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    1 como se organiza un sistema productivo 1 como se organiza un sistema productivo Document Transcript

    • República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular Para La Educación Universitaria Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Vicerrectorado Académico Subdirección Académica Cátedra: Calidad y productividad Profesor: Yelitze Quintero Sección: T.S.U. 1 Integrantes: ------------------- C.I. 11111111 ------------------- C.I. 11111111 ------------------- C.I. 11111111 ------------------- C.I. 11111111 Caracas, Mayo de 2010
    • Como se organiza un Sistema Productivo Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos. Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción. Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en: ‣ Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción. ‣ Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.
    • Función de producción: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por: Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs. Está compuesto por: Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas. Flujo: Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea. Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan. Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. Factores de producción: hay de 3 tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción. Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía,...
    • Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.). Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella. Existen dos tipos: Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología. Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa. Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos. Ejemplo: hipermercados Los sistemas productivos y sus características
    • La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción. Según los criterios de diversos autores: Tabla I. Clasificaciones del sistema productivo
    • EL RETO DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA LÍNEA STAFF: El enfoque de sistemas, podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común. La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común. Es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos
    • modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad, permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.” Concepto de Tramo de Control Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo. CENTRALIZACIÓN CONTRA DESCENTRALIZACIÓN Centralización: Es un sistema de organización en el que las decisiones más importantes las toman los niveles más altos.
    • Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización. Descentralización: Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarquía. TIPOS DE ORGANIZACIÓN: Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. LOS 4 ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE REFIEREN A LA ORGANIZACIÓN: 1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa. 2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades. 3.- Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4.- La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando. LOS CINCO PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN SON: 1.- Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
    • 3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura de la organización describe el marco de la organización. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente. DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN Mecánica: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables. Orgánica: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté manejando. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN: División Del Trabajo: Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización. Coordinación: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos.
    • Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de producción. TIPOS DE ORGANIZACIÓN Las más usuales son: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comités 6.- Matricial 1- Organización Lineal Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas. Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características son: Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro. Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
    • Organización formal Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Construcción de la organización interna Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización. La actividad decicional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Las ventajas de que se concentran asía la toma de decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad c) Es claro y sencillo d) Es útil en las pequeñas empresas e) La disciplina es fácil de mantener. Las desventajas de que se concentran asía la toma de decisiones: 1.- Es rígida e inflexible 2.- La organización depende de hombres clave 3.- No fomenta la especialización 4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operación simplemente.
    • 2- Organización Funcional: La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor número de funciones. Ventajas de la Organización Funcional 1.- Mayor especialización 2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona 3.- La división del trabajo es planeada. 4.- El trabajo manual se separa del intelectual 5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe. Desventajas de la Organización Funcional 1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. 2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión. 3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 3- Organización Lineo-Funcional: Es una combinación de Organización Lineal y Funcional Lineal: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial. Funcional: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las empresas. 4- Staff El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.
    • Ventajas y desventajas del staff Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras. 5 Comité: Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES: Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos. De Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar. Consultivo: Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas y desventajas de los Comités Ventaja: Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc. Desventaja: Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.
    • 6- Organización Matricial Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones. Las técnicas de organización: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las necesidades de cada grupo social. Concepto De Linea Staff El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización existen órganos de decisión en la asesoría. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría o servicios especializados. Uso Del Comité En La Organización El uso de los comités en las organizaciones es muy amplio y variado. Existen diferentes tipos de ellos debido a que cada uno desempeña un papel distinto. Entre los comités más usados podemos destacar los siguientes: directivo, ejecutivo, de vigilancia, consultivos, entre otros. Estos comités se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma, ejecutar los acuerdos, inspeccionar, emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados, etc. dependiendo del tipo de comité. La Organización de la Producción y Los Sistemas de Formación Organización de la Producción La Organización de la Producción Es Un Proceso De Varias Etapas • Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización de la producción, para que se logren dichas metas sus tareas deben ser establecidas primero.
    • • Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La división debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas. • Combinar el trabajo de modo lógico y eficiente. • Conforme crece la producción, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relación entre sí. • Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles, y a esto le llamamos departamentalización de la producción. • La producción se agrupan conforme a características comunes, dependiendo de sus cualidades. • Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la producción es uno de los objetivos principales de la organización de la producción. • Vigilar la eficiencia de la producción y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. Sistemas de Formación: Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre. Por estas y otra razones debemos implementar un sistema de formación para todo el personal de la organización. En este caso para los del departamento de producción. Los objetivos principales de un sistema de formación, en un departamento de producción, son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción.
    • Las ventajas de los sistemas son: Capacidad para establecer precios más competitivos. Reducción en el precio de venta. Reducción en inventarios. Mejor servicio al cliente. Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro de producción. Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje. Reducción en el tiempo de inactividad. Implantación de los sistemas de formación: La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros más importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos. La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y equipos. Adoptar e implantar el liderazgo: La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.
    • Se requieren líderes no jefes: La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un "administrador jefe" sin decidirse a ser un líder. Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organización. Para desarrollar y mantener calidad, más que jefes se requieren lideres que se comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, enseñe, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo "un por que vivir". Eliminar el miedo en el trabajo: Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una pérdida económica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal. El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.
    • Eliminar las barreras ínter departamentales: El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras ínter departamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría denominar círculos de control de calidad. Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra: Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y resentimientos. Más que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya que piensan que la organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente.
    • La estrategia de producción ¿Qué es la estrategia de producción? El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto económico y académico hasta que Von Neumann& Morgenstein dieron a conocer su famosa Teoría de Juegosen 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Según Quinn (1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". También, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta". El término estrategia ha sido empleado extensamente en la última década y aunque existen diversas definiciones de este, según el escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han identificado características comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso; tienen un impacto significativo; subyace una concentración de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen su origen en un proceso de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades que van desde la asignación de recursos hasta las operaciones cotidianas. El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de producción.
    • Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazónde esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva. Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al., 1998). Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.
    • ¿Qué son las unidades estratégicas de fabricación - UEF? De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), toda investigación necesita de una identificación previa de la unidad de análisisa emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su selecciónse refiere, específicamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir, quien será medido o evaluado en una investigación. De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de la estrategia de producción se han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin embargo, la mayoría de los investigadores han coincidido en describir a la fábrica, planta o instalación productiva, como la unidad de análisis fundamental (Roth & Miller, 1990; De Meyer, 1992; Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et al., 1999 a,b). En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e implementan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación (Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave para comprender el grado de concentración de una planta industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en función de la tipología de productos, los procesos utilizados en su fabricación, así como las prioridades competitivas perseguidas. De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto teóricos como empíricos, sobre la estrategia de producción y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratégica de negocio, se puede definir como unidad estratégica de fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que, además de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las características generales siguientes:
    • Posee objetivos competitivos claramente identificados. - Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de formalización. - Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento interno. - Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de configuración productiva (tradicional o moderna). - Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. - Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados. - Interactúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos, financieros, laborales, etcétera, y - Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien definido del mismo.- La estrategia de producción – Consideraciones sobre su importancia y necesidad La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente
    • generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta gerencia. El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su función productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y políticas estratégicas, la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más cotidianos para el área de producción. Si bien existen numerosos estudios empíricos sobre estrategias de producción a nivel internacional, algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales (cross-section), que marchan en paralelo con el desarrollo teórico, menos avance existe en la componente metodológica. En contraste al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el aspecto metodológico de formulación de la estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones empresariales específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo de la manufactura. El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción permite conocer la situación en que se encuentra este campo de investigación en Producción, evidenciándose la necesidad de estudios más profundos en tornoa su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear, organizar y ejecutar las estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.
    • El análisis del estado de la práctica en muchas de las empresas industriales contemporáneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva estratégica en producción es algo aún incipiente en la mente de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir aún sobre una plataforma de excelencia y liderazgo en su función de Producción. En tal sentido, resta un gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos industriales. Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad. También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestrala imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores. Ej: Diseño de celulares. CONCEPTO DE PRODUCTO.- ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: - La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos. Los elementos que lo caracterizan son: El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. Surtido: tiene que ver con la comercializaciónpara cada segmento de mercado se debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor, La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.- Costo de Producción mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.
    • La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.- El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre él. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas de la mayoría de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer. El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuestopara anuncios y (o) su ofertade descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar. Todas éstas son señales de sentido común, pero de dudoso valorcientífico. Otro problema que afronta el mercadólogo que busca deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de
    • una mala administración del producto más que un verdadero reflejo de la realidad del mercado. Una compañía quizá descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadólogo está preparado para suponer que el ciclo de vida del producto está en su etapa de declinación. Por otra parte, en posteriores investigacionesse observa que las ventas del producto genérico todavía se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genérico aún está en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadólogo está en lo correcto al percibir que en términos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto está en declinación. Sin embargo, también debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. Así, el ciclo de vida del producto de la compañía es el resultado de una curva de mala administración más que de una tendencia universal. A medida que se requiere entender en qué punto del ciclo de vida se encuentran los productos para propósitos de planificación, el concepto tiene un valor limitado. La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven más y más cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domésticos y de productos de alta tecnología, como computadoras y cámaras fotográficas. Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier mercadólogo que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratégicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva políticade producto, en la actualidad.
    • Un producto que alcanzó su fase de declinación antes de que la inversióndestinada a su desarrollo y explotación haya sido recuperada, es difícil que logre el éxito. Un producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversión completa que la compañía le dedicó. Es más, cuando hablamos de inversión debemos incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigación de mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física. Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeación que el programade la mercadotecnia esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plantentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientaspromocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito. Estrategias Para La Introducción De Nuevos Productos Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnología o uno de la naturaleza interfuncional. Impulso Del Mercado De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideración a la tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del clienteson la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través
    • de la investigación de mercados ola retroalimentación de los consumidores. Después se producen estos productos. Impulso De La Tecnología Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción, con poca consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnología y la simplicidad en los cambios de operaciones. A través de un enfoque agresivo en investigacióny desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado. Interfuncional Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque también resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseños de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organización.
    • Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi siempre los mismos. La figura a continuación es un modelo del proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se describen también a continuación. Generación De La Idea Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura doméstica que no se desprenda de la pared. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades. Por otro lado, las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva. Cuando DU PRONT inventó el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologías que han dado origen a nuevos productos son los plásticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotación de la tecnología es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos. Técnica para la generación de la Idea Relación de atributos: Esta técnica requiere enumerar los principales atributos de un producto existente y después de modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado.
    • Relaciones forzadas: Aquí varios objetos se consideran en relación con el resto. Análisis morfológico: Este método busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar alguna combinación novedosa. Identificación de necesidades y problemas: Las anteriores técnicas creativas no requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuáles de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos problemas. Tormenta de ideas: El problema debe ser específico, el grupo común para esta técnica, consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es probable grabar cien o más ideas. Se señalan cuatro principios para que una deliberación alcance una máximo de eficacia: No se permite la crítica (los comentarios negativos deben dejarse para después). Es bienvenida la espontaneidad (Mientras más original sea la idea mejor). Estimular la cantidad (más ideas, mayor probabilidad). Estimular la combinación y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de integrar las ideas a otros aún más nuevos). Selección Del Producto No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y
    • producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el producto. De esta manera, el análisis de selección de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en información ciertamente limitada. Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificación totla balanceada. Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden de prioridad para su selección. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificación.
    • Bibliografía http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia- produccion.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/orgsisprod.htm