Pato   Donald,   entre   otros)   como   elemento   distintivo.   Los   personajes  que  se  utilizan  o  desarrollan  en  películas  o  series  animadas  nutren  con  su  imagen  las  tiendas  de  la  empresa,   comparten   e   interactúan   con   los   visitantes   en   los   parques   temáticos   y   los   cruceros,  contribuyen   a   la   programación   de   los   distintos   Disney   Channels,   inspiran   muchas   de   sus  publicaciones   e   incluso   aspiran   a   ganar   el   Oscar   (sin   cobrar   por   ello,   por   supuesto).   Se   dice   que   sus  personajes  reflejan  los  valores  de  la  familia  o  el  entretenimiento  familiar.  Otros  dicen  que  reflejan  la  ingenuidad  norteamericana.  Otros  incluso  dicen  que  reflejan  la  felicidad  y  la  inocencia.  En  cualquier  caso,   ellos   diferencian   a   Disney   de   otras   compañías   competidoras.   Incluso   hay   quienes   dicen   que  aquellos   recursos,   es   decir   personajes,   que   durante   tantos   años   le   fueron   tan   útiles  competitivamente  se  han  convertido  en  “rigideces  estratégicas”.  El  argumento  es  que  en  el  mundo  actual   parece   que   esa   imagen   no   es   la   que   más   triunfa   en   el   público,   especialmente   entre   niños   y  jóvenes.   Hoy   parece   que   el   estilo   que   manda   es   el   “desenfado”   de   Shin-­‐Chan   o   las   peleas   constantes  de  los  Pokemon,  entre  otros  (por  cierto,  ninguno  de  ellos  de  Disney).    En   todo   caso,   esta   es   considerada   una   diversificación   relacionada,   puesto   que   pretende   lograr  sinergias   derivadas   de   compartir   recursos   estratégicamente   valiosos   para   la   compañía,   como   los  personajes.  Un  detalle  importante  es  que  estos  recursos  valiosos  no  cobran  una  nómina,  y  por  tanto  gran  parte  del  valor  que  ellos  generan  se  lo  apropia  la  empresa.  Esta  es  una  ventaja  muy  importante  frente  a  otros  negocios,  por  ejemplo  el  fútbol,  donde  se  podrían  incluir  tanto  al  FC  Barcelona  como  al   Real   Madrid,   o   el   cine,   donde   las   rentas   se   las   apropian   en   gran   parte   los   jugadores   o   los   actores.  En   el   caso   del   Fútbol,   por   ejemplo,   entre   un   50%   y   70%   de   los   ingresos   totales   del   club   se   los  apropia  la  plantilla  de  jugadores.    Volviendo   a   Disney,   ¿cómo   se   explicaría   algo   como   la   cadena   de   televisión   pública   (de   emisión  abierta)   ABC   en   el   portafolio   de   negocios   de   Disney?   ¿Qué   tiene   que   ver   con   los   personajes   de  Disney?  Pues  la  misma  pregunta  le  han  hecho  al  Presidente  y  Consejero  Delegado  de  la  compañía  por  más  de  20  años,  Michael  Eisner.  Lo  que  muestra  la  historia  es  que  le  han  retirado  el  cargo  de  presidente   y   le   han   dejado   el   cargo   de   Consejero   Delegado,   en   una   agria   batalla   con   Roy   Disney,  nieto  del  fundador  de  la  compañía.    Otro  ejemplo  de  diversificación  relacionada  es  Agbar  (Aguas  de  Barcelona).  Agbar  es  una  empresa  que   nace   como   gestora   de   aguas   el   año   1867.   El   negocio   de   gestión   del   ciclo   integral   del   agua   es   un  negocio   maduro   que   deja   gran   cantidad   de   caja   (tesorería).   ¿Qué   hacer   con   ella?   Agbar   los   ha  reinvertido   en   otras   unidades   de   negocio,   como   seguros   (Adeslas)   y   certificación   (Applus).   La  empresa   ha   reinvertido   alrededor   de   negocios   que   tienen   una   sinergia   común,   que   ellos   definen  como   la   capacidad   de   gestionar   concesiones   de   las   administraciones   públicas.   Alrededor   de   esta  competencia  básica  la  empresa  ha  decidido  evaluar  sus  opciones  de  crecimiento  futuro.    El  contra-­‐ejemplo  es  Vivendi.  Esta  es  la  historia  de  una  empresa  que  se  dedicaba  al  mismo  negocio  de   aguas   que   Agbar.   Este   negocio   maduro,   estable,   no   mostraba   gran   dinamismo   en   cuanto   a  crecimiento.  Poco  a  poco  Vivendi  fue  diversificando  en  nuevos  negocios  y  decidió  en  un  momento  determinado   comprar   Universal   y   competir   en   contenidos,   entre   otros,   con   empresas   como   Disney.     88  
  • 89. Este   tipo   de   diversificación   no   relacionada   es   complicada   puesto   que   no   existen   recursos   o  capacidades   compartidas,   lo   que   comúnmente   se   conocen   como   sinergias,   al   menos   significativas.  La   empresa   no   tiene   ningún   recurso   o   capacidad   que   pueda   apalancar   en   el   nuevo   negocio,   salvo  recursos   muy   generales   como   capacidad   financiera,   que   muy   difícilmente   aportan   una   diferencia  significativa.  Una  estrategia  agresiva  de  diversificación  no  relacionada  le  costó  el  cargo  a  Jean-­‐Marie  Messier  al  frente  de  la  empresa,  y  además  le  ha  pasado  una  factura  considerable  a  Vivendi.    ¿Pero,   cómo   se   explicaría   entonces   el   éxito   de   quizás   la   más   grande,   y   posiblemente   la   más   exitosa,  General   Electric,   la   única   empresa   que   sobrevive   hoy   del   índice   Dow   Jones   Industrial   original   y   que  ha   crecido   históricamente   a   un   20%   en   promedio   y   un   38%   entre   1985   y   1995?   General   Electric  suele   ser   citada   como   ejemplo   de   conglomerado   exitoso,   con   muchos   negocios   no   relacionados  entre  sí.    En  efecto,  la  empresa  parece  seguir  un  patrón  de  estrategia  no  relacionada.  Posee  entre  su  cartera  de   negocios   desde   turbinas   para   avión   hasta   bombillas,   desde   equipos   médicos   de   imágenes   por  resonancia  magnética  hasta  locomotoras,  desde  plásticos  de  última  generación  hasta  créditos  para  personas  (incluso  para  inmigrantes  ilegales).  ¿Cómo  lo  logra?    La  respuesta  parece  estar  en  que  comprende  y  asume  que  sigue  una  estrategia  de  diversificación  no  relacionada   y   gestiona   su   portafolio   de   negocios   de   manera   consecuente.   En   efecto,   la   empresa  misma  sugiere  como  factores  clave  que  hacen  que  el  conjunto  sea  exitoso  al  menos  dos.  Primero,  las  capacidades   financieras   de   GE   capital.   Segundo,   la   cultura   y   las   reglas   de   decisión   estratégica   que  sigue  la  empresa.    GE   Capital   es   importante   para   la   empresa   porque   le   permite   realizar   operaciones   de   compra   y  venta  de  empresas  con  una  destreza  y  apalancamiento  enorme.  GE  es  un  conglomerado  que  compra  alrededor   de   150   empresas   al   año   y   vende   otras   tantas.   Por   tanto,   gestiona   su   portafolio   de  negocios   como   un   portafolio   financiero.   Esto   se   refleja   en   las   reglas   de   decisiones   que  tradicionalmente  ha  seguido,  al  menos  durante  la  era  de  Jack  Welch.    La   empresa   participaba   y   se   mantenía   en   negocios   solamente   si   lograba   ser   el   número   uno   o  número   dos.   Esta   regla   exigía   implícitamente   que   la   empresa   tuviera   las   capacidades   o   recursos  necesarios   para   obtener   una   ventaja   competitiva.   Por   tanto,   más   que   pretender   identificar   y  gestionar   de   manera   centralizada   todas   las   sinergias   posibles   entre   negocios   potencialmente  relacionados,   creaba   el   marco   de   referencia   en   que   los   directivos   debían   buscarlas.   Por   ejemplo,  creó   un   marco   de   referencia   y   decisión   mediante   la   aplicación   del   sistema   6-­‐sigma   en   todas   sus  operaciones.   Esto   obligaba   a   los   directivos   a   mirar   fuera   de   su   área   de   trabajo   y   de   la   empresa   para  identificar   sinergias   que   les   permitieran   mantenerse   dentro   de   este   marco   de   referencia.  Finalmente,   pese   a   que   la   empresa   ha   ingresado   cada   vez   más   en   servicios,   la   cultura   de   GE  considera   que   es   una   empresa   industrial.   En   todo   caso,   lo   interesante   es   que   su   gestión   corporativa  a  través  de  reglas  simples  de  decisión  obligaba  a  los  directivos  a  buscar  alguna  sinergia  con  el  resto  de   GE   para   añadir   valor   a   los   negocios   en   que   participaba   derivado   de   pertenecer   a   GE.   Si   no   se  encontraba,  el  negocio  se  vendía.      Fuentes:  ocw.uniovi.es    Preguntas:   1-­‐ Define:  apalancamiento,  sinergia,  portafolio  y  seis  sigma.   2-­‐ ¿Qué  es  la  diversificación?  ¿qué  diferentes  tipos  existen?  ¿cuál  es  más  arriesgada?   3-­‐ ¿Qué  es  la  sinergia?  ¿qué  relación  tiene  con  la  diversificación?   4-­‐ ¿Qué  tipo  de  diversificación  sigue  GE?  ¿cómo  logra  su  éxito?             89  
  • 90. El  manifiesto  Cluetrain    Publicado  originalmente  en  el  año  2000,  el  mensaje  de  El  Manifiesto  Cluetrain  no  sólo  mantiene  su  vigencia,  sino  que  el  paso  de  los  años  y  la  evolución  de  Internet  no  ha  hecho  más  que  confirmar  la  validez   y   acierto   de   sus   planteamientos.   Estructurado   en   95   tesis,   que   se   van   desgranando   e  ilustrando   a   lo   largo   del   libro,   El   Manifiesto   Cluetrain   afirma   que   los   consumidores   ya   no   esperan   a  que  las  empresas  les  comuniquen,  a  través  de  la  publicidad,  los  usos  y  beneficios  de  susproductos,  sino   que   ellos   mismos   comparten   sus   experiencias   y   opiniones   en   Internet.   Por   este   motivo   los  autores   del   libro   sostienen   que   en   los   mercados   “son   conversaciones”   y   que   las   empresas   deben  encontrar   el   modo   de   participar   de   dichas   conversaciones,   para   poder   así   comunicarse   de   forma  personal  y  directa  con  sus  consumidores.  Y  las  campañas  de  marketing  tradicionales  no  son,  huelga  decirlo,  el  mejor  modo  para  hablar  de  tú  a  tú  con  los  clientes.     1. Los  mercados  son  conversaciones.     2. Los  mercados  consisten  de  seres  humanos,  no  de  sectores  demográficos.     3. Las   conversaciones   entre   seres   humanos   suenan   humanas.   Se   conducen   en   una   voz   humana.     4. Ya  sea  transmitiendo  información,  opiniones,  perspectivas,  argumentos  en  contra  o  notas   humorosas,  la  voz  humana  es  abierta,  natural,  sincera.     5. La  gente  se  reconoce  como  tal  por  el  sonido  de  esta  voz.     6. La   Internet   hace   posible   tener   conversaciones   entre   seres   humanos   que   simplemente   eran   imposibles  en  la  era  de  los  medios  masivos  de  comunicación.     7. Los  hiper-­‐enlaces  socavan  a  las  jerarquías.     8. En   los   mercados   interconectados   como   entre   empleados   intraconectados,   la   gente   utiliza   nuevas  y  poderosas  formas  de  comunicación.     9. Las  conversaciones  en  red  hacen  posible  el  surgimiento  de  nuevas  y  poderosas  formas  de   organización  social  y  de  intercambio  de  conocimientos.     10. Como   resultado   los   mercados   se   vuelven   más   inteligentes,   más   informados,   más   organizados.   La   participación   en   un   mercado   interconectado   hace   que   las   personas   cambien  de  una  manera  fundamental.     11. Las   personas   que   participan   en   estos   mercados   interconectados   han   descubierto   que   pueden   obtener   mucha   mejor   información   y   soporte   entre   si   mismos   que   de   los   vendedores.   Ya   basta   de   la   retórica   corporativa   acerca   de   añadir   valor   a   productos   de   consumo  general.     12. No   hay   secretos.   El   mercado   en   red   sabe   más   que   las   empresas   acerca   de   sus   propios   productos.  Y  ya  sea  que  las  noticias  sean  buenas  o  malas,  se  las  comunican  a  todo  el  mundo.     13. Lo   que   ocurre   en   los   mercados,   también   sucede   entre   los   empleados.   Una   construcción   metafísica  llamada  "Compañía"  es  lo  único  que  queda  entre  los  dos.     14. Las   corporaciones   no   hablan   en   la   misma   voz   que   estas   conversaciones   interconectadas.   Para   su   "audiencia   objetivo",   las   compañías   suenan   huecas,   opacas,   literalmente   inhumanas.     15. En   sólo   unos   pocos   años,   la   actual   "voz"   homogenizada   del   mundo   de   los   negocios   -­‐-­‐   el   sonido   de   misiones   corporativas   y   folletos   oficiales   -­‐-­‐   parecerá   tan   rebuscada   y   artificial   como  el  lenguaje  de  la  corte  francesa  en  el  siglo  18.       90  
  • 91. 16. Hoy   en   día,   las   compañías   que   hablan   el   lenguaje   del   charlatán,   ya   no   logran   captar   la   atención  de  nadie.     17. Las  compañías  que  asumen  que  los  mercados  en  linea  son  iguales  a  los  mercados  que  ven   sus  anuncios  por  televisión,  se  engañan  a  si  mismas.     18. Las   compañías   que   no   se   dan   cuenta   que   sus   mercados   ahora   están   interconectados   persona-­‐a-­‐persona,   y   por   consecuencia   volviéndose   más   inteligentes   y   profundamente   unidos  en  conversación,  están  perdiendo  su  mejor  oportunidad.     19. Las  empresas  ahora  pueden  comunicarse  con  sus  mercados  directamente.  Esta  podría  ser   su  última  oportunidad  si  la  desperdician.     20. Las  compañías  deben  darse  cuenta  que  sus  clientes  se  ríen  frecuentemente.  De  ellas.     21. Las  empresas  necesitan  "alivianarse"  y  tomarse  menos  seriamente.  Necesitan  tener  sentido   del  humor.     22. Tener  sentido  de  humor  no  significa  poner  chistes  en  el  Web  corporativo.  Requiere  tener   valores,  un  poco  de  humildad,  honestidad  y  un  punto  de  vista  sincero.     23. Las   compañías   que   intentan   "posicionarse",   necesitan   adoptar   una   posición.   Idealmente   relacionada  con  algo  que  realmente  le  importe  a  su  mercado.     24. Las   declaraciones   exageradas   -­‐-­‐   "Estamos   en   posición   de   convertirnos   en   el   principal   proveedor  de  XYZ"  -­‐-­‐  no  constituyen  una  posición.     25. Las   compañías   necesitan   bajar   de   su   pedestal   y   hablarle   a   la   gente   con   quien   esperan   establecer  relaciones.     26. Las   relaciones   públicas   no   se   relacionan   con   el   público.   Las   compañías   tienen   un   temor   profundo  de  sus  mercados.     27. Al  usar  un  lenguaje  que  resulta  distante,  poco  atractivo,  arrogante,  levantan  muros  que  las   distancian  de  sus  mercados.     28. La   mayoría   de   los   planes   de   mercadeo   se   basan   en   el   temor   de   que   el   mercado   pueda   enterarse  de  lo  que  realmente  sucede  dentro  de  la  compañía.     29. Ya  lo  dijo  Elvis  Presley:  "No  podemos  seguir  juntos  si  sospechamos  mutuamente."     30. La  lealtad  a  la  marca  es  la  versión  corporativa  de  una  relación  estable,  pero  el  rompimiento   es   inevitable   -­‐-­‐   y   se   aproxima   rápidamente.   Gracias   a   que   están   interconectados,   los   mercados  inteligentes  pueden  renegociar  sus  relaciones  con  velocidad  increíble.     31. Los   mercados   interconectados   pueden   cambiar   de   proveedores   instantáneamente.   Los   "empleados   de   conocimiento"   interconectados   pueden   cambiar   de   empleador   durante   la   comida.  Las  propias  iniciativas  de  reducción  de  tamaño  en  las  empresas  nos  enseñaron  a   preguntar:  "¿Lealtad?  ¿Qué  es  eso?"     32. Los  mercados  inteligentes  encontrarán  proveedores  que  hablen  su  mismo  lenguaje.     33. Aprender  a  hablar  con  una  voz  humana  no  es  un  truco  de  magia.  No  puede  ser  aprendido   en  alguna  conferencia.     34. Para  hablar  en  una  voz  humana,  las  empresas  deben  compartir  las  preocupaciones  de  sus   comunidades.     35. Pero  primero,  deben  pertenecer  a  una  comunidad.     91  
  • 92.   36. Las  empresas  deben  preguntarse  a  sí  mismas  hasta  dónde  llega  su  cultura  corporativa.     37. Si  su  cultura  acaba  antes  que  comience  su  comunidad,  entonces  no  tendrán  mercado.     38. Las   comunidades   humanas   se   basan   en   el   diálogo   -­‐-­‐   conversaciones   humanas   acerca   de   inquietudes  humanas.     39. La  comunidad  del  diálogo  es  el  mercado.     40. Las  compañías  que  no  pertenecen  a  una  comunidad  de  diálogo,  morirán.     41. Las   compañías   han   hecho   una   religión   de   su   seguridad,   pero   esto   no   sirve   de   nada.   La   mayoría   se   protegen   menos   en   contra   de   sus   competidores   que   de   su   propio   mercado   y   fuerza  de  trabajo.     42. Tal   como   en   los   mercados   interconectados,   las   personas   también   se   comunican   entre   sí   directamente   dentro   de   la   compañía   -­‐-­‐   y   no   solamente   hablan   acerca   de   las   reglas   y   regulaciones,  la  línea  oficial,  rentabilidad.     43. Estas   conversaciones   se   llevan   a   cabo   a   través   de   los   intranets   corporativos.   Pero   sólo   cuando  las  condiciones  son  favorables.     44. Las  compañías  instalan  sus  intranets  desde  arriba  para  distribuir  sus  políticas  de  recursos   humanos  y  otra  información  corporativa  que  sus  trabajadores  están  tratando  de  ignorar.     45. Los   intranets   tienden   a   centrarse   en   el   aburrimiento.   Los   mejores   se   construyen   desde   abajo  por  individuos  participativos  que  cooperan  para  construir  algo  mucho  más  valioso:   una  conversación  corporativa  interconectada.     46. Un  intranet  saludable  organiza  a  los  empleados  en  varios  sentidos  de  la  palabra.  Su  efecto   es  más  radical  que  la  agenda  de  cualquier  sindicato.     47. Aunque   esto   asusta   mucho   a   las   empresas,   también   dependen   en   gran   medida   de   estos   intranets   abiertos   para   generar   y   compartir   conocimientos   críticos.   Necesitan   resistirse   a   la  tentación  de  "mejorar"  o  controlar  estas  conversaciones.     48. Cuando   los   intranets   corporativos   no   se   limitan   por   el   temor   y   normativas,   el   tipo   de   conversación   que   promueven   resulta   notablemente   parecido   a   una   conversación   de   los   mercados  conectados  en  red.     49. Los   organigramas   funcionaron   en   la   vieja   economía   en   que   los   planes   podían   entenderse   completamente   desde   el   tope   de   las   empinadas   pirámides   administrativas   y   se   podían   pasar  detalladas  órdenes  de  trabajo  desde  arriba.     50. Hoy  en  día,  el  organigrama  está  hiperenlazado,  no  jerarquizado.  El  respeto  al  conocimiento   práctico  resulta  más  importante  que  la  autoridad  abstracta.     51. Los  estilos  administrativos  de  "control  de  mando",  surgen  de,  y  refuerzan  la  burocracia,  las   luchas  de  poder  y  una  cultura  general  de  paranoia.     52. La  paranoia  mata  la  conversación.  Esa  es  su  meta.  Pero  la  falta  de  una  conversación  abierta   mata  a  las  empresas.     53. Existen   dos   conversaciones   llevándose   a   cabo.   Una   dentro   de   la   empresa.   Otra   con   el   mercado.     54. En   general,   ninguna   de   estas   conversaciones   va   muy   bien.   Casi   invariablemente,   la   causa   del  fracaso  puede  encontrarse  en  las  ideas  obsoletas  de  "control  de  mando".     92  
  • 93.   55. Como   política,   estas   ideas   son   venenosas.   Como   herramientas,   están   descompuestas.   Las   prácticas   de   "control   de   mando"   chocan   con   la   hostilidad   de   los   "empleados   de   conocimiento"  intraconectados  y  generan  desconfianza  en  los  mercados  interconectados.     56. Estas   dos   conversaciones   quieren   encontrarse.   Hablan   el   mismo   idioma.   Reconocen   sus   voces  mutuamente.     57. Las  empresas  inteligentes  harán  lo  que  sea  necesario  para  lograr  que  lo  inevitable  suceda   cuanto  antes.     58. Si   el   coeficiente   intelectual   se   midiera   como   la   disposición   de   "abrir   paso"   o   quitarse   de   en   medio,  resultaría  que  muy  pocas  compañías  se  han  vuelto  sabias.     59. Aunque   en   este   momento   es   un   poco   subliminal,   hay   millones   de   personas   en   linea   que   perciben   a   las   empresas   como   algo   un   poco   más   que   curiosas   ficciones   legales   tratando   activamente  de  evitar  que  estas  conversaciones  se  intersecten.     60. Esta  es  una  actitud  suicida.  Los  mercados  quieren  conversar  con  las  empresas.     61. Desafortunadamente,  la  parte  de  la  empresa  con  la  cual  se  quieren  comunicar  los  mercados   se   esconde   tras   una   cortina   de   humo,   de   un   lenguaje   que   suena   falso   -­‐-­‐   y   las   más   de   las   veces  lo  es.     62. Los   mercados   no   quieren   conversar   con   charlatanes   y   vendedores   ambulantes.   Quieren   participar  en  las  conversaciones  tras  la  pared  de  protección  corporativa  (firewall).     63. Ponerse   en   un   nivel   más   personal:   Nosotros   somos   esos   mercados.   Queremos   charlar   contigo.     64. Queremos   tener   acceso   a   tu   información   corporativa,   a   tus   planes   y   estrategias,   a   tus   mejores   ideas   y   a   tu   conocimiento   genuino.   No   nos   vamos   a   conformar   con   tus   folletos   a   cuatro   colores,   o   con   tu   Web   sobrecargado   de   chucherías   visuales   pero   con   muy   poca   sustancia.     65. También  somos  los  empleados  que  hacemos  funcionar  sus  empresas.  Queremos  conversar   directamente  con  los  clientes  con  voz  propia,  no  con  frases  trilladas  escritas  en  un  guión.     66. Como  mercados,  como  empleados,  estamos  hastiados  de  obtener  nuestra  información  por   control   remoto.   ¿Por   qué   necesitamos   reportes   anuales   impersonales   y   estudios   de   mercado  de  tercera  mano  para  presentarnos  unos  a  otros?     67. Como   mercados   y   como   trabajadores,   nos   preguntamos   ¿por   qué   no   escuchas?   Pareciera   que  hablas  un  idioma  distinto.     68. El   lenguaje   inflado   y   pomposo   que   utilizas   -­‐-­‐   en   la   prensa,   en   tus   conferencias   -­‐-­‐   ¿qué   tiene   que  ver  con  nosotros?     69. Quizás  impresiones  a  tus  inversionistas.  Tal  vez  impresiones  a  la  bolsa  de  valores.  No  nos   impresionas  a  nosotros.     70. Si  no  causas  gran  impresión  en  nosotros,  tus  inversionistas  van  a  salir  perdiendo.  ¿Que  no   entienden  esto?  si  lo  entendieran,  no  te  permitirían  hablar  en  la  forma  que  lo  haces.     71. Tus   ideas   anticuadas   acerca   de   "el   mercado"   nos   hacen   voltear   la   vista   al   cielo.   No   nos   reconocemos  en  tus  proyecciones  -­‐-­‐  tal  vez  porque  sabemos  que  ya  estamos  en  otro  lugar.     72. Este  nuevo  mercado  nos  parece  mucho  mejor.  De  hecho,  nosotros  lo  estamos  creando.       93  
  • 94. 73. Estás   invitado,   pero   es   nuestro   mundo.   Quitate   los   zapatos   y   déjalos   junto   a   la   puerta.   Si   quieres  comerciar  con  nosotros,  ¡baja  de  tu  camello!     74. Somos  inmunes  a  la  publicidad.  Olvídalo.     75. Si  quieres  que  te  dirijamos  la  palabra,  dinos  algo.  Que  sea  algo  interesante  para  variar.     76. También   tenemos   algunas   ideas   para   ti:   nuevas   herramientas   que   necesitamos,   algún   mejor  servicio.  Cosas  por  las  cuales  estamos  dispuestos  a  pagar.  ¿Tienes  un  minuto?     77. ¿Estas   tan   ocupado   "haciendo   negocios"   que   no   puedes   contestar   nuestro   correo   electrónico?  Por  Dios,  vaya,  volveremos  mas  tarde.  Tal  vez.     78. ¿Quieres  que  pongamos  nuestro  dinero?  Nosotros  queremos  que  pongas  atención.     79. Queremos  que  descartes  tu  viaje,  que  salgas  de  tu  introversión  neurótica,  ven  a  la  fiesta.     80. No  te  preocupes,  aún  puedes  hacer  dinero.  Eso  sí,  mientras  no  sea  lo  único  en  tu  mente.     81. ¿Te   has   dado   cuenta   que,   por   sí   mismo,   el   dinero   es   unidimensional   y   aburrido?   ¿De   qué   más  podemos  platicar?     82. Tu   producto   falló.   ¿Por   qué?   Nos   gustaría   preguntarle   a   la   persona   que   lo   hizo.   Tu   estrategia   corporativa   no   tiene   sentido.   Nos   gustaría   platicar   con   tu   Director   General.   ¿Cómo  que  no  está?     83. Queremos   que   trates   a   50   millones   de   nosotros   tan   seriamente   como   tratas   a   un   reportero   del  diario  financiero.     84. Conocemos  algunas  personas  en  tu  empresa.  Son  buena  onda  en  línea.  ¿Tienes  más  de  esos   escondidos  por  ahí?  ¿Pueden  salir  a  jugar?     85. Cuando   tenemos   dudas,   nos   apoyamos   en   el   resto   de   nosotros   para   aclararlas.   Si   no   tuvieras  control  tan  estricto  sobre  "tu  gente"  tal  vez  nos  apoyaríamos  en  ellos  también.     86. Cuando  no  estamos  ocupados  siendo  tu  "mercado  objetivo",  muchos  de  nosotros  somos  tu   gente.   Preferimos   hablar   con   amigos   en   línea   que   estar   viendo   el   reloj.   Eso   ayudaría   a   difundir  tu  nombre  mejor  que  tu  Web  del  millón  de  dólares.  Pero  tu  dices  que  hablar  con  el   mercado  le  corresponde  al  departamento  de  mercadotecnia.     87. Nos  gustaría  que  entendieras  lo  que  está  pasando  aquí.  Eso  estaría  muy  bien.  Pero  sería  un   error  pensar  que  vamos  a  esperar  con  los  brazos  cruzados.     88. Nos   preocupan   cosas   más   importantes   que   si   vas   a   cambiar   a   tiempo   para   hacer   negocio   con   nosotros.   El   negocio   es   sólo   una   parte   de   nuestras   vidas.   Parece   ser   todo   en   la   tuya.   Piénsalo  bien:  ¿quién  necesita  a  quién?     89. Tenemos  poder  real  y  lo  sabemos.  Si  no  alcanzas  a  ver  la  luz,  alguien  más  vendrá  y  nos  dará   mayor  atención,  será  más  interesante  y  divertido  para  jugar.     90. Aún  en  el  peor  de  los  casos,  nuestra  nueva  conversación  es  más  interesante  que  la  mayoría   de   las   ferias   comerciales,   más   entretenida   que   un   programa   de   televisión   y   ciertamente   más  apegada  a  la  vida  real  que  cualquier  Web  corporativo  que  hayamos  visitado.     91. Nuestra  lealtad  es  para  con  nosotros  mismos  -­‐-­‐  nuestros  amigos,  nuestros  nuevos  aliados  y   conocidos,   hasta   nuestros   compañeros   de   batalla.   Las   empresas   que   no   juegan   un   papel   en   este  mundo,  tampoco  tienen  futuro.       94  
  • 95. 92. Las   compañías   gastan   millones   de   dólares   en   el   problema   Y2K.   ¿Cómo   es   que   no   pueden   escuchar  el  tic-­‐tac  de  esta  bomba  de  tiempo?  En  riesgo  está  algo  más  importante.     93. Estamos  tanto  adentro  de  empresas  como  fuera  de  ellas.  Los  límites  que  separan  nuestras   conversaciones   semejan   el   muro   de   Berlín   hoy,   pero   son   sólo   un   estorbo.   Sabemos   que   caerán.  Trabajaremos  de  ambos  lados  para  hacerlos  caer.     94. Para   las   corporaciones   tradicionales,   las   conversaciones   interconectadas   parecen   un   mar   de   confusión.   Pero   nos   estamos   organizando   más   rápido   que   ellas.   Tenemos   mejores   herramientas,  más  ideas  nuevas,  y  ninguna  regla  que  nos  detenga.     95. Estamos  despertando  y  conectándonos.  Estamos  observando.  Pero  no  estamos  esperando.      Fuentes:    El  manifiesto  Cluetrain,  Wikipedia.org    Preguntas:     10-­‐ ¿Qué significa “los mercados son conversaciones”?   11-­‐ Selecciona  y  analiza  5  de  las  tesis  del  manifiesto.                                                                               95  
  • 96. Las  nuevas  estrategias  de  comunicación,  por  Carina  Szpilka    Hace  unas  semanas  estuve  participando  como  ponente  en  el  VIII  Foro  Profesional  del  Anunciante,  organizado  por  la  AEA  donde  coincidí  con  buenos  amigos  y  grandes  profesionales.  Se  debatían  en  este   foro   las   preocupaciones   de   los   anunciantes   ante   la   inesperada   explosión   exponencial   de   la  comunicación  digital  y  el  poder  que  ésta  está  adquiriendo  en  los  consumidores.    Vivimos  cambios  en  las  estructuras  de  comunicación  donde  se  abre  paso  una  nueva  sociedad  que  emerge   y   toma   el   control   de   los   medios,   forzando   un   necesario   cambio   en   las   estrategias   de  comunicación  de  las  empresas  anunciantes.  Ya  no  son  las  empresas  y  las  grandes  corporaciones  las  que   marcan   las   reglas   del   juego.   Hoy,   y   gracias   a   Internet,   el   consumidor   tiene   ese   poder   y   lo   utiliza  cómo  y  cuándo  quiere.        Este  fenómeno  desmonta  los  modelos  preestablecidos  y  abre  un  camino  en  el  que  los  consumidores  son   los   principales   protagonistas.   Por   tanto,   las   empresas   tienen   que   cambiar   nuestra   habitual  manera   de   comunicarnos   unidireccionalmente   con   los   clientes   y   avanzar   hacia   un   modelo   donde   la  conversación   multidireccional   es   el   principal   activo.   Saber   comunicar   es   fundamental   para  cualquier  organización,  pero  lo  verdaderamente  importante  es  saber  escuchar,  tener  un  diálogo  con  los   consumidores   y   atender   a   sus   necesidades   ya   que,   al   fin   y   al   cabo,   son   los   que   prueban,  comprueban  y  recomiendan  tu  producto.    “No   estamos   en   una   época   de   cambios,   estamos   en   un   cambio   de   época”,   así   resume   Nacho   de  Pinedo  (@NachodePinedo),  CEO  del  Instituto  Superior  para  el  Desarrollo  de  Internet  (ISDI)  y  buen  amigo   mío,   el   poder   del   consumidor   en   este   nuevo   entorno   digital.   Y   las   empresas   también  debemos  adaptarnos  a  estos  consumidores  más  sociales  y  más  exigentes.  El  cliente  pide  que  se  le  trate   de   otra   manera.   Las   cuatro   P   del   marketing   han   cambiado:   antes   hablábamos   de   Product,  Placement,   Promotion   y   Publicity   y   ahora   se   tiende   a   un   modelo   de   marketing   que   debe   ser  Personal,  Próximo,  Participativo  y  con  un  Propósito  que  lo  inspire.  Y  en  ello  estamos…    El  reto  de  liderar  en  un  mundo  hiperconectado    El  pasado  miércoles  tuve  el  placer  de  participar  en  la  presentación  en  Madrid  de  “The  Global  CEO  Study   2012.   Liderar   en   un   mundo   hiperconectado”,   desarrollado   por   IBM   cada   dos   años   desde  2004,  con  entrevistas  a  más  de  1.700  directivos  a  nivel  global,  72  de  ellos  españoles.    No   puedo   estar   más   de   acuerdo   con   las   conclusiones   de   esta   quinta   edición   del   estudio   que,  asegura,   entre   otras   cosas   que   los   líderes   que   quieran   liderar   con   éxito   en   este   mundo     96  
  • 97. hiperconectado,   deben   tener   obsesión   por   el   cliente,   capacidad   para   inspirar   y   capacidad   para  liderar  equipos  cada  vez  menos  convencionales.    Esta   obsesión   por   el   cliente   debe   hacerse   extensiva   a   toda   la   organización   y   es   que   las   empresas  consumer   centric   debemos   esforzarnos   cada   vez   más   por   conocer   de   forma   individualizada   a   los  clientes.   Y   no   podemos   hacerlo   de   otro   modo   que   con   nuestras   personas:   dice   el   estudio   que   las  personas  con  proyección  de  futuro  en  las  compañías  son  colaborativas,  comunicativas  y  creativas,  además  de  flexibles.    En  este  mundo  hiperconectado  en  el  que  vivimos,  las  organizaciones  tienden  a  ser  más  abiertas  y  transparentes,   con   una   mayor   tendencia   hacia   la   apertura   organizativa,   ejemplificada,   entre   otras  cosas,  por  un  mayor  uso  de  las  redes  sociales  como  posibilitador  de  colaboración  e  innovación.    Otro   dato   que   afianza   una   tendencia   de   futuro   clara   para   mí:   hoy   las   redes   sociales   aparecen   por  detrás  de  otros  canales  en  la  interactuación  con  el  cliente  -­‐fuerza  de  ventas,  páginas  web  o  centros  de  atención  telefónica-­‐  pero  su  poder  como  canal  aumentará  significativamente  a  corto  plazo,  según  el  estudio.    Me  ha  llamado  la  atención  que  el  cambio  tecnológico  se  percibe  por  los  CEO,  aunque  en  España  es  algo  distinto  por  la  situación  actual,  como  el  factor  que  más  influirá  en  las  empresas  por  encima  del  mercado   o   la   economía   en   los   próximos   años,   y   que   pensar   en   la   tecnología   como   factor   de  eficiencia  es  ya  una  idea  obsoleta:  la  tecnología  es  hoy  un  facilitador  de  colaboración  y  conexiones  para  promover  la  creatividad  y  la  innovación  entre  personas.    Pero  lo  que  más  me  ha  gustado  del  estudio  son  estas  dos  citas  que  reflejo  a  continuación:    -­‐   Realmente,   el   mundo   digital   nos   está   conectando   más   personalmente   como   seres   humanos.   Al  eliminar   las   restricciones   de   tiempo   y   distancia,   la   tecnología   libera   a   la   gente   para   que   haga   lo   que  hace  de  forma  natural  -­‐explorar,  participar,  ampliar  nuestros  círculos  personales  y  profesionales  y  nuestro  conocimiento.    -­‐  Como  consecuencia,  los  CEO  se  han  encontrado  en  una  situación  en  cierto  modo  vulnerable.  Están  rodeados   de   tecnologías   y   formas   de   relación   y   trabajo   que   los   nuevos   contratados  -­‐e   incluso   sus  hijos-­‐  comprenden  mejor  que  ellos.  “Los  CEO  necesitan  ser  sensibles  a  las  tendencias  sociales  y  al  cambio  de  valores  actuales”,  explicaba  un  CEO  del  sector  de  mercados  financieros  de  Europa.  “En  este  contexto,  una  dosis  de  humildad  es  buena”.    Me  han  llamado  la  atención  estas  citas  porque  tenemos  que  asumir  que  el  mundo  está  cambiando  y  que  nos  debemos  adaptar  a  él  y  aprender  constantemente.      Fuentes:  carinaszpilka.es    Preguntas:   1-­‐ ¿Qué   cambios   se   han   producido   en   el   mundo?   ¿cómo   han   afectado   a   la   estrategia   de   comunicación  de  las  empresas?   2-­‐ Explica la frase: “No  estamos  en  una  época  de  cambios,  estamos  en  un  cambio  de  época”.     3-­‐ ¿Qué  es  el  consumer  centric?  ¿qué  relación  tiene  con  el  marketing?   4-­‐ Explica  las  características  que  debe  tener  un  líder  en  el  mundo  actual.   5-­‐ ¿Qué  cambios  provoca  la  hiperconectividad  en  las  organizaciones?           97  
  • 98. Facebook  y  la  segmentación  de  mercados    Facebook  ofrece  nuevas  estrategias  de  marketing  para  las  marcas  perfeccionando  la  segmentación    Facebook   ha   incorporado   algunas   novedosas   herramientas   de   marketing   para   hacer   un   uso   aún  más   útil   de   sus   páginas.   Herramientas   como   la   programación   de   las   entradas.   Ahora,   cualquier  empresa  o  persona  que  utilice  esta  red  social,  podrá  programar  sus  publicaciones  desde  10  minutos  vista  hasta  6  meses,  e  incluso  se  podrán  editar  hasta  3  minutos  antes  de  la  fecha  programada.    Otra   de   las   estrategias   anunciadas   es   que   las   páginas   podrán   restringir   cierta   información   que   se  publica   en   el   Timeline.   De   esta   forma,   la   información   que   publicarán   las   empresas   quedará  restringida  para  algunos  grupos  de  usuarios,  de  modo  que  se  reducirá  la  cantidad  de  información  en   el   perfil.   En   definitiva,   se   trata   de   una   alternativa   pensada   para   campañas   destinadas   a   un  público  concreto.    Además,   se   modificarán   las   funciones   de   administrador   de   las   páginas,   ampliando   la   oferta   de  opciones   de   acceso   y   restricción   a   terceros.   “Las   páginas   son   herramientas   valiosas   para   la  comercialización   de   su   aplicación   o   su   marca.   Recientemente,   hemos   añadido   varias   características  potentes   que   simplifican   la   gestión   y   el   patrocinio   de   los   mensajes   de   página”,   comenta   Omid  Saadati,  ingeniero  del  equipo  de  colaboración  de  Facebook.    Con  estas  novedosas  estrategias  lo  que  se  quiere  conseguir  es  que  se  consolide  una  plataforma  de  marketing   para   las   marcas   en   Facebook   y   que   las   empresas   sigan   confiando   en   la   nombrada   red  social.    Page  Post  Targeting      Desde  este  miércoles  Facebook  cuenta  con  un  nuevo  servicio  de  segmentación:  Page  Post  Targeting,  una  nueva  forma  de  segmentar  contenidos  de  una  página  en  función  de  los  datos  de  su  audiencia.  Esta   nueva   herramienta   se   irá   integrando   en   las   páginas   de   Facebook   de   forma   gradual   en   las  próximas  semanas.    Con   Page   Post   Targeting   los   administradores   de   las   páginas   en   Facebook   pueden   segmentar   sus  posts  en  la  página  en  función  de  grupos  específicos  de  fans  basándose  en  la  edad,  género,  intereses,  lenguaje,   relaciones   y   educación.   De   esta   forma,   los   community   managers   tendrán   más   control  sobre  quién  ve  los  posts  de  una  página  en  su  News  Feed  y  personalizar  estos  contenidos  en  función  de  la  audiencia  que  lo  va  a  recibir.  El  objetivo  es  lograr  que  los  contenidos  tengan  más  relevancia  en  las   audiencias   específicas   y   que   el   engagement   aumente   para   cada   post.   Eso   sí,   el   grupo   más  pequeño  que  se  puede  segmentar  es  de  20  usuarios.    Pero,  ¿qué  significa  realmente  la  llegada  del  Page  Post  Targeting  para  las  páginas  en  Facebook?    1.  Un  nuevo  mix  en  contenidos:  ahora  el  tema,  la  frecuencia  y  la  audiencia  importan  Los  calendarios  de  contenidos  tendrán  que  actualizarse  para  incluir  los  segmentos  de  audiencia,  los  temas   y   el   tiempo.   Y   es   que   a   la   hora   de   publicar   contenidos   de   marca,   ahora   habrá   que   tener   en  cuenta  que  cada  segmento  de  audiencia  tiene  unos  horarios  determinados.  Por  otro  lado,  hay  que  tener  en  cuenta  que,  a  pesar  de  la  segmentación,  todos  los  posts  estarán  visibles  para  todos  en  el  Timeline  de  la  marca  y  muchos  mensajes  segmentados  pueden  terminar  por  alienar  a  otros  fans.    2.  Calidad:  la  base  de  fans  es  más  importante  La   segmentación   de   audiencias   y   mensajes   con   Page   Post   Targeting,   desde   luego,   mejorará   los  resultados   de   los   posts   en   Facebook.   Pero   también   es   cierto   que   el   impacto   de   esa   segmentación  dependerá   drásticamente   de   la   alineación   entre   la   base   de   fans   y   la   audiencia   objetiva   de   marca.  Esto   significa   que   los   fans   que   se   adquieren   a   través   de   contestos   u   otras   estrategias   podrían  quedarse  fuera  de  este  grupo.    Para  tener  éxito,  las  marcas  tendrán  ser  capaces  de  gestionar  la  publicidad  de  pago,  los  contenidos  orgánicos  de  éxito  y  el  engagement  relevante.       98  
  • 99. 3.  Gente  y  pasión:  ¿diferentes  páginas  para  diferentes  audiencias?  Hasta   ahora   las   marcas   han   segmentado   su   estrategia   en   las   páginas   de   Facebook   por   los  segmentos   de   audiencia,   como   el   caso   de   Nike   Women,   dedicado   a   la   audiencia   femenina   de   la  marca.   Por   otro   lado,   las   marcas   también   han   creado   páginas   para   distintos   países   o   regiones.   Pero  con   la   nueva   función   de   segmentación   es   posible   concentrar   todos   los   contenidos   en   una   única  página   web.   Eso   sí,   la   decisión   al   final   dependerá   de   la   estrategia   de   comunicación   de   cada   marca   y  la  forma  en  que  quiera  interactuar  con  distintos  segmentos  de  audiencia.    4.  Las  plataformas  externas  tendrán  que  ajustarse  Dada  la  rapidez  con  la  que  Facebook  está  desarrollando  estos  cambios,  los  sistemas  de  gestión  de  contenidos  todavía  tardarán  unos  días  en  implementar  estos  cambios.  Podrán  aprovechar  la  nueva  estrategia  de  Facebook  para  hacer  que  su  plataforma  se  más  un  sistema  de  gestión  de  contenidos  en   sí   mismos.   Pero   con   las   nuevas   herramientas   lanzadas   por   Facebook   últimamente,   los  community   managers   se   verán   obligados   a   pasar   más   tiempo   en   Facebook.com   en   un   futuro  próximo.      El  marketing  de  permiso    Marketing  de  permiso  (en  inglés,  permission  marketing)  es  un  término  acuñado  que  solicita  como  fórmula  el  permiso  antes  de  enviar  publicidad  a  los  consumidores.  Es  utilizado  principalmente  por  gestores  de  ecommerce,  así  como  de  listas  de  correo  electrónico.    Esta  forma  de  comercialización  requiere  que  el  cliente  potencial  haya  dado  permiso  explícito  para  enviar   un   mensaje   de   promoción   (por   ejemplo,   un   correo   electrónico   o   solicitud   de   catálogo)   o  permiso   implícito   (por   ejemplo,   consultar   un   motor   de   búsqueda).   Con   la   evolución   de   internet   y  los   dispositivos   electrónicos   (teléfonos   móviles,   etc.),   es   cada   vez   más   utilizado   por   los  profesionales  del  marketing  online.    Se  basa  en  el  principio  de  que  los  consumidores  primero  deben  dar  su  permiso  (opt-­‐in)  en  vez  de  rechazar   (opt-­‐out)   después   de   que   la   publicidad   haya   sido   enviada.   Todo   ello   logra   un   uso   más  eficiente  de  recursos,  ya  que  los  mensajes  promocionales  no  son  enviados  a  personas  que  no  están  interesadas  en  el  producto.  Es  una  técnica  basada  de  alguna  manera  en  la  orientación  del  marketing  personal,  es  decir  en  el  concepto  de  marketing  uno-­‐a-­‐uno,  a  diferencia  de  las  conceptos  masivos  o  a  escala  como  la  segmentación  del  mercado  o  mercado  target.    En     estas   semanas   se   está   negociando   la   aplicación   de   una   directiva   europea   a   cada   una   de   las  legislaciones  locales  sobre  estos  aspectos,  y  en  el  caso  de  España  las  negociaciones  entre  la  Agencia  de   Protección   de   Datos   y   la   IAB   parece   que   tratan   de   separar   el   tratamiento   de   las   cookies  comportamentales,   es   decir   aquellas   vinculadas   a   los   procesos   de   compras   de   aquellas   de  cualificación   de   perfil,   es   decir   las   que   suman   información   del   usuario   sin   que   tengan   una  vinculación  directa  a  un  proceso  concreto.    Se  ha  creado  una  plataforma  entre  varias  redes  y  soportes  para  esta  fase  de  pruebas  y  adaptaciones  que  es  www.youronlinechoices.com  y  el  objetivo  pasa  por  identificar  en  la  publicidad  que  se  genere  y  en  torno  a  cada  banner  una  indicación  sobre  quién  es  el  autor,  a  que  red  pertenece,  las  opciones  de   opt-­‐out,   que   datos   captan   las   cookies   que   incorpora   esa   publicidad   y   que   uso   le   dan,…   como  veréis  “tremendo”.  La  opción  que  se  está  planteando  es  la  de  un  icono  universal  que  aparecerá  en  la  parte   superior   de   la   publicidad   y   daría   acceso   a   un   pop   up   con   toda   esta   información.  Especialmente   se   incide   en   que   todavía   se   está   en   fase   de   adaptación   y   por   tanto   no   hay   un   modelo  de  aplicación  definitivo.    Fuentes:  marketingdirecto.com    Preguntas:   1-­‐ Define:  segmentación  de  mercados,    target,  engagement  y  community  manager.   2-­‐ ¿Por  qué  es  tan  importante  para  Facebook  desarrollar  herramientas  de  marketing?   3-­‐ ¿Qué  son  las  cookies?  ¿qué  papel  juegan  en  el  marketing  online?     99  
  • 100. La  miopía  del  marketing    (Theodore  Levitt)    Thoeodore  Levitt  escribió  en  1960    “La  miopía  del  marketing”  un  artículo  que  se  ha  convertido  en  un  clásico  del  marketing.      La   miopía   de   marketing   está   relacionada   con   el   hecho   de   definir   el   mercado   de   referencia   en  términos  del  producto  y  no  de  la  necesidad  que  satisface.  Si  se  mira  solamente  a  los  competidores  que   producen   el   mismo   bien   y   no   se   presta   atención   a   otras   empresas,   de   otras   industrias,   que  producen   bienes   destinados   a   satisfacer   la   misma   necesidad,   se   incurre   en   un   error   de   miopía   de  marketing.  Los  productos  no  se  venden  por  el  bien  en  sí  mismo  sino  por  la  función  que  cumplen  y  la  necesidad  que  satisfacen.    Resumen  de  la  miopía  del  marketing      (  artículo  completo    de  Levitt        http://ow.ly/cM0m4  )    La   idea   de   crecimiento   de   una   empresa   no   siempre   va   a   ser   la   que   va   de   la   mano   con   los   resultados  inmediatos  ni  los  que  se  pueden  llegar  a  pensar  para  el  futuro.  Todo  es  una  cadena  en  la  cual  cada  uno  de  los  estados  por  los  que  atraviesa  la  organización  están  entrelazados  y  si  en  ese  proceso  de  unificación  existe  la  menor  posibilidad  de  agrietamiento,  la  curva  de  crecimiento  descenderá  y  por  ende  los  resultados  caerán.  Cuando  hablo  de  “agrietamiento”  me  refiero  a  un  mal  que  a  muchos  nos  afecta   pero   que   muy   pocos   tienen   la   capacidad   de   notar   su   existencia   y   decidirse   a   hacer   algo   al  respecto.    Es   aquí   donde   entramos   a   entender   el   término   “miopía”   para   lo   que   nos   concierne   en   el   tema   de  este  escrito.    Está   bien   pensar   en   un   negocio   y   definir   qué,   a   quién   y   cómo   se   le   va   a   vender;   pero   el   problema   es  que  lo  único  que  se  contempla  es  el  producto;  que  logre  satisfacer  necesidades,  que  las  genere  o  que  llegue   a   competirle   a   otro…   El   tema   es   que   si   un   negocio   se   queda   enfocado   en   el   producto   y   no  contempla  el  concepto  de  “servicio”  está  condenada  a  pasar  malos  ratos.    Lo  más  claro  para  entender  este  tema  es  pensar  en  la  industria  del  petróleo  como  bien  lo  plantea  Levitt.  Las  empresas  del  sector  petrolero  han  caído  en  la  miopía  al  contemplar  a  la  gasolina  cómo  su  único   producto,   desestimando   el   valor   y   potencial   de   los   combustibles   alternativos   (gas   natural,  alcohol   carburante,   etc.).   Se   quedaron   sosteniendo   una   bandera   de   indispensables   que   sólo   ven  ellos.  El  problema  es  que  no  se  enfocan  en  el  cliente  sino  en  el  producto;  como  bien  lo  menciona  el  autor,  se  convierten  en  “producto-­‐orientados”  y  no  “cliente-­‐orientados”.    Caso   similar   ocurre   con   la   industria   de   Hollywood,   donde   inicialmente   se   pensó   en   un   producto  (películas)  pero  no  en  el  servicio  (entretenimiento),  por  eso  llegaron  a  ver  a  la  televisión  como  su  enemigo   y   no   como   algo   que   podrían   aprovechar   para   potencializar   su   negocio,   expandirse   y  satisfacer  más  necesidades  (no  solamente  la  de  ir  a  cine).    Hasta   aquí   queda   claro   que   a   la   miopía   hay   que   ponerle   “las   gafas”   con   la   fórmula   del   servicio…  Probablemente  la  visión  del  negocio  será  más  clara,  se  podrá  ver  más  lejos  y  entender  a  dinámica  que  pueda  llegar  a  presentarse  en  el  proceso  de  crecimiento  del  negocio  (así  el  autor  plantee  que  no  existen   industrias   en   crecimiento   sino   más   bien   que   capitalizan   las   oportunidades   basándose   en   su  orden  y  operación  eficientes).    Dentro   de   todo   lo   anteriormente   mencionado,   existen   cuatro   variables   para   entender   porqué  algunas  empresas  han  sido  presa  de  la  miopía:     1. Mito   de   población:   Si   la   población   consumidora   crece,   el   panorama   a   futuro   puede   resultar   más   alentador   a   que   si   esa   población   se   reduce.   Es   lógico;   si   el   producto   tiene   la   ventaja   de   contar  con  un  mercado  en  expansión  pues  la  compañía  no  tendría  mucho  qué  pensar  para   crecer.   Pero   el   inconveniente   viene   cuando,   como   en   la   industria   del   petróleo,   aparecen   otras  compañías  pensando  en  aprovechar  dicha  expansión  de  la  población  basándose  no  en   hacer   lo   mismo   sino   en   mejorar   sus   procesos   y   ofrecer   productos   de   mayor   calidad   que   terminan  opacando  al  “líder”  o  “pionero”.           100  
  • 101. 2. Ser   indispensable:   De   la   mano   con   lo   anterior,   cuando   una   compañía   considera   a   su   producto   indispensable   para   el   funcionamiento   de   un   mercado,   cae   en   la   trampa   de   no   querer  ver  que  pueden  llegar  a  existir  los  productos  sustitutos  que  reemplacen  y  tumben   su  cómoda  hegemonía.  Con  el  afán  de  las  empresas  emergentes  de  hacerse  un  espacio  en  el   escenario   global,   surgen   millones   de   ideas   innovadoras   que   contemplan,   lógicamente,   la   posibilidad  de  ocupar  el  lugar  del  líder  de  hoy…  Por  eso  idean  nuevos  servicios  y  productos   que  al  entrar  en  escena  pueden  terminar  siendo  sustitutos  de  los  actuales  y  robarles  una   parte  de  la  torta.     3. La   producción:   Al   contar   con   una   producción   a   gran   escala,   la   primera   preocupación   de   dichas   empresas   es   hacer   todo   lo   posible   por   evacuar   ese   producto   rápidamente.   Su   foco   deja   de   ser   el   cliente   para   convertirse   en   un   afán   de   venderlo   todo   porque   en   cola   viene   más   producto   nuevo   para   comercializar.   Es   aquí   donde   se   evidencia   una   de   las   grandes   diferencias  entre  las  ventas  y  el  marketing.  En  esta  instancia  la  venta  se  enfoca  en  que  el   vendedor  del  producto  pueda  recibir  sus  ganancias  lo  más  pronto  posible,  mientras  que  el   marketing   se   enfoca   en   satisfacer   las   necesidades   del   cliente   (con   el   producto   como   medio,   claro).     4. Investigación  y  desarrollo:  Para  este  punto  el  autor  plantea  como  ejemplo  las  compañías  de   electrónicos  y  el  sector  de  la  tecnología.  El  negocio  se  enfoca  en  investigar  cómo  lograr  un   mejor  producto,  cómo  innovar  más,  cómo  hacer  que  cada  producto  que  se  lanza  sea  mejor   que   el   anterior…   Pero,   ¿y   el   consumidor?   Estas   empresas   pierden   completamente   su   orientación  al  cliente  porque  su  afán  es  mejora  constante,  lo  cual  no  está  mal  a  mi  modo  de   ver,   pero   el   asunto   es   que   con   cada   lanzamiento   de   producto   que   hagan,   la   población   ya   estará  pensando  en  qué  viene  después  de  ese  y  qué  diferencias  sustanciales  tendrá.  En  este   caso  la  presión  ya  no  viene  de  las  características  del  mercado,  crecimientos,  competencia,   etc.  viene  de  ellos  mismos  que  con  cada  producto  ponen  la  barra  cada  vez  más  alta.  ¿Y  si  no   logran  superarse?  Pueden  ser  una  compañía  muy  grande  y  exitosa,  pero  el  consumidor  no   olvidaría  un  escenario  como  esos…      En  conclusión:    ·   La   industria   debe   ser   contemplada   como   un   proceso   de   satisfacción   al   cliente   y/o   consumidor  final,   y   no   como   un   simple   proceso   de   producción.   Los   resultados   los   dan   los   clientes   porque   se  animan  a  comprar,  no  los  da  el  producto  por  sí  solo,  por  más  que  sea  fabricado  con  los  más  altos  estándares  de  calidad.    ·    Una  compañía  orientada  al  cliente  no  sólo  contempla  un  producto,  sino  que  involucra  a  todas  las  áreas   de   operación   de   la   misma,   lo   que   la   hace   estar   orientada   al   logro   no   sólo   desde   la   perspectiva  financiera  sino  también  humana  y  de  liderazgo  organizacional.    ·     No   se   debe   pensar   únicamente   en   producción   de   productos,   más   bien   en   servicios   enfocados   a  satisfacer  el  valor.    Fuentes:  Wikipedia.org,    http://eduardozabalagaescobar.blogspot.com.es    Preguntas:     4-­‐ ¿Qué  es  la  miopía  del  marketing?     5-­‐ ¿Por  qué  crees  que  este  artículo  supuso  una  revolución?   6-­‐ ¿Qué  significa  “ponerle  gafas”  a  la  miopía?  ¿cómo  se  hace?                 101  
  • 102. Las  marcas  más  amadas,  Carina  Szpilka    ¿Por  qué  unas  marcas  caen  bien  y  tienen  auténticos  fans  y  otras,  en  cambio,  caen  mal?    Esa  era  una  de  las  grandes  preguntas  a  las  que  queríamos  responder  con  el  estudio  “Las  Marcas  que  Amamos”,  dirigido  por  el  Profesor  José  Luis  Nueno,  de  IESE.    Los  que  ya  conocen  mi  obsesión  por  el  cliente  sabrán  que  pienso  que  la  clave  para  que  una  marca  sea  valorada  es  poner  al  cliente  en  el  centro  de  la  relación,  y  añado  más,  no  al  cliente  como  mero  consumidor,  sino  como  persona,  al  más  puro  estilo  de  empresas  “personacéntricas”.    Pero   como   un   estudio   debe   ser   algo   más   científico,   según   los   resultados   investigados   por   el  Profesor  Nueno,  los  componentes  según  los  cuales  se  quiere  a  una  marca  o  no  son  los  siguientes:                También  es  interesante  ver  cuáles  son  las  características  comunes  que  tienen  estas  marcas:    1)  Dan  una  buena  relación  calidad-­‐precio  2)  Son  marcas  innovadoras,  que  resuelven  las  necesidades  del  cliente  de  otra  manera  3)  Los  consumidores  las  eligen  independientemente  de  sus  mensajes  publicitarios  4)  Los  consumidores  se  sienten  próximos  a  ellas    Está  claro  que  el  poder  del  consumidor  es  cada  vez  mayor.  Sin  duda,  conseguir  clientes  fans  debe  ser  una  de  las  obsesiones  para  ser  exitosos  en  este  nuevo  entorno.                   102  
  • 103. Ah!  Y  aquí  os  dejo  las  marcas  más  amadas:              Fuentes:  ingdirect.es,  carinaszpilka.es      Preguntas:     1-­‐ Define:  marca,  branding,  fidelización  y  propuesta  de  valor.     2-­‐ Explica  las  características  comunes  a  las  marcas  más  amadas.     3-­‐ Relaciona  valor  percibido,  valor  realizado  y  lealtad  a  una  marca.     103  
  • 104. El  misterio  del  violinista  en  el  metro    La   belleza   pasa   desapercibida:   un   virtuoso   con   un   violín   Stradivarius   no   logra   llamar   la   atención   de  los  viajeros  del  metro  de  Washington    Viernes,  12  de  enero  de  2007.  Hora  punta  en  una  estación  de  metro  en  la  ciudad  de  Washington.  Un  músico  toca  el  violín  vestido  con  vaqueros,  una  camiseta  y  una  gorra  de  béisbol.  El  instrumento  es  nada  menos  que  un  Stradivarius  de  1713.  El  violinista  toca  piezas  maestras  incontestables  durante  43   minutos.   Es   Joshua   Bell   (Estados   Unidos,   1967),   uno   de   los   mejores   intérpretes   del   mundo.   Tres  días   antes   había   llenado   el   Boston   Symphony   Hall,   a   100   euros   la   butaca.   No   había   caído   en  desgracia,  sino  que  estaba  protagonizando  un  experimento  recogido  por  el  diario  The  Washington  Post:  comprobar  si  la  gente  está  preparada  para  reconocer  la  belleza.    El  experto  Leonard  Slatkin,  director  de  la  Orquesta  Sinfónica  Nacional  de  EE  UU,  había  previsto  que  el  músico  recaudaría  unos  150  dólares  y  que,  de  mil  personas,  unas  35  se  detendrían  haciendo  un  corrillo,   absortas   por   la   belleza.   Hasta   un   centenar,   según   Slatkin,   echaría   dinero   en   la   funda   del  violín.  Pero  eso  no  fue  lo  que  ocurrió.    Joshua  Bell,  el  violinista,  fue  un  niño  prodigio  que,  a  sus  39  años,  no  ha  dudado  en  quitarse  el  aura  de   virtuoso   intocable.   Ha   llegado   a   aparecer   en   la   versión   estadounidense   de   Barrio   Sésamo.  También   interpretó   la   banda   sonora   de   la   película   El   violín   rojo,   que   fue   galardonada   con   un  Óscar.  Bell   no   sólo   respondió   encantado   al   reto   de   tocar   en   el   metro,   sino   que   además   insistió   en   llevar   su  valioso  Stradivarius.    El  músico  arrancó  con  la  chacona  de  la  Partita  número  2  en  Re  menor  de  Johann  Sebastian  Bach.  A  los  tres  minutos,  un  hombre  desvió  su  mirada  para  fijarse  en  el  músico.  Fue  su  primer  contacto  con  el  público  del  metro.                                            32  dólares    A   los   43   minutos   habían   pasado   ante   él   1.070   personas.   Sólo   27   le   dieron   dinero,   la   mayoría   sin  pararse.  En  total,  ganó  32  dólares.  No  hubo  corrillos  y  nadie  le  reconoció.    "Era   una   sensación   extraña,   la   gente   me   estaba...   ignorando",   declara   Bell   al   Post.   El   virtuosos  asegura   que   habitualmente   le   molesta   que   la   gente   tosa   en   sus   recitales,   o   que   suene   un   teléfono  móvil;   sin   embargo,   en   la   estación   de   metro   se   sentía   "extrañamente   agradecido"   cuando   alguien   le  tiraba  a  la  funda  del  violín  unos  centavos.       104  
  • 105. Expertos   citados   por   el   diario   aseguran   que   el   contexto   importa,   y   que   una   estación   de   metro   en  hora   punta   no   permite   que   la   gente   aprecie   la   belleza.   Mientras,   Bell   recuerda   con   amargura   los  peores  momentos:  cuando  acababa  una  pieza,  nadie  aplaudía.                                        Sólo   una   persona   se   detuvo   seis   minutos   a   escucharle.   El   treintañero   John   David   Mortensen,  funcionario  del  Departamento  de  Energía  de  EEUU,  quien  declara  al  periódico  que  la  única  música  clásica  que  conoce  son  los  clásicos  del  rock.  "Fuera  lo  que  fuera"  lo  que  estaba  tocando  el  virtuoso,  declara  Mortensen,  "me  hacía  sentir  en  paz".    Fuentes:  elpais.es    Preguntas:     1-­‐ Define:  marketing  mix.       2-­‐ Analiza   el   marketing   mix   (las   4   pes)   para   el   caso   del   violinista,   explicando   en   cada   pe   la   causa  del  fracaso  de  público.                           105  
  • 106. Seis  estrategias  para  crear  una  marca    Hemos   seleccionado   seis   puntos   clave   a   la   hora   de   crear   una   marca   que   trataremos   muy  resumidamente.  Estos  puntos  no  son  todos  los  que  hay,  pero  creemos  son  de  los  más  importantes  y  los   que   marcan   las   direcciones   principales   a   la   hora   de   definir   una   imagen   de   marca.   Estas  decisiones  son  clave  y  requieren  de  un  correcto  y  minucioso  trabajo  de  investigación  y  análisis:    -­‐  A  quién  nos  dirigimos:  el  público  objetivo  Debemos   segmentar   e   identificar   a   nuestro   público   objetivo,   pero   no   sólo   eso,   hay   que   conocerle,  saber  cuáles  son  sus  necesidades,  qué  le  interesa,  qué  quiere.  El  público  objetivo  puede  dividirse  en  tres  grandes  grupos:  el  interno,  el  mercado  y  el  entorno.    -­‐  Cómo  comunicar:  el  mensaje  Hay   que   definir   qué   mensaje   queremos   transmitir   ¿qué   queremos   resaltar?   El   mensaje   se   debe  definir   según   los   intereses   de   nuestro   público   objetivo,   que   pueden   ser   consumidores   actuales   o  potenciales.   Éstos   deben   ser   claramente   organizados   y   dirigidos   según   la   estrategia   necesaria   en  cada  momento.    -­‐  Conexionar  con  el  público  objetivo  Es   interesante   construir   conexiones   emocionales   con   el   público   objetivo   y   nuestra   marca,  conexiones   que   consigan   hacer   a   nuestra   marca   especial,   que   sea   única   y   cree   lazos   fuertes   y  duraderos  con  nuestro  público  objetivo.  Estas  conexiones  emocionales  entre  el  público  objetivo  y  nuestra  marca  permitirán  que  en  un  momento  dado  nuestro  cliente  prefiera  seguir  con  su  marca  de  toda  la  vida  o  con  su  marca  de  confianza,  a  cambiarse  por  otra  marca  ante  una  guerra  de  precios  de  la  competencia,  ante  el  lanzamiento  de  un  nuevo  producto,  ante  una  imitación,  etc.    -­‐  Cómo  queremos  que  nos  perciban:  el  posicionamiento.  ¿Qué  imagen  queremos  que  nuestro  público  objetivo  tenga  de  nosotros  en  su  mente?  ¿Qué  es  lo  que  debe   pensar   e   imaginar   de   nosotros   cuando   le   atendamos,   cuando   vea   nuestra   imagen   gráfica,  cuando   le   hablen   de   nosotros,   etc.?   Éstas   son   las   preguntas   clave   para   definir   cuál   debe   ser   nuestro  posicionamiento.  Y  éste,  claro,  debe  ser  coherente  con  nuestros  objetivos  y  estrategias  de  empresa  u  organización.  Del  posicionamiento  se  desprende  gran  parte  de  lo  que  construirá  nuestra  imagen  de   marca:   tipo   de   comunicación,   política   de   ventas,   atención   personal,   cómo   debe   ser   la  presentación   del   producto/servicio,   etc.   Pero   no   hay   que   perder   de   vista   que   tan   importante   es  haberlo   definido   internamente   como   conocer   el   posicionamiento   real   de   la   empresa   desde   el  exterior,  ¿se  ciñe  a  la  estrategia  planteada?  ¿o  por  el  contrario  el  público  objetivo  está  percibiendo  un   posicionamiento   distinto   al   que   esperamos?   Si   las   respuestas   obtenidas   difieren   de   las   definidas  internamente,  la  solución  es  bien  clara,  debemos  encaminar  de  nuevo  nuestra  estrategia  de  marca  y  posicionamiento.    -­‐  Cómo  nos  deben  llamar:  el  nombre  El  nombre  de  la  marca  es  uno  de  los  elementos  más  delicados.  Hay  que  tener  mucho  cuidado  a  la  hora   de   elegir   el   nombre   y   no   dejarse   guiar   por   gustos   propios   ya   que   será   el   elemento   que   nos  diferenciará   frente   la   competencia,   será   el   elemento   que   nunca   cambiará   y   es   por   el   que   siempre  nos   reconocerán.   Definir   el   nombre   de   la   marca   (naming)   es   un   planteamiento   estratégico   como  cualquier   otro   dentro   del   Marketing   y   conviene   seguir   un   briefing   para   poder   definir  adecuadamente   aquél   nombre   que   mejor   nos   pueda   representar   según   nuestros   objetivos,  posicionamiento,  público  objetivo,  etc.    -­‐  La  construcción  gráfica    La   imagen   gráfica   de   la   marca   es   el   colofón   final   de   todo   el   proceso   inicial   de   puesta   en   marcha.   La  imagen   gráfica   permitirá   recordarla   visualmente   y   reconocerla.   A   la   hora   de   definir   gráficamente  una   marca   es   un   grave   error   definirla   bajo   conceptos   únicamente   creativos,   es   imprescindible  diseñarla  partiendo  de  un  análisis  previo  (mensaje,  público  objetivo,  posicionamiento…).    Como  podéis  imaginar,  la  construcción  de  una  marca  no  finaliza  aquí,  es  un  proceso  vivo,  cada  día  construimos  y  debemos  estar  construyendo  y  manteniendo  nuestra  imagen  de  marca,  por  ello,  hay  que  seguir  siempre  antentos  a  nuestro  entorno  para  ver  cómo  evoluciona.       106  
  • 107. El  posicionamiento  de    Apple    El   posicionamiento   es   un   principio   fundamental   del   marketing   que   permitirá   diferenciar   nuestra  marca   (o   producto,   servicio,   etc.)   del   resto   de   la   competencia   vinculándola   a   diferentes  percepciones.  Este  concepto  es  bastante  sencillo  de  entender  pero  no  tan  sencillo  de  conseguir,  ya  que  el  posicionamiento  se  construye  tanto  desde  la  empresa,  mediante  estrategias  de  marketing  y  comunicación,  como,  sobre  todo,  mediante  la  percepción  que  los  consumidores  crean  en  su  mente  al  respecto.    Por  ello,  es  imprescindible  construir  adecuadamente  este  posicionamiento  para  no  enviar  mensajes  mal  definidos  que  provoquen  que  el  consumidor  se  cree  una  imagen  distinta  de  la  deseada.    Según  los  objetivos  y  estrategias  de  nuestra  empresa,  puede  interesar  posicionarnos  como  el  “top  of  mind”,  esto  es,  la  primera  en  la  que  piense  el  consumidor,  buscar  la  especialización  en  un  segmento  concreto   o   vincularnos   a   una   filosofía,   a   una   forma   de   vivir,   a   percepciones   de   calidad   o  economicidad,  etc.    Del   posicionamiento   se   derivan   gran   parte   de   las   cuestiones   que   construirán   nuestra   imagen   de  marca:  tipo  de  comunicación,  política  de  ventas,  atención  personal,  etc.    Los   beneficios   que   una   empresa   consigue   creando   una   marca   con   un   posicionamiento   fuerte   y  diferenciado  son  claros:  lealtad  por  parte  de  los  consumidores,  credibilidad,  claridad,  comprensión  por  parte  del  público,  atracción  y  retención  del  talento,  y  liderazgo  y  referencia  del  mercado.    Un  claro  ejemplo  de  posicionamiento  bien  ejecutado  es  el  caso  de  la  marca  Apple.  Si  hay  un  ejemplo  de   marca   que   reúna   y   dirija   toda   su   actividad   hacia   un   valor   definido   es   Apple.   Apple   ha  desarrollado   una   estrategia   de   branding   en   la   que   cual   se   busca   un   posicionamiento   claro:   Apple  vende  diseño,  sencillez,  usabilidad  e  innovación  frente  al  estilo  de  su  gran  competidor,  Microsoft.    Todos  los  productos  de  Apple  intentan  destacar  por  su  usabilidad  y  su  limpieza.  Este  es  el  eje  y  la  clave   para   comprender   todas   sus   acciones   de   Marketing   y   todas   sus   formas   de   comunicación:   su  página  web  destaca  por  un  diseño  claro  y  limpio;  el  formato  de  los  iconos  de  aplicaciones  propias  evocan  claramente  a  su  función  y  son  fácilmente  identificables  y  recordables;  incluso,  sus  clásicos  anuncios  Get  a  Mac  o  los  tutoriales  de  sus  programas  se  rodean  de  ese  aura  de  limpieza  y  sencillez.    La   comunicación   directa,   cara   a   cara,   con   los   clientes   mediante   las   Apple   Stores,   es   otra   de   las  estrategias  que  Apple  cuida  con  esmero:  espacios  amplios,  en  los  que  el  consumidor  puede  moverse  a   su   gusto,   limpios,   con   un   diseño   actual   y   minimalista,   sin   complicaciones,   donde   el   consumidor  puede  utilizar  y  probar  los  diferentes  productos:  ordenadores,  iPhone,  iPod,  etc..    Apple   ha   conseguido   también   lo   más   difícil   para   una   marca:   entre   sus   seguidores,   los   fanboys   de  Apple,  reina  el  sentimiento  de  pertenecer  a  una  comunidad,  son  férreos  defensores  de  la  marca  y  así   lo   difunden.   De   esta   manera,   según   los   premios   Brandjunkie,   Apple   es   la   marca   que   más   inspira  y   con   la   que   más   se   identifica   el   público.   Según   esta   encuesta,   muchos   de   los   encuestados   indicaron  que   se   identifican   con   ella   ya   que   “piensa   de   manera   diferente”,   “es   un   poco   friki,   pero   muy  elegante”.    Fuentes:  blog.toolkom.com    Preguntas:     1-­‐ Define:  público  objetivo  (target),  naming,  briefing,  branding  y  posicionamiento.     2-­‐ ¿Por  qué  el  posicionamiento  es  un  concepto  fácil  de  entender  pero  difícil  de  conseguir?   3-­‐ Explica  las  diferencias  de  posicionamiento  entre  Apple  y  Microsoft.   4-­‐ Inventa  una  marca  y  describe  las    seis  preguntas  básicas  con  sus  respuestas.           107  
  • 108. Seis  Lecciones  aprendidas  con  el  lanzamiento  de  la  tienda  online  Zara.com    Mucho   revuelo   ocasionó   el   lanzamiento   de   la   tienda   online   Zara.com.   El   gigante   Inditex,   que   ha  había  hecho  una  prueba  piloto  de  tienda  online  con  la  cadena  Zara  Home,  dio  el  gran  salto  a  la  red  ayer,  2  de  septiembre,  abriendo  una  de  sus  tiendas  más  importantes:  La  tienda  online  Zara.com.    La  puesta  en  marcha,  anunciada  en  septiembre  de  2009  por  el  vicepresidente,  Pablo  Isla,  es  un  reto  para   todo   un   gigante   como   Inditex   ¿Logrará   rentabilizar   el   canal   online?   El   tiempo   dirá.   De  momento,  aunque  sólo  se  acaba  de  lanzar  la  tienda,  quede  mucho  recorrido  y  se  hayan  logrado  más  de   1.200   pedidos   en   las   primeras   horas,   yo   me   conformo   con   recapitular   y   exponer   algunas  lecciones   aprendidas   de   este   proyecto,   que   son   aplicables   para   los   negocios   de   las   pymes   y   los  autónomos:    1-­‐.Lo  más  importante  es  el  cliente:  En  mi  opinión,  tiene  mayor  importancia  el  proceso  de  compra  implantado  en  la  tienda  que  cualquier  otro  detalle  (SEO,  diseño,…).  Se  trata  de  un  circuito  sencillo  que   permite   elegir   productos,   comprarlos   y   recibirlos   en   cualquier   tienda   a   coste   cero;   o   bien   en  una   dirección   particular   con   un   pequeño   cargo   adicional   (a   elegir   entre   express   o   normal).   La  gestión   de   las   devoluciones   es   innovadora,   pudiendo   el   cliente   elegir   entre   que   se   lo   recoja   un  mensajero  en  su  casa  o  tramitarla  directamente  en  una  tienda  física,  ambas  con  coste  cero  y  con  los  mismos   plazos   que   en   el   canal   tradicional.   Esto   facilita   que   los   clientes   tengan   en   Internet   una  experiencia   de   compra   igual   de   agradable   que   en   una   tienda   física   de   Zara.   Similar   pero   con  matices:   no   habrá   colas,   sin   esperas   para   pagar   en   caja,   siempre   hay   stock   de   producto,   abre   las   24  horas  del  día…  Sí,  lo  sé,  lo  único  que  no  se  puede  hacer  es  probarse  la  ropa  antes  comprar.    2-­‐.En   Internet,   no   todo   es   SEO:   Alguna   gente   del   “sector   Internet”   criticó   mucho   la   estrategia  seguida  en  cuanto  a  relevancia  de  la  marca  en  buscadores.  Es  cierto  que  hubo  algún  fallo,  pero  nada  que  no  quede  en  una  simple  anécdota  ,¿alguien  cree  que  es  tan  importante  en  un  momento  como  el  actual   para   una   marca   como   Zara   el   posicionamiento   en   buscadores?.   Se   trata   de   una   firma   no  necesita  anunciarse  en  televisión  ni  en  vallas  publicitarias  y  que  sólo  con  el  boca  a  boca  es  líder  en  su  sector.  Cuando  alguien  quiere  comprar  algo  en  Zara.com,  va  a  su  tienda  directamente,  en  lugar  de  buscando  el  nombre  de  una  prenda  en  buscadores.  Lo  más  importante  es  que  funcione  bien  el  proceso   de   compra,   generando   una   experiencia   de   usuario   positiva,   y   no   tanto   salir   de   primeros   en  los  buscadores.    3-­‐.Competir  en  “modo  parásito”  es  una  opción  a  tener  en  cuenta:  Un  competidor  de  Inditex  lanzó  su  web   el   día   anterior,   aprovechando   el   ruido   generado   por   el   gigante   textil   coruñés.   Parecía   una  buena   idea,   hasta   que   los   sistemas   del   pequeño   no   pudieron   aguantar   el   tráfico   en   algunos  momentos   del   día   y   tuvieron   que   desconectar   la   tienda   online   (llevan   un   día   con   el   mensaje   de  “Actualizando  el  servidor”).  Es  como  el  caso  de  los  pequeños  peces  que  acompañan  a  las  ballenas,  se  vive  muy  bien,  salvo  que  te  caiga  el  pesado  animal  encima.    4-­‐.No   siempre   es   vital   ser   el   primero:   Mucha   gente   tenía   la   sensación   de   que   ya   estaba   tardando  demasiado  Inditex  en  sacar  alguna  tienda  online  para  sus  cadenas  más  potentes.  La  espera  no  tiene  por   qué   ser   negativa.   A   Zara   le   ha   permitido,   entre   otras   cosas,   aprender   de   la   experiencia   de  terceras   empresas   y   elegir   el   momento   adecuado   para   la   salida.   Ya   veremos   cómo   evoluciona   el  sector  en  los  próximos  meses  y  si  ser  o  no  ser  el  primero  tiene  alguna  repercusión.    5-­‐.Al  principio,  es  normal  que  se  produzcan  colas:  Dicen  que  la  web  de  la  tienda  online  de  Zara  se  cayó  durante  algunos  momentos  del  día  de  su  lanzamiento,  por  causa  del  elevado  número  de  visitas  que   recibía   en   instantes   puntuales   y   de   ataques   informáticos.   Esto   lo   podemos   asimilar   a   las   típicas  colas   de   las   tiendas   en   los   primeros   días   tras   su   inauguración.   No   pasa   nada,   es   algo   con   lo   que   hay  que   convivir:   la   demanda   inicial   siempre   puede   ser   muy   superior   a   la   que   posteriormente   se  producirá,   una   vez   estabilizada   la   turbulencia   del   lanzamiento.   Un   evento   de   este   calibre   siempre  genera   mucho   interés,   también   en   la   red.   Esto   le   pasa   a   los   grandes   y   también   a   los   pequeños,   la  demanda  tiende  a  estabilizarse  a  medio  y  largo  plazo.    6-­‐.Está   bien   avanzar   de   “menos   a   más”:   Alguna   gente   criticó   a   la   tienda   online   de   Zara   por   no  disponer   de   mejores   sistemas   de   visualización   del   producto,   sugiriendo   una   mayor   interactividad   o  videos   de   las   prendas.   En   mi   opinión,   estas   soluciones   a   modo   de   escaparate   no   son   fundamentales     108  
  • 109. en  este  momento  inicial.  Implantarla  en  un  primer  momento,  lo  veo  casi  igual  que  intentar  matar  una  mosca  con  un  avión  cazabombardero.  Más  adelante,  ya  veremos  qué  ocurre,  y  si  los  clientes  lo  piden.  Sí  que  me  parece  más  interesante  disponer  de  aplicaciones  para  móviles,  ya  que  puedes  ver  el  escaparate  en  cualquier  lugar  y  compartirlo  con  otra  gente,  o  su  conexión  con  las  redes  sociales.  Conclusiones    No  siempre  sale  todo  bien  al  100%  a  la  primera,  eso  ya  lo  sabemos  todos.  Me  gusta  ver  proyectos  como   este   porque   siempre   se   aprende   algo   de   ellos.   Aún   estamos   en   sus   primeras   horas   de   vida,  pero   me   atrevo   a   decir   que   las   decisiones   tomadas   por   los   responsables   del   proyecto,   tienen   una  más  que  sobrada  justificación.  Los  demás,  mejor  si  observamos  y  aprendemos  de  lo  que  han  hecho  bien  y  de  lo  que  no.  El  tiempo  dirá,  mientras  tanto,  podemos  aprender  prestando  atención  al  buzz  que  está  generando  este  proyecto  del  gigante  textil  liderado  por  Amancio  Ortega.    La  clave  de  la  web    Este   éxito   se   debe   evidentemente   a   la   potencia   de   la   marca   líder   del   grupo   Inditex,   Zara,   ya   que  parece  que  todo  lo  que  está  acompañado  de  esta  marca  comercial  es  sinónimo  de  éxito  empresarial.  A   pesar   de   esto,   sabemos   que   en   la   red   no   se   puede   vivir   solo   de   una   marca   por   lo   que   sería  interesante   analizar   las   características   de   la   tienda   virtual,   que   hace   de   Zara   online   un   sitio   de  referencia  para  los  amantes  del  comercio  electrónico  en  España.    Si   tuviéramos   que   definir   la   web   con   una   sola   palabra   elegiríamos   la   sencillez,   algo   que   como   ya  hemos   dicho   en   otros   posts   es   muy   importante   a   la   hora   de   llevar   a   cabo   un   intercambio   comercial.  La   página   inicial   de   cada   apartado   posee   fondo   oscuro   y   este   color   definirá   cada   una   de   las  secciones,  así  como  la  temporada  en  la  que  nos  encontremos.  Sin  embargo,  en  todas  las  páginas  en  donde  encontramos    productos,  características  de  los  mismos  y  en  donde  podamos  llevar  a  cabo  la  compra,    predomina  el  fondo  blanco  que  trasmite  pureza,  trasparencia  y  la  idea  de  que  el  proceso  se  realiza  de  una  manera  fácil,  muy  acorde  con  la  imagen  corporativa  de  Inditex.    Por   otro   lado,   la   página   se   encuentra   muy   bien   estructurada.   La   jerarquía   y   división   por   tipos   de  productos   facilita   la   navegación   por   la   web.   Así   pues   en   Zara.com,   establecen   para   su   catálogo  online,   las   mismas   divisiones   que   hacen   en   los   establecimientos   físicos   y   que   tanto   nos   ayuda   a  acceder  únicamente  a  los  productos  que  deseamos:  por  sexo  (hombres  y  mujeres),  por  edad  (niños,  hombres,  mujeres),  por  estilos  (TRF,  mujer)  y  a  raíz  de  estas  divisiones  le  añaden  subcategorías  con  las  características  de  los  productos  (ropa  como  camisas,  faldas,  chaquetas,  complementos,  etc.).    Asimismo,   cuando   el   cliente   visualiza   un   producto,   hay   un   espacio   en   donde   recomiendan  productos  que  combinan  con  el  producto  seleccionado  y  mientras  navegas,  indican  en  tiempo  real,  un  historial  de  los  últimos  productos  visitados  en  la  web.    Características   como   la   transparencia,   facilidad   en   el   pago,   usabilidad   y   sencillez   son   algunas   de   las  cualidades  que  hacen  de  Zara  online  la  inspiración  de  pequeñas  tiendas  online  y  gurús  del  comercio  electrónico  en  España.    Fuentes:  blog.sage.es,  blog.tiendalista.com    Preguntas:     1-­‐ Define:  canal  de  distribución,  SEO,  buzz  y  marketing  boca  a  boca.     2-­‐ ¿Por   qué   Zara   ha   tardado   tanto   en   vender   online?   ¿crees   que   ha   sido   una   estrategia   acertada?   3-­‐ Explica  las  ventajas  e  inconvenientes  para  la  empresa  y  el  consumidor  de  la  tienda  online.   4-­‐ ¿Está  bien  diseñada  la  tienda  online?  ¿cuáles  son  sus  puntos  fuertes?         109  
  • 110. El  Corte  Inglés  baja  un  20%  el  precio  de  5.000  productos  de  alimentación    El  Corte  Inglés  quiere  acabar  con  la  imagen  de  "caros"  que  tienen  sus  supermercados.  Para  lograrlo,  ha  bajado  un  20%  el  precio  de  casi  5.000  referencias  en  alimentación  y  droguería.  Se  trata  de  una  rebaja   permanente,   que   se   irá   revisando   semanalmente   para   equipararse   a   sus   principales  competidores:  Mercadona  y  Carrefour.  Sin  embargo,  descarta  entrar  en  una  guerra  de  precios.    El  Corte  Inglés  da  un  golpe  de  timón  en  la  estrategia  comercial  en  alimentación  que  ha  mantenido  a  lo  largo  de  los  últimos  años.  Y  lo  hace  en  la  línea  de  flotación  de  sus  dos  principales  competidores,  Mercadona   y   Carrefour:   el   precio.   La   compañía   de   grandes   almacenes   ha   puesto   en   marcha   un  recorte  de  precios  del  20%  en  casi  5.000  referencias  de  alimentación  y  droguería,  que  equivalen  al  25%  de  su  oferta  comercial  en  estas  dos  áreas.    La   compañía   presidida   por   Isidoro   Álvarez   no   pretende   dejar   de   ser   marquista.   No   en   vano,   su  estrecha  relación  con  las  marcas  ha  sido  su  bandera  en  los  últimos  años  ya  que,  pese  al  lanzamiento  de   la   marca   propia   Aliada,   siempre   ha   presumido   de   tener   más   marcas   del   fabricante   que  cualquiera  de  sus  competidores.  Pero  la  compañía  es  consciente  de  que  ha  cometido  errores.    "El   90%   de   nuestros   clientes   nos   dice   que   somos   muy   buenos,   pero   que   somos   muy   caros",  justificaba   ayer   Víctor   del   Pozo,   responsable   de   Compras   de   alimentación   del   grupo   El   Corte   Inglés,  en   un   encuentro   con   la   prensa.   "Tenemos   que   espabilar,   hemos   transmitido   una   sensación   de  estabilidad   cuando   nuestros   competidores   han   bajado   precios.   No   tenemos   intención   de   ser   una  cadena   low   cost,   pero   sí   queremos   tener   la   misma   referencia   de   precios   que   los   grandes   de   la  distribución  en  alimentación  como  Mercadona  y  Carrefour",  aseguró  el  director  de  comunicación  de  El   Corte   Inglés,   Diego   Copado,   quien   explicó   que   la   nueva   estrategia   comercial   del   grupo   afectará  tanto  a  los  supermercados  de  los  grandes  almacenes,  como  a  Hipercor  y  a  la  filial  de  supermercados  Supercor.    El   cambio   de   rumbo   se   comenzó   a   materializar   el   viernes   con   la   rebaja   "permanente"   de   entre  4.500  y  5.000  referencias  que  componen  la  cesta  de  la  compra  básica,  es  decir,  aquellos  productos  más   consumidos   en   casi   todas   las   cadenas   de   alimentación,   donde   la   comparación   de   precios   es  más  factible.  "No  queremos  entrar  en  una  guerra  de  precios,  ni  ser  los  más  baratos,  pero  sí  tener  los  mismos  precios  que  los  demás",  matizó  Del  Pozo.    "Que  estén  tranquilos  nuestros  competidores,   no   vamos   a   reventar   el   mercado,   ni   vamos   a   ser   más  agresivos  que  el  resto",  recalcó  Copado.  Para  mantener  esta  estrategia  de  precios,  estos  se  revisarán  semanalmente  en  el  caso  de  los  frescos  y  cada  15  días  en  el  resto.     Este   replanteamiento   del   negocio   va   a   tener   una  incidencia  directa  en  los  márgenes  de  la   división   de   alimentación.   Un   impacto   que   El   Corte   Inglés   asume   y   que   trata   de   capear   unificando   su   central   de   compras   y   optimizando   sus   procesos   internos.   "Hemos   bajado   nuestros   márgenes   porque   estamos   completamente   seguros   de   que   vamos   a   ganar  en  volumen,  nuestro  objetivo  es  ganar   dinero",   argumentó   el   director   de   Compras   del   grupo.   En   cuanto   a   cómo   afectará   esta   nueva  estrategia  a  su  principal  marca  blanca,   Aliada,  los  representantes  de  la  compañía  de   distribución  indicaron  que  los  precios  de  ésta   ya   sitúan   en   niveles   similares   a   lo   de   su   principal  rival  en  referencia  a  Hacendado.  Sin   embargo,   sí   que   se   reducirá   el   precio   de   su   otra   marca   propia,   bajo   la   denominación   El   Corte  Inglés.         110  
  • 111. Consumo    Pese   a   la   situación   financiera,   El   Corte   Inglés   ve   signos   de   optimismo   de   cara   a   los   próximos   meses,  que  podrían  traducirse  en  un  repunte  del  consumo  a  partir  del  próximo  año.    El  grupo  de  distribución  ha  centrado  sus  inversiones  en  2012  en  la  conversión  de  parte  de  su  red  de  establecimientos   Opencor.   Según   su   director   de   comunicación,   "en   2013   se   sacará   provecho   a   estar  inversiones".  Sin  embargo,  no  cuantificó  el  importe  de  las  mismas.      Refuerza  sus  supermercados  de  proximidad    Junto  con  la  estrategia  de  reducción  de  precios  en  alimentación,  el  otro  gran  cambio  en  el  modelo  de  negocio  de  El  Corte  Inglés,  dentro  del  área  de  alimentación,  es  su  apuesta  por  los  supermercados  de   proximidad.   Hasta   ahora   eran   la   pata   de   menor   tamaño   de   la   distribución   alimentaria   del   grupo,  donde  los  hipermercados  Hipercor  han  sido  los  grandes  protagonistas.  Sin  embargo,  el  modelo  de  consumo  ha  cambiado  en  España  en  los  últimos  años,  en  gran  medida  por  influencia  de  Mercadona,  y  la  compañía  del  triángulo  verde  ha  decidido  reforzar  su  división  Supercor  Express.  Especialmente  en  Madrid.    El   Gobierno   de   Esperanza   Aguirre   ha   anunciado   la   liberalización   total   de   horarios   comerciales,   que  podría   ponerse   en   marcha   en   un   mes   si   se   cumplen   los   plazos   previstos.   Ante   este   cambio,   el  modelo  de  Opencor  -­‐que  abre  hasta  las  2  de  la  mañana-­‐  carece  de  sentido.  Por  ello,  El  Corte  Inglés  ha   decidido   transformar   a   lo   largo   de   este   año   39   tiendas   madrileñas   Opencor   al   modelo   de  Supercor  Express.  Esta  cadena  contará  con  casi  medio  centenar  de  establecimientos  con  un  horario  comercial   de   9   a   23   horas,   que   en   algunos   casos   se   prolonga   hasta   las   24   horas.   En   cuanto   a   los  hipermercados,  el  grupo  cuenta  actualmente  con  57  establecimientos,  cifra  que  no  crecerá  a  corto  plazo,  ya  que  el  grupo  lo  cree  un  formato  consolidado.    En   cuanto   a   la   posibilidad   de   ampliar   el   horario   comercial   de   sus   grandes   superficies,   dada   la  liberalización   de   horarios   en   Madrid,   el   director   de   comunicación   de   El   Corte   Inglés,   Diego   Copado,  explicó  que  las  aperturas  en  festivo  y  los  horarios  se  estudiarán  caso  por  caso,  dado  que  la  actividad  comercial,  por  ejemplo  en  domingo,  se  concentran  en  determinadas  zonas  urbanas.    Fuentes:  cincodias.es    Preguntas:     1-­‐ Define  el  posicionamiento  tradicional  de  El  Corte  Inglés.  ¿Ha  cambiado  con  esta  medida?   2-­‐ Explica  la  frase:  “unificando  su  central  de  compras  y  optimizando  sus  procesos  internos”   3-­‐ ¿En   qué   ha   cambiado   el   modelo   de   consumo   en   España?   ¿qué   efectos   ha   tenido   en   El   Corte   Inglés  los  cambios  legales?   4-­‐ ¿Está  bien  diseñada  la  tienda  online?  ¿cuáles  son  sus  puntos  fuertes?                   111  
  • 112. El  mejor  anuncio  de  la  historia      ¿Quien   dijo   que   Apple   no   hacía   publicidad?   Por   decisión   personal   de   Steve   Jobs,   un   incipiente  Ridley   Scott   (Blade   Runner,   Gladiator)   rodó   en   Londres   el   “millonario”   spot   “1984″,   que   para  muchos  es  el  mejor  anuncio  publicitario  de  la  historia.    En   1981   IBM   lanzó   su   nuevo   ordenador:   IBM-­‐PC.   Esta   comercialización   del   ordenador   personal  supuso   un   paso   importante   en   la   informática   y   pasó   a   competir   así   con   el   resto   de   marcas   de  ordenadores.   Para   hacer   frente   a   esta   competencia,   el   22   de   enero   de   1984   se   emitió   por   primera   y  última  vez  el  que  luego  pasaría  a  ser  considerado  como  el  mejor  anuncio  de  la  historia:  el  anuncio  del  Macintosh  de  Apple  .  Éste  fue  emitido  durante  el  descanso  de  la  final  de  la  SuperBowl.  Sólo  duró  60"  y  estaba  basado  en  la  novela  de  George  Orwell  titulada  1984.    Corría   el   año   1984.   Año   en   el   que   el   equipo   de   Steve   Jobs   lanzaría   su   deseado   Macintosh.   Unos  meses  antes  Jobs  ya  había  empezado  a  preparar  la  explosiva  presentación,  lo  que  da  cuenta  de  la  importancia  que  daba  a  este  tipo  de  actos.    Encargó   un   anuncio   de   televisión   que   resultara   tan   revolucionario   y   sorprendente   como   el  producto   que   habían   creado.   “Quiero   algo   que   haga   que   la   gente   se   detenga   en   seco.   Quiero   que  resuene  como  un  trueno.”    La  agencia  publicitaria  en  la  que  recayó  el  encargo  fue  Chiat/Day;  su  director  creativo  era  por  aquel  entonces:   Lee   Clow,   que   a   la   postre   acabó   forjando   una   relación   de   amistad   con   Steve.   Clow   y   su  gente  habían  estado  sopesando  utilizar  como  hilo  narrativo  la  novela  de  George  Orwell  “1984″.  Un  posible  título  -­‐propusieron  a  Jobs-­‐  “por  qué  1984  no  será  como  1984“.  A  Steve  le  encantó.  Así  que  prepararon   un   guión   gráfico   para   un   anuncio   publicitario   de   60   segundos   que   debía   parecer   una  escena  de  una  película  de  ciencia  ficción.    En  ella  se  presentaba  a  una  joven  rebelde  que  huía  de  la  policía  del  pensamiento  orwelliano  y  que  arrojaba   un   martillo   contra   una   pantalla   donde   se   mostraba   al   Gran   Hermano   mientras   este  pronunciaba  un  alienante  discurso.    El   concepto   captaba   el   espíritu   rebelde   y   rupturista   de   la   época.   Con   la   aparición   del   ordenador  personal,   muchos   jóvenes   lo   habían   visto   como   un   instrumento   al   servicio   de   los   gobiernos  orwellianos   y   las   grandes   corporaciones   que   podría   socavar   la   libertad   de   la   gente.   Sin   embargo  hacia   el   final   de   la   década   de   los   70   también   se   empezaban   a   ver   como   herramientas   para   lograr  una  realización  personal.    El   anuncio   intentaba   captar   esta   última   esencia   presentando   el   Macintosh   como   un   guerrero   que  defendía   esta   última   causa:   una   compañía   joven,   rebelde   y   heroica   que   era   lo   único   que   se  interponían  entre  la  gran  empresa  malvada  y  su  plan  para  dominar  el  mundo  y  controlar  la  mente  de  los  ciudadanos.    Evidentemente,  Jobs  se  veía  reflejado  en  el  anuncio,  aunque  por  aquella  época  ya  había  abandonado  muchos   de   los   valores   piratas   de   juventud.   Se   sentía   totalmente   identificado   y   creía   que   todo   su  equipo   de   creación   del   Macintosh   lo   haría   también.   Se   encontraba   especialmente   ilusionado   y  confiaba   en   que   aquel   anuncio   publicitario   conformaría   la   nota   musical   perfecta   para   culminar   la  obra   que   cambiaría   el   mundo.   La   decepción   que   sufrió   cuando   el   equipo   directivo   de   Apple  desestimó  el  anuncio  fue  tremenda  y  anticipó  el  desastre  que  se  cernía  sobre  la  compañía.      “1984″  fue  una  forma  de  reafirmar  ante  sí  mismo  y  ante  el  mundo  la  imagen  que  deseaba  aparentar,  la   de   su   juventud.   Por   eso   contrató   como   director   del   anuncio   a   un   Ridley   Scott   triunfante   que  acababa   de   estrenar   Blade   Runner,   una   película   futurista   que   encajaba   con   el   espíritu   ciberpunk   de  la  época.  La  misión  era  identificar  Apple  con  aquella  corriente  rebelde,  pirata  y  futurista  de  gente  que  pensaba  diferente.  John  Sculley,  director  ejecutivo  de  Apple  por  aquel  entonces  y  seleccionado  para  el  puesto  por  el  propio  Jobs,  se  mostró  escéptico  en  un  primer  momento  cuando  vio  el  guión  del  anuncio.  Pero  Jobs,  como  de  costumbre,  insistió  y  venció.  Logró  que  se  aceptara  un  presupuesto  record  para  el  anuncio:  750.000  dólares  sólo  para  la  filmación.       112  
  • 113. Ridley  Scott  rodó  “1984″  en  Londres  con  decenas  de  cabezas  rapadas  reales.  En  el  papel  de  heroína  eligieron  a  una  lanzadora  de  disco  profesional.    Con   un   escenario   frío   e   industrial   dominado   por   tonos   grises   metalizados,   Scott   evocaba   el  ambiente   distópico   de   Blade   Runner.   En   el   momento   exacto   en   que   el   Gran   Hermano   anuncia  “¡venceremos!”,  el  mazo  hace  añicos  la  pantalla,  que  se  evapora  entre  un  estallido  de  humo  y  luces.    Cuando  Jobs  enseñó  entusiasmado  el  anuncio  al  consejo  de  administración  en  diciembre  de  1983,  la  sala  de  juntas  enmudeció.  Después  de  unos  interminables  segundos  de  silencio,  el  presidente  de  la  compañía,  Mike  Markkula  preguntó:  ¿Quién  quiere  que  busquemos  una  nueva  agencia?      Pidieron   a   la   agencia   Chiat/Day   que   vendiera   los   dos   espacios   publicitarios   que   ya   habían  comprado   en   la   final   de   la   Super   Bowl;   uno   de   60   segundos   y   otro   de   30.   Jobs   estaba   fuera   de   si.  Llamó   a   Stephen   Wozniak   y   le   dijo:   “Ven   a   ver   esto”.   Recordemos   que   Wozniak   había   cofundado  Apple  junto  a  Jobs  y  en  aquel  momento  sus  aportaciones  en  la  empresa  eran  intermitentes.      Woz   recuerda   que   le   pareció   la   cosa   más   increíble   que   había   visto   nunca.   Cuando   Jobs   le   contó   que  el  consejo  había  decidido  no  emitirlo  le  preguntó:  -­‐  ¿Cuanto  cuesta  emitir  el  anuncio?  -­‐  800.000  dólares  -­‐respondió  Jobs.  -­‐   Yo   pongo   la   mitad   si   tu   pones   la   otra   mitad   -­‐   le   respondió   Woz   con   la   sincera   bondad   que   le  caracterizaba.    Al   final   no   fue   necesario,   la   agencia   vendió   el   espacio   de   30   segundos   y   en   un   acto   de   desafío  conjunto  decidieron  emitir  el  anuncio  de  60  segundos  en  la  final  de  la  decimoctava  Super  Bowl.  Fue  visto  por  más  de  96  millones  de  personas.    Fue  todo  un  fenómeno,  esa  noche  las  principales  cadenas  de  televisión  y  radio  no  dejaban  de  hablar  del  anuncio.  TV  Guide  y  Advertising  Age  lo  eligieron  como  el  mejor  anuncio  publicitario  de  todos  los  tiempos.   Una   vez   más,   la   insistencia   y   rebeldía   de   Jobs,   su   habilidad   para   conducir   al   mundo   entero  en   pos   de   sus   propios   intereses,   su   genialidad   y   capacidad   para   encontrar   a   los   mejores  colaboradores  en  cada  momento;  dieron  con  la  fórmula  publicitaria  perfecta.    Quizá  sin  quererlo,  había  creado  un  sistema  publicitario  ajeno  a  Apple,  basado  en  una  expectación  descomunal   gestada   por   una   rupturista   carga   de   valores   generada   de   forma   grupal   por   usuarios,  empleados  y  prensa.      Después   de   aquel   anuncio   y   de   tensas   jornadas   maratonianas   de   trabajo   de   todo   su   equipo,   el  Macintosh  estuvo  listo  para  su  presentación  ante  los  accionistas  de  Apple  el  24  de  enero  de  1984  en  lo   que   se   conoce   como   la   primera   gran   presentación   de   Steve   Jobs,   que   llegó   al   auditorio   Flint  ataviado  inusualmente  con  una  chaqueta  azul  de  traspaso,  camisa  blanca  y  pajarita  verde.      El   Apple   Macintosh   mostró   sus   mejores   galas   e   incluso   se   presentó   solo   con   una   voz   metálica  programada   a   contrarreloj   tan   sólo   unos   días   antes.   Aquello   provocó   la   locura   entre   el   público  asistente  y  la  ovación  fue  atronadora.    Después   de   la   expectativa   creada,   “aquello   fue   el   caos   más   absoluto,   con   la   gente   entre   el   público  dando  saltos  y  agitando  los  puños  en  un  frenesí  entusiasta”.  Aquel  día,  un  periodista  le  preguntó  a  Jobs  qué  tipo  de  investigación  de  mercados  había  llevado  a  cabo.  A  lo  cual  Jobs  respondió  burlón:  “¿Acaso  Alexander  Graham  Bell  realizó  un  estudio  de  mercado  antes  de  inventar  el  teléfono?”    Fuentes:  orlandocotado.com,  fotopubly.lacoctelera.net    Preguntas:     1-­‐ ¿Cuál  era  el  target  del  anuncio?  ¿por  qué  eligieron  1984  como  temática?     2-­‐ ¿En  qué  se  diferenciaba  Apple  de  la  competencia?   3-­‐ ¿Por  qué  en  Apple  no  hubo  consenso  sobre  el  anuncio?     4-­‐ ¿Por  qué  el  anuncio  tuvo  tanto  éxito?  ¿qué  papel  tuvo  Jobs?     113  
  • 114. Perfiles  de  marca:  publicidad  en  las  redes  sociales    En  la  última  década  han  aparecido  nuevas  herramientas  en  la  red  que  han  adquirido  un  gran  auge.  La   web   1.0   o   web   estática   ha   sido   relegada   por   la   web   social   (2.0),   dado   su   potencial   para   la  generación   de   contenidos.   Ya   se   habla   de   la   Web   Semántica   o   3.0,   pero,   mientras   tanto,   han  aparecido   nuevas   plataformas   que   han   adquirido   un   gran   número   de   adeptos.   Las   redes   sociales  como   Facebook   o   Tuenti   han   experimentado   un   incremento   notable   de   usuarios   habituales.   El  ámbito   de   la   publicidad   ha   sabido   insertarse   rápida   y   eficazmente   en   estas   redes,   mediante   la  realización   de   perfiles   oficiales   de   marca,   los   cuales   encuentran   en   estas   plataformas   un   modo  eficiente  de  aproximarse  a  clientes  potenciales  a  bajo  coste.    La  publicidad  no  ha  evolucionado  solo  narrativamente  sino  también  formalmente.  Ya  no  se  trata  de  la   publicidad   convencional   de   la   web   estática   (banners,   pop   ups...)   sino   que   los   perfiles   se  caracterizan  por  la  interactividad,  incluyendo  diferentes  soportes:  imágenes,  comunicación  directa  y   bidireccional,   vídeos,   spots,   juegos,...   La   interactividad   (además   del   discurso   de   la   marca)   es   un  elemento  esencial  en  la  generación  de  una  actitud  o  emoción  determinada  con  respecto  la  marca  o  producto   en   estas   plataformas.   La   inmediatez,   la   personalización   y   la   participación   son   rasgos  determinantes  en  este  proceso  (Martínez  Rodrigo,  Segura  García  y  Sánchez  Martín,  2011,  p.  186).    En   las   redes   sociales   “el   advertainment   se   impone.   Eso   sí,   se   observa   que   intentan   aportar   un   valor  añadido   para   ser   perdonados   por   su   intrusismo”   (De   Salas,   2010,   p.   32).   Y   ese   valor   añadido   es  justamente   el   valor   o   emoción   en   venta,   propio   de   su   discurso   simbólico,   y   que   se   manifiesta   en   los  diferentes  soportes.  Las  marcas  intentan  ofrecer  además  contenidos  ociosos.  Como  señala  Marina  Ramos  (2006),  se  trata  de  una  simbiosis  entre  publicidad  y  entretenimiento  cuyo  objetivo  es  captar  la  atención  del  público  de  forma  atractiva  hacia  los  valores  de  la  marca.  Así,  en  el  perfil  de  Coca-­‐Cola  en   Tuenti,   el   anunciante   ofrece   diferentes   contenidos   destinados   a   adolescentes,   que   se   insertan  dentro  del  advertainment  y  advergaming,  creando  experiencias  lúdicas  en  el  receptor.    Estos   contenidos   crean   una   participación   activa   de   los   usuarios   y,   por   tanto,   una   consideración  positiva  de  la  marca  al  asociarla  con  la  diversión  y  las  emociones  positivas.    Existe  además  otro  elemento  determinante  en  estos  perfiles  publicitarios:  la  comunicación.  Ésta  es  esencial  para  lograr  una  vinculación  emocional  por  parte  de  los  receptores,  lo  cual  facilita  que  estos  deseen  el  valor  añadido  (o  emoción)  que  ofrece  el  producto.  Parece  claro  que  no  se  puede  crear  una  relación  emocional  con  los  clientes  si  no  existe  la  correcta  y  adecuada  comunicación.  Esta  realidad  contrasta   con   una   característica   muy   bien   estudiada   en   la   sociedad   moderna:   la   escasa   influencia  que   tienden   a   tener   los   medios   de   comunicación   masivos   en   los   comportamientos   de   los  consumidores  y  usuarios,  además  de  que  dichos  medios  no  son  eficaces  cuando  se  trata  de  crear  un  vínculo   emocional   duradero.   Esto   último   sólo   se   logra   mediante   la   comunicación   directa   y  personalizada,  uno-­‐a-­‐uno,  entre  la  organización  y  sus  clientes”  (Alcaide,  2010,  p.  22)    Los   anunciantes   utilizan   estos   perfiles   para   entablar   una   comunicación   personalizada   entre   la  marca  y  el  cliente.  La  tecnología  actual  y,  concretamente  las  redes  sociales,  permiten  conocer  más  que   nunca   a   las   audiencias,   facilitando   así   el   ideal   de   la   personalización   de   los   contenidos   y   de   la  publicidad   one   to   one.   Un   ejemplo   de   esta   comunicación   personalizada   se   produce   en   el   perfil   de  Coca-­‐Cola  en  Tuenti.    Los   perfiles   públicos   y   oficiales   en   las   redes   sociales   intensifican   su   discurso   simbólico.   De   este  modo,  no  solo  los  usuarios  asocian  a  sus  experiencias  lúdicas  la  marca  y  el  producto,  sino  también  el  valor  añadido.    Nuevas  vinculaciones  en  las  redes  sociales    Las   redes   sociales   han   configurado   una   nueva   relación   marca-­‐producto-­‐consumidor.   Por   una   parte,  los   productos   que   eran   el   elemento   más   relevante   en   la   publicidad   convencional   han   sido  sustituidos  por  la  marca  en  los  entornos  digitales.  Los  tradicionales  spots  en  televisión  se  centraban  primero   en   el   producto   y   después   en   la   marca.   Podemos   recordar   así   numerosos   anuncios   de  vehículos  en  donde  lo  relevante  era  esta  junto  con  el  modelo.  Sin  embargo,  en  las  redes  sociales,  la  marca  es  elemento  principal  de  difusión  y  el  que  aúna  a  los  usuarios.     114  
  • 115.  Por  otra  parte,  los  contenidos  publicitarios  han  pasado  del  intrusismo  al  consentimiento  por  parte  de   los   usuarios,   los   cuales   se   afilian   voluntariamente   a   los   perfiles   de   marca.   Estos   les   ofrecen  entretenimiento,   a   través   de   contenidos   propios   del   advertainment   y   advergaming.   Los   usuarios  interactúan  con  la  marca  y  el  producto,  participan  activa  e  inexorablemente,  y  su  experiencia  lúdica  les   produce   la   percepción   positiva   del   anunciante.   Esta   sensación   es   trascendental   en   el   público  joven,  ya  que,  como  algunos  apuntan,  facilita  la  temprana  fidelización  (Martí,  2010).    Las  comunidades  virtuales  permiten  una  comunicación  directa  entre  anunciantes  y  consumidores.  Se   produce   así   una   aproximación   de   la   marca   y   también   de   sus   productos   a   los   potenciales   clientes  a  través  de  la  red,  como  ya  hemos  visto  con  Coca-­‐  Cola  en  la  comunidad  social  Tuenti.    Como  se  ha  señalado,  “en  la  medida  en  que  las  marcas  sean  capaces  de  humanizarse,  también  lo  son  de   generar   lazos   afectivos   en   el   área   comercial   con   sus   clientes   y   consumidores,   tanto   actuales  como   potenciales”   (Rosales,   2010,   p.   87),   Los   usuarios   se   sienten   escuchados,   atendidos,  protagonistas   y   parte   integrante   del   grupo.   Esto   se   acentúa   si,   además,   las   marcas   aprovechan   la  segmentación   de   públicos   propia   de   las   redes   sociales   y   ofrecen   contenidos   más   atractivos   y  sugerentes   a   cada   perfil   de   público.   Por   ejemplo,   mientras   en   Tuenti   predomina   el   público  adolescente,   en   Facebook   lo   hace   el   joven.   Las   marcas   pueden,   de   este   modo,   lanzar   diversas  campañas  y  potenciar  la  eficacia  de  sus  reclamos  publicitarios.    A   través   de   estos   perfiles,   los   anunciantes   intentan   vender   sus   productos   entablando   una  comunicación   directa   con   los   usuarios,   facilitándoles   diversos   entretenimientos,   transmitiéndoles  la   sensación   de   ser   escuchados   y   parte   integrante   del   grupo;   al   mismo   tiempo,   las   marcas   acentúan  de   esta   forma   su   discurso   simbólico,   intensificando   la   relación   entre   ella,   el   producto   y   el   valor   o  emoción  asociados  al  mismo.    La  relación  marca-­‐producto-­‐consumidor  es  en  estos  entornos  digitales  más  estrecha  que  nunca.  Los  anunciantes   jamás   se   relacionaron   como   ahora   de   una   forma   tan   directa   y   personalizada   con   sus  potenciales   clientes,   que   son   ahora   participantes   activos   en   la   publicidad.   Pueden   dialogar   con   la  marca   de   un   modo   inmediato,   opinar,   conocer   sus   nuevos   productos   o   campañas,   interactuar,  disfrutar  de  contenidos  de  diversa  índole  e  incluso  publicitar  ellos  mismos  los  productos  a  través  de  sus  perfiles  personales.    Conclusiones    El  ámbito  de  la  publicidad  ha  evolucionado  narrativa  y  formalmente.  Por  una  parte,  el  discurso,  que  antes   estaba   centrado   en   las   bondades   del   producto,   ha   quedado   relegado   al   olvido   para,   en   la  actualidad,   enfatizarse   los   valores   asociados   a   él.   Por   otra,   el   desarrollo   que   han   experimentado   las  TIC   ha   favorecido   la   presencia   de   la   publicidad   en   Internet   y,   en   los   últimos   años,   en   las   nuevas  plataformas  on  line  en  auge:  las  redes  sociales.    En  éstas,  anunciantes  y  usuarios  se  mantienen  en  contacto  a  través  de  los  perfiles  de  marca,  lo  que  ha  supuesto  un  cambio  profundo  en  el  ámbito  publicitario,  creando  una  nueva  vinculación  entre  las  marcas   y   los   consumidores.   Por   ello,   la   publicidad   se   está   centrando   en   proporcionar   a   sus  potenciales   clientes   experiencias   lúdicas,   información   –que   se   confunde   con   publicidad-­‐  interactividad,   participación   activa,   y   la   sensación   de   sentirse   escuchados,   asegurando   de   este  modo  la  fidelización  de  los  usuarios.    Fuentes:    Estrella  Martínez-­‐Rodrigo  y  Lourdes  Sánchez-­‐Martín    Preguntas:     1-­‐ ¿Por  qué  las  marcas  han  adoptado  rápidamente  las  redes  sociales?   2-­‐ Explica   la   frase:   “La   inmediatez,   la   personalización   y   la   participación   son   rasgos   determinantes  en  este  proceso”.   3-­‐ ¿Por  qué  es  tan  importante  para  las  marcas  crear  vínculos  emocionales  duraderos?  ¿cómo   lo  logran?     4-­‐ ¿Qué  significa  que  la  publicidad  ha  evolucionado  narrativa  y  formalmente?     115  
  • 116. Mercadona  y  el  auge  de  la  marca  blanca    El   crecimiento   de   la   marca   de   la   distribución   se   debe   principalmente   al   crecimiento   de   la   marca  propia  de  Mercadona,  que  en  2011  aportó  un  84%  del  crecimiento  neto  en  valor  de  la  marca  blanca  en  España,  según  el  estudio  Worldpanel  Distribución  2012  presentado  ayer  a  los  medios  por  Kantar  Worldpanel.            Del   35%   de   la   cuota   de   mercado   de   la   marca   de   la   distribución   en   valor,   el   13,6%   se   corresponde   a  la  marca  de  Mercadona.  En  volumen,  los  porcentajes  son  mayores,  52,6%  y  20,5%  respectivamente.    La   marca   de   la   distribución   crece   tanto   en   cuota   de   mercado,   alcanzando   ya   el   35,2%  (Alimentación+Frescos   no   Perecederos+Bebidas+Drogería),   como   en   la   confianza   de   los  consumidores.  Según  este  estudio,  el  67%  de  las  amas  de  casa  encuestadas  afirma  que  las  marcas  de   la   distribución   están   hechas   por   los   mismos   fabricantes   y   el   57%   que   tienen   la   misma   calidad  que  las  del  fabricante.    La   cadena   de   supermercados   Mercadona   es   la   líder   del   sector,   ya   que   roza   el   20%   de   cuota   de  mercado  y  ha  protagonizado  un  crecimiento  del  1,2%  en  2011.    La   empresa   valenciana   lidera   un   mercado   que   está   concentrado   en   seis   enseñas,   que   acaparan   el  49%   de   la   cuota.   Después   de   Mercadona   se   sitúan   el   grupo   Carrefour   (7,9%),   grupo   Dia   (7,5%),  grupo   Eroski   (7%),   grupo   Auchan   (4%)   y   Lidl   (2,9%).   Todos   ellos   pierden   cuota,   salvo   la   ya  mencionada   Mercadona   y   Carrefour   y   Dia,   cuyos   crecimientos   son   del   0,1.   Susana   Magdaleno,  directora  del  sector  distribución  en  la  consultora,  "el  crecimiento  de  Mercadona  se  debe  al  ritmo  de  aperturas,  entre  40  y  50  al  año,  algo  que  ninguna  otra  enseña  se  puede  permitir".    El  estudio  también  destaca  la  relevancia  de  los  supermercados  regionales,  que  en  total  acaparan  un  9%   de   la   cuota   de   mercado   y   que   han   crecido   un   punto   en   el   último   año.   Entre   ellos   sobresalen  Ahorra   Más   y   Consum,   con   más   un   punto   de   cuota   en   sus   respectivos   mercados.   El   caso   de  Mercadona  acaparó  buena  parte  de  la  rueda  de  prensa,  en  la  que  se  desvelaron  más  datos  sobre  la  compañía   que   preside   Juan   Roig,   como   el   que   el   80%   de   los   españoles   compran   alguna   vez   a   lo  largo   del   año   en   sus   tiendas,   que   es   la   cadena   de   alimentación   con   mayor   índice   de   fidelidad   (un  30%)   y   que   su   ticket   medio   es   de   unos   30   euros,   algo   propio   de   los   hipermercados   y   no   de   los  supermercados.       116  
  • 117.            Fuentes:    Kantar  Worldpanel.    Preguntas:     1-­‐ Define:  marca  blanca,  cuota  de  mercado   2-­‐ ¿Cuáles  son  la  claves  del  éxito  de  Mercadona?   3-­‐ ¿Qué  características  presenta  el  consumidor  de  Mercadona?           117  
  • 118. Modelos  de  negocio  escalables    Los   modelos   de   negocios   se   han   convertido   por   derecho   propio   en   la   prioridad   número   uno   de  cualquier   directivo,   emprendedor   o   incluso   mando   intermedio,   e   intentan   tangibilizar   el   manido  concepto   de   negocio   “¿Cual   es   la   clave   de   la   competitividad?”   de   una   forma   sencilla,   holística   y  sobre   todo,   integrada.   Una   de   las   definiciones   más   habituales   para   explicar   qué   es   un   modelo   de  negocio  es:     “El  modelo  de  negocio  describe  la  lógica  de  cómo  una  organización  crea,  entrega  y  captura  valor”    En  las  circunstancias  actuales  de  la  economía,  con  una  caída  sostenida  de  la  demanda,  el  asalto  de  economías  emergentes  y  una  feroz  competencia  en  costes,  la  importancia  de  diseñar  un  modelo  de  negocio   innovador   que   permita   rediseñar   nuestra   estrategia   competitiva   es   clave…   puesto   que   si  atacamos   un   mercado   existente   con   modelos   de   negocio   tradicionales   es   muy   probable   que  acabemos  comoditizados  compitiendo  en  precio.    Existen   muchos   aspectos   que   son   importantes   al   diseñar   un   modelo   de   negocio   que   sea   capaz   de  extraer   todo   el   valor   de   nuestras   ideas   de   negocio,   más   allá   del   tradicional   encaje  producto/mercado…  pero  sin  duda  uno  de  los  atributos  más  importantes,  que  si  sabemos  manejar  propiciará  una  rentabilidad  sin  parangón,  es  el  de  la  escalabilidad    ¿Que  es  un  modelo  de  negocio  escalable?    Una   de   las   variables   más   importantes   cuando   se   diseña   un   modelo   de   negocio   es   sin   duda   su  capacidad   de   crecimiento,   y   en   particular   su   escalabilidad.   Existen   múltiples   y   sesudas   definiciones  sobre  qué  es  la  escalabilidad,  pero  para  mi  se  trata  de  romper  con  la  ecuación:     Capacidad  de  recursos  disponible  =  Capacidad  de  generación  de  ingresos    En  cualquier  caso,  creo  que  es  mejor  verlo  directamente  comparando  qué  es  un  modelo  de  negocios  escalable  y  uno  no  escalable:    Modelo   de   negocio   no   escalable:   Se   refiere   a   aquellos   modelos   de   negocio   en   los   que   su  estructura   de   costes   crece   de   forma   pareja   a   sus   ingresos,   es   decir,   que   para   ganar   más   hay   que  gastar  más,  de  una  forma  lineal.  La  mayoría  de  los  modelos  no  escalables  son  los  que  se  asocial  al  sector   servicios,   que   basan   su   capacidad   de   crecimiento   en   el   trabajo   de   su   equipo.   Uno   de   los  mejores  ejemplos  de  éste  tipo  de  modelo  de  negocio  es  el  de  la  venta  de  servicios  profesionales:  Si  quieres  vender  1.800  horas  en  un  año  de  consultoría,  necesitas  1  consultor.  Si  quieres  vender  2.200  horas,  necesitas  2…etc.    Los   inversores   suelen   huir   como   de   la   peste   de   éste   tipo   de   modelos,   dado   que   sus   posibilidades   de  crecimiento  sin  grandes  inversiones  en  estructura  son  bastante  limitadas,  y  la  capacidad  de  generar  crecimientos  altos  requiere  mucho  más  tiempo  (3-­‐7  años).    ¿Quiere   decir   esto   que   son   malos   modelos   de   negocio?   En   absoluto…   lo   único   que   para   escalar  requieren  cantidades  de  recursos  altas  y  tiempo  (el  construir  una  marca  y  una  plantilla  en  la  que  menudee   el   talento   no   es   cuestión   de   meses)…   lo   que   se   aleja   habitualmente   de   las   políticas   de  inversión  de  la  mayoría  de  actores.                           118  
  • 119. Modelo  de  negocio  escalable:  Se  trata  de  modelos  que  son  capaces  de  generar  ingresos  de  forma  mucho   más   rápida   de   lo   que   crece   su   estructura   de   costes,   es   decir   ambos   factores   están  desacoplados.  Esto  quiere  decir  que,  aunque  incrementemos  la  producción  (OUTPUT)  un  50%,  los  recursos   necesarios   para   dicha   producción   no   deben   crecer   un   50%,   sino   que   crecen   con   tasas  diferentes.   Lo   habitual   es   que   los   costes   de   estructura   y   producción   crezcan   de   forma   lineal  mientras  que  el  margen  de  contribución  crezca  de  forma  exponencial.    Se   trata   de   modelos   típicamente   asociados   a   productos,   donde   el   coste   de   fabricación   se   mantienen  mas  o  menos  estable  sin  que  importe  si  fabricamos  100  o  1.000  unidades.  ¿Quiere  decir  esto  que  los  costes  no  aumentan?  En  absoluto.  Lo  que  quiere  decir  es  que  aumentan    de  una  forma  desacoplada,  de  forma  que  cuanto  más  ingresos  se  generan,  más  aumenta  el  margen  de  negocio…  lo  que  implica  que  un  modelo  de  negocios  escalable  tiene  el  potencial  de  generar  beneficios  muy  altos.                                        Dependiendo  del  tipo  de  negocio  y  sector  en  el  que  trabajemos  (servicio  vs.  producto),  tendremos  más  o  menos  predefinido  el  factor  de  escalabilidad  de  nuestro  modelo  de  negocio…  pero  no  es  un  atributo   fijo,   ni   mucho   menos.   Existen   una   serie   de   variables   en   las   que   podemos   trabajar   para  transformar   al   menos   una   parte   del   modelo   en   escalable,   sólo   debemos   saber   cuales   son   y   cómo  operan    Fuentes:  javiermegias.com      Preguntas:   1-­‐ Comenta  la  frase:  “El  modelo  de  negocio  es  la  forma  en  la  que  la  empresa  gana  dinero”.   2-­‐ Define  comoditie  y  explica  la  frase:  “acabemos comoditizados compitiendo en precio”.   3-­‐ Diferencia  entre  modelo  de  negocio  escalable  y  no  escalable.     4-­‐ Clasifica  según  el  criterio  escalable  a:  Facebook,  Amazon,  El  Corte  Inglés  y  McDonalds.                 119  
  • 120. Aerolíneas  low  cost    Con  el  desarrollo  del  cielo  único  europeo  en  los  años  noventa,  escenario  en  el  cual  se  permiten  las  operaciones   domésticas   a   cargo   de   una   compañía   de   un   tercer   país   europeo,   se   empezó   a  desarrollar   en   Europa   un   modelo   de   aerolínea   conocido   como   el   de   “bajo   coste”.   El   proceso   fue  paralelo   al   que   se   había   experimentado   en   Estados   Unidos   en   los   años   setenta   con   la  desregularización  de  los  vuelos  entre  estados  y  con  Southwest,  aerolínea  pionera  del  bajo  coste  en  el  continente  americano.    En  Europa,  en  1994,  ocuparon  el  primer  término  los  vuelos  domésticos  en  el  Reino  Unido,  a  cargo  de   las   compañías   easyJet   y   Ryanair,   aunque   tanto   la   red   de   destinos   de   éstas   como   el   número   de  compañías  aéreas  de  bajo  coste  (en  Europa  se  estiman  alrededor  de  unas  setenta)  han  aumentado  espectacularmente.   A   título   orientativo,   indicar   tan   solo   que   Ryanair   es   una   de   las   compañías  aéreas  de  pasajeros  más  grandes  del  mundo  de  acuerdo  con  la  capitalización  bursátil.    El   modelo   de   negocio   del   bajo   coste   es   sencillo   y   claro:   maximizar   la   ocupación   de   los   aviones  conociendo   la   demanda   y   optimizar   la   eficiencia   operativa   para   reducir   los   costes   al   máximo.   El  éxito   de   esta   estrategia   se   visualiza   en   los   índices   de   ocupación   obtenidos,   indicador   que   registra   el  número   de   plazas   ocupadas   en   cada   vuelo.   Mientras   que   las   compañías   tradicionales   registran  valores  próximos  al  60%,  las  compañías  de  bajo  coste  se  sitúan  alrededor  del  85%.  Desde  un  punto  de  vista  de  ingresos,  la  ocupación  se  maximiza  gracias  a  tarifas  promocionales  a  precios  irrisorios,  el  “anzuelo  comercial”,  que  van  aumentando  a  medida  que  la  demanda  incrementa.  De  esta  manera,  conociendo  al  máximo  los  hábitos  y  las  necesidades  del  pasajero,  se  pueden  maximizar  los  ingresos  unitarios  por  vuelo.    En   relación   con   los   costes,   se   optimizan   gracias   a   que   los   aviones   se   mantienen   en   el   cielo   el  máximo   de   tiempo,   con   lo   cual   se   consigue   que   cada   aparato   realice   hasta   ocho   vuelos   diarios.   Para  lograr  este  objetivo  es  preciso  que  las  distancias  de  los  vuelos  sean  moderadas  (en  torno  a  los  1.500  km,  aun  cuando  últimamente  están  aumentando)  y  que  las  operaciones  en  el  aeropuerto  duren  el  mínimo   tiempo.   Por   estos   motivos,   en   muchas   ocasiones   utilizan   aeropuertos   denominados  regionales,   con   instalaciones   aeroportuarias   más   modestas   pero   con   menos   problemas   de  congestión,  donde  el  aterrizaje  y  el  despegue  es  posible  en  25  minutos.    Además,   los   costes   se   reducen   a   través   de   una   base   salarial   baja,   la   venta   de   billetes   online,   la  ausencia   de   clases,   servicios   a   bordo   siempre   de   pago   y   con   un   nivel   de   precios   muy   elevado,   la  homogeneización  de  las  flotas  para  el  ahorro  en  costes  de  mantenimiento  de  aviones  y  certificación  de   personal,   las   negociaciones   con   aeropuertos   para   la   obtención   de   tasas   aeronáuticas   más  reducidas,   eventuales   acuerdos  comerciales  con  el  territorio   para   el   desarrollo   y   la   promoción   de  nuevas  rutas,  etc.  Cada  uno  de  los  costes  del  vuelo  está  perfectamente  ajustado  para  conseguir  las  mejores  rentabilidades  del  mercado.    Otra   de   las   consecuencias   de   la   estrategia   del   bajo   coste   es   la   inexistencia   de   escalas   y   vuelos   de  conexión.  A  diferencia  de  lo  que  ocurre  en  las  compañías  tradicionales,  el  pasajero  compra  tantos  billetes  de  avión  como  vuelos  debe  efectuar  y  asume  el  riesgo  de  perder  el  avión.           120  
  • 121. Estructura  de  costes  de  Ryanair  frente  a  compañía  de  bandera:  los  costes  de  Ryanair  se  sitúan  en  un  tercio  de  los  registrados  por  las  compañías  de  bandera    De   hecho,   el   mercado   de   las   aerolíneas,   más   que   una   separación   entre   aerolíneas   de   red   y  aerolíneas   de   bajo   coste,   está   experimentando   la   consolidación   del   modelo   de   bajo   coste   para  vuelos   de   una   determinada   distancia   y   del   modelo   de   red   para   vuelos   de   más   largo   recorrido:   es  difícil   distinguir   entre   el   servicio   ofrecido   por   una   compañía   tradicional   y   el   de   una   compañía   de  bajo  coste  en  un  vuelo  en  el  continente  Europeo.  El  modelo  del  bajo  coste  es  el  adecuado,  pues,  para  determinados   tipos   de   vuelos   y,   en   consecuencia,   el   modelo   a   seguir   por   parte   de   cualquier  compañía  que  pretenda  ser  rentable  en  el  mercado  continental.    Todos   los   indicios   parecen   señalar,   pues,   que   el   modelo   de   bajo   coste   (o,   como   se   suele   decir,   de  “vuelos   baratos”)   se   trata   de   un   modelo   ganador   en   el   transporte   aéreo,   especialmente   indicado  para   rutas   dentro   de   un   mismo   continente   que   permitan   efectuar   un   gran   número   de   rotaciones  diarias.    Aun   así,   no   hay   que   entenderlo   como   un   modelo   estático.   La   diferenciación   entre   las   compañías  existentes   ya   hace   prever   una   evolución   hacia   nuevas   funcionalidades   supuestamente   reservadas   a  las   aerolíneas   en   red.   A   decir   verdad,   este   proceso   ya   se   ha   producido   en   Estados   Unidos,   donde  Southwest,   por   ejemplo,   principal   referente   del   bajo   coste   a   nivel   mundial,   incluye   los   vuelos   de  conexión.    Las   expectativas   del   bajo   coste   son   muy   positivas.   De   hecho,   todas   las   previsiones   que   se   han  efectuado   hasta   la   fecha   han   sido   ampliamente   sobrepasadas   por   la   realidad.   Con   una   cuota   de  mercado   que   en   algunos   países   (Irlanda,   Reino   Unido,   España...)   incluso   supera   el   30%   de   los  vuelos   euro-­‐   peos,   y   a   partir   de   los   datos   del   continente   americano,   donde   las   compañías   de  bajocoste  registran  el  35  %-­‐40  %  del  tránsito  doméstico  y  con  expectativas  de  seguir  progresando,  todo  parece  indicar  que  el  bajo  coste  en  Europa  seguirá  creciendo  hasta  lograr  cuotas  de  mercado  de  alrededor  del  50%.    Con  la  consolidación  del  modelo  se  prevé  también  cierta  concentración  del  sector  en  una  decena  de  operadores   como   máximo   en   el   continente   europeo,   que   actualmente   cuenta   con   más   de   setenta  participantes,   muchos   de   ellos   en   una   situación   financiera   delicada.   De   hecho,   casos   como   Buzz  (adquirida   por   Ryanair),   Go   (adquirida   por   easyJet)   y   las   quie-­‐   bras   de   Volareweb,   AirPolonia   o  Bexx   ilustran   la   volatilidad   de   este   mercado   y   la   tendencia   hacia   la   concentración   en   torno   a   un  menor  número  de  compañías.    Otro  de  los  mitos  del  bajo  coste  es  el  alcance  de  los  recorridos.  El  hecho  de  que  en  Estados  Unidos  existan  desde  hace  ya  décadas  trayectos  de  costa  a  costa  de  bajo  coste  y  la  reciente  inauguración  de  rutas   de   más   largo   recorrido   por   parte   de   easyJet   y   Ryanair,   como   por   ejemplo   Londres-­‐Marrakech  o  Dublín-­‐Fuerteventura,  muestran  que  el  alcance  de  los  vuelos  es  un  obstáculo  salvable  por  parte  de  estas  compañías.      Fuentes:  Jordi  Candela  Garriga      Preguntas:     1-­‐ ¿Qué  importancia  tuvieron  los  cambios  legales  en  el  auge  del  low  cost  aéreo?   2-­‐ ¿Cuál   es   el   modelo   de   negocio   de   las   compañías   low   cost?   ¿en   qué   se   diferencian   de   las   tradicionales?   3-­‐ ¿Cómo  consiguen  reducir  sus  costes?   4-­‐ ¿Cómo  han  afectado  la  aparición  de  estas  compañías  a  la  industria  aérea  europea?             121  
  • 122. Los  pilares  del  imperio  aéreo  de  Ryanair    Ryanair  es  una  de  las  aerolíneas  que  siempre  está  en  boca  de  todos.  Para  bien,  porque  crece  cada  año,  tiene  una  flota  de  294  aviones,  un  millar  de  rutas  y  un  beneficio  neto  de  503  millones  de  euros  tras  registrar  ventas  de  4.325  millones  en  su  último  ejercicio.    Para   mal,   porque   la   competencia   cree   que   la   compañía   no   sería   rentable   sin   los   sistemas   de  incentivos  y  subvenciones  que  recibe  de  los  aeropuertos  y  las  regiones  a  donde  vuela.    La   consultora   Air   Scoop   ha   elaborado   un   documento   en   el   que   desgrana   las   claves   del   modelo   de  negocio   de   la   low   cost   irlandesa   y   que   ha   servido   de   base   a   la   Asociación   Europea   de   Aerolíneas  (AEA)   para   solicitar   a   la   Comisión   Europea   (CE)   que   fije   las   reglas   del   juego   y   ponga   fin   a   los  subsidios  en  aeródromos  secundarios.    El  maná  de  las  subvenciones  Ryanair   apenas   vuela   a   aeropuertos   principales,   sino   que   prefiere   hacerlo   a   infraestructuras  secundarias  donde  casi  nadie  opera.  De  esta  manera,  logra  importantes  subvenciones  o  incentivos,  de  hasta  10  euros  por  pasajero  según  el  informe  de  Air  Scoop,  que  avala  la  AEA.    Al  año  podrían  suponer  cientos  de  millones  de  euros,  ya  que  Ryanair  transporta  a  72  millones  de  usuarios  al  año,  pero  no  todos  a  este  tipo  de  destinos.  Bruselas  ha  iniciado  una  investigación  por  los  convenios   con   18   aeropuertos,   pero   Ryanair   recuerda   que   “los   descuentos   obtenidos   ya   se   han  investigado  por  los  tribunales  europeos”,  que  resolvieron  que  “son  totalmente  legales”.    Simplicidad  en  el  billete  del  ‘autobús  de  los  cielos’  El  hecho  de  realizar  conexiones  punto  a  punto  le  permite  evitar  la  compleja  estructura  de  costes  del  precio  final  de  los  billetes,  como  sí  sucede  con  las  aerolíneas  tradicionales.    Por   norma,   el   precio   del   pasaje   no   incluye   servicios   extra   como   la   elección   del   asiento   o   un  refrigerio.  Esta  operativa  le  ha  valido  el  calificativo  por  parte  de  sus  competidores  de  autobús  de  los  cielos.    Maximizar  los  recargos  a  los  pasajeros  sin  que  se  note  Ante  la  imposibilidad  de  conseguir  más  ingresos  por  pasajeros  business  –esta  clase  no  existe  para  Ryanair–,  carga  a  sus  clientes  con  infinidad  de  tasas  que  uno  podría  creer  que  son  básicas,  como  la  recolocación  en  un  vuelo  del  mismo  día  (75  euros  extra)  o  imprimir  la  tarjeta  de  embarque  en  el  mostrador  de  facturación  (40  euros).    Ryanair   atrapa   al   cliente   con   la   carga   de   estas   tarifas   al   final   del   proceso   de   compra.   Con   886  millones  de  euros,  este  tipo  de  ingresos  representan  casi  el  20%  de  la  facturación.    Audacia  con  los  aviones  Uno   de   los   grandes   aciertos   de   Ryanair   fue   la   renovación   de   sus   aviones.   Tras   empezar   con   una  flota  que  mezclaba  varios  modelos,  la  low  cost  salió  a  bolsa  en  1998  y  levantó  casi  2.000  millones  de  dólares.    Esta   posición   financiera,   junto   a   sus   previsiones   de   crecimiento,   le   permitió   en   2002   acceder   a  Boeing   y   Airbus   –muy   debilitados   por   la   caída   del   mercado   tras   el   atentado   del   11-­‐S   en   Nueva  York–  en  una  posición  ventajosa.    Según   el   informe,   logró   adquirir   100   Boeing   737-­‐800   y   una   opción   para   asumir   50   aparatos   más,  con  un  descuento  de  casi  el  37%.  Además,  Ryanair  sólo  abonó  en  efectivo  el  15%  de  un  pedido  de  9.100   millones   de   dólares   que   se   financió   con   un   préstamo   “ventajoso”   del   Banco   de   Importaciones  y  Exportaciones  de  América.    Impuestos  en  Irlanda  y  la  plantilla,  por  ETT  A   excepción   de   los   empleados   en   Reino   Unido,   prácticamente   todos   los   trabajadores   de   Ryanair  tienen   contratos   irlandeses,   un   “dumping   social”,   en   palabras   de   la   patronal   de   aerolíneas,   que   le  permite  evitar  el  pago  de  cargas  sociales  en  el  resto  de  países,  con  impuestos  más  altos.     122  
  • 123. Además,  Ryanair  subcontrata  la  búsqueda  de  personal  a  cuatro  agencias,  de  las  que  los  empleados  dependen  durante  tres  años  hasta  pasar  a  formar  parte  de  la  compañía.  Los  tripulantes  de  cabina  (TCP),   en   el   periodo   de   pruebas,   deben   abonar   hasta   500   euros   en   concepto   de   “cuota   de  aceptación”;  además,  cada  mes  se  les  descuenta  el  alquiler  del  uniforme  y,  en  los  primeros  años,  se  les  retiene  150  euros  por  los  costes  de  formación.    Tanto   los   TCP   como   los   pilotos   solo   cobran   por   horas   de   vuelo   trabajadas,   sin   dietas  compensatorias  más  allá  de  las  comisiones  por  productos  vendidos  a  bordo.  Pero,  ¿por  qué  jamás  sufre   huelgas?   Según   la   AEA,   Ryanair   lleva   los   litigios   hasta   el   último   recurso   y,   al   contratar   por  ETT,  tiene  facilidades  para  despedir.  Además,  todos  los  empleados  deben  abrirse  una  cuenta  en  el  Banco  de  Irlanda.    Laberinto  societario  con  destino  a  paraísos  fiscales  La   AEA   critica   la   compleja   estructura   societaria   de   Ryanair   que,   considera,   se   oculta   bajo   Ryanair  Ltd,   la   única   filial   que   cuelga   directamente   de   la   matriz.   Dos   de   las   subsidiarias   que   dependen   de  esta  filial,  según  el  documento  de  Scoop  Air,  y  que  se  dedican  al  alquiler  y  financiación  de  aviones  están  domiciliadas  en  la  Isla  de  Man,  considerada  un  paraíso  fiscal.    Fuentes:  expansión.com    Preguntas:     1-­‐ ¿Qué  significa  low  cost?  ¿por  qué  llaman  a  Ryanair  “el  autobús  del  cielo”?   2-­‐ Explica  cómo  se  fija  el  precio  de  un  billete  de  Ryanair.   3-­‐ ¿Qué   ventajas   e   inconvenientes   tiene   volar   con   Ryanair?   ¿por   qué   cada   vez   lo   hace   más   gente?   4-­‐ ¿Qué  es  el  dumping  social?  ¿dónde  está  el  secreto  del  bajo  precio  de  los  billetes?                                                                 123  
  • 124. Las  siete  estrategias  de  Wal-­‐Mart    Por   Michael   Bergdahl,   conferenciante   internacional,   autor   y   autoridad   de   competencia   de   Walmart.  Autor  de  los  libros:  "Lo  que  aprendí  de  Sam  Walton";  y  "Las  10  reglas  de  Sam  Walton".    Walmart  se  acerca!  Walmart  se  acerca!  Walmart  se  acerca!  La  sola  mención  del  nombre  de  Walmart  genera  miedo  en  los  corazones  de  los  competidores  de  todo  el  mundo.  La  realidad  es  que  Walmart  llega   a   una   ciudad   cerca   de   usted.   ¿Qué   tienen   que   hacer   los   competidores?   Históricamente,   a  medida  que  Walmart  ha  expandido  sus  operaciones  en  todo  el  mundo  el  entorno  competitivo  local  cambió  para  siempre!  Walmart  ha  derrotado  competidores  desafortunadamente  en  todo  el  mundo  ¿qué  puede  hacer  usted  para  asegurarse  de  que  no  será  uno  de  ellos?  En  todos  los  mercados  en  que  Walmart  ha  entrado  hay  comerciantes  que  estaban  allí  antes  de  Walmart  y  todavía  están  allí  hoy  en  día,   compitiendo,   sobreviviendo   y   creciendo   incluso!   Desafortunadamente   hay   muchos   otros  minoristas  que  rompen  bajo  la  presión  de  los  precios  bajos  de  Walmart.  ¿Dónde  puede  aprender  las  lecciones   que   necesita   con   el   fin   de   asegurar   el   éxito   de   su   negocio   en   un   mundo   Walmart?   La  respuesta  es  “Picking  Walmarts  POCKETS”.    POCKETS  es  en  realidad  un  acrónimo  de  "P.O.C.K.E.T.S."  que  define  las  siete  estrategias  de  Walmart.  El  simbolismo  de  P.O.C.K.E.T.S.  es  que  para  que  cualquier  negocio  pueda  competir  con  eficacia  tiene  que  identificar  su  mercado  único,  nicho  o  "bolsas".  La  sigla  significa:  P  =  Precio,  O  =  Operaciones,  C  =  K  =  Promoción  del  producto  clave,  E  =  Control  de  gastos,  T  =  Talento  y  S  =  Servicio.  Estas  son  las  siete   áreas   clave   de   resultado   de   la   estrategia   de   Walmart.   Estas   son   también   las   siete   áreas  estratégicas   en   torno   al   cual   los   competidores   deben   centrar   sus   empresas   para   competir   de  manera  efectiva.  En  mi  libro,  mis  discursos,  y  en  este  artículo  utiliza  el  “POCKETS”  acrónimo  como  un   marco   para  discutir  las  estrategias  y  tácticas  utilizadas  en  el  interior   de   Sam   Walton   y   Walmart,  que  hace  la  competencia  con  ellos  tan  difícil.    He   aquí   un   resumen   de   la   estrategia   de   Walmart,   y   la   oportunidad   de   mejorar   su   estrategia  competitiva  “Picking  Walmarts  POCKETS”.    Precio  La  USP  (proposición  única  de  venta)  de  Walmart  es  la  creación  de  valor-­‐precio  para  el  consumidor  medio,   centrándose   en   los   precios   bajos.   Dicho   de   otra   manera,   Walmart   ha   convertido   "precios  bajos   todos   los   días"   en   una   ventaja   competitiva   sostenible   en   el   mercado.   El   "Precio"   es   todo   en  Walmart,   la   transformación   de   todos   sus   productos,   incluyendo   marcas   internacionales   bien  establecidas,   en   simples   mercancías.   Sam   Walton   descubrió   hace   mucho   tiempo   que   los  consumidores   de   Texas   a   Tokio   son   impulsados   por   la   misma   obsesión   de   comprar   productos   al  precio   más   bajo   posible.   Al   ofrecer   los   mejores   productos   a   precios   de   Walmart,   elevo   el   nivel   de  vida   de   los   consumidores   de   todo   el   mundo.   La   estrategia   de   precios   bajos   de   Sam   Walton   ha  cambiado  para  siempre  la  fabricación  al  por  menor,  paradigma  de  los  proveedores  y  al  hacerlo  ha  obligado   a   los   competidores   a   pensar   como   tiendas   de   descuento.   Algunos   incluso   tratan   de   igualar  los   precios   de   Walmart   para   sus   productos.   Sin   embargo,   muchos   han   encontrado   que   esta  estrategia   está   destinada   al   fracaso   para   ellos.   Curiosamente,   la   clave   para   que   minoristas,  fabricantes   y   proveedores   puedan   sobrevivir   a   la   embestida   del   poder   de   compra   masiva   de  Walmart,   y   precios   bajos   todos   los   días,   no   es   competir   con   Walmart   directamente!   En   otras  palabras,   si   usted   no   está   en   el   negocio   de   los   descuentos   no   trate   de   actuar   como   una   tienda   de  descuento!  En  mis  viajes  por  el  mundo,  me  sorprende  la  cantidad  de  competidores  y  proveedores  de  productos  al  por  menor  que  me  dicen  que  tratan  de  coincidir  con  las  estrategias  de  precios  de  Walmart.  Con  más  de  7000  tiendas  en  todo  el  mundo,  un  minorista  local  no  tiene  las  economías  de  escala   para   competir   directamente   en   el   precio.   La   clave   del   éxito   es   "la   diferenciación   de  productos".   En   los   mercados   minoristas   de   todo   el   mundo,   los   fabricantes   y   proveedores   han  demostrado  que  son  capaces  de  prosperar  en  la  "cresta  de  la  ola  de  Walmart"  y  por  supuesto  que  puede,  con  las  estrategias  y  tácticas  correctas!    Operaciones  La  filosofía  de  que  "las  altas  expectativas  son  la  clave  de  todo"  constituye  en  gran  parte  la  base  de  los   logros   en   los   niveles   de   excelencia   operativa   de   Walmart.   Las   altas   expectativas   conducen   a   una  mayor  productividad,  lo  que  reduce  los  costos.  Los  menores  costos  permiten  precios  más  bajos,  que  a  su  vez  incrementan  las  ventas  y  la  rentabilidad.  Las  mayores  ventas  y  la  rentabilidad  permiten  el     124  
  • 125. financiamiento   para   la   apertura   de   más   tiendas.   Más   tiendas   permiten   mayores   economías   de  escala  y  la  mayor  escala  permite  reducir  costos.  En  Walmart,  la  eficiencia  es  una  misión   de  reducir  costos   en   el   sistema   sin   fin,   que   a   su   vez   permite   a   la   compañía   trasladar   estos   ahorros   a   los  clientes.   Cuando   Walmart   ahorra   dinero,   los   clientes   se   benefician   directamente   con   menores  precios  de  los  bienes.  La  mayoría  de  los  competidores  no  son  conscientes  de  que  Walmart  es  una  compañía   “basada   en   sus   operaciones”.   La   mayoría   de   los   minoristas   están   “basados   en   la  mercancía”,   la   calidad   de   sus   sistemas   de   distribución   son   legendarias.   El   gobierno   federal   de   los  Estados  Unidos  incluso  estudió  las  increíbles  capacidades  de    distribución  de  Walmart  debido  a  su  rápida  respuesta  para  el  suministro  de  sus  tiendas  luego  de  las  consecuencias  del  huracán  Katrina.  La  tecnología  y  la  logística  son  las  bases  del  éxito  de  Walmart  y  en  sus  tiendas  sus  productos  son  simples   mercancías.   La   reducción   de   costos   de   inventario   y   el   mantenimiento   de   los   estantes  surtidos,  así  como  las  ofertas,  son  el  motor  de  ventas  de  alto  volumen  en  las  tiendas  Walmart.  "En  stock"   significa   un   gran   negocio   para   el   minorista   más   grande   del   mundo   y   estar   “sin   stock”  equivale   a   estar   fuera   de   negocio.   El   grito   de   guerra   en   las   tiendas   Walmart   y     su   centro   de  distribución  es  "Ejecución,  ejecución,  ejecución",  sus  fabricantes  y  proveedores,  son  conocidos  por  su  enfoque  en  la  "excelencia  operativa",  "superando  las  expectativas  del  cliente"  y  siempre  tratando  de  mejorar  sus  operaciones.    Cultura  Un  factor  importante  para  el  éxito  de  Walmart  ha  sido  la  cultura  de  su  gente.  "Nuestra  gente  hace  la  diferencia"  no  era  sólo  una  frase  de  Sam  Walton,  sino  que  es  la  creencia  compartida  por  los  líderes  de   la   compañía   hasta   la   fecha.   Sam   creía   que   si   usted   cuida   de   sus   empleados,   sus   empleados   se  harán  cargo  del  cliente  y  la  empresa  se  hará  cargo  de  sí  misma.  Dicho  de  otra  manera,  "las  actitudes  de  los  empleados  afectan  a  las  actitudes  de  los  clientes,  que  a  su  vez  impactan  en  el  rendimiento  del  negocio".  A  Sam  Walton  le  encantaba  visitar  sus  tiendas  y  pasar  el  tiempo  hablando  con  clientes  y  empleados.  Los  empleados  de  la  compañía  se  dirigían  hasta  él  y  entablaban  una  conversación  como  si  fuera  un  viejo  amigo.  En  los  inicios  de  Walmart,  cuando  había  menos  tiendas,  el  visito  cada  una  de  sus  tiendas  por  lo  menos  una  vez  al  año.  Sam  Walton  era  tan  sencillo  que  la  gente  se  sentía  atraída  hacia   él   como   el   acero   a   un   imán.   Los   empleados   de   Walmart   podrían   decir   que   estaba  genuinamente   interesado   en   lo   que   ellos   tenían   que   decir.   Sam   era   un   hombre   de   "pueblo"   y   no  había  nada  mejor  para  él  que  codearse  con  las  masas.  Al  llegar  a  una  tienda,  solía  ingresar  por  la  parte  delantera  y  acercarse  a  las  cajas  registradoras  y  hablar  con  las  personas  sobre  la  compañía  o  cualquier  preocupación  que  pueda  tener.  Antes  de  irse,  él  siempre  se  llevaba  la  alegría  entusiasta  de   Walmart.   Sam   atribuyo   algunas   de   las   ideas   más   innovadoras   de   Walmart   directamente   a   sus  empleados.  La  idea  de  anfitriones  en  la  puerta  se  originó  en  una  sola  tienda  Walmart  en  Crowley,  Louisiana.   Una   vez   que   Sam   vio   la   bienvenida   de   anfitriones   en   esa   tienda   por   primera   vez,   se  comprometió  a  la  aplicación  de  anfitriones  en  toda  la  cadena.  Ahora  los  anfitriones  en  la  puerta  son  un  pilar  en  las  tiendas  de  todo  el  mundo!  Como  en  este  ejemplo,  el  pensamiento  empresarial  de  la  gente  en  las  tiendas  Walmart  cercana  al  cliente  no  solo  se  fomenta,  se  espera.  Oí  en  varias  ocasiones  a  Sam  Walton  en  reuniones  sabatinas,  recordar  a  los  líderes  de  la  empresa  sobre  el  uso  de  la  Regla  de  Oro  en  el  tratamiento  de  las  personas.  Él  creía  en  tratar  a  los  clientes  como  vecinos  o  amigos  y  sus  empleados  como  de  la  familia.    Promoción  del  producto  clave  Cada  empleado  que  trabaje  para  Walmart  debe  pensar  y  actuar  como  un  comerciante  minorista.  En  cada  departamento,  desde  informática,  contabilidad,  recursos  humanos,  todos  los  empleados  en  la  sede,  centros  de  distribución  y  las  tiendas  deben  enfocar  su  pensamiento  sobre  cómo  servir  mejor  al  cliente.  Se  espera  que  todos  los  empleados  de  la  sede  visiten  las  tiendas  de  la  compañía,  así  como  las  tiendas  de  la  competencia,  a  fin  de  conocer  los  problemas  reales  del  mercado  lugar,  y  tener  un  punto   de   vista   sobre   los   problemas   clave   del   negocio.   Si   le   preguntas   a   alguien   de   la   sede   de  Walmart   lo   que   hacen   para   la   empresa,   no   se   sorprenda   si   le   dicen   que   es   un   comerciante  minorista.  Creo  que  el  enfoque  fanático  de  Walmart  en  tener  a  todos  sus  empleados  y  proveedores  pensando   como   comerciantes   es   porque   saben   que   con   los   productos   adecuados,   realizando   un  buen   merchandising   y   brindando   un   servicio   sobresaliente   crearan   una   experiencia   de   compra  única   y   lograran   la   fidelización   de   los   clientes.   Los   compradores   de   Walmart   y   los   gerentes   de  tienda   hacen   todo   lo   posible   para   que   sus   tiendas   se   conviertan   en   el   destino   preferido   para   los  clientes   impulsados   por   el   valor.   Los   precios   son   muy   competitivos   y   la   mercancía   está   diseñada  para  satisfacer  las  necesidades  de  los  clientes  locales.  Este  enfoque  centrado  en  el  cliente  ofrece  a  los  clientes  la  sensación  de,  "¿por  qué  comprar  en  otro  sitio?"     125  
  • 126.    Con   tantas   tiendas,   Walmart   tiene   influencia   increíble   en   la   negociación   de   precios   con   sus  fabricantes  y  proveedores.  Es  importante  para  los  competidores  entender  que  debido  a  su  poder  de  compra,  Walmart  puede  vender  sus  productos  al  por  menor  por  menos  del  precio  al  que  la  mayoría  de   los   competidores   al   por   menor   son   capaces   de   comprar   los   mismos   productos   procedentes   de  sus   propios   mayoristas.   Esta   es   una   ventaja   competitiva   en   el   mercado!   Por   esta   razón,   otros  minoristas  suelen  comprar  productos  en  Walmart  para  la  venta  en  sus  tiendas  propias.  Da  miedo  pensar   que   otros   minoristas   pueden   obtener   mejores   precios   mediante   la   compra   directa   de   una  tienda  Walmart  de  lo  que  pueden  por  la  compra  de  su  propia  distribuidora  /  mayorista  de  la  red.  Por  eso  es  tan  difícil  para  los  demás  a  vender  los  mismos  productos  que  Walmart,  con  éxito.      Control  de  gastos  Las   ganancias   de   Walmart   se   derivan   de   una   combinación   entre   las   negociaciones   duras   de   sus  compradores  y  el  enfoque  fanático  de  la  empresa  en  controlar  los  costos.  Además,  Walmart  traslada  esta   reducción   de   sus   costos   a   sus   clientes   bajando   los   precios.   Este   es   un   doble   golpe   para   los  competidores.   El   objetivo   de   Walmart   es   reducir   los   costos   de   cada   zona   de   operaciones   de   la  compañía,   incluyendo   tiendas,   oficinas,   centros   de   distribución   y   la   flota.   Los   altos   ejecutivos   de  Walmart  se  centran  constantemente  en  la  gestión  de  los  gastos  de  planilla  de  personal.  Los  horarios  de   trabajo   deben   tener   en   cuenta   el   flujo   y   reflujo   del   volumen   de   ventas   durante   la   semana   y  dentro   del   día.   Walmart   es   disciplinado   en   el   manejo   de   los   gastos   de   planilla   de   personal   y   esta  disciplina   es   impulsada   desde   la   parte   superior.   Si   las   ventas   son   bajas,   los   gerentes   reducirán   la  jornada  entre  semana  para  garantizar  que  se  cumplan  los  presupuestos  de  planilla.    Las   funciones   de   logística   y   distribución   de   Walmart   proporcionan   aún   otra   ventaja   para   la  empresa.   La   compañía   utiliza   la   técnica   de   gestión   de   inventario   llamada   cross-­‐docking   en   sus  centros   de   distribución,   lo   que   reduce   la   cantidad   de   inventario   de   un   almacén.   A   través   de   su  propia  flota  de  tractores  y  remolques,  Walmart  vuelve  a  llenar  sus  propias  tiendas  las  24  horas  del  día   desde   sus   centros   de   distribución   propios.   Por   supuesto,   el   objetivo   general   de   la   distribución   y  la  logística  de  Walmart  es  asegurar  que  los  estantes  de  la  empresa  siempre  se  mantengan  llenos.  Sam   Walton   decía     que   los   gastos   generales   es   lo   más   importante   con   lo   que   cualquier   empresa  tiene  que  luchar  para  mantener  los  márgenes  de  ganancia.  La  filosofía  de  Walmart  es  que  cada  vez  que  gastan  un  dólar  tontamente,  toman  un  dólar  de  los  bolsillos  de  sus  clientes.  Sudan  los  detalles,  haciendo   que   todos   traten   de   salvar   unos   centavos,   que   en   última   instancia   lleva   a   un   ahorro   de   un  montón  de  dólares.  Estos  ahorros  son  a  su  vez  reinvertidos  en  productos  de  menor  precio.    Talento  Sam  Walton  tenía  una  habilidad  única  para  reunir  a  un  equipo  de  grandes  líderes  y  que  le  ayuden  a  centrarse  en  la  consecución  de  una  causa  común.  Uno  de  los  mayores  desafíos  que  el  enfrento  fue  encontrar  altos  ejecutivos  dispuestos  a  suprimir  sus  egos  individuales  en  favor  del  equipo  global  de  Walmart.  Para  entender  la  estrategia  de  personal  de  Walmart,  es  importante  entender  también  que  su   propio   modelo   para   la   gente.   La   estrategia   de   recursos   humanos   en   las   tiendas   Walmart   tiene  tres   componentes:   contratar   a   los   mejores,   proporcionar   la   mejor   formación,   y   ser   el   mejor   lugar  para   trabajar.   Con   casi   dos   millones   de   empleados,   Walmart   es   el   mayor   empleador   privado   del  mundo,   sólo   superada   por   el   gobierno   federal   de   los   EE.UU.   en   el   gran   número   de   personas  empleadas.   Con   algunas   tiendas   experimentando   volúmenes   de   ventas   de   hasta   300   por   ciento  anual,   los   verdaderos   problemas   existen   simplemente   para   llenar   los   horarios   de   trabajo   con  empleados   calificados.   Las   personas   son   su   activo   más   valioso,   pero   creo   que   al   mismo   tiempo,   y  por  los  volúmenes  de  ventas,  y  la  dificultad  de  cubrir  puestos  de  trabajo,  la  gente  también  puede  ser  su   mayor   responsabilidad.   El   apetito   de   Walmart   por   personal   de   calidad   es   prácticamente  insaciable.  Sólo  uno  de  los  Supercenters  grande  puede  tener  ventas  superiores  a  los  100  millones  de   dólares   y   emplean   a   por   lo   menos   600   empleados.   Para   ejercer   el   control   de   ese   número   de  personas   se   requiere   de   ocho   a   nueve   directores   asistentes,   dos   directores   adjuntos   y   el   gerente   de  la   tienda.   Debido   a   su   tamaño   y   la   rotación   del   personal,   Walmart   debe   contratar   a   un   gran   número  de  personas.  En  estas  circunstancias,  mantener  la  calidad  y  la  cultura  de  la  empresa  se  hace  difícil  si  no  imposible.  Puede  apostar  que  Walmart  está  buscando  agresivamente  el  control  de  volumen  de  ventas,  sobre  todo  cuando  los  costos  están  asociados  con  él.           126  
  • 127. Servicio  Sam  Walton  construyo  Walmart  en  una  compañía  que  vive  la  filosofía:  "Solo  hay  un  jefe,  el  cliente,  y  él  o  ella  puede  despedir  a  todo  el  mundo  en  la  compañía,  del  presidente  hacia  abajo,  simplemente  gastando   su   dinero   en   otros   lugares”.   En   realidad,   en   cualquier   negocio,   usted   necesita   a   sus  clientes  mucho  más  de  lo  que  ellos  lo  necesitan  a  usted.  El  negocio  de  la  repetición  es  la  clave  del  crecimiento   de   las   ventas   consistentemente   trimestre   tras   trimestre,   año   tras   año.   Cuando   se   le  presente  la  oportunidad  de  dar  un  gran  servicio,  aprovéchela  para  hacerlo  bien.  Un  gran  servicio  es  un  componente  clave  en  la  consecución  de  grandes  ventas.    Centrarse   en   el   cliente   es   y   siempre   ha   sido   el   elemento   más   importante   del   éxito   de   venta  minorista   de   productos.   Hable   con   sus   clientes,   sepa   lo   que   quieren,   compran   y   necesitan.   Un  distribuidor   local   tiene   una   mayor   flexibilidad   para   que   la   selección   de   productos   y   el  merchandising   se   ajusten   a   las   necesidades   de   los   clientes   en   su   propia   comunidad.   Los   grandes  minoristas   no   pueden   especializarse   en   la   medida   que   los   locales   pueden.   Aproveche   sus  habilidades   de   negocios,   adaptando   el   surtido   de   productos   para   satisfacer   mejor   los   gustos   y  preferencias  de  los  clientes  en  su  localidad.    Si   la   llegada   de   Walmart   es   el   catalizador   para   que   su   negocio   empiece   a   mejorar   el   servicio   al  cliente,   probablemente   sea   demasiado   tarde.   Un   buen   comerciante,   por   definición,   debería   haber  venido   prestando   un   gran   servicio   a   los   clientes   desde   antes.   Una   vez   que   el   grande   llega,   ya   es  demasiado   tarde   para   revisar   los   pecados   de   los   servicios   pasados,   y   usted   experimentará   el  resultado  de  clientes  conscientes  de  que  han  sido  históricamente  menospreciados.  En  las  ciudades  del  mundo  en  que  los  minoristas  no  enfocaron  su  servicio  en  sus  clientes  se  han  visto  obligados  a  cerrar  sus  puertas  a  la  llegada  de  Walmart.  En  muchos  casos,  no  tienen  que  cerrar,  ya  que  tenían  un  concepto   viable   al   por   menor   que   podrían   haber   sobrevivido,   pero   con   precios   más   altos,   junto   con  el   servicio   mediocre,   pronto   los   clientes   leales   buscaran   alternativas   mejores   y   más   baratas.   No  servir  al  cliente  es  un  defecto  fatal  en  el  comercio  minorista  que  llevará  su  negocio  al  fracaso.    ¿Su  empresa  tiene  un  letrero  en  la  ventana  que  le  dice  a  los  clientes:  "Bienvenidos,  estamos  abiertos  para   el   negocio"?   ¿O   su   falta   de   compromiso   con   un   gran   servicio   envía   el   mensaje   subliminal   a   sus  clientes:  "Lo  siento,  estamos  abiertos  para  el  negocio"?  Recuerde,  sólo  tiene  una  oportunidad  para  causar  una  primera  impresión  en  sus  clientes,  así  que  conviértala  en  una  buena!      Fuentes:  peru-­‐retail.com    Preguntas:     1-­‐ ¿Qué  importancia  tuvieron  los  cambios  legales  en  el  auge  del  low  cost  aéreo?   2-­‐ ¿Cuál   es   el   modelo   de   negocio   de   las   compañías   low   cost?   ¿en   qué   se   diferencian   de   las   tradicionales?   3-­‐ ¿Cómo  consiguen  reducir  sus  costes?   4-­‐ ¿Cómo  han  afectado  la  aparición  de  estas  compañías  a  la  industria  aérea  europea?                               127  
  • 128. Wal-­‐Mart  y  los  costes  bajos    Vender   cuatro   litros   de   pickles   de   primera   marca   a   sólo   tres   dólares   es   una   de   las   maravillas   de  Wal-­‐Mart.  ¿Cómo  lo  hace?  ¿Y  a  expensas  de  quién?  Un  frasco  de  pickles  de  cuatro  litros  puede  ser  una   maravillosa   metáfora   de   nuestro   tiempo.   Los   verdes   pepinillos   que   flotan   sobre   la   salmuera  parecen   reptiles   con   sus   formas   distorsionadas   por   el   vidrio.   El   frasco   pesa   más   de   cinco   kilos,  demasiado  para  llevarlo  en  una  mano.    Wal-­‐Mart   lo   vendía   a   2,97   dólares   en   sus   sucursales   de   los   Estados   Unidos.   El   consumidor,  agradecido.  Por  menos  de  tres  dólares,  cubría  sus  necesidades  de  pickles  para  todo  el  año  con  un  producto   de   primera   marca:   Vlasic.   Según   el   artículo   The   Wal-­‐Mart   you   dont   know   de   la  publicación   Fast   Company,   los   precios   increíbles   son   el   principal   factor   que   ha   permitido   a   Sam  Walton   convertirse   en   el   rey   del   retail   (y   mantenerse   ahí).   En   sus   góndolas,   el   norteamericano  puede   encontrar   muchos   productos   hasta   un   75   por   ciento   más   baratos   que   en   un   almacén  promedio.    Sin  embargo,  esta  es  sólo  una  cara  de  la  historia.  ¿Qué  ocurre  con  Vlasic?  Desde  la  perspectiva  del  proveedor,  el  cuento  es  diferente.  Hacer  negocios  con  el  retailer  número  uno  del  mundo  puede  no  ser  la  experiencia  más  agradable  (aunque  sí  inmensamente  desafiante).    La   estrategia   de   Wal-­‐Mart   para   ofrecer   productos   tan   económicos   es   sólo   un   secreto   a   voces.   En  líneas   generales,   es   la   estrategia   tradicional   de   cualquier   retailer   de   grandes   volúmenes:   un  fenomenal   poder   para   negociar   precios   y   condiciones   de   pago.   Lo   que   distingue   a   Wal-­‐Mart   son  unas  anchísimas  espaldas  que  le  permiten  ejercer  feroces  presiones  sobre  los  proveedores.    Wal-­‐Mart   tiene   una   clara   política   de   compras:   "compro   su   producto   a   X   dólares.   El   precio   no   se  negocia.  Tómelo  o  déjelo".  Claro,  para  el  vendedor  no  es  sencillo  rechazar  las  seductoras  góndolas  de   una   empresa   que   vende   nada   menos   que   300   mil   millones   anuales.   Los   pedidos   son  inimaginables.  Entonces,  la  respuesta  del  proveedor  suele  ser  un  brutal  ajuste  de  su  supply-­‐chain  para  satisfacer  el  precio  exigido  por  Wal-­‐Mart.    Para   Vlasic,   por   ejemplo,   esto   significa   ajustar   los   procesos   desde   la   granja   hasta   la   distribución,  pasando   por   las   fábricas   y   la   parte   financiera.   Incluso,   esto   implica   presionar   a   los   propios  proveedores   para   obtener   descuentos.   Esta   es   la   realidad   que   enfrentan   los   más   de   21.000  proveedores  norteamericanos  de  la  galaxia  Wal-­‐Mart.    En  líneas  generales,  no  hay  nada  demasiado  novedoso  en  este  método.  Sin  embargo,  en  los  últimos  años,  el  frenesí  del  outsourcing  global  agregó  nuevos  condimentos  al  cóctel.  Muchas  empresas,  en  su   afán   de   reducción   de   costos   para   poder   seguir   vendiendo   a   Wal-­‐Mart   decidieron   tercerizar   su  producción  en  países  de  mano  de  obra  barata.    Y  el  asunto  preocupa  en  los  Estados  Unidos.  A  medida  que  los  proveedores  de  Walton  mudan  sus  operaciones  al  exterior,  van  destruyéndose  puestos  de  trabajo  norteamericanos.    Así,  el  cartelito  con  "el  precio  más  bajo"  está  generando  una  verdadera  redistribución  del  ingreso  global  desde  los  Estados  Unidos  hacia  naciones  en  vías  de  desarrollo.  En  definitiva,  mire  todo  lo  que  hay  dentro  de  un  frasco  de  pickles  a  tres  dólares.    Fuentes  materiabiz.com    Preguntas:     1-­‐ Define:  supply-­‐chain,  poder  de  negociación,  outsourcing  y  retailer.   2-­‐ ¿Qué  ventajas  e  inconvenientes  tiene  para  EEUU  la  política  de  precios  de  Wal-­‐Mart         128  
  • 129. Redes  sociales  y  productividad    Un  reciente  estudio  llevado  a  cabo  por  la  empresa  Millward  Brown  y  encargado  por  Google  sobre  el  uso   de   las   redes   sociales   en   las   empresas   ofrece,   entre   otros   una   dato   muy   interesante:   las   redes  sociales  pueden  mejorar  la  productividad  un  20%  en  las  empresas  que  las  utilizan.  La  encuesta  se  ha  realizado  en  7  países  a  más  de  2700  empleados.    El  uso  principal  de  las  redes  sociales  en  el  ámbito  profesional  es  utilizado  para  encontrar  expertos  e  información   sobre   algún   tema   de   manera   más   rápida,   por   un   41%,   para   colaborar   y   compartir  conocimientos   por   un   37%,   networking   y   relaciones   profesionales   para   un   34%   y   para   reducir   el  volumen  de  correos  recibido  en  un  31%  de  los  casos.    Por  países  el  estudio  revela  como  son  españoles  e  italianos  con  un  74%  los  que  más  usan  las  redes  sociales,   por   encima   del   Reino   Unido   con   un   65%.   Además   el   69%   cree   que   las   empresas   que  adopten   redes   sociales   para   su   funcionamiento   tendrán   un   crecimiento   más   rápido   que   aquellas  que   no   lo   hagan,   además   casi   igual   porcentaje   piensan   que   serán   capaces   de   atraer   más   talento   a  sus  organizaciones.    Además   los   usuarios   que   utilizan   las   redes   sociales   de   forma   frecuente   tienen   más   posibilidades   de  ascender   si   hacemos   caso   de   los   datos   que   nos   dicen   que   un   86%   de   los   usuarios   que   han   sido  promovidos  a  nuevas  responsabilidades  y  un  72%  que  es  probable  que  lo  sean,  en  comparación  con  el  61%  y  el  39%  que  son  los  porcentajes  para  los  usuarios  que  no  utilizan  las  redes  sociales.    Hay  que  poner  un  poco  en  cuarentena  estos  resultados,  puesto  que  el  estudio  realiza  varios  sesgos  importantes  en  la  base  de  usuarios  encuestados.  Se  realiza  el  estudio  con  empresas  de  más  de  50  empleados,  que  sean  trabajos  de  oficina  y  enfocados  a  colaborar  con  otros  colegas  de  profesión  o  de  su  propio  equipo.  Además  la  encuesta  se  completó  por  empleados  que  podían  acceder  a  las  redes  sociales  desde  su  lugar  de  trabajo.    Es  decir,  estamos  hablando  de  una  parte  de  las  empresas,  muy  relacionada  ya  con  las  redes  sociales,  pero  no  de  un  espectro  más  amplio  donde  quizás  los  resultados  hubieran  sido  muy  distintos,  o  por  lo   menos   más   matizados   en   algunos   aspectos.   De   lo   que   no   hay   duda   ya   es   del   auge   de   las   redes  sociales  en  los  entornos  de  empresa.    La  productividad  inevitable  de  las  redes  sociales    Ya   no   se   trata   de   debatir   cómo   se   limita   el   uso   de   las   redes   sociales   en   las   empresas.   El   nuevo  argumento   se   centra   en   la   productividad   real   de   éstas   y   los   beneficios   que   se   derivan   de   su  utilización   por   parte   de   los   empleados.   Hay   quien   exige   resultados   ante   el   crecimiento   de   los  medios   sociales   y   su   generalización   en   las   organizaciones,   considerada   como   un   imperativo   del  negocio.    Hasta  hace  bien  poco,  el  mayor  problema  con  el  que  se  enfrentaban  las  empresas  en  relación  con  el  uso   de   las   redes   sociales   en   horas   de   trabajo   era   cómo   limitar   el   acceso   y   utilización   de   sus  empleados  a  éstas.  De  hecho,  un  reciente  estudio  de  Robert  Half  Technology  concluye  que  más  de  la  mitad  de  las  compañías  estadounidenses  tiene  bloqueado  el  acceso  a  redes  sociales  como  Facebook  o   Twitter.   Sin   embargo,   hay   un   número   creciente   de   firmas   que   se   están   convirtiendo   en   lugares   de  trabajo  hiperconectados.  El  uso  de  wikis,  blogs,  microblogs  o  redes  sociales  corporativas  comunica  a  los  empleados  de  forma  global  y  fomenta  la  colaboración.  Así,  el  nuevo  debate  ya  no  se  centra  en  determinar   si   su   uso   debe   ser   limitado,   sino   en   cuantificar   la   productividad   real   de   unas  herramientas  con  potencial  para  generar  beneficios.    Dave   Willmer,   director   ejecutivo   de   Robert   Half   Technology,   asegura   que   "para   determinadas  profesiones,   estas   redes   sociales   y   profesionales   pueden   ser   consideradas   como   herramientas  efectivas  de  negocio",  mientras  que  Luis  López,  director  del  área  de  recursos  humanos  de  Deloitte,  contesta  a  la  posibilidad  de  restringir  el  uso  de  las  redes  sociales  en  el  trabajo  recordando  que  hace  diez  años  se  planteaba  la  duda  acerca  del  uso  de  internet  en  la  oficina:  "Ahora  esto  no  se  entiende,  porque   resulta   una   herramienta   imprescindible,   no   sólo   para   estar   al   día,   sino   para   tomar  decisiones,   buscar   información   y,   en   nuestro   caso,   también   candidatos".   El   acceso   a   estas   redes     129  
  • 130. implica  productividad,  según  asegura  Brent  Coker,  del  departamento  de  management  y  marketing  de   la   Universidad   de   Melbourne,   que   ha   realizado   un   estudio   que   sostiene   que   los   empleados  conectados   son   un   9%   más   productivos.   Coker   recuerda   que   "las   compañías   gastan   millones   en  software  para  bloquear  el  acceso  de  sus  empleados  a  las  redes  y  a  sitios  como  YouTube,  para  el  uso  de   herramientas   como   Facebook   o   de   compras   online   bajo   la   pretensión   de   que   éstos   cuestan  millones  en  pérdida  de  productividad".    Pero   muchas   organizaciones   se   muestran   convencidas   de   que   el   uso   de   las   redes   sociales   implica  mejoras   de   comunicación,   colaboración   y   aproximaciones   más   creativas   a   la   resolución   de  problemas.   Cada   vez   más   compañías   descubren   que   un   lugar   de   trabajo   hiperconectado   supone  abrazar  un  cambio  cultural  que  crea  un  entorno  abierto  en  el  que  los  empleados  reciben  estímulos  para  compartir  e  innovar,  y  que  existen  beneficios  económicos  asociados  a  todo  ello.  Respecto  a  la  productividad  concreta  o  real  Daniel  Pérez  Colomar,  director  general  de  Xing,  afirma  que  "cuando  se   habla   de   redes,   nos   referimos   a   todas   absolutamente,   pero   la   diferencia   entre   unas   y   otras  supone  un  abismo".  Pérez  Colomar  distingue  aquellas  más  lúdicas  –entre  las  que  sitúa  a  Facebook  o  Tuenti–  de  las  que  tienen  un  carácter  más  productivo.    En  el  grupo  de  las  más  profesionales,  el  experto  incluye  a  Xing  o  a  Twitter,  y  asegura  que  se  trata  de  herramientas   especialmente   adecuadas   para   áreas   como   ventas,   márketing,   comunicación   y  relaciones   públicas.   En   las   tres   últimas   también   observa   alguna   posibilidad   útil   en   redes   sociales  como  Facebook,  pero  no  ve  demasiado  sentido  al  uso  de  las  que  tienen  un  carácter  más  lúdico  en  departamentos  como  el  financiero  o  en  logística.    Pérez   Colomar   recuerda   el   caso   de   Dell,   una   de   las   compañías   pioneras   en   introducirse   en   la   red   de  microbloging,   y   que   anunció   recientemente   haber   obtenido   unos   ingresos   de   casi   7   millones   de  dólares   gracias   a   Twitter.   Los   responsables   de   la   firma   aseguran   que   las   redes   sociales   hacen  posible  que  sus  sistemas  reaccionen  muy  rápido  ante  el  más  mínimo  fallo,  ya  sea  técnico  o  logístico.    Las  firmas  más  avanzadas  en  este  sentido  no  sólo  respetan  el  deseo  de  sus  empleados  de  utilizar  los  medios   sociales   para   su   comunicación   personal.   También   se   plantean   cómo   se   puede   reflejar   esa  actividad   online   en   la   marca   y   reputación   de   la   compañía.   En   algunos   casos,   las   empresas   animan   a  sus   empleados   a   desarrollar   su   propia   red   profesional   y   su   marca   online.   Tienen   claro   que   el   uso  adecuado   de   las   redes   sociales   forma   parte   del   desarrollo   de   carrera,   e   incluso   reconocen,  agradecen   e   incentivan   este   uso,   y   proveen   de   guías   sobre   la   utilización   en   los   distintos  departamentos.    Andrés   Pérez   Ortega,   especialista   en   posicionamiento   profesional,   tiene   una   visión   más   crítica  sobre  las  posibilidades  reales  de  las  redes  sociales  cuando  se  trata  de  obtener  beneficios  tangibles  y  continuados:   "Sólo   están   en   las   redes   sociales   los   partidarios,   pero   no   conozco   casos   de   éxito  generalizados.   La   influencia   virtual   es   absolutamente   ficticia,   porque   los   verdaderamente  influyentes   son   aquellos   que   tienen   contactos   reales,   ya   que   las   decisiones   importantes   se   siguen  tomando  en  los  mismos  sitios".    Respecto   al   hecho   de   que   cada   vez   más   gente   se   plantee   "estar"   en   las   redes   sociales,   Andrés   Pérez  replica   que   "si   ves   que   todo   el   mundo   se   sube   al   mismo   tranvía,   no   deberías   preguntar   a   los   que   se  montan,  sino  al  único  que  no  lo  hace,  por  qué  no  se  sube".      Fuentes:    blog.zoomlabs.es  ,  expansionyempleo.com    Preguntas:     1-­‐ ¿Qué  refleja  el  estudio  encargado  por  Google?  ¿tiene  algún  sesgo?   2-­‐ ¿Por  qué  muchas  empresas  bloquean  o  prohíben  el  uso  de  redes  sociales?   3-­‐ Elabora  un  esquema  que  refleje  las  ventajas  e  inconvenientes  del  uso  de  redes  sociales  en   el  entorno  laboral.           130  
  • 131. La  estructura  de  costes  del  iPhone    Analizando   la   cadena   de   valor   de   uno   de   sus   productos   estrella,   el   iPhone,   comprobamos   como  Apple  logra  un  margen  bruto  del  41%.                                                                                                           Estructura  de  costes  y  márgenes  del    iPhone.  Fuente  ASYMCO       131  
  • 132. Lo   primero   que   llama   poderosamente   la   atención   de   la   figura   es   el   margen   operativo   (51%)   que  obtiene  Apple  con  cada  producto,  algo  más  de  la  mitad  de  su  precio  de  venta  (630$).      El  transporte  (shipping)  es  un  coste  relativamente  muy  bajo,  3$,  que  representa  el  0,5%  del  PVP.  En  cuanto   a   las   materias   primas,   sorprende   el   bajo   coste   de   la   batería   6$   (1%   del   PVP)   y   de   la   pantalla  37$  (6%  del  PVP).      El  componente  más  caro  es  la  memoria  RAM  con  un  coste  de  50$  (8%  del  PVP).    La  manufactura  supone  15$,  el  2%  del  PVP.  Este  bajo  coste  se  logra  subcontratando  a  proveedores  chinos.      Los   gastos   de   garantía   ascienden   a   10%   (un   75%   de   los   gastos   de   manufactura).     SG&A   (ventas,  gastos  generales  y  administrativos)  suma  37$  (6%  del  PVP).        El  I+D  asciende  a  11$,  menos  del  2%  del  PVP.  Este  2%  del  I+D  puede  parecer  bajo,  si  analizamos  las  cuentas  anuales  de  Apple  tenemos:            Comprobamos   el   aumento   de   la   inversión   en   I+D   (82%   en   dos   años),   y   cómo   el   aumento   de   las  ventas  ha  superado  proporcionalmente  esta  inversión  (disminución  del  3%  al  2%).      Por   tanto   la   realidad   no   es   que   Apple   invierta   poco   en   I+D,   ya   que   en   términos   absolutos   en   una  cantidad  muy  elevado,  sino  que  lo  que  sucede  es  que  el  aumento  de  las  ventas  aumentan  a  un  ritmo  todavía  mayor.    Podemos   relacionar   todo   lo   dicho   anteriormente   con   la   denominada   “Curva   sonriente”   (the   smiling  curve),   que   muestra   como   en   la   economía   del   conocimiento   el   valor   añadido   se   concentra   en   la  primera  fase  de  I+D  y  en  la  última  fase  (venta  y  posventa).  El  escaso  valor  aportado  por  el  proceso  de  manufactura  es  una  de  las  causas  del  poco  poder  negociador  de  sus  proveedores.        Fuentes:    ASYMCO,  Apple.es,  Cristina  Fernández  Marañés.    Preguntas:     1-­‐ Define:  margen  bruto,  I+D,  smiling  curve,  manufactura.   2-­‐ Enumera  cinco  costes  fijos  y  cinco  variables  en  la  fabricación  del  iPhone.   3-­‐ Explica  la  evolución  de  la  inversión  en  I+D  en  términos  absolutos  y  relativos.                     132  
  • 133. Caso  XX:    La  cadena  de  suministros  del  portátil  Dell    Otro   de   los   inventos   que   se   ha   convertido   en   una   innovación   indiscutible   de   nuestros   tiempos   es   la  computadora  u  ordenador.  Cómo  funciona  su  producción  en  las  grandes  corporaciones  dedicadas  a  este  sector  es  quizá  uno  de  los  ejemplos  paradigmáticos  de  la  geopolítica  del  conocimiento  en  un  mundo  globalizado  y  distribuido.      Thomas  L.  Friedman  va  a  ser  en  este  caso  un  ejemplo  práctico,  además  de  teórico.  Para  escribir  su  libro  The  World  is  Flat.  A  Brief  History  of  the  Twenty-­‐first  Century,  empleó  un  ordenador  portátil  Dell  Inspiron  600m,  con  etiqueta  operativa  número  9ZRJP41.  En  el  proceso  de  documentación  para  su   libro,   a   Thomas   L.   Friedman   se   le   ocurrió   la   idea   de   entrevistar   al   equipo   directivo   de   Dell,   cerca  de  Austin  (Texas).  Friedman  les  comentó  su  idea  del  libro  y  su  teoría  del  “mundo  plano”  y,  a  cambio,  les   pidió   que   le   explicaran   el   recorrido   que   había   hecho   su   portátil   Dell   por   la   cadena   global   de  suministro   y   producción,   intentando   mostrar   así   la   trazabilidad   del   producto   y   poniendo   de  manifiesto   la   forma   de   producción,   conocimiento   y   distribución   que   implica   el   desarrollo   de   una  innovación  tecnológica  de  uso  común.      El   resultado   de   sus   pesquisas   y   de   la   información   que   le   proporcionaron   se   detalla   en   su   libro,  dentro  de  un  capítulo  que  titula  precisamente  “La  teoría   Dell   de   prevención   de   conflictos.   «Viejos  tiempos»   frente   a   «Justo   a   tiempo»”.   Su   “teoría   Dell”   postula   claramente   que   los   viejos   tiempos  (“old-­‐time”)   de   la   producción   industrial   han   cambiado   y   que   se   ha   impuesto   la   producción   ajustada  a   la   demanda   (“just-­‐in-­‐time”),   en   una   época   de   la   innovación   hecha   a   medida   o   “customizada”   a  gusto  del  cliente.    La  computadora  de  Friedman  fue  concebida  cuando  telefoneó  al  número  902  de  Dell  el  2  de  abril  de  2004,  momento  en  que  le  atendió  un  comercial  llamado  Mujteba  Naqvi,  quien  introdujo  su  solicitud  en  el  sistema  de  gestión  de  pedidos  de  Dell.  Tecleó  tanto  el  tipo  de  portátil  que  necesitaba  como  las  características   específicas   que   deseaba,   junto   con   sus   datos   personales,   la   dirección   de   envío,   la  dirección  de  cargo  y  los  datos  de  la  tarjeta  de  crédito.  Dell  verificó  la  tarjeta  de  crédito  a  través  de  su  conexión  con  Visa  para  el  intercambio  de  información  y  a  continuación  su  pedido  pasó  al  sistema  de  producción  de  Dell.  La  corporación  Dell  posee  seis  empresas  de  producción  en  todo  el  mundo:  en   Limerick   (Irlanda),   Xiamen   (China),   Eldorado   do   Su1   (Brasil),   Nashville   (Tennesee),   Austin  (Texas)  y  Penang  (Malasia).  Su  pedido  salió  vía  correo  electrónico  hacia  la  fábrica  de  portátiles  Dell  en   Malasia,   donde   inmediatamente   se   pidieron   los   componentes   del   ordenador   a   los   respectivos  centros  de  logística  de  los  proveedores,  próximos  a  la  fábrica  de  Penang.    Estos   centros   de   logística,   propiedad   de   los   diferentes   proveedores   de   componentes   Dell,   están  alrededor   de   todas   las   fábricas   de   Dell   por   el   mundo,   a   fin   de   suministrar   los   componentes  específicos  en  el  momento  preciso.  Teniendo  en  cuenta  que  Dell  vendía  por  entonces  entre  140.000  y   150.000   ordenadores   al   día,   se   hace   necesario   un   sistema   organizado   de   recepción   de   la  información   y   producción   de   los   pedidos,   de   acuerdo   con   la   información   que   llega   a   través   de  Dell.com   o   por   vía   telefónica   –como   el   número   902   al   que   llamó   Friedman-­‐.   Cada   dos   horas   la  fábrica  de  Dell  en  Penang  envía  un  mensaje  electrónico  a  los  diferentes  centros  de  logística  de  los  proveedores  que  se  hallan  en  las  cercanías  para  comunicarles  qué  componentes  y  en  qué  cantidad  los   necesitan   en   los   siguientes   noventa   minutos.   En   el   plazo   de   esos   noventa   minutos   llegan   a   la  planta  de  fabricación  de  Dell  los  ca-­‐miones  procedentes  de  los  diferentes  centros  de  logística  de  los  alrededores  de  Penang  y  descargan  los  componentes  necesarios  para  fabricar  todos  los  portátiles  pedidos   en   las   dos   horas   previas.   Una   vez   que   han   llegado   los   componentes   a   la   fábrica,   los  empleados   de   Dell   tardan   treinta   minutos   en   descargarlos,   registrar   sus   códigos   de   barras   y  depositarlos   en   los   cestos,   listos   para   el   montaje.   Así   fueron   los   primeros   pasos   de   la   fabricación   de  aquel  portátil  Dell  Inspiron  600m.    A   pesar   de   tener   toda   esta   red   de   producción   logística   y   tecnológica,   cuando   el   pedido   de   ese  portátil  llegó  a  la  fábrica  de  Dell  de  Penang,  no  estaba  disponible  uno  de  los  componentes  -­‐la  tarjeta  para   la   conexión   inalámbrica-­‐,   debido   a   un   problema   de   control   de   calidad,   de   modo   que   el  ensamblaje  del  portátil  se  retrasó  unos  días.  Entonces  llegó  el  camión  con  las  tarjetas  de  conexión  inalámbrica  que  se  habían  demorado,  y  el  13  de  abril,  a  las  10,15  de  la  mañana,  un  trabajador  de  Dell  Malasia  cogió  la  hoja  de  pedido  que  se  imprimió  automáticamente  en  cuanto  se  recibieron  en  la  fábrica  de  Penang  todos  los  componentes  de  los  diferentes  centros  de  logística  de  los  proveedores.     133  
  • 134. Otro  empleado  de  Dell  Malasia  sacó  entonces  un  “traveler”,  esto  es,  una  bolsa  especial  para  llevar  todos   los   componentes,   diseñada   para   que   no   sufran   ningún   daño,   y   empezó   a   coger   todos   los  elementos  y  piezas  que  conformarían  su  portátil.    Pero,   ¿cuál   es   la   genealogía   de   las   piezas   de   este   portátil?   ¿De   dónde   procedían   todos   esos  componentes  y  elementos  en  esta  cadena  globalizada  de  innovación  y  tecnología?  Friedman  pudo  averiguar   que   la   red   es   tan   amplia,   debido   al   gran   abanico   de   proveedores   simultáneos,   que   sólo  pudo   conjeturar,   aproximadamente,   la   procedencia   de   las   piezas   que   facilitaron   la   creación   de   su  Inspiron  600m.      El  microprocesador  Intel  llegó  de  una  fábrica  de  Intel  de  Filipinas,  Costa  Rica,  Malasia  o  China.  La  memoria  de  la  computadora  vino  de  una  fábrica  de  propiedad  coreana  situada  en  Corea  (Samsung),  o   de   una   fábrica   de   propiedad   tai-­‐   wanesa   localizada   en   Taiwan   (Nanya),   o   de   una   fábrica   de  propiedad   alemana   en   Alemania   (Infineon),   o   de   una   japonesa   sita   en   Japón   (Elpida).   La   tarjeta  gráfica   viajó   desde   una   fábrica   de   propiedad   taiwanesa   sita   en   China   (MSI)   o   desde   una   de  propiedad   china   sita   en   China   (Foxconn).   El   ventilador   procedió   de   una   fábrica   de   propiedad  taiwanesa  localizada  en  Tai-­‐  wan  (CCI  o  Auras).  La  placa  madre  se  transportó  desde  una  fábrica  de  propiedad  coreana  sita  en  Shanghai  (Samsung)  o  de  una  taiwanesa  sita  en  Shanghai  (Quanta)  o  de  una   taiwanesa   sita   en   Taiwan   (Comapl   o   Wistron).   El   teclado   provino   o   de   una   empresa   de  propiedad   japonesa   localizada   en   Tianjin,   China   (Alps),   o   de   una   fábrica   de   propiedad   taiwanesa  localizada  en  Shenzen,  China  (Sunrex),  o  de  una  fábrica  de  propiedad  taiwanesa  en  Suzhou,  China  (Dar-­‐   fon).   La   pantalla   LCD   se   fabricó   o   en   Corea   del   Sur   (Samsung   o   LG.Philips   LCD)   o   en   Japón  (Toshiba   o   Sharp)   o   en   Taiwan   (Chi   Mei   Optoelectronics,   Hannstar   Display   o   AU   Optro-­‐   nics).   La  tarjeta  para  la  conexión  inalámbrica  viajó  desde  una  fábrica  de  propiedad  estadouni-­‐  dense  sita  en  China   (Agere)   o   en   Malasia   (Arrow),   o   bien   desde   una   fábrica   de   propiedad   tai-­‐   wanesa   sita   en  Taiwan   (Askey   o   Gemtek)   o   en   China   (USI).   El   módem   se   fabricó   o   en   una   empresa   de   propiedad  taiwanesa  localizada  en  China  (Asustek  o  Liteon)  o  en  una  empresa  de  propiedad  china  localizada  en   China   (Foxconn).   La   batería   llegó   de   una   fábrica   de   propiedad   estadounidense   en   Malasia  (Motorola),  o  de  una  fábrica  de  propiedad  japonesa  en  México  o  en  Malasia  o  en  China  (Sanyo),  o  de  una  fábrica  surcoreana  o  taiwanesa  sita  en  cualquiera  de  ambos  países  (SDI  o  Simplo).  El  disco  duro  lo   produjo   una   fábrica   de   propiedad   americana   situada   en   Singapur   (Seagate),   o   una   empresa   de  propiedad   japonesa   situada   en   Tailandia   (Hitachi   o   Fujitsu),   o   una   japonesa   situada   en   Filipinas  (Toshiba).   El   reproductor   de   CD/DVD   se   obtuvo   de   una   empresa   de   propiedad   surcoreana   que  tiene  fábricas  en  Indonesia  y  en  Filipinas  (Samsung),  o  bien  de  una  fábrica  de  propiedad  japonesa  en   China   o   en   Malasia   (NEC),   o   bien   de   una   fábrica   de   propiedad   japonesa   en   Indonesia,   en   China   o  en  Malasia  (Teac),  o  de  una  fábrica  de  propiedad  japonesa  sita  en  China  (Sony).  La  maleta  para  el  portátil   la   fabricó   o   una   empresa   de   propiedad   irlandesa   en   China   (Tenba),   o   una   de   propiedad  ameri-­‐  cana  sita  en  China  (Targus,  Samsonite  o  Pacific  Design).  El  transformador  se  fabricó  o  en  una  empresa   de   propiedad   tailandesa   sita   en   Tailandia   (Delta),   o   en   una   taiwanesa   (Liteon)   o   en   una  coreana   (Sarnsung)   o   en   una   americana   (Mobility),   sitas   todas   ellas   en   China.   El   cable   lo   elaboró  una   empresa   de   propiedad   británica   que   tiene   fábricas   en   China,   Malasia   y   la   India   (Volex).   La  tarjeta  de  memoria  extraíble  la  fabricó  o  bien  una  empresa  de  propiedad  israelí  sita  en  Israel  (M-­‐Systern)  o  bien  una  empresa  de  propiedad  estadounidense  que  tiene  una  fábrica  en  Malasia  (Smart  Modular).    Toda   esta   cadena   de   suministros   y   proveedores   se   puso   en   marcha,   de   una   u   otra   forma,   para  reunir   todas   las   piezas   necesarias   del   portátil   solicitado.   Finalmente,   el   13   de   abril   de   2004,   a   las  11,29   de   la   mañana,   todos   los   componentes   habían   sido   extraídos   de   las   cestas   del   almacén   de  Penang,   a   las   que   habían   llegado   en   el   momento   preciso,   y   allí   mismo   lo   montó   uno   de   los  integrantes   del   equipo   dedicado   al   ensamblaje.   Acopló,   ajustó   y   atornilló   a   mano   todos   los  componentes   y   colocó   las   etiquetas   necesarias   para   identificar   el   producto.   Entonces,   este   pasó   por  la   cinta   transportadora   hasta   el   lugar   donde   se   instalarían   los   programas   específicos   que   había  solicitado  el  cliente.  Dell  cuenta  con  inmensos  bancos  de  servidores  en  los  que  están  guardados  y  actualizados   los   programas   de   Microsoft,   Norton   Utilities   y   otras   aplicaciones   de   software,   que   se  instalan  en  cada  nuevo  ordenador  a  gusto  del  cliente.    A   las   14,45   de   la   tarde   se   había   instalado   con   éxito   el   software   de   la   computadora   y   se   trasladó  manualmente   a   la   cinta   de   embalaje.   A   las   16,05   de   esa   misma   tarde   el   producto   se   protegió   con  unos   moldes   de   poliuretano   y   se   introdujo   en   una   caja   especial   de   embalaje,   con   una   pegatina   en   la     134  
  • 135. que   se   indicaba   su   número   de   pedido,   su   código   de   búsqueda,   el   tipo   de   sistema   y   su   código   de  envío.  A  las  18,04  de  la  tarde  el  producto  había  sido  cargado  en  un  palé  junto  con  un  documento  de  registro   específico,   gracias   al   cual   las   aplicaciones   de   fusión   de   documentos  –por   el   sistema   Merge-­‐  pueden   detectar   cuándo   llegará   el   producto,   en   qué   palé   viaja   -­‐de   los   más   de   75   palés,   con   152  productos   informáticos   por   palé-­‐   y   a   qué   dirección   hay   que   enviar   el   producto   correspondiente.  Con   todo   este   sistema,   a   las   18,26   de   la   tarde   el   sistema   informático   de   Friedman   salió   de   la   fábrica  de   Dell   con   destino   al   aeropuerto   de   Penang,   Malasia.   Lo   hizo   a   través   de   la   red   aérea   que   se   ocupa  de  esta  misión.  Seis  días  a  la  semana,  Dell  fleta  un  747  de  las  líneas  aéreas  China  Airline  que  sale  de  Taiwan  y  hace  el  recorrido  en-­‐  tre  Penang  y  Nashville  pasando  por  Taipei.  Cada  avión  va  cargado  con  25.000  portátiles  Dell,  que  pesan  unos  110.000  kilos  en  total  -­‐o  sea,  50.000  libras-­‐.  Es  el  único  747   que   aterriza   regularmente   en   Nashville.   El   15   de   abril   de   2004,   a   las   7,41   de   la   mañana,   la  computadora   llegó   a   Nashville   con   otros   aparatos   informáticos   de   Dell   procedentes   de   Penang   y  Limerick.    A  las  11,58  de  esa  misma  mañana  el  ordenador  se  introdujo  en  una  caja  más  grande,  que  recorrió  la  línea  de  embalaje  hasta  el  lugar  en  que  se  le  añadieron  los  componentes  ex-­‐  ternos  que  el  cliente  había   especificado   en   su   petición   inicial.   Así,   el   15   de   abril   de   2004,   a   las   12,59   del   mediodía,   la  computadora   solicitada   había   sido   enviada   desde   Nashville   y   en-­‐   tregada   a   la   empresa   de  mensajería  UPS,  para  que  en  un  plazo  de  entre  3  y  5  días,  llegara  a  su  destino  final,  con  un  número  de  seguimiento  de  paquetes  de  UPS  1Z13WA374253514697.  El  19  de  abril  de  2004,  a  las  18,41  de  la  tarde,  el  producto  infor-­‐  mático  llegó  a  su  destino  final,  en  Bethesda  (Maryland),  y  el  albarán  de  entrega  quedó  firmado  por  Friedman.    Con   esta   movilización   de   la   cadena   de   suministros   en   tiempo   ajustado,   Thomas   L.   Friedman   recibió  su   computadora   trece   días   después   de   haber   hecho   el   pedido   por   teléfono,   materializando   así   su  deseo   a   través   de   los   circuitos   globalizados   del   nuevo   digitalismo   in-­‐   dustrializado   y   de   las  empresas   en   red.   De   no   haber   habido   un   retraso   en   Malasia   cuando   realizó   su   pedido,   incluso  podría   haber   recibido   su   ordenador   en   cuatro   días   después   de   haberlo   encargado   por   teléfono,  gracias   a   ese   tiempo   ajustado   de   producción,   distribución   y   venta.   Para   ello,   desde   su   llegada   a  Nashville,  tras  haber  sido  montado  en  Penang,  la  cadena  de  suministro  que,  en  total,  había  seguido  su   ordenador   portátil,   incluyendo   a   los   proveedo-­‐   res   de   los   proveedores,   involucró   a   unas   400  empresas   de   Norteamérica,   Europa   y,   sobre   todo,   Asia,   aunque   los   participantes   fundamentales  fueron  30.    Thomas   L.   Friedman   ve   con   agrado   y   satisfacción   todo   este   recorrido   de   la   producción   y   de   la  distribución,   hasta   el   punto   de   calificarla   como   una   sinfonía:   “Esta   sinfonía   de   la   cadena   de  suministro  -­‐desde  mi  pedido  por  teléfono  hasta  la  producción,  y  de  ahí  a  su  distribución  hasta  mi  casa-­‐  es  una  de  las  maravillas  del  mundo  plano”.    Para  Thomas  L.  Friedman,  el  mercado  de  esta  sinfonía  dodecafónica  y  posmoderna  de  la  innovación  globalizada   es   la   mano   de   Dios   o,   si   se   prefiere,   la   mano   invisible   de   Adam   Smith   guiada   por   Dios.   Y  no   es   una   exageración.   Al   comienzo   de   este   capítulo   donde   narra   sus   experiencias   con   la   cadena   de  producción   y   distribución   globalizada,   incluye   una   cita   de   un   político   británico   liberal  decimonónico,  Richard  Cobden,  que  reza:  “El  mercado  libre  es  la  diplomacia  de  Dios.  No  hay  otro  camino  seguro  para  unir  a  la  gente  con  los  lazos  de  la  paz”.  Hágase  el  mercado,  y  Dios  supervisará  la  paz.   Así   parece   manifestarse   la   lógica   liberal   de   la   innovación   globalizada   por   los   circuitos   del  digitalismo  y  de  la  cadena  de  suministro  mundial.  Es  una  versión  poskantiana  de  la  paz  perpetua  de  los   mercados   y   de   los   pueblos   -­‐eso   fue,   en   esencia,   el   pretendido   pacto   del   tratado   Cobden-­‐Chevalier   entre   Francia   y   Gran   Bretaña   de   1860:   el   comercio   como   base   de   la   unión   mercantil  pacífica   entre   los   pue-­‐   blos-­‐.   Esto   es   lo   que   Friedman   denomina   la   “teoría   Dell   de   prevención   de  conflictos”.  En  esto  Thomas  L.  Friedman  sigue  a  su  tocayo  Milton.  El  mundo  se  ha  aplanado  en  una  misma  planicie  de  precios,  fábricas  y  empresas:  ésta  es  la  base  de  su  teoría  de  un  “mundo  plano”  en  la   era   de   la   producción   internacionalizada   y   de   la   innovación   globalizada.   Por   eso   elogia   la   doctrina  de   N.   Gregory   Mankiw,   presidente   del   Consejo   de   Asesores   Económicos   de   la   Casa   Blanca,   quien  había   defendido   el   proceso   de   externalización   (“outsourcing”)   o   subcontratación   fuera   de   las  fronteras  de  Estados  Unidos  de  América,  por  ser  la  “manifestación  más  reciente  de  las  ganancias  del  comercio  de  las  que  han  hablado  los  economistas  desde  Adam  Smith  por  lo  menos”.       135  
  • 136. Este   mundo   plano   de   Thomas   L.   Friedman,   sin   embargo,   no   es   liso   y   llano.   La   producción   e  innovación   de   su   computadora   de   la   marca   Dell   también   presenta   externalidades,   que   no   recoge   su  teoría  de  la  globalización  como  aplanamiento  de  las  cadenas  de  producción  y  distribución.  Prueba  de   ello   es   Annie   Leonard.   Esta   experta   en   problemas   de   sostenibilidad   internacional   y   en   salud  ambiental   escribió   su   libro   The   Story   of   Stuff   con   una   computadora   portátil   de   la   empresa   Dell,  igual  que  Friedman.  Ella  lo  adquirió  en  el  año  2006,  basando  su  decisión  en  la  lectura  de  una  guía  verde  de  artículos  electrónicos  que  anualmente  elaboraba  Greenpeace,  la  cual  analizaba  el  uso  de  productos   químicos   tóxicos,   la   recuperación-­‐reciclado   de   las   piezas   y   su   huella   en   el   consumo   de  energía   y   el   cambio   climático.   Después   de   comprarlo   y   emplearlo   en   su   trabajo   de   escritura   y  documentación,  se  dio  cuenta  de  que,  a  pesar  de  todo,  su  ordenador  Dell  incluía  más  externalidades  de  las  que  pensaba  inicialmente.    Para   empezar,   su   computadora   portátil   presentaba   cantidades   de   PVC   y   de   productos   ignífugos  tóxicos  como  los  retardantes  de  llama  bromados,  que  siguen  siendo  un  problema  de  contaminación  ambiental.  Por  otro  lado,  la  huella  ecológica  de  un  ordenador  forma  parte  de  otro  problema.  En  la  producción   de   un   solo   microchip   se   emplean   más   de   2.000   materia-­‐   les.   Una   fábrica   de  semiconductores  puede  insumir  entre  500  y  1.000  sustancias  químicas  diferentes,  desde  ácidos  de  diversa   índole   hasta   amonio,   arsénico,   boro   y   fósforo,   que   des-­‐   pués   de   su   uso   conformarán   un  combinado  de  “high  tech  trash”  o  basura  de  alta  tecnología,  parte  de  la  cual  acaba  externalizada  en  Asia,   África   u   otras   partes   del   mundo,   “a   causa   de   la   creciente   complejidad   de   la   cadena   de  suministro  de  la  industria  electrónica  que,  según  informa  la  ONU,  es  la  cadena  de  suministros  más  globalizada  de  todas  las  industrias”.  Por  último,  pero  no  menos  importante,  la  huella  social  y  laboral  de  su  computadora  también  era  extensa  y  presentaba  otro  tipo  de  externalidades  preocupantes.  El  Centro   de   Investigaciones   sobre   Corporaciones   Multinacionales   [Centre   for   Research   on  Multinacional  Corporation],  una  agencia  holandesa  de  investigación  y  asesoramiento  sin  ánimo  de  lucro,   después   de   investigar   a   ocho   proveedores   de   Dell   en   China,   México,   Filipinas   y   Tailandia,  reveló   “violaciones   que   incluían   condiciones   de   trabajo   peligrosas,   degradantes   y   abusivas,   hora-­‐  rio   laboral   excesivo   y   horas   extras   obligatorias,   salarios   ilegalmente   bajos   y   horas   extras  impagadas,  denegación  del  derecho  a  huelga,  discriminación  en  el  empleo,  uso  de  la  con-­‐  tratación  de   trabajadores   foráneos   temporales   y   aprendices,   trabajadores   sin   contrato   y   fal-­‐   ta   de   libertad   de  asociación  y  sindicalización”.          Fuentes:    Thomas  Friedman,  Ignacio  Ayestaran    Preguntas:     1-­‐ Haz un esquema del proceso de fabricación y distribución del portátil DELL.   2-­‐ ¿Qué  es  una  externalidad?  ¿cuáles  están  relacionadas  con  la  globalización?                       136  
  • 137. Caso  XX:    Mercadona  y  la  gestión  de  stocks    La   crisis   ha   llegado   a   los   supermercados   para   quedarse.   Sobre   todo   para   algunos   fabricantes   de  grandes  marcas  de  consumo,  que  han  visto  cómo  durante  los  últimos  meses  Mercadona,  una  de  las  principales   cadenas   distribuidoras   del   país,   sólo   por   detrás   de   Carrefour,   El   Corte   Inglés   y  Eroski/Caprabo,   ha   sacado   de   las   repisas   y   estanterías   de   la   red   de   1.200   supermercados   varios   de  sus  productos  estrella.  La  polémica  está  servida.    El  presidente  y  fundador  de  Mercadona,  el  empresario  valenciano  Juan  Roig,  sabía  que  la  decisión  sería   controvertida.   No   en   vano,   su   plan   contra   la   crisis   ha   dejado   fuera   de   los   estantes   de  Mercadona,   según   las   fuentes   consultadas,   a   productos   de   compañías   como   Calvo,   Vileda,   Nutrexpa  (Nocilla),   Nestlè,   Sara   Lee   (Bimbo