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  • 1. CREACIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA Y CONSULTORÍA ASEPYMES LTDA MARÍA ELENA ARANGO GÓMEZ LUZ DARY HINCAPIÉ USME MARIA PATRICIA REYES ROJAS FREDY HUMBERTO GÓMEZ ORJUELA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CEIPA ADMINISTRACIÓN MEDELLÍN 2004
  • 2. Creación de la Empresa Asesoría y Consultoría Asepymes Ltda. María Elena Arango Gómez Luz Dary Hincapié Usme Maria Patricia Reyes Rojas Fredy Humberto Gómez Orjuela Tesis de Grado Creación de Empresa Requisito para optar el titulo de Especialistas en Gerencia Asesor Jairo Betancur Gómez Ingeniero Industrial Fundación Universitaria Ceipa Administración de Empresas Medellín 2004
  • 3. CONTENIDO PÁG. INTRODUCCIÓN.................................................................................... LISTA DE CUADROS.............................................................................. LISTA DE FIGURAS................................................................................ 1. FASE DE ANÁLISIS................................................................... 1.1. PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA................ 1.2 . ANÁLISIS DE LA IDEA............................................................... 1.2.1. El Producto y Logística Requerida.............................................. 1.2.2. El Mercado y El Marketing........................................................... 1.2.3. Financiación................................................................................ 1.2.4. Equipo Humano............................................................................ 1.2.5. Aspecto Legal y Regulatorio......................................................... 1.2.6. Sectores........................................................................................ 1.2.7. Mercados a Cubrir......................................................................... 1.2.8. Tipo de Cliente.............................................................................. 1.2.9. Valor Agregado............................................................................. 1.2.10. Estrategias de Marketing.............................................................. 1.3. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN VIABILIDAD DE LA IDEA..... 1.3.1 Plan de Trabajo............................................................................. 1.3.2 Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial..................... 1.3.3 Formulación del Problema............................................................. 1.3.4. Formulación de los Objetivos Generales....................................... 1.3.5. Formulación de los Objetivos Específicos..................................... 1.3.6. Determinación de las Variables de Investigación...................... 1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios..................... 1.3.8. Instrumentos para la Medición de la Encuesta............................
  • 4. PÁG. 1.3.8.1 Cuestionario................................................................................ 1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN...................................... 1.3.9.1. Título.................................................................................... 1.3.9.2. Duración............................................................................... 1.3.9.3. Responsables de la Investigación........................................ 1.3.9.4. Síntesis del proyecto de Investigación................................. 1.3.9.5. Justificación.......................................................................... 1.3.9.6. Limitación............................................................................. 1.4. ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................ 1.4.1. Publicación y Muestra......................................................... 1.4.2. Procedimiento de la Recolección de la información............ 1.4.3. Resultado del Estudio................................................. 1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO................................................. 1.5.1 Factores Económicos............................................... 1.5.1.1. Investigación de los Aspectos más relevantes del 2003..... 1.5.1.2. Consistencia Macroeconómica............................................ 1.5.1.3. Demanda de la Economía................................................... 1.5.1.4 Comportamiento Sectorial................................................... 1.5.1.5. Sectores más Dinámicos.................................................... 1.5.1.6. Sectores con Crecimiento Moderado................................. 1.5.1.7. Sectores Con Bajo Crecimiento......................................... 1.5.1.8. Comportamiento de los Precios......................................... 1.5.1.9. Perspectivas para el 2004...................................... 1.5.1.10. Consistencia Macroeconómica.......................................... 1.5.1.11. Demanda de la Economía............................................... 1.5.1.12. Comportamiento Sectorial............................................... 1.5.1.13. Comportamiento de los Precios....................................... 1.5.1.14. Mercado Laboral..............................................................
  • 5. 1.5.1.14. Sector Externo................................................................. 1.5.1.15. Tasa de Cambio.............................................................. 1.5.1.16. Contexto Internacional.................................................... 1.5.1.17. Spreads de Deuda Pública.............................................. 1.5.1.18 Política Comercial............................................................ 1.5.1.19 Implicaciones de los Acuerdos Comerciales sobre la Economía Colombiana.................................................... 1.5.1.20. Tasas de Interés............................................................. 1.5.1.21. Acciones a Corto Plazo para Garantizar las metas del Año 2004......................................................................... 1.5.1.22. Gobierno Nacional Central.............................................. 1.5.1.23. Análisis e Implicaciones para las nuevas Empresas........ 1.5.2. Factores Socieodemocráticos........................ 1.5.3. Factores Políticos................................................. 1.5.3.1. Aspectos Políticos................................................. 1.5.3.2. Reformas Estructurales.................................... 1.5.3.3. Renovación Administración Pública................................ 1.5.3.4. Reforma Tributaria........................................................... 1.5.3.5. Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto..................................................................... 1.5.3.6. Ahorro Forzoso de las Transferencias Territoriales......... 1.5.3.7. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas...... 1.5.3.8. Comportamiento de Variables Políticas que Inciden en el Conflicto Interno.............................. 1.5.3.9. Estado................................................................................. 1.5.3.10. Políticas Públicas.......................................................... 1.5.3.11. Conflicto Armado.......................................................... 1.5.3.12. Comunidad Internacional........................................... 1.5.3.13. Sociedad............................................................................. 1.5.3.14. Referendo.........................................................................
  • 6. 1.5.3.15. Análisis e Implicaciones para las nuevas empresas................ 1.5.4. Factores Legales..................................................................... 1.5.4.1. Análisis e implicaciones para las nuevas Empresas................ 1.5.5. Factores Laborales.................................................................. 1.5.5.1. Reforma................................................................................... 1.5.5.2. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas.............. 1.5.5.3. Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del Entorno.................................................. 1.5.5.4. Matriz de Amenazas y Oportunidades..................... 1.5.5.5. Fuentes de Información................................................ 1.6. ANÁLISIS DEL MERCADO...................................................... 1.6.1 Demanda................................................................................ 1.6.1.1. Análisis de la Demanda............................................................ 1.6.2. OFERTA................................................................................... 1.6.2.1. Análisis de la Oferta................................................................. 1.6.2.2. Definición de puntos Débiles y Fuertes de la Competencia........ 1.6.2.3. Métodos de valoración de la Competencia............................. 1.6.2.4. Fuerza de Michael Porter........................................... 1.6.2.5. Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores”... 1.6.2.6. Reacción esperada de los Competidores Existentes............. 1.6.2.7. Consideraciones para la Nueva Empresa.............................. 1.6.2.8. Fuerza Competitiva “Intensidad de la rivalidad entre Competidores”........................................................................ 1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa.............................. 1.6.2.10. Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos”............ 1.6.2.11. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Compradores”......................................................................... 1.6.2.12. Factores determinantes de los Compradores del Sector Servicios................................................................................. 1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los
  • 7. Proveedores”.......................................................................... 1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores del Sector...................................................................................... 1.6.2.15. La Posición Frente a los proveedores..................................... 1.6.3. identificación de oportunidades y amenazas del mercado 1.7. MATRIZ D.A.F.O...................................................................... 1.7.1. Matriz Mercado / Empresa............................................ 1.7.2. Matriz entorno / Empresa............................................ 1.7.3. Matriz Entorno / Mercado........................................... 1.8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.............. 1.8.1 MISIÓN..................................................................................... 1.8.1.1. Características de la Misión..................................................... 1.8.1.2. Elementos Básicos de la Misión.............................................. 1.8.1.3. Presentación de la Misión de la Empresa ASEPYMES LTDA. 1.8.1.4. Análisis de la Misión................................................................. 1.8.2. VISIÓN..................................................................................... 1.8.2.1. Características de la Visión...................................................... 1.8.2.2. Elementos Básicos de la Visión................................................ 1.8.2.3. Presentación de la Visión de la Empresa ASEPYMES LTDA.. 1.8.2.4. Análisis de la Visión.................................................................. 1.8.3. VALORES................................................................................ 1.8.4. ESTRATEGIAS......................................................................... 1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)................................... 1.8.6. PLAN DE ACCIÓN TÁCTICA (PAT)......................................... 1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCION TÁCTICA (PAT). 1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR................. 2. FASE DE PLANIFICACIÓN........................................................ 2.1. PLAN DE MARKETING.............................................................. 2.1.1. ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA..............................................
  • 8. 2.1.1.1. Investigación de Mercados.......................................................... 2.1.2. ESTUDIO SOBRE LA OFERTA............................................... 2.1.2.1. Definición partes fuertes y débiles de la Competencia............. 2.1.2.2. Métodos de Valoración de la Competencia.............................. 2.1.3. PREVISIÓN DE VENTAS.......................................................... 2.1.3.1. Demanda y tendencia de la demanda....................................... 2.1.3.2. Mercado..................................................................................... 2.1.3.3. Necesidades.............................................................................. 2.1.3.4. Presupuesto de Ventas............................................................. 2.1.3.5. Distribución............................................................................... 2.1.3.6. Servicio..................................................................................... 2.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP)....... 2.1.5. ESTRATEGIAS DEL MARKETING........................................... 2.1.5.1. Diferencia y Posicionamiento...................................................... 2.1.5.2. Producto...................................................................................... 2.1.5.3. Precio.................................................................................... 2.1.5.4. Comercialización.................................................................... 2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN................. 2.1.7. GESTIÓN ANÁLISIS DE LOS DATOS................................. 2.1.8. GESTIÓN DE SERVICIO.................................................... 2.1.9. GESTIÓN DEL PRODUCTO.............................................. 2.1.10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN........................................ 2.1.11. POLÍTICAS DE MARKETING............................................... 2.1.11.1. Productos y Servicios........................................................... 2.1.11.2. Precios.................................................................................. 2.1.11.3. Distribución.......................................................................... 2.1.11.4. Comercialización................................................................. 2.1.11.5. Comunicación..................................................................... 2.1.11.6. Servicio............................................................................... 2.2. PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES...........................
  • 9. 2.2.1. OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES..................... 2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO............................................................. 2.2.2.1. Naturaleza del Mercado.................................................. 2.2.2.2. Establecer Procesos y Operaciones................................. 2.2.2.3. Definiciones Iniciales......................................................... 2.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS. 2.4. PLAN ECONÓMICO 2.5. ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y OPERACIÓN.................................................................. 2.5.1. FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA 2.5.2. PROTECCIÓN JURÍDICA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 2.5.3. GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS 2.5.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN 3. FASE DE CONTROL..................................................................... 3.1. SEGUIMIENTO............................................................................. 3.1.1. ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN REQUERIDA............. 3.2. PLAN DE CONTROL............................................................... 3.2.1. DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONTROLAR........................ 3.2.2. COMPARACIÓN REALIZADA.................................................. 3.2.3. ESTABLECIMIENTO DE DESVIACIONES............................... 3.2.4. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE DESVIACIONES.................... 3.3. PRESUPUESTO..................................................................... 4. PLAN DE CONTINGENCIA.................................................... 5. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO.............. 6. BIBLIOGRAFÍA
  • 10. LISTA DE CUADROS PÁG. CUADRO 1. Respuesta Cuestionario Sector de la Empresa......................... CUADRO 2. Respuesta Cuestionario Tipo de Empresa.............................. CUADRO 3. Respuesta Cuestionario Ubicación de la Empresa.................. CUADRO 4. Respuesta Cuestionario Necesidades de la Empresa............. CUADRO 5. Respuesta Cuestionario Temas Específicos de la Empresa... CUADRO 6. Comparativo 2003/2002 Aspectos Macroeconómicos............. CUADRO 7. Perfil de Amenazas Oportunidades VS Factores del Entorno. CUADRO 8. Demanda por Municipio........................................................... CUADRO 9. Demanda por Tipo de Empresa............................................... CUADRO 10. Demanda por Sector................................................................ CUADRO 11. Demanda por Tema Específico................................................ CUADRO 12. Demanda por Tema Específico Solicitado................................ CUADRO 13. Análisis de Mercado Real y Potencial....................................... CUADRO 14. Temas Focales (Que, Quien, Porque y Como Compran).......... CUADRO 15. Análisis de la Oferta por Tipo de Servicio.................................. CUADRO 16. Análisis de la Oferta por Ubicación Geográfica......................... CUADRO 17. Análisis de la Oferta por Medio que se Promueve.................... CUADRO 18. Barreras de Entrada al Sector................................................... CUADRO 19. Reacción esperada de los Competidores................................. CUADRO 20. Factores Determinantes de los Compradores del Sector De Servicios.............................................................................. CUADRO 21. Factores Determinantes de la Rivalidad Interna de un Sector.. CUADRO 22. Identificación de oportunidades y Amenazas del Mercado...... CUADRO 23. Matriz Mercado/ Empresa....................................................... CUADRO 24. Matriz Entorno/ Empresa..... .................................................. CUADRO 25. Matriz Entorno/ Mercado........................................................
  • 11. CUADRO 26. Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia.. CUADRO 27. Metas y Planes de Acción Tácticas (PAT)............................. CUADRO 28. Por Tipo de Servicio que Ofrece............................................ CUADRO 29. Por Ubicación Geográfica....................................................... CUADRO 30. Análisis del Mercado Real y Potencial CUADRO 31. Modelo de Servicio al Cliente CUADRO 32. Modelo de Mercado Relacional Cultura Relacional........... CUADRO 33 Mezcla participación año base (0).................................... CUADRO 34 Mezcla participación año (1).................................... CUADRO 35 Mezcla participación año (2).................................... CUADRO 36 Mezcla participación año (3).................................... CUADRO 37 Mezcla participación año 4).................................... CUADRO 38 Mezcla participación año (5)....................................
  • 12. LISTA DE FIGURAS PÁG. GRAFICO 1. Matriz de Amenazas Nivel de Impacto.............................. GRAFICO 2. Matriz de Oportunidades Nivel de Impacto....................... GRAFICO 3. Matriz de Amenazas Nivel de Oportunidad...................... GRAFICO 4. Análisis estructural de los Sectores Industriales.............. GRAFICO 5. Modelo de Posicionamiento............................................. GRAFICO 6. Estrategia de posicionamiento de la Empresa................. GRAFICO 7. Análisis estructural de los Sectores Industriales.............. GRAFICO 8. Pensamiento Estratégico.................................................. GRAFICO 9. Sectores de la Economía Estructurales............................ GRAFICO 10. Tipos de Empresa............................................................. GRAFICO 11. Interés por Servicios......................................................... GRAFICO 12. Tipos de empresa por tamaño........................................... GRAFICO 13. Ubicación Geográfica de las Empresas.............................. GRAFICO 14. Problemas detectados en las Empresas............................. GRAFICO 15. Temas Focales de la Empresa............................. GRAFICO 16. Competencia por tipo de servicio que ofrece.................... GRAFICO 17. Tipo de Competidores GRAFICO 18. Esquema organizado de un Proyecto
  • 13. INTRODUCCIÓN Para la elaboración de este plan se contó con la asesoría del doctor Jairo Betancur Gómez y con el apoyo de la guía para la elaboración del plan de una empresa de la escuela en Barcelona de España. Nuestro Plan de empresa esta enfocado a la creación de una Empresa de Asesorías y de Consultoría. Para el diseño y desarrollo de este plan se tomo como punto de partida los resultados obtenidos de la investigación de mercado que se realizo a una muestra de empresas de los Municipios del Aburra Sur, Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta. De acuerdo con la investigación realizada existe un gran potencial en este sector para la constitución de una empresa de asesorías y consultorías dadas sus condiciones económicas, sociales y políticas. Las empresas de la muestra son conscientes de la necesidad de capacitarse y preparasen para enfrentar los grandes cambios y exigencias que la globalización y los importantes acuerdos comerciales están exigiendo a nivel local, nacional e internacional Cada uno de los capítulos realizados, en este trabajo, esta soportado en el análisis y la investigación suficientes para llegar a definir los objetivos y estrategias que nos permiten consolidar una empresa de alto desempeño y competitiva para el mercado en el cual vamos a incursionar.
  • 14. 1. FASE DE ANÁLISIS “Esta fase debe permitir la obtención de datos y documentos tanto internos como externos a la empresa, que recoja de manera concreta y fiable los aspectos cuantitativos y cualitativos sobre los que se desarrollara la empresa y la situación actual. Esta fase termina con la realización de una Matriz DOFA y la fijación de objetivos y estrategias (Pensamiento Estratégico y Direccionamiento) La Fase de Análisis sobre la situación interna y externa de la empresa y adicionalmente el mercado en el que opera debe ser profunda y sistemática, identificando puntos débiles y fuertes, amenazas y oportunidades que muestran la fundamentación del trabajo y la cual demostrara que el plan de empresa esta soportado sobre escenarios reales y no sobre supuestos1” 1.1. PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA Constituir una Empresa de Asesorías y Consultoría para las PYMES ubicadas en los municipios de Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta en Diseño y Elaboración de Planes de Negocio, Atención a problemas focales relacionados con la operación del negocio, temas relacionados con el gerenciamiento y direccionamiento estratégico de la empresa y temas de capacitación al personal en temas empresariales 1 Guía para la elaboración del Plan de empresa Sr. D. Joseph Bertrán Jordana, Sr. D. Vicenc Bosch i Sans
  • 15. 1.2. ANÁLISIS DE LA IDEA Es necesario realizar una aproximación al plan de negocio, en su aspecto básico para conocer si la idea es capaz de soportar un primer examen personal que permita profundizar en su desarrollo y tomar decisiones como continuar o no con el proyecto. En cualquiera de los casos cada persona debe estar convencida de la bondad de su idea pero consciente de que puede ser desarrollable o no. En toda actividad empresarial existen 6 componentes básicos que será necesario contemplar, y algunas preguntas de orientación inicial que se deben responder y profundizar en el desarrollo de la propuesta empresarial. 1.2.1. El Producto o Servicio y Logística Requerida. Este componente debe ser analizado en forma integral y concisa, incluyendo sus características principales, la comparación con otras tecnologías existentes, los posibles productos sustitutos, la competencia, la Información que se requerirá, la Logística para el desarrollo e implementación. A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa definición: • ¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer? • ¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o servicio? • ¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o servicio a ofrecer? • ¿Qué necesito para funcionar? • ¿Qué adecuaciones especiales requiero para funcionar?
  • 16. • ¿Cuales serán los equipos necesarios para llevar a cabo la nueva empresa? • ¿Requiero de un Software especializado para realizar el producto o servicio? • ¿Cuáles serán mis productos y servicios? • ¿En que Consistirán? • ¿Qué Procesos intervendrán? • ¿Se documentaran y como será su caracterización? • ¿Qué controles debo tener? • ¿Qué documentos y Registros debo llevar? • ¿Por qué me preferirán los clientes? • ¿Por qué me temerá la Competencia? • ¿Por qué me querrán mis clientes? • ¿Existirá un Flujograma que explique los procesos? 1.2.2. El Mercado y Marketing Es básico analizar y describir las posibles aplicaciones del producto o servicio así como los motivos que impulsaran a los clientes a su adquisición y el tamaño del mercado. A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa definición: • ¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer? • ¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir? • ¿Cuál es el alcance geográfico de la idea? • ¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio? • ¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá? • ¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio? • ¿Para quién se hace el Producto o Servicio?
  • 17. • ¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio? • ¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al producto o servicio a ofrecer? • ¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio? • ¿Qué margen de utilidad espero manejar? • ¿Cuál será la estrategia publicitaria? • ¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales? • ¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores? • ¿Tendré Servicio post venta? • ¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar? • ¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos identificados para el desarrollo de la idea? • ¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos? • ¿Cómo puedo superar a mis competidores? • ¿Dónde me voy a ubicar? • ¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores? • ¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar? • ¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios? • ¿Cómo sustentare estos precios? • ¿Cómo será la entrega de los Productos? • ¿Cuál será el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores? 1.2.3. La Financiación En estos momentos es importante plantearse y no antes, como se consigue la financiación necesaria para obtener los medios materiales que se necesitan. Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos básicos, sus ventajas y desventajas.
  • 18. El problema debe ser resuelto previamente para iniciar el camino con éxito. A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa definición: • ¿Cuanto dinero necesito para iniciar el proyecto? • ¿Cómo lo conseguiré? (Evaluación de Proyectos) • ¿Cuál es el costo de la Financiación? • ¿Cómo será el Apalancamiento Financiero? • ¿Con cuanto dinero se cuenta para iniciar? 1.2.4. EQUIPO HUMANO Es importante definir cuales serán las características identificables en las personas que laboraran en la compañía, aspectos como su experiencia en el campo, su capacidad e integridad, su habilidad para formar equipos y trabajar por proyectos. A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa definición: • ¿Cuáles serán los roles que desempeñaran las personas en la nueva empresa? • ¿Cuál será la estructura organizacional? • ¿Qué competencias deben tener las personas que trabajaran en la compañía? • ¿Cuál será la estructura salarial a implementar? • ¿Se tendrá un Manual de Funciones? • ¿Cómo será la Evaluación del Desempeño?
  • 19. 1.2.5. Aspecto Legal y Regulatorío Para toda organización naciente la parte Legal así como la regulación existente del Sector en particular, es en muchas ocasiones pasado por alto y se incurre en violaciones de la ley por falta de conocimiento y de información al respecto A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa definición: • ¿Qué clase de Empresa voy a montar? • ¿Cómo y cuantos serán los socios de la Empresa? • ¿Cuál será el Capital de funcionamiento? • ¿Requiero de Licencias? • ¿Qué tipo de Permisos debo tramitar? • ¿Qué legislación me aplicara? • ¿Cómo voy a negociar? • ¿Qué tipos de Contratos voy a manejar? 1.2.6. Sectores • ¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir? • ¿Cuál es el alcance geográfico de la idea? • ¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio? • ¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar? • ¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos identificados para el desarrollo de la idea? 1.2.7. Necesidades a Cubrir • ¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer?
  • 20. • ¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o servicio? • ¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o servicio a ofrecer? • ¿Cuáles serán mis productos y servicios? • ¿En que Consistirán? • ¿Qué Procesos intervendrán? • ¿Se documentaran y como será su caracterización? • ¿Qué controles debo tener? • ¿Qué documentos y Registros debo llevar? • ¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer? • ¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio? • ¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al producto o servicio a ofrecer? 1.2.8. Tipo de Cliente • ¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio? • ¿Para quién se hace el Producto o Servicio? • ¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos? 1.2.9. Valor Agregado • ¿Por qué me preferirán los clientes? • ¿Por qué me temerá la Competencia? • ¿Por qué me querrán mis clientes? • ¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá? • ¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores? • ¿Tendré Servicio post venta?
  • 21. • ¿Cómo puedo superar a mis competidores? • ¿Cómo será la entrega de los Productos? • ¿Cuál será el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores? 1.2.10. Estrategias de Marketing • ¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio? • ¿Cuál será la estrategia publicitaria? • ¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales? • ¿Dónde me voy a ubicar? • ¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores? • ¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar? • ¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios? • ¿Cómo sustentare estos precios? • ¿Cómo será la entrega de los Productos? • ¿Cuál será el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores? • ¿Cómo voy a negociar? 1.3. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “VIABILIDAD DE LA IDEA” Para desarrollar este apartado de la fase de análisis, y para responder las inquietudes enunciadas en el Perfil de la Idea, se realizara una Investigación inicial a una muestra de empresarios en los 5 Municipios del Aburra Sur. En este sentido se tomara la información y los aprendizajes del Modulo de Metodología a la Investigación visto durante la Especialización en Gerencia.
  • 22. 1.3.1. Plan de Trabajo De acuerdo con el Modulo de Metodología a la Investigación, la colaboración de Profesores del Post grado, el acompañamiento del Asesor de Empresas asignado al proyecto y de la funcionaria Irma Villa de la Cámara de Comercio del Aburra Sur, realizaremos un Estudio de Mercado para determinar la viabilidad de la Empresa de Asesorías y Consultoría “ASEPYMES Ltda.” 1.3.2. Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial ¿Cuál es el Problema o Necesidad? Verificar la viabilidad de la Empresa de Asesorías y Consultorías para las PYMES “ASEPYMES Ltda.” En los municipios cubiertos por la Cámara de Comercio del Aburra Sur (Envigado, Estrella, Caldas, Itagui, Caldas) ¿Qué deseo saber de la Investigación? El Mercado Potencial, el Tipo de Servicio y Productos que Demandan las Empresas, Los Sectores que mas solicitan los Servicios, el Tipo de Cliente que esta interesado en los Servicios y Quien esta interesado en los Productos y Servicios que ofrezco ¿Cómo voy a encontrar la Información? Con la Cámara de Comercio del Aburra Sur (que tiene cubrimiento en los municipios de Envigado, Estrella, Caldas, Itagui y Caldas) utilizaremos información de las Empresas existentes registradas en sus bases de datos, se realizara una
  • 23. caracterización inicial de acuerdo a 2 criterios: Numero de Empleados y Valoración de los Activos. Esto nos permitirá identificar los 4 tipos de Empresas de acuerdo a su Tamaño (Gran Empresa, Mediana Empresa, Pequeña Empresa y la Fami-Empresa) Para nuestro trabajo de investigación, nos enfocaremos en las PYMES y la forma de recoger la información será a través de Encuestas que nos permitirán indagar sobre aspectos como; La Necesidad actual de las PYMES en temas relacionados con el Plan de Empresa, Atención de Problemas Focales, relacionados con el Direccionamiento y Gerenciamiento de las Empresas y las necesidades en Capacitación y Entrenamiento en Temas relacionados con la Planeación, La Organización, Dirección y Control de las Organizaciones. 1.3.3 Formulación del Problema Ubicar el Asunto de la Investigación en un Contexto: ¿Qué Quiero Saber? Si la Empresa “ASEPYMES Ltda.” Es Viable en los municipios del Aburra Sur y si tienen demanda los Productos y Servicios Ofrecidos ¿Qué Quiero Demostrar? Si existe o no un Mercado Potencial ¿Qué Quiero Medir?
  • 24. La Cantidad de Clientes interesados y los tipos de Productos y Servicios a ofrecer ¿Cuáles la Pregunta entonces? ¿Cuál será el mercado potencial y los Productos a ofrecer para una Empresa de Asesorias y Consultorias de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra Sur? 1.3.4. Formulación de los Objetivos Generales • Establecer el Mercado Potencial de una Empresa de Asesorias y Consultorias de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra Sur. • Determinar los Productos a Ofrecer por parte de la Empresa de Asesoria y Consultoria de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra Sur. 1.3.5. Formulación de los Objetivos Específicos • Identificar en que Sectores se encuentran los principales Clientes Potenciales • Determinar el Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que están interesados en los Servicios y Productos de la Empresa de Consultoría y Asesoría. • Identificar Las Necesidades que actualmente tienen las Empresas en cuanto a solicitud de Asesorías y Consultorías . • Determinar los Temas mas solicitados por los Empresarios
  • 25. • Determinar el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer 1.3.6. • Determinación de las Variables de la Investigación Sectores de mayor Demanda: ¿Cuáles son los Sectores de mayor Demanda? • Tipos de Empresa de acuerdo a su tamaño que más Demandan los Servicios: ¿Cuáles son los Tipos de Empresa que mayor Demanda el Servicio? • Necesidades actuales de mayor Demanda a cubrir: ¿Cuáles son las Necesidades que mas Demandaron los Empresarios para ser cubiertas? • Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios: ¿Cuáles fueron los Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios? 1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios • ¿Cuáles son los Productos y Servicios que atenderán las Demandas de los Empresarios? • ¿Qué otros Productos y Servicios se pueden desarrollar como complemento de los primeros mas solicitados? 1.3.8. Instrumento de Medición para la Encuesta El instrumento de medición que se utilizo para llevar a cabo la investigación del Mercado fue a través de una encuesta aplicada a una muestra representativa de las empresa del sector del Aburra Sur. Para esto es importante identificar los sectores, el tipo de empresa, la ubicación, las necesidades de mayor demanda y los temas de mayor interés para
  • 26. capacitación y entrenamiento. Con esta información se busca desarrollar una propuesta de Asesoramiento y de Capacitación ajustada a las reales necesidades de las PYMES del Aburra Sur. 1.3.8.1. Cuestionario ¿A que Sector pertenece su Empresa? 1. Agropecuario ( ) 2. Manufactura ( ) 3. Servicios ( ) 4. Seguros y Finanzas ( ) 5. Transportes y Comunicaciones ( ) 6. Comercio, Restaurantes ( ) 7. Hoteles ( ) 8. Electricidad y Gas ( ) 9. Minas y Canteras ( ) ¿A que tipo de Empresa pertenece? 1. Fami empresa ( ) 2. Microempresa ( ) 3. Pequeña Empresa ( ) 4. Mediana Empresa ( ) 5. Gran Empresa ( ) ¿Dónde esta ubicada su Empresa? 1. Itagui ( ) 2. Sabaneta ( ) 3. Estrella ( ) 4. Envigado ( ) 5. Caldas ( )
  • 27. ¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoria se refiere? 1. Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa ( ) 2. Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa ( ) 3. Atención de Problemas relacionados con el gerencionamiento y direccionamiento de la Empresa ( ) 4. Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales ( ) 5. Otros no relacionados ( ) ¿Que temas específicos le gustaría trabajar en su empresa? 1. Análisis Económico y financiero de la Empresa ( ) 2. Análisis de Recursos Operacionales ( ) 3. Análisis de Recursos Humanos ( ) 4. Análisis del Mercado y las Ventas ( ) 5. Análisis Interno de la Empresa ( ) 6. Análisis Externo de la Empresa ( ) 7. Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa ( ) 8. Desarrollo del Plan de Marketing ( ) 9. Direccionamiento Estratégico ( ) 10. Cuadro de Mando Integral ( ) 11. Comercio Exterior ( ) 12. Planeacion Estratégica ( ) 13. Conceptos Básicos de Logística Internacional ( ) 14. Conceptos Básicos de Operaciones ( ) 15. Otros 1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.3.9.1. Título
  • 28. “Viabilidad de una empresa de asesorías y consultorios para las pymes “ASEPYMES Ltda.” en los municipios cubiertos por la cámara de comercio del aburra sur (envigado, estrella, caldas, itagui, caldas)” 1.3.9.2. Duración El trabajo de investigación presento una duración de 4 meses, contadas a partir del mes octubre de 2003, hasta el día 6 de febrero de 2004, en total fueron 130 días calendario. 1.3.9.3. Responsables de la Investigación Maria Elena Arango Gómez, Luz Dary Hincapié, Maria Patricia Reyes y Fredy Humberto Gómez Orjuela, todos estudiantes de la especialización en gerencia 1.3.9.4. Síntesis del proyecto de Investigación El trabajo de investigación se realizo a una muestra de 120 empresas seleccionadas de la base de datos de la cámara de comercio del aburra sur, ubicadas en los municipios de Envigado, Sabaneta, la Estrella, Caldas e Itagui. El fin de la Encuesta buscaba conocer: • La Viabilidad o no de una Empresa de Asesoría para las PYMES del Aburra Sur. • Los Sectores donde se podrían encontrar los Clientes Potenciales. • Los Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que estaban interesados en los Servicios y Productos de una Empresa de Consultoría y Asesoria. • Las Necesidades en temas de Asesoría y Consultoría que actualmente tienen las Empresas.
  • 29. • Los Temas mas solicitados por los Empresarios. • Y finalmente el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer. 1.3.9.5. Justificación Dentro del desarrollo de un Plan de Empresa, es fundamental partir de situaciones reales del mercado y conocer si lo que se esta proponiendo como empresa y como producto si tiene quien lo demande, de otra manera no tendría sentido seguir con el desarrollo del trabajo. Es por esto, que para la Empresa que se propone era fundamental hacer este primer paso y a la luz de los resultados que se muestran mas adelante, dimensionar la empresa de acuerdo con los lineamientos de la Escuela de Administración de Barcelona en España y los conocimientos adquiridos en el CEIPA en Colombia. 1.3.9.6. Limitaciones Durante el desarrollo de esta investigación se encontraron algunas dificultades: • No fue posible cubrir el 100% de la muestra que arrojo la formula. • El tiempo con el que se contó para llevar a cabo dicha investigación por parte de los investigadores fue muy corto, por sus múltiples ocupaciones. • El alto costo de la investigación para hacerlo con terceros no permitió contratarlo. • Gran porcentaje de los Encuestados no fueron los lideres de las organizaciones sino personal de mandos medios.
  • 30. 1.4. ASPECTO METODOLÓGICO 1.4.1 Población y Muestra El total de Empresas que existen en la base de datos en la Cámara de Comercio son alrededor de 2.000 caracterizadas por; Sector, Tamaño y Ubicación entre otras menos relevantes. Para sacar la muestra se tomo como base las más representativas de cada Sector logrando una reducción inicial de tamaño a 170 La formula para hallar la muestra fue: 4NPQ / E2*(N-1)+4PQ N = 170 n =? C = 95.5 % E = 5% P = 50 Q = 50 4*170*50*50/5*5*170+4*50*50 = = 120 Personas a Encuestar La Muestra que arrojo la formula para llevar a cabo el cuestionario fue de 120 Empresas 1.4.2. Procedimiento de Recolección de la Información Se utilizo la Encuesta Telefónica como la forma más rápida tanto para recoger la información como para cubrir la muestra, teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo y recursos económicos, es de anotar que en algunos casos se realizo visita a la empresa con cita previa.
  • 31. 1.4.3. Resultado del Estudio HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿A que Sector pertenece su Empresa? No RESPUESTA ÚNICA NUMERO DE RESPUESTAS 1 Agropecuario 2 2 Manufactura 44 3 Servicios 37 4 Seguros y Finanzas 4 5 Transportes y Comunicaciones 3 6 Comercio, Restaurantes 27 7 Hoteles 0 8 Electricidad y Gas 0 9 Minera y Canteras 0 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿A que tipo de Empresa pertenece? No RESPUESTA ÚNICA NUMERO DE RESPUESTAS 1 Fami – Empresa 16 2 Micro – Empresa 29 3 Pequeña Empresa 45 4 Mediana Empresa 27 5 Gran Empresa 2 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿Dónde esta ubicada su Empresa? No RESPUESTA ÚNICA 1 2 3 4 5 Itagui Sabanita Estrella Envigado Caldas NUMERO DE RESPUESTAS 39 40 13 19 10 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoría se refiere?
  • 32. No RESPUESTA MÚLTIPLE 1 Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales No requiere Otros 2 3 4 5 6 NUMERO DE RESPUESTAS 18 14 44 54 26 4 HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO ¿Cuáles son los Temas Específicos en cuanto Asesoria se refiere? No RESPUESTA MÚLTIPLE 1 14 Análisis Económico y financiero de la Empresa Análisis de Recursos Operacionales Análisis de Recursos Humanos Análisis del Mercado y las Ventas Análisis Interno de la Empresa Análisis Externo de la Empresa Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa Desarrollo del Plan de Marketing Direccionamiento Estratégico Cuadro de Mando Integral Comercio Exterior Planeación Estratégica Conceptos Básicos de Logística Internacional Conceptos Básicos de Operaciones 15 Otros 1 16 No responde 27 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 NUMERO DE RESPUESTAS 38 23 42 54 26 22 41 52 47 1 25 55 11 11
  • 33. La investigación que se realizo para determinar la viabilidad de una Empresa de Asesorías y Consultorías de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra Sur demostró que: • Existe un Mercado Potencial de 93 empresas (77.7%) de un total de 120 encuestadas • Los principales Sectores dentro del Mercado Potencial identificados son; Manufactura con 44 Empresas (36.6%), Servicios con 37 Empresas (30.2%) y Comercio con 27 Empresas (22.5%) • El tipo de Empresa que mayor demanda los productos y Servicios de la Empresa de Consultoria y Asesoria son; la Micro Empresa con 29 Empresas (24.2%), La Pequeña Empresa con 45 Empresas (37.5%) y la Mediana Empresa con 27 Empresas (22.5%) • Los Requerimientos mas solicitados por las empresas encuestadas fueron; la Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales con 54 Empresas (45%) y la Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa con 44 Empresas (36.66%) • Los Temas Específicos mas solicitados fueron; Planeación Estratégica con 55 Empresas (45.8%), Análisis de Mercadeo y Ventas con 54 Empresas (45%), Plan de Mercadeo con 52 Empresas (43.3%), Análisis de Recursos Humanos con 42 Empresas (35%), Análisis del Entorno Competitivo con 41 Empresas (34.16%) y Análisis Económico y Financiero con 38 Empresas (31.66%) De acuerdo con lo anterior los Productos y Servicios que la Empresa de Consultoría y Asesoría debe ofrecer en su portafolio de Servicios, a las empresas identificadas en el Mercado Potencial del Aburra Sur son:
  • 34. • Capacitación y Entrenamiento al Personal Directivo, Administrativo y al Personal Operativo de la MIPYME en temas de: Planeación Estratégica, Análisis de Mercadeo y Ventas, Plan de Mercadeo, Análisis y Gestión de Recursos Humanos, Análisis del Entorno Competitivo y Análisis Económico y Financiero. • Asesorías y Consultorías a la MIPYME en Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento Estratégico de las Empresas. 1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO El entorno es un conjunto de factores que tienen la influencia potencial y permanente sobre la empresa, la competencia y la demanda, y afectan a la actividad y desarrollo de la organización y condicionan la consecución de los objetivos. Los factores configuran oportunidades (Potencialmente explotable) y amenazas (a veces previsibles para la empresa. su conocimiento y estudio es una tarea imprescindible para la formulación de estrategias. 1.5.1. Factores Económicos Son factores macroeconómicos que tienen incidencia directa en la microeconomía Empresarial. Aspectos Macroeconómicos Concepto Tasa de Interés de Captación Tasa Interbancaria Tasa de Colocación 2003 Comparado 2002 Incremento en un 7.95% Incremento en un 7.46% Incremento en un 14.93%
  • 35. Índice de Precios al Consumidor Índice de Precios del Productor Déficit Fiscal Inversión Privada Interna Demanda de Bienes de Consumo Consumo de Servicios Crecimiento de la Economía Ganancia de Intermediarios Financieros Venta de Vehículos Demanda de Muebles y Electrodomésticos Producción Industrial Capacidad Instalada (ANDI) Consumo de Energía Valorización de la Bolsa de Colombia Mercado de Vivienda Usada Sector de la Construcción Nuevas Licencias de Construcción Sector Minero (Carbón) Sector Financiero Sector Transportes Sector Telecomunicaciones Sector Manufactura Desempleo Devaluación 1.5.1.1. Disminuyo a un 6.49% Se ubico en 5.7% Disminuyo en 2.9% del PIB Incremento en un 19.2% del PIB Incremento en un 5.7% Incremento en un 2.9% Incremento en un 3.5% Incremento en un 80% Incremento en un 20.8% Incremento en un 17% Incremento en un 3.9% Se ubico en un 77% Incremento en un 3% Incremento en un 45% Incremento en un 22% Incremento en un 11% Incremento en un 25% Incremento en un 21% Incremento en un 5,7% Incremento en un 4.6% Incremento en un 6% Incremento en un 4.9% Se Ubico en un 13.8% Se ubico en un 4% Investigación de los aspectos más relevantes en el 2003. El buen comportamiento económico durante 2003 es un claro indicio de que la economía colombiana ha entrado en una fase de crecimiento más acelerado, que es sostenible en el largo plazo. Adicionalmente, cabe destacar que el crecimiento económico de Colombia para este año, superará ampliamente el promedio de la región que se estima será de 1.3%. No obstante, éste será inferior al crecimiento de algunas economías que en 2002 registraron tasas negativas, como Argentina y Perú.
  • 36. Esta nueva fase de crecimiento económico se ha desarrollado dentro de las siguientes condiciones externas e internas: i) Un contexto externo que durante el primer semestre fue netamente desfavorable, pero que en la segunda mitad del año, especialmente por el buen desempeño de la economía estadounidense, mostró notorios síntomas de recuperación. ii) Una significativa mejora de los precios de los energéticos (petróleo y carbón) en el mercado internacional. iii) La generación de expectativas favorables de la clase empresarial colombiana, a raíz de la nueva administración. (v) Una política monetaria no restrictiva, que ha permitido mantener la liquidez de la economía y tasas de interés reales relativamente bajas, respecto a los estándares históricos nacionales. Y finalmente, v) el dinamismo mostrado por sectores como el de la construcción y el financiero, que responde a las políticas implementadas en la administración pasada y que durante la presente se han consolidado. Si bien los factores enunciados anteriormente ayudaron a promover los buenos resultados de 2003, hay elementos que continúan siendo parte de la agenda del Gobierno para garantizar la estabilidad macroeconómica y la aceleración de la dinámica de crecimiento de la economía y la reducción de la inequidad en la distribución del ingreso. El primero es la necesidad de continuar con el ajuste fiscal principalmente en lo relacionado con la desaceleración del gasto en pensiones, el ajuste al régimen de transferencias, una mayor generación de ahorro por parte de las entidades territoriales destinado a fondear contingencias pensiónales, reducción de las inflexibilidades presupuéstales y la profundización de la reforma del Estado en áreas estratégicas. El segundo es la pérdida del ingreso real disponible de los estratos sociales más bajos, que ha conllevado a un bajo crecimiento del consumo privado. Igualmente, se requiere una mayor coordinación en las tareas que demandan las
  • 37. diferentes agendas en política Comercial con el fin de establecer un balance claro entre las potencialidades, el reforzamiento de áreas vitales y las estrategias para enfrentar los posibles costos. El contexto externo que enfrentó la economía colombiana a comienzos de 2003, estuvo marcado tanto por el lento crecimiento de la producción industrial de los países industrializados, como por el del comercio internacional. Esto fue el reflejo de la incertidumbre geopolítica (guerra en Irak), de los posteriores efectos de las burbujas en El precio de los activos financieros en las bolsas de valores internacionales, y en particular del impacto en Asia del SARS (Síndrome de la Parálisis Respiratorio) Sin embargo, en el segundo semestre se presentaron signos de un repunte de la actividad económica de los países industrializados, particularmente de los Estados Unidos, Japón y algunos de los países emergentes asiáticos. Ese comportamiento en parte ha sido consecuencia del estímulo de políticas macroeconómicas más expansivas, que resultaron de la combinación de una amplia liquidez monetaria, las expectativas de menores tasas de interés en el largo plazo y estímulos tributarios. Las mejores condiciones financieras de los mercados emergentes en el segundo semestre, permitieron la reducción de los “spreads” de la deuda externa. Así mismo, la salida de capitales en muchos países se ha reducido y la entrada de capitales privados a los países emergentes ha aumentado considerablemente. El mercado de los productos primarios ha estado fuertemente influenciado por los sucesos geopolíticos, así como también por los ciclos de los países más industrializados y por choques de oferta. En efecto, después de que el precio del
  • 38. crudo sobrepasara los US$ 34 por barril a principios de 2003, éste se redujo a US$30 por barril en agosto como consecuencia de la lenta recuperación de la producción de petróleo en Irak. Sumado a lo anterior, se ha presentado una reducción de los inventarios de los países industrializados, junto con un mayor crecimiento de la demanda mundial de combustibles. Esto naturalmente ha afectado el precio de los otros energéticos, como el carbón. A pesar de la recuperación del precio del petróleo, Venezuela, nuestro principal socio comercial, entró en una profunda crisis económica, que ha repercutido desfavorablemente sobre el desempeño de nuestras exportaciones menores. Para este año, se espera que el vecino país sufra una retracción cercana al 10%, como consecuencia de la crisis política. Ahora, el restablecimiento de la estabilidad macroeconómica venezolana dependerá de las medidas que se tomen en los frentes fiscal y monetario para el control de la inflación, así como en la eliminación de los controles cambiarios y en la reducción de la vulnerabilidad del sector financiero. Otro factor que afectó negativamente el comercio exterior colombiano fue el pobre desempeño económico de Ecuador, resultado de la fragmentación política interna que minó la implementación de las reformas económicas. En el frente interno se encuentra la puesta en marcha de la estrategia de seguridad democrática, que ha permito mejorar notablemente las expectativas sobre la viabilidad económica del país. Este programa que incluye el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el narcotráfico y la producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la atención de las zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas, lo que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad económica. Lo anterior se refleja particularmente en los buenos resultados económicos del agro, así como también en la confianza y en la positiva percepción del país de
  • 39. la clase empresarial. Efectivamente, en la “Encuesta de Opinión Empresarial” y en el “Índice de Confianza del Consumidor” se presentan, respectivamente, una notable mejora en la percepción de los industriales sobre la situación de la economía nacional, y una mejoría en las perspectivas sobre el consumo futuro de acuerdo con el mejor desempeño coyuntural esperado del país. Como es de esperar, estos factores han sido Fundamentales para la toma de nuevas decisiones de inversión en el país. El panorama fiscal se ha modificado respecto a lo acordado inicialmente con el FMI. El déficit esperado para 2003 es de 2,9% del PIB y el proyectado para 2004 de 2,5%. Este escenario ha sido el resultado de la no aprobación del referendo, que hubiera generado ahorros por aproximadamente $3 billones, así como por los menores recaudos de ingresos frente a la meta prevista en el Plan Financiero. Sin embargo, el desequilibrio fiscal se compensará con los ingresos provenientes de la segunda reforma tributaria de esta administración y las medidas complementarias para reducir el gasto público. Asimismo, cabe destacar que el mayor crecimiento económico naturalmente generará un mayor nivel de ingresos tributarios y será decisivo en la sostenibilidad de la deuda pública y en la estabilidad macroeconómica. La política monetaria, cuyo objetivo operacional es controlar la inflación, se ha manejado también con un carácter contra-cíclico. En 2002, cuando la economía presentó un bajo crecimiento económico (1.7%), la liquidez de la economía fue amplia, gracias a la reducción de las tasas de subastas de expansión del Banco de la República y al crecimiento de 19.6% de la base monetaria. En 2003, si bien el banco de la República aumentó las tasas de intervención en enero y abril, y el crecimiento año corrido a noviembre de la base monetaria es de -2.9%, la liquidez se ha mantenido alta debido a la mayor utilización de REPOS por parte del sector financiero. Esto último se confirma tanto por el considerable crecimiento que ha presentado la cartera del sector financiero.
  • 40. Por otra parte, la reactivación de los sectores de construcción y financiero se debe en parte al diseño de las políticas que se tomaron en la pasada administración y se consolidaron en la actual. En el primer sector se encuentran los incentivos tributarios, los acuerdos para el acceso al crédito hipotecario entre el gobierno nacional y las instituciones financieras, así como también los subsidios para la adquisición de vivienda de interés social y un nuevo marco institucional. El sector financiero, como un factor fundamental para alcanzar un crecimiento sostenible a largo plazo de la economía, se ha fortalecido en los último años, gracias al rediseño del marco regulatorio. 1.5.1.2. Consistencia Macroeconómica El comportamiento de la economía a lo largo del año muestra una importante recuperación de la inversión, la cual ascenderá a 17.2% del PIB, aumentando en dos puntos porcentuales a la registrada en el 2002. Esta inversión ha sido financiada en su mayor parte con ahorro doméstico (87%), lo cual es consistente con una tasa de ahorro de 15.0% y un déficit en cuenta corriente de 2.1% del PIB. El mayor ahorro interno se explica por el incremento de la tasa de ahorro privado, que alcanzará a 11.9% del PIB, mientras que el financiamiento de la cuenta corriente es el resultado del crédito neto del sector público de 1.2% del PIB y el préstamo neto del sector privado de 1.0% del PIB. A pesar que la inversión privada aumentará en el 2003, este incremento no generará un mayor endeudamiento del sector, ya que cuenta con recursos provenientes de su ahorro y de inversión extranjera directa. Por su parte, el exceso de inversión del sector público (2.9% del PIB), se financiará con endeudamiento externo (1.2% del PIB) y con crédito interno neto (1.7% del PIB).
  • 41. 1.5.1.3 Demanda de la economía La fuente principal de crecimiento que se ha presentado en la economía colombiana a lo largo del presente año ha sido de origen interno, principalmente por la recuperación de la inversión privada. En efecto, el crecimiento de 19.4% en lo corrido del año a septiembre de la formación bruta de capital fijo ha sido promovido por el dinamismo del sector de la construcción, el optimismo sobre la demanda final futura que ha ampliado la capacidad de producción, las bajas tasas de interés, las mayores posibilidades de crédito y los estímulos tributarios a la importación de bienes de capital. En efecto, el buen ambiente para la inversión privada se hace explícito en la Encuesta de Opinión Empresarial de Fedesarrollo que muestra una percepción favorable de la economía por parte de los empresarios para el próximo año, con un balance de 19.2% en el mes de diciembre. Para el cuarto trimestre de 2003 se espera un aumento cercano al 12.0% para la inversión total; mientras que la inversión pública sólo crecerá 0.5% debido a los ajustes realizados por el gobierno ante la no aprobación del referendo. De igual forma, se resalta el comportamiento en la demanda de bienes de consumo durables de los hogares. En efecto, a septiembre de 2003 este rubro presentó un crecimiento de 5.7%, también como consecuencia de la mayor liquidez, la disponibilidad de crédito, las mejores expectativas de los empresarios y la reposición de los “stocks” de bienes de consumo durables. Sin embargo, el consumo de los hogares por este tipo de bienes no ha presentado igual dinamismo en su ritmo de crecimiento, pero para el tercer trimestre se espera un incremento de 1.0%
  • 42. El despeje del consumo privado en el tercer trimestre del año, obedece a la reacción de los hogares frente a la reactivación del producto, del ingreso, y a la paulatina disminución de la tasa de desempleo. De esta manera, el consumo de servicios presenta un crecimiento promedio de 2.9%, en los tres trimestres corridos del año. Para el cuarto trimestre, se espera que el consumo de los hogares presente un crecimiento cercano a 3.0%, la tasa más alta registrada en el año. Lo anterior indica que las expectativas positivas de los consumidores se han consolidado y éstos han empezado a recuperar el nivel de consumo que había perdido en trimestres pasados. En este sentido, se espera que el consumo privado crezca alrededor de 2.0% en 2003. Se espera que el consumo público registre un crecimiento de 2.1% para el 2003, variación que se explica por el ajuste fiscal que llevó a cabo el gobierno y el Plan de Renovación de la Administración Pública. Cabe destacar que las exportaciones contribuyeron negativamente al crecimiento del producto en el primer semestre del año (-0.2%). Sin embargo, en el tercer trimestre éstas repuntaron y presentaron una variación anual de 10.9%, por tanto, se espera que al finalizar el año las ventas externas logren un crecimiento de 0.9%. Por su parte, las importaciones han registrado un mayor dinamismo (7.2% en lo corrido del año a septiembre) y se espera que su crecimiento alcance un 5.5% al cierre del año. Este crecimiento, ha absorbido parte de la demanda doméstica. 1.5.1.4. Comportamiento Sectorial En lo corrido de 2003 el crecimiento de la economía colombiana ha estado por encima de lo proyectado a comienzos del año. En efecto, el crecimiento económico para el cuarto trimestre de 2003 fue 3.7% respecto al mismo trimestre
  • 43. del año anterior, y representa un crecimiento anual del PIB de 3.5%. La mayoría de los sectores presentan crecimientos por encima de lo previsto; entre los más destacados están: minería, construcción, financiero, transporte, industria y comercio. Los sectores que menos han crecido son el agropecuario incluyendo los cultivos ilícitos y servicios del gobierno. A continuación se destaca el comportamiento sectorial, de acuerdo con tres categorías según el desempeño de cada sector durante el último trimestre de 2003. 1.5.1.5. Sectores más dinámicos Estos sectores son aquellos que a lo largo del año han mostrado altas tasas de crecimiento. Entre éstos figuran: construcción, minería, establecimientos financieros y transporte y comunicaciones. • Construcción El sector de la construcción ha cumplido con las expectativas que había generado, pues ha sido uno de los principales motores de la economía colombiana a lo largo del año, con un crecimiento cercano al 11.0% para 2003. Lo anterior se hace evidente en el notorio incremento de las licencias de construcción que, a octubre, aumentaron 25.0% (Gráfico 4). Este comportamiento ha estado respaldado por el repunte de los precios de la vivienda nueva. En efecto, en el primer trimestre de 2003 el índice de precios creció 2.3%, en el segundo trimestre la tasa alcanzó 16.8% y para los meses de julio y agosto superó el 17%. Asimismo, la buena evolución de las edificaciones, que en los tres primeros trimestres del año han crecido en promedio 17%. Por su parte, las obras civiles
  • 44. cayeron 1.52% en el tercer trimestre. Estos hechos son un claro indicio de que la demanda por vivienda está aumentando, como resultado de la implementación políticas para favorecer tributariamente la compra de vivienda nueva, así como también del mayor acceso a la disponibilidad de recursos de créditos. • Explotación de minas y canteras El sector de minas y canteras ha sido uno de los más sobresalientes de 2003, con crecimientos de 21.6% y 9.8% para el tercer y cuarto trimestre del año, respectivamente. A pesar de la caída esperada en la producción de petróleo, de alrededor de -6.0%, el alto volumen en la producción y exportaciones de carbón por los buenos precios internacionales, permitió un aumento inesperado en este Sector. Los metales preciosos, como el oro y plata, los cuales tienen un menor peso dentro del sector, registraron tasas de crecimiento superiores a 20.0% para el tercer trimestre del año. De otro lado, el platino y las exportaciones de níquel registraron caídas de 62.3% y 24.0%, respectivamente. • Sector financiero El crecimiento del sector, que en promedio ha sido de 5.4% en los tres trimestres del año, registrará un aumento cercano al 5.7% para el cuarto trimestre, continuando con la tendencia positiva presentada desde el año pasado. El buen desempeño del sector se sustenta en el crecimiento de la cartera de créditos, particularmente en los segmentos comercial y consumo, así como también en los índices de calidad que han venido mejorando. Esto ha permitido que los intermediarios financieros obtengan mayores utilidades, que a octubre de 2003 ascendieron a $1.5 billones, lo que equivale a un aumento de 80.0% respecto a igual mes de 2002.
  • 45. • Transporte y comunicaciones Este sector ha crecido durante todo el año en forma constante, alcanzando para el cuarto trimestre un aumento de 5.4% y de 4.6% para todo 2003. El buen desempeño del sector se explica por la dinámica del transporte terrestre, gracias al programa de caravanas turísticas, que ha operado como un gran incentivo para el turismo por carretera al interior del país. De igual forma, la reactivación del transporte fluvial a través del río Magdalena ha contribuido en este sentido. Por su parte, las comunicaciones siguen registrando altas tasas de crecimiento, que para el cuarto trimestre estará alrededor del 6.0%. Los principales ingresos del sector provienen de la telefonía local, larga distancia y telefonía móvil celular. Este último servicio junto con el de valor agregado, presentaron los niveles de crecimiento más altos de los últimos años. En estos sub. Sectores se evidencia grandes expectativas de mercado, particularmente en los segmentos de PCS e internet. De hecho, la tasa de crecimiento anual del número de abonados para 2002 fue 41%, cifra que indica que el sector aún tiene amplio espacio para cubrir la demanda. Adicionalmente, las perspectivas para la telefonía fija son positivas, gracias a la liquidación de Telecom y a la constitución en su reemplazo de una empresa más eficiente y adaptada a las actuales condiciones de competencia. 1.5.1.6. Sectores con crecimiento moderado Este grupo lo conforman comercio, restaurantes y hoteles, industria y electricidad, gas y agua. Dichos sectores exhibieron tasas de crecimiento positivas durante 2003, pero éstas fueron moderadas.
  • 46. • Comercio, reparación, restaurantes y hoteles Para 2003 se espera un crecimiento de 4.3% para todo el sector, consistente con el comportamiento presentado a lo largo de todo el año. El mayor dinamismo del comercio ha estado sustentado en la creciente oferta comercializable, conformada por los sectores agrícola e industrial, además de las importaciones de bienes. Así mismo, el turismo también ha jugado un papel importante, pues la ocupación hotelera en el país aumentó significativamente. No obstante lo anterior, las ventas al por menor no presentaron tan buen desempeño, lo que se refleja en un pobre crecimiento de 1.08% noviembre de 2003, principalmente por el bajo rendimiento de las ventas de alimentos, que cuentan con un alto peso dentro de este rubro, y que en los primeros nueve meses del año, registraron una caída de -4.8%. Sin embargo, vale la pena destacar la evolución de las ventas de vehículos, con un crecimiento de 20.8% a octubre de 2003, así como también de grupos como muebles y equipos de oficina y muebles y electrodomésticos para el hogar que, en el mismo período, crecieron 17.9% y de 13.0%, respectivamente. Adicionalmente, es importante rescatar los excelentes resultados que han tenido las caravanas turísticas promovidas por el actual gobierno, ya que la puesta en marcha del programa se ha dinamizado el sector y ha facilitado la reactivación del turismo, obligando a la ampliación y remodelación de hoteles y restaurantes en todo el país. • Sector manufacturero La industria en 2003 ha presentado una considerable recuperación con respecto a lo observado en años recientes. Los resultados de la Muestra
  • 47. Mensual Manufacturera a noviembre confirman un desempeño industrial que presentó tasas de crecimiento positivas durante todo el año, exceptuando los meses de abril y agosto en los que la producción presentó caídas de 2.7% y 1%, respectivamente. A noviembre, el crecimiento de la producción, las ventas y la productividad laboral fue de 4.9%, 1.5% y 5.4%, en el mismo orden. La producción industrial a noviembre del 2003 se registró una tasa de crecimiento de 3.9%, superior a la registrada el mismo mes del año anterior. Sectores como industrias básicas de hierro y acero (21.2%), prendas de vestir (12.7%) y bebidas (9.4%), contribuyeron significativamente a la dinámica industrial (Gráfico 9). Como indicadores del desempeño industrial el gremio de la ANDI presenta considerables incrementos en la utilización de la capacidad instalada (76.8%) y unos altos niveles de pedidos (88%). Parte de la dinámica del sector se atribuye a la mayor competitividad, a la preparación de la industria para enfrentar el ALCA y el TLC y a los beneficios arancelarios generados por la ATPDEA, en sectores específicos como prendas de vestir y confecciones, bebidas, sustancias químicas y derivados del petróleo. • Electricidad, gas y agua Para el sector de electricidad, gas y agua se proyecta un crecimiento de 3.0% para 2003. Este resultado está en línea con el comportamiento del sector, que se refleja en un indicador de demanda de energía que registró un crecimiento anual de 2.9%. En gran medida esto se explica por el buen comportamiento de la industria manufacturera, que constituye el principal agente consumidor de energía eléctrica. A este respecto, también es importante resaltar la sustitución de gas
  • 48. natural por energía eléctrica, que se ha venido presentando debido a los mayores costos de este último. 1.5.1.7. Sectores con bajo crecimiento Los sectores que han mostrado tasas de crecimiento más bajas para 2003 son el sector agropecuario y los servicios sociales, comunales y personales. Agropecuario, silvicultura y pesca Al finalizar este año se espera que el sector agropecuario crezca cerca de 2.3% con cultivos ilícitos y 4.3% sin éstos. En el primer semestre de 2003 el PIB agropecuario creció 0.7% como consecuencia de la caída de más de 30% de los cultivos ilícitos. Para el segundo semestre del año, este crecimiento fue superior como consecuencia de la temporada de cosechas prevista, puesto que las áreas sembradas crecerán en promedio más de 4%. El crecimiento agrícola estará soportado, principalmente, por la reactivación de algunos cultivos transitorios como el maíz tecnificado, que presentará siembras nuevas por aproximadamente 36.000 hectáreas; el algodón, con 8.000 nuevas hectáreas, y la soya, con 15.000 nuevas hectáreas. • Servicios sociales, comunales y personales Por último, los servicios sociales, comunales y personales, que en gran parte dependen de los servicios del gobierno que representan cerca del 75% del total del sector, han presentado las tasas de crecimiento más bajas. A septiembre de 2003, los servicios de la administración pública crecieron 0.6%. y se espera que para el cuarto trimestre aumente 2.5% con respecto al mismo trimestre del año anterior, como resultado del aumento en el gasto militar que se está financiando con el impuesto para fortalecer la seguridad democrática y el
  • 49. incremento salarial retroactivo que se desembolsó al finalizar el año. Para el total del año el crecimiento será de 1.2%. 1.5.1.8. • Comportamiento de los precios IPC e IPP El índice de precios al consumidor (IPC) registró en el año 2003 un crecimiento de 6.5%, el más bajo de los últimos 40 años. Dicho aumento superó la meta de inflación establecida por el Banco de la República a finales del año pasado, según la cual la inflación estaría dentro de un rango entre 5% y 6%. La inflación en el año 2003, fue determinada en gran medida por el incremento en el precio de los servicios públicos y los combustibles. Los alimentos, que en los primeros meses del año aumentaron sus precios como consecuencia de factores climáticos adversos, como era de esperarse disminuyeron sus precios en los últimos meses del año gracias a las abundantes cosechas. El índice de precios al productor (IPP), presentó un crecimiento anualizado a diciembre de 5.7%, inferior en más de tres puntos porcentuales al registrado para igual período del año 2002, que fue de 9.3%. Por tipo de bien, los que a lo largo del año crecieron por encima del IPP total fueron: materiales de construcción (9.7%), minería (9.2%), consumo intermedio (6.9%), industria (6.4%) y producidos y consumidos (6.2%). Los que han crecido por debajo del IPP total son: agrícolas (2.6%), exportados (2.2%), capital (3.5%) y exportados sin café (3.6%) e importados (4.4%) (Gráfico 13). • Precios de los activos
  • 50. El Índice Global de la Bolsa de Valores de Colombia, al 30 de diciembre, acumula una valorización de 45% en lo corrido del año. Por otro lado el índice de precios de vivienda, calculado por el DNP, en lo corrido del año, a septiembre, ha aumentado en 22% • Spreads de deuda pública Tras iniciar el año con tendencia al alza, el spread colombiano (EMBI Colombia) ha decrecido desde los 700 puntos básicos hasta ubicarse de manera estable en un rango entre los 400 y 500 puntos básicos. Este comportamiento ha sido producto de una tendencia general en los mercados emergentes, que han disminuido sus spreads luego de que se redujera la incertidumbre en torno a la política económica del gobierno de Lula en Brasil. El ITCR se calcula utilizando el Índice de precios al Productor del país y sus 20 principales socios comerciales Al comparar el comportamiento del spread colombiano con el del total de los mercados emergentes, se observa que la reducción de los spreads ha sido más acentuada para estos últimos que para Colombia. No obstante, durante la mayor parte del año el país ha mostrado menores spreads, lo que señala que los inversionistas han mantenido su confianza. Sólo desde la segunda semana de octubre se observó un incremento en el spread, que se habría generado a raíz de la incertidumbre suscitada por el referendo. Este aumento reciente ha puesto a Colombia al mismo nivel de los mercados emergentes, pero no implica una desmejora en la percepción de los acreedores sobre el país, por cuanto el spread se encuentra por debajo de los quinientos puntos, un nivel Relativamente bajo
  • 51. • Evolución de las tasas de interés. En 2003, la tasa interbancaria aumentó 2.33 puntos porcentuales (pp), al pasar de 5.02% a 7.46%. Dicho incremento fue el resultado inmediato del aumento de un punto porcentual en las tasas de intervención del Emisor en enero y abril, pues estas dos tasas de interés guardan una relación bastante estrecha. A lo largo del segundo semestre dicha tasa aumentó en 0.1 pp. De otro lado, la tasa de interés de captación del sistema financiero no se ha modificado significativamente luego del aumento de las tasas de intervención del Emisor, a diciembre la tasa se ubicó en 7.95% mientras que en diciembre de 2002 era 7.73%. Por su parte, la tasa nominal de colocación no presentó un aumento significativo durante 2003 frente a diciembre de 2002. Para diciembre de este año, la tasa nominal de colocación fue de 14.93%, sólo 0.05 puntos porcentuales por encima de lo registrado a finales de 2002. El efecto mínimo sobre las tasas de interés generado por el cambio en la postura de la política monetaria de la JDBR, indica la existencia de una amplia liquidez en el mercado como resultado de la holgura de la política monetaria, que se ha mantenido en los últimos años. 1.5.1.9. Perspectivas para 2004 En 2004 se espera que la recuperación de la confianza en la economía observada durante el 2003, especialmente en materia de inversión, se extienda a la absorción privada. Igualmente la consolidación de la recuperación de la economía estadounidense, junto con la lenta recuperación de Venezuela generara un ambiente propicio para el aumento de la exportaciones, particularmente las no tradicionales. En el anterior entorno de recuperación de la demanda interna y externa el crecimiento económico para el 2004 será 3.8%20.
  • 52. 1.5.1.10. Consistencia Macroeconómica Para el año 2004 el escenario macroeconómico refleja un déficit en la cuenta corriente de 2.7% del PIB, el cual es consistente con una mayor inversión (18.7% del PIB) y una tasa de ahorro interno de 16.0% del PIB . Se espera que la inversión continúe presentando el dinamismo emprendido en el 2003, particularmente la del sector privado, que pasará de 11.2% a 13.0% del PIB. Esta mayor inversión total será financiada en 85.3% con ahorro doméstico y en 14.7% con recursos de ahorro externo. La tasa de ahorro domestica, aumentará en un punto porcentual del PIB entre el 2003 y el 2004. En cuanto al balance inversión – ahorro, la mayor inversión del sector público será financiada con recursos del mercado externo (2.4% del PIB) y con crédito interno neto (0.1% del PIB), el cual será generado por el exceso de ahorro del sector privado doméstico. Por su parte, el sector privado equilibrará su balance y contará con recursos para financiar su inversión provenientes de la inversión extranjera (1.3% del PIB) y con un exceso de recursos internos de 1.0% del PIB, teniendo en cuenta que su endeudamiento externo será casi nulo. 1.5.1.11. Demanda de la Economía Para el 2004 se proyecta una recuperación importante de la absorción privada, que explicará un crecimiento económico de 3.8%. El consumo privado crecerá 3.7% y la inversión privada 26.6%. Esa mayor demanda se generará por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales, con respecto al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que se generarán como resultado de la mayor seguridad interna y por la ampliación de los mercados internos y externos, en relación con las decisiones de inversión de los empresarios. Por el contrario, la demanda pública tendrá un
  • 53. efecto negativo como fuente de crecimiento. En efecto, el consumo público registrará una variación de -2.0% y la De acuerdo a los modelos econométricos de proyección del PIB de la DEE-DNP, con datos al tercer trimestre de 2003, el crecimiento para el 2004 estará entre 3.3% y 3.9%. Inversión crecerá modestamente en 0.2%. Este resultado del sector público se explica por el ajuste fiscal que es prioritario en la actual administración, con el propósito de mantener la estabilidad macroeconómica, que es requisito fundamental para lograr el crecimiento económico sostenible en el largo plazo. En el frente del sector externo, las exportaciones totales crecerán 2.0%. Se espera que las exportaciones no tradicionales aumenten 1.4%, debido a la mayor dinámica del crecimiento de los Estados Unidos, por las mejores condiciones comerciales que se han obtenido con el ATPEA y de futuros acuerdos comerciales como el MERCOSUR; y también por la recuperación del comercio con Ecuador y Venezuela. Por su parte, las exportaciones tradicionales crecerán 2.8%, como consecuencia del desempeño que tendrán las exportaciones de carbón. Se proyecta que las importaciones crecerán 6.0%, ligeramente superiores a las esperadas para el 2003. Ese crecimiento se explicará principalmente por las de capital (7.5%), con menores crecimientos para las de consumo (5.5%) y las intermedias (5.2%). 1.5.1.12. Comportamiento Sectorial El crecimiento del PIB para 2004 de 3.8%, será promovido por casi todos los sectores salvo minería y servicios del gobierno. Los sectores que presentarán mayores tasas de crecimiento son: construcción, financiero, transporte, industria y comercio.
  • 54. El sector de la construcción, que crecerá 11.0%, mantendrá la dinámica que ha presentado desde el 2001. El crecimiento de este sector se explicará por la actividad de edificaciones, que se dará como resultado de la alta demanda que existe después de un largo período en que estuvo represada. Además se contará con suficientes recursos financieros por parte del sector público y privado, como de la consolidación del nuevo sistema institucional creado con la Ley 546 de 1999. Después de las medidas de regulación tomadas en el pasado y la consolidación del sector financiero, esta actividad continuará con el alto crecimiento que se ha registrado en los últimos dos años. Se proyecta que crecerá 5.5%. El sector cumplirá con su función de apoyo al mayor crecimiento de la economía, a través de la mayor colocación de cartera comercial y de consumo. Las perspectivas para la industria son positivas. Los factores que justifican un crecimiento de 4.6% son las mayores exportaciones, las demandas derivas de la actividad de edificaciones y las positivas expectativas de los empresarios. Con respecto al último factor, se conoce que alrededor del 60% de ellos considera que el entorno económico del país está mejorando y pronostican aumentos en las tasas de crecimiento de las ventas del sector. Lo anterior ha conducido a la realización de nuevos proyectos de inversión para el próximo año en áreas diferentes, como son: la tecnológica, la reposición de equipos, la construcción o ampliación de nuevas instalaciones y la diversificación de la producción. Para el sector comercio, por su parte, se espera un crecimiento de 4.5%. La confianza de los consumidores ha mejorado y por lo tanto se espera un repunte en las ventas al comercio al por menor. También las expectativas del sector turístico para el año 2004 son optimistas, ya que se cuenta con el
  • 55. apoyo del sector financiero para la inversión en proyectos de construcción, ampliación y remodelación de hoteles. Entre los argumentos positivos para invertir en el sector, se tienen el mayor crecimiento de la economía, las tarifas competitivas, las dificultades para viajar al exterior, el auge del turismo rural, el ecoturismo y el turismo de aventura. Para 2004 espera un crecimiento de las actividades agropecuarias superior a 4%. Esta perspectiva de crecimiento se apoya tanto en factores internos como externos. Por el lado interno se encuentra la estabilidad de la tasa de interés, el comportamiento climático y la confianza de los productores por la mejoría en las condiciones de seguridad y en su percepción sobre la situación general del país. Así mismo, los altos niveles de precios internacionales y nacionales de algunos productos agropecuarios, particularmente para los cereales y oleaginosas, también contribuirán al crecimiento del agro, aunque en menores proporciones que en 2003. En cuanto a los precios externos, si bien hasta mediados de 2003 fueron las dificultades climáticas en Norteamérica, Suramérica y Asia las que generaron presiones al alza, la actual reactivación de la economía estadounidense hace prever un nuevo repunte de esta tendencia en 2004. 1.5.1.13. Comportamiento de los Precios La Junta Directiva del Banco de la República determino que la meta de inflación en el 2004 entre 5% y 6% (5.5% como meta puntual). La evolución de la inflación durante el 2004 dependerá particularmente de los siguientes aspectos: a- la estabilidad del tipo de cambio, b- reducción de la brecha del producto mas acelerada de lo que anteriormente se esperaba (provocara que la contribución a la reducción de la inflación sea mucho menor a la de los años anteriores), c- reducción de las expectativas de inflación y d- reajustes en los
  • 56. precios de los bienes y servicios regulados por el estado (servicios públicos, combustibles y transporte) contemplados en el Plan de Desarrollo. 1.5.1.14. Mercado Laboral En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales 453 mil corresponden al mayor crecimiento económico. El empleo generado directamente con las políticas del gobierno nacional será de 265 mil empleos de los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la red de apoyo social (RAS), familias en acción y jóvenes en acción y 31 mil al aumento del pie de fuerza de los militares. El programa de apoyo directo al empleo para el próximo año otorgará una subvención temporal a los empresarios de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados Por otra parte, la modernización del sistema educativo incidirá positivamente sobre la tasa de ocupación en el 2004 puesto que generará una retención laboral de cien mil personas. El programa de revolución educativa, que comprende la ampliación de la cobertura en educación básica, media y superior, disminuirá la oferta laboral de la población mayor de 12 años en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema de capacitación disminuirá la participación laboral de 18.803 personas facilitando su acceso a programas de capacitación. La meta de la tasa de desempleo en promedio es de 13.8% para este año, ligeramente inferior a la registrada para el 2003. 1.5.1.15. Sector Externo El sector externo en el próximo año estará enmarcado por eventos asociados a lo que suceda con las economías de la región, la consolidación de la
  • 57. recuperación de la economía estadounidense y la evolución de las economías europeas. Así mismo, será fundamental para nuestra balanza el desarrollo del conflicto del medio oriente y el crecimiento de la demanda de las economías asiáticas. En lo que respecta a nuestra política exterior, la atención estará concentrada en las acciones a desarrollar con miras a la negociación de los diferentes acuerdos comerciales, principalmente el tratado de libre comercio con los Estados Unidos. 1.5.1.16. Tasa de Cambio Para 2004 se espera que la tasa de cambio nominal continué mostrando un comportamiento estable, coherente con la meta de inflación propuesta por el Banco de la República. De esta manera, en 2004 la tasa de cambio promedio nominal se ubicaría alrededor de los US$ 2.980/ Cop, con una devaluación nominal de 4%. Esto implica que el ITCR con nuestros principales socios comerciales se ubique alrededor de 140 con una devaluación real de 1%. 1.5.1.17. Contexto Internacional Las señales de recuperación de la economía estadounidense, sumadas al comportamiento de la confianza de los consumidores (Gráfico 44), indicarían que este país ha retomado su senda de crecimiento. No obstante, existen factores de incertidumbre generados por el creciente déficit fiscal y de la cuenta corriente, los cuales podrían a desacelerar la recuperación de este país y por ende su demanda por Importaciones.
  • 58. A pesar del considerable cambio en la percepción de riesgo sobre Brasil, la excesiva dependencia de este país en el endeudamiento externo, hace que sea muy sensible a la efectividad de sus políticas, que en caso de no ser acogidas por los mercados de capitales, podrían ocasionar presiones sobre los spreads de la región. La reactivación del comercio con Venezuela depende en buena medida del desarrollo de la iniciativa del referendo contra el presidente Chávez, por cuanto resulta improbable que éste desmonte los controles cambiarios en el corto plazo. En caso de una revocatoria del mandato exitosa sería de esperar que los inversionistas extranjeros redujeran su presión sobre el vecino país, lo cual facilitaría el desmonte de la paridad fija con el dólar. Sin embargo, el impacto de estas medidas dependerá del ajuste que tenga la tasa de cambio después de su liberación, del que dependerá el nivel de competitividad de la oferta colombiana en ese mercado. Un elemento de gran relevancia es la incorporación de china a la OMC, que afectaría en el mediano plazo las condiciones de los mercados de Estados Unidos y Europa, haciendo urgente la formalización de acuerdos comerciales, particularmente para productos manufacturados, con el fin de mejorar la competitividad en términos de precios. 1.5.1.18 Spreads de deuda pública La evolución en el comportamiento de los spreads de deuda pública dependerá en gran medida de la evolución de las medidas tomadas por el gobierno con el fin de lograr el ahorro fiscal que pretendía alcanzarse a través del referendo, Esta perspectiva se halla fundamentada en la posición de las firmas calificadoras riesgo, que habrían mantenido las calificaciones actuales en espera de resultados del llamado “Plan B”.
  • 59. 1.5.1.19. Política Comercial Para 2004 hay varios frentes en términos de comercio internacional. Por un lado, están las negociaciones de los acuerdos de libre comercio (ALCA y bilateral), por otro lado, está la búsqueda de alternativas para responder a las exigencias de la OMC en cuanto a trato discriminatorio y subsidios a las exportaciones, y por último está la revisión del arancel común de la CAN. La prioridad de Colombia en materia de negociaciones será la celebración de un Acuerdo de Libre Comercio con Estados Unidos. En este sentido, durante el primer trimestre de 2004, se llevará acabo la discusión y posterior preparación de la posición negociadora en los diferentes temas de interés nacional. Esto implica estudiar cuidadosamente la definición de los temas prioritarios para el país, así como un conocimiento de los temas de especial interés para Estados Unidos. De esta manera, Colombia deberá definir sus objetivos y aspiraciones, frente el acceso preferencial de sus bienes y servicios, y los denominados “nuevos temas”, como son laboral y ambiental, propiedad intelectual, compras del sector público y servicios, entre otros. 1.5.1.20. Implicaciones de los acuerdos comerciales sobre la economía colombiana A nivel de las empresas, uno de los principales problemas es el desconocimiento de los diferentes modos de suministro que existen para la prestación de los servicios y del desconocimiento del registro, que consiste en la no diferenciación de los ingresos por concepto de exportación del total de ingresos.
  • 60. Apartarse de los acuerdos comerciales significa una reducción en la producción de los sectores transables y competitivos, lo que se vería gravado si otros países entran en este tipo de acuerdos. De esta manera, no participar en acuerdos bilaterales o multilaterales implica reversar los flujos comerciales y la internacionalización de la economía. Aunque nuestra balanza comercial sería deficitaria en algunos productos, apartarse de los acuerdos comerciales impediría que los factores más competitivos y las actividades con alto potencial exportador sean desplazados por nuestros competidores directos. En conclusión, no necesariamente la firma de un acuerdo de la envergadura del ALCA implica pequeñas ganancias o ganancias negativas para Colombia debido a que relajar las restricciones sobre la inversión extranjera directa trae incrementos en productividad. Además, la liberalización de sectores de servicios, como financieros, comunicaciones y transporte, trae efectos positivos sobre el resto de la economía al volver más eficiente la producción de los bienes tradicionales. Este incremento en la productividad viene representado por la presencia de expertos en el país, por la experiencia que pueden traer compañías multinacionales a la economía nacional y el incremento en la variedad de productos intermedios y productos finales que van a estar disponibles para las firmas y los consumidores. 1.5.1.21. Tasas de Interés A septiembre de 2004 se espera que la DTF se encuentre en 8.1%26, 0.15 pp por encima de la tasa registrada en diciembre de 2003, 7.95%. 1.5.1.22. Acciones de corto plazo para garantizar las metas de 2004 Estructurar y presentar por parte del Confis en un plazo no superior a un mes un conjunto de acciones que garanticen el cumplimiento de la meta de
  • 61. déficit del 2.5% del PIB en el SPC, con el fin de garantizar las metas macroeconómicas . 1.5.1.23. Gobierno Nacional Central Continuación con las acciones de renovación de la administración pública. Estas acciones deberán comprender un plan de seguimiento con las sinergias necesarias para garantizar el buen desempeño de las entidades reestructuradas en la primera fase. Adicionalmente, esta segunda etapa deberá profundizar las reformas transversales, principalmente en el tema de gestión de activos, contratación del Estado, empleo público sistema presupuestal y ajuste institucional a la regulación. Finalmente, es importante la focalización de esfuerzos de la segunda fase en los grandes macro procesos de la estructura fiscal, de comercio exterior y descentralización de la administración pública. Ajustes al sistema pensional en lo referente a aumento de edades (60 las mujeres y 65 los hombres), traslado de los trabajadores que actualmente gozan de beneficios especiales al régimen general, con excepción de la fuerza pública; revisión de las reglas de reajuste a las mesadas pensiónales y considerar la eliminación de la 14ava mesada al menos para los nuevos pensionados. Adelantar conjuntamente con el ISS, las Administradoras de Fondos de Pensiones y las demás cajas de pensiones una depuración de la información de afiliaciones y ahorros aportados por los afiliados al sistema.
  • 62. 1.5.1.24. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas Con base en los anteriores planteamientos y, a pesar de algunas incertidumbres, se puede concluir, con mayor certeza que en el año anterior se dieron señales macroeconómicas muy positivas y que en el 2004 nos estamos ubicando en un escenario que hemos denominado de “paso firme proyectando lo logrado”. En definitiva la llegada del Presidente Uribe con todas sus políticas de Seguridad Democrática le ha devuelto al país un positivismo que hace muchos años no se sentía. Esto ha generado un ambiente de esperanza que puede resaltar en unos muy buenos indicadores siempre y cuando existan condiciones reales para que se pueda desarrollar todos los sectores en forma creciente y constante. 1.5.2. Factores Socio Demográficos Son factores que condicionan el tamaño y la evolución de los mercados dando oportunidad de aparecer a nuevos o provocar el descenso de otros. Municipio de Itagui Mientras en la capital antioqueña comenzaban a funcionar varias empresas, las tierras de itagui no resultaban atractivas para los inversionistas, debido a la estreches de sus calles. Pero a finales de los años 30 fueron fundadazas varias industrias. La llegada y nacimiento de empresas se debió en parte, a los acuerdos que autorizaron la excepción de impuestos en 1.955. Dentro del conjunto de industrias la Cervecería Unión tiene una especial importancia. Desde entonces la actividad económica del municipio de Itagui ha
  • 63. sido reconocido por su vocación y tradición como polo industrial y comercial de Colombia gracias al potencial económico que se deriva de sus actividades comerciales al igual que de las industrias: Marroquinería, Madera, Cervecera, Química Textil y Confección. Su sistema productivo se ha estructurado en las Famiempresas, Microempresas, Medianas Empresas y Gran Industria, representadas las unidades productivas al año 1.999 en los siguientes sectores económicos: • Servicios 373 Empresas • Comercio 373 Sociedades • Agropecuario 18 Empresas • Construcción 48 Empresas • Manufacturero 479 Sociedades • Mina y Canteras 4 Empresas • Seguros y finanzas 139 Empresas • Electricidad, Gas y Vapor 1 Empresa • Transporte y Comunicaciones 43 Empresas Se destaca el soporte bancario y de corporaciones ubicadas su mayoría en la zona céntrica del municipio así mismo se resalta los corredores de las unidades productivas más representativas del municipio, las cuales son; la central mayorista, el centro de confección y moda, el centro internacional del mueble. A pesar de la gran cantidad de movimiento comercial e industrial que registra Itagui, se ha generado un dato muy curioso ya que la mayoría de sus habitantes laboran fuera del municipio y las industrias vinculan mas personal de otros municipios que de este.
  • 64. Se localiza en el Departamento de Antioquia, al sur Occidente del Valle de Aburra, sobre la margen izquierda del rio Medellín y dista de la capital Medellín 11 Kilómetros. Este conformado por 6 comunas y un Corregimiento con 8 Veredas. En educación el Municipio de Itagui cuenta con 92 establecimientos educativos en el Sector Urbano y 9 en la parte Rural. En el Municipio el carácter del empleo permanente participo en un 77.8% del empleo generado en la ultima década, siendo obrero jornalero la ocupación mas representativa, con un 72.1%. La menos predominante fue el trabajador familiar sin remuneración, con un 1.3%. La formación secundaria fue la mas representativa entre el personal ocupado, con un 51.2%. Entre los desocupados cesantes, el nivel educativo más representativo durante la última década en el Municipio fue la formación primaria, con un 47%, seguido por la formación secundaria en un 42%. Del total de empresas constituidas el 46.5% nacieron en Itagui (207), con $ 6.478 millones en activos. Cabe destacar que de 2.819 sociedades renovadas, un total de 1.260 correspondieron al Municipio de Itagui, manteniendo 27.195 empleos. En cuanto a Sociedades liquidadas se registraron en mayor proporción en este municipio con un total de 90 Empresas afectando principalmente el Sector Manufacturero y el de Comercio.
  • 65. Bajón Comercial Según los reportes de la Cámara de Comercio, Itagui cuenta actualmente con 1.26 Sociedades, que generan 27.195 empleos de los cuales el 27.6 % los generan las 20 Empresas más grandes del Municipio. Las cifras indican que el sector de mayor crecimiento fue el Manufacturero, con 521 Sociedades y una generación de empleo de 18.331 puestos, le sigue el Sector del comercio con 388 empresas y un aporte en empleos de 5.277 puestos. El potencial económico se vio fortalecido con el ingreso de 58 nuevas empresas con 1.190 nuevos empleos. Un análisis económico mas profundo del Municipio de Itagui demuestra una gran fragilidad económica en los Sectores Microempresariales y de las Pymes. Se observa como en el largo plazo la utilización de suelos y el poco espacio para montar grandes empresas esta haciendo que se presente una transformación de la gran empresa en medianas y pequeñas. Existiendo así un cambio en el tipo de empresa que se constituye en el Municipio. Municipio de Envigado Esta ubicado al Sudeste de Medellín, en la parte meridional del Valle del Aburra, se encuentra a 10 kilómetros de la Capital. Los informes en cuanto al empleo arrojan los siguientes datos; lo que mas predomino durante la década fue el permanente con un 85.42% y el tipo de ocupación mas representativo fue el de Obrero – Jornalero con un Seguido del trabajador por cuenta propia con un 23.8%. 64.7%.
  • 66. El menos predominante fue el trabajador familiar sin remuneración con un 1.03%. la formación secundaria contó con una mayor participación dentro del total de ocupados, con un promedio de 49.6%. Entre los desocupados cesantes el nivel educativo predominante fue la secundaria, con un 50.5% al igual que entre los desocupados aspirantes con un 47.8% En cuanto a la renovación de Sociedades contó con 925 lo que represento mantener 13.710 empleos. También cuenta con la creación de 131 nuevas empresas lo que represento el 30.6% del total generado durante el año. De las Empresas ubicadas en el Municipio de Envigado, solo 20 generan el 49.2% (6.741) empleos del total. Las cifras indican que el Sector con mayor crecimiento es el comercial, generando 4.632 empleos, les sigue muy de cerca el Sector Manufacturero con 207 Empresas generando 4.985 Empleos. Este potencial económico se fortaleció en el año 2002 con el ingreso a la localidad de un gran número de empresas en total 496 que generaron 541 nuevos empleos. Municipio de Sabaneta Esta comprendido por 24 barrios y 6 veredas. con 15 kilómetros cuadrados Sabaneta es el Municipio mas pequeño de Colombia, el 67% de su territorio es urbano, se caracteriza por ser plano, la educación en el Municipio no esta desarrollando las competencias académicas y formativas solicitadas por el momento actual. La baja calidad de la Educación se refleja en la falta de información y formación para el trabajo en los diferentes miembros de la comunidad. Otro elemento es el deficiente funcionamiento y prestación de la biblioteca y sala de informática,
  • 67. deficiente infraestructura y dotación de los establecimientos educativos, la inadecuada concepción y manejo de la cultura. El sistema de seguridad social y salud pública carece de un adecuado direccionamiento, vigilancia y control. En cuanto al empleo se identifico que el carácter del empleo mas representativo en la ultima década fue el permanente, con una participación del 81.3%, siendo la ocupación mas predominante la de Obrero – Jornalero con una media de 71.2% del total. Seguida del Trabajador por cuenta propia con un 20.9%. La Formación de Secundaria y Primaria, respectivamente, fueron los niveles que más prevalecieron dentro del conjunto de personas ocupadas en esta población con un 50.2 % y un 40,4%. La formación secundaria fue, por su parte, la más representativa entre los Desocupados Cesantes con un 46.7 %, mientras que entre los desocupados Aspirantes el nivel educativo predominante fue la Primaria con un 41.4%. Según los reportes estadísticos en el último año Sabaneta vio un asiento de 20 nuevas empresas generando 223 nuevos empleos, lo que significo un importante aporte social. Los Sectores más dinámicos son Manufactura y Comercio. El Sector Comercial se vincula con el desarrollo municipal con 86 Sociedades que generan un total de 946 puestos de trabajo, le siguen en su orden los Sectores financiero con 62 empresas, Construcción con 38 empresas, Transporte y Comunicaciones con 22 empresas, Servicios con 20 empresas, sector Agropecuario con 11 empresas y Explotación de minas y Canteras con una empresa.
  • 68. Municipio de Caldas Durante el año 2002 el Municipio de Caldas mostró un comportamiento similar al de años anteriores sosteniendo su base empresarial y mostrando algunas debilidades en el comercio, dentro del cual una buena parte sobrevive mas por la inercia del mercado que por la capacidad propia de sus dueños para direccionar, sostener y posicionar su negocio. El Sector mas dinámico es el Manufacturero con 28 industrias que generaron 1.282 empleos, es decir el 43.3% de los empleos que provee las 107 empresas domiciliadas en esta localidad, le sigue el sector servicios con 21 sociedades, el sector comercio con 20, el sector seguros y finanzas con 15, el sector agropecuario con 8, el sector transporte y comunicaciones con 8, el sector de minas y canteras con 2 y el sector de electricidad, gas y vapor con una. En total las 20 empresas mas grandes del Municipio generan 2.381 empleos ósea el 80.4% de los empleos generados por las 107 empresas registradas en esta población al 2002. El análisis permitió establecer que el carácter del empleo predominante en la ultima década fue el permanente con un 72.96% siendo la ocupación de Obrero – Jornalero la mas representativa con un 72.2% y el trabajador por cuenta propia con un 19.45%,. El nivel educativo predominante entre la población empleada fue la secundaria con un 54.85%, entre los desempleados aspirantes el nivel educativo predominante fue la primaria con un 46.71%, seguido por la secundaria con un 42.17%. Por su parte los desocupados cesantes predomino la formación primaria con un 48.5%, seguida por la formación secundaria, con un 39.8%.
  • 69. Cuenta con 107 Sociedades renovadas para este año con una generación de empleo directo de 2.961 puestos de trabajo. El año pasado se constituyeron 14 nuevas empresas con valor en activos por 183.5 millones de pesos. Municipio de la Estrella Se encontró que el tipo de ocupación predominante en la ultima década fue el de Obrero – Jornalero con un 70.2% mientras que el trabajador familiar sin remuneración tuvo una escasa participación del 2%, la formación secundaria predomina en la ultima década en el personal ocupado con un 49.9%, entre los desocupados aspirantes fue la primaria con un 44.5%, seguida por la secundaria con un 43.9%. Mientras que en los desocupados cesantes también fue la primaria con un 47.1%. Según los reportes estadísticos de la Cámara, la Estrella cuenta actualmente con 150 Sociedades generando 2.574 empleos de los cuales el 42.4% (1.092) empleos son generados por las 20 empresas mas grandes de esta localidad. Las cifras indican que el sector con más nivel de crecimiento ha sido indudablemente el Sector Manufacturero, cuyas 61 empresas generan 1.721 empleos. Le sigue el sector comercial con 52 empresas generando 425 empleos. El año pasado llegaron 4 nuevas empresas al municipio generando 20 nuevos empleos Conclusiones del Análisis de los Municipios Los reportes indican claramente que entre 1991 y el 2002 y aun en los años subsiguientes, el Aburra Sur siguió mostrando una mano de obra empleada en un promedio superior al 80% en actividades de Manufactura y Comercial, al nivel de
  • 70. cargos del perfil Obrero – Jornalero, lo que corresponde con unos ingresos propios de clases sociales, en su mayoría, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, y con un nivel educativo promedio de secundaria. Pese a que la mayor parte de los empleados Obrero – Jornaleros fueron de carácter permanente, lo anterior destaca, igualmente, la fragilidad de muchos de los puestos de trabajo que actualmente existen en el Aburra Sur, los cuales dependen esencialmente de la estabilidad económica de varias de las Medianas y Grandes Empresas que se encuentran asentadas allí desde hace varias décadas. Cabe señalar que la desaparición, el traslado o el “Adelgazamiento” operativo de muchas de estas empresas pueden representar en cualquier momento (y experiencias ya se han visto muchas en los últimos años) un impacto delicado dentro del acontecer socioeconómico de la subregion, ya que ello afectaría notablemente la estabilidad de muchos puestos de trabajo. En lo que respecta al segundo rango de mayor nivel de generación de empleo es decir el trabajador por cuenta propia, las perspectivas de desarrollo de muchos de estos puestos de trabajo no son las mejores. Además que el perfil académico de quienes figuran en esta clasificación no es superior a un bachillerato; su capacidad administrativa, su aplacamiento financiero y sus perspectivas de crecimiento no superan el nivel de existencias. Muchas unidades económicas que actualmente operan en el Aburra Sur y que se ubican en este nivel escasamente sobreviven a la competencia de los hipermercados y los centros comerciales, lo que no sólo deteriora la competitividad económica local, sino que también afectan directamente la calidad de vida y el bienestar de quienes dependen de las mismas, las cuales son en su
  • 71. mayoría de carácter comercial, ubicadas en el rango más bajo del escalafón microempresarias. Muchas de ellas, incluso califican dentro de los márgenes del sub. Empleo, caracterizado por una informalidad económica que se explica a partir de una inestabilidad y precariedad en las relaciones contractuales y legales, al igual que con el tamaño de las unidades productivas, la tecnología, los procesos productivos, el tipo de producto o servicio que ofrecen y los segmentos de mercado que cubren. El sub. Empleo hace referencia a tres modalidades: Insuficiencia en horas, empleo inadecuado por competencia y por ingresos. Es indudable que la crisis laboral vigente ha disparado el gran fenómeno de la informalidad y el subempleo. El sector que en los últimos años ha registrado un mayor incremento de la informalidad y el sub. Empleo ha sido sin lugar a dudas el comercial, al cual han llegado, incluso profesionales con un alto grado de escolaridad que han sido incapaces de ejercer sus profesiones en el mercado formal. Todo esto a generado unos efectos perversos en la economía subregional, entre los que se destaca la enorme brecha que existe entre los ingresos del sector formal y el informal, lo cual ha condicionado comportamientos y hechos como la evasión de múltiples responsabilidades legales que afectan la dinámica y aumenta las carencias de miles de familias. Tal y como lo señalara el informe de coyuntura social en diciembre de 2002, promovido por el Observatorio para la Equidad y la Integración social en Medellín y Antioquia, la alta informalidad en edad temprana ratifica la necesidad de realizar una política de retención educativa acompañada de subsidios, mientras que el fenómeno entre los adultos clama por medidas que contribuyan a aprovechar las
  • 72. experiencias de este grupo de trabajadores o recapacitarlos, no solo por razones de productividad y competitividad, sino también por motivos redistributivos”. 1.5.3. Factores Políticos 1.5.3.1. Aspectos Políticos Al cierre del cuarto trimestre de 2003 se destacan como elementos claves en cuanto a la política en el país. El retorno de lo político a los intereses de la sociedad, reflejado en la participación electoral y el Referendo. De una actitud pasiva, se visualiza un ciudadano más comprometido y crítico frente al acontecer nacional y dispuesto a pronunciarse y sancionar en las urnas. El rechazo ciudadano a la mayoría de las preguntas del Referendo y el apoyo mayoritario a sectores políticos independientes en los gobiernos regionales y locales, equilibraron las fuerzas políticas y rompieron el llamado “unanimismo”. Esto daría Lugar a: • Un gobierno más plural y dispuesto a sentarse en distintas mesas de negociación. Si bien políticamente el Presidente se vio seriamente golpeado con el Referendo, el manejo de la situación y los acuerdos frente al llamado “Plan B” le han permitido al no sólo permanecer, sino aumentar su popularidad. Esto puede visualizarse de manera más clara en el comportamiento de las variables macroeconómicas que, contrariamente al pensar de múltiples analistas, no reaccionaron negativamente ante el fracaso del Referendo.
  • 73. • Por otra parte, se releva el fenómeno político de la participación creciente de la izquierda democrática no armada como alternativa que obtiene significativos apoyos ciudadanos. Esto ha reconfigurado los poderes locales y ofrece interesantes opciones electorales de cara a los comicios presidenciales. • Finalmente en relación con la confrontación armada, se destacan los importantes golpes propinados a las FARC y los avances (aunque débiles) en los procesos de negociación con las AUC y el ELN. Por un buen tiempo permanecerá el tema del canje o el intercambio humanitario, en la agenda de la confrontación política y la confrontación militar continuará manteniendo buena parte de la atención del Estado. 1.5.3.2 Reformas Estructurales 1.5.3.3 Renovación de la Administración Pública En el marco de la reforma del Estado, el Gobierno ha venido adelantando un conjunto de medidas que van desde la eliminación de vacantes, fusión, eliminación y supresión de entidades hasta modificaciones de plantas y estructura de las entidades de la rama ejecutiva del poder público. Como efecto de estas acciones también es importante destacar el fortalecimiento de la parte misional de las entidades frente a las funciones de apoyo, que en muchas entidades estaban sobredimensionadas y afectaban la eficiencia de las mismas. Dentro de las entidades objeto de reestructuración se destacan el Instituto Colombiano de los Seguros Sociales (ISS), Telecom, Ecopetrol, Cajanal, Caprecom, y un sin número de hospitales públicos, así como una cuota de recorte del 20% en sus gastos de funcionamiento a las entidades de la rama ejecutiva.
  • 74. El avance en las denominadas reformas transversales se ha concentrado en el proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, la radicación y discusión del Proyecto de estatuto de contratación administrativa, la propuesta de un nuevo régimen de carrera administrativa, el diseño de un programa de gestión de activos del sector público, entre otras. 1.5.3.4 Reforma Tributaria El Gobierno presento un proyecto de Reforma Tributaria con el fin de recuperar los ahorros previstos en el Referendo. Este proyecto fue aprobado por el Congreso en la última parte del año. Como resultado de esta iniciativa se recaudarán $1.9 billones en el 2004 y de $1.2 billones en el 2005 y de ahí en adelante el recaudo ascenderá a 0.3% del PIB. El producto de la reforma se origina en la elevación del 3 al 4 por mil en los movimientos financieros (0.23% del PIB); impuesto al patrimonio (0.18% del PIB), una sobretasa de renta cuyo producto oscila entre el 0.11% y el 0.14% del PIB, reducción de la retención de IVA del 75% al 60%. Con el fin de reducir los costos del capital de trabajo en las empresas y medidas antievasión mediante las cuales se intentan incluir nuevos contribuyentes a la base y endurecer las penas para los evasores. 1.5.3.5. Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto El Gobierno como parte de los compromisos del Acuerdo firmado con el FMI presentó el proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, con el fin de corregir algunos de los problemas que enfrentan la actual legislación, como son la ausencia de una codificación unificada, el rezago presupuestal, alguna inflexibilidades y la falta de un criterio para definir el alcance y temporalidad de las rentas de destinación especifica. Así mismo, el proyecto intenta blindar la Ley de
  • 75. Responsabilidad Fiscal en lo pertinente a la fijación de una restricción presupuestal y un marco fiscal de mediano Plazo. 1.5.3.6. Ahorro forzoso de las Transferencias Territoriales Estableció una retención equivalente al 5% de las transferencias destinadas a propósito general destinadas a cubrir deudas pensiónales con los fondos del magisterio y de carácter territorial. 1.5.3.7. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas Los elementos registrados en el último año de 2003, permiten concluir que se avanza en el escenario de “paso firme, proyectando lo logrado”, ósea que el gobierno esta cumpliendo con su tarea y por lo tanto se considera positivo para constituir empresas en un entorno político positivo, sin embargo la reacción de la sociedad en el proceso electoral y el Referendo, obligaron a una actuación gubernamental más participativa, ganando con ello antipatías al interior del Congreso. 1.5.3.8. Comportamiento de Variables Políticas que inciden en el Conflicto Interno 1.5.3.9. Estado A pesar de las difíciles situaciones que afrontó el presidente Álvaro Uribe Vélez, su popularidad se mantuvo vigente. Uribe Vélez apostó con todo al referendo. Desde su campaña anunció que sería una de sus principales cartas para “acabar con la corrupción y la politiquería”. Pero el fracaso de esta iniciativa popular y la renuncia
  • 76. de tres ministros (Defensa, Interior y Medio Ambiente y Vivienda), fueron momentos críticos durante este trimestre. Y frente a las ONG también tuvo sus enfrentamientos. En un acto público, Uribe llamó a algunas Organizaciones No Gubernamentales “traficantes de derechos humanos”, a raíz de la publicación que hicieron del libro llamado “El Embrujo Humanitario”. El apoyo de Uribe a la intervención de los Estados Unidos a Irak tuvo repercusiones internacionales y dividió a la opinión pública. En la Cumbre Extraordinaria de las Américas en Monterrey, México, Colombia ratificó su alianza con Estados Unidos, una estrategia coherente pero riesgosa, por la falta de sintonía con países clave del continente. Por otro lado, el 26 de octubre se celebraron las elecciones para alcaldías, gobernaciones, concejos, asambleas y Juntas Administradoras Locales (JAL), en las cuales salió a relucir el apoyo de los colombianos por los independientes. En Medellín, Sergio Fajardo, sin respaldo de las maquinarias, triunfó frente a los partidos tradicionales. La votación de Fajardo, 208.000 votos, superó los registros históricos de Medellín. En Bogotá, Luis Eduardo Garzón, tuvo una dura competencia con Juan Lozano, quien fue apoyado por el ex alcalde Enrique Peñalosa. Al final, el triunfo de Lucho fue amplio. Mientras tanto, en Cali, Apolinar Salcedo, un invidente, sacó provecho a su condición de independiente. También en Barranquilla, con Guillermo Hoenigsberg, y Bucaramanga, con Honorio Galvis, los independientes triunfaron. 1.5.3.10. Políticas Públicas
  • 77. La Política de Seguridad Democrática mostró en 2003 sus efectos: hubo 6.000 homicidios menos en el país, pero los ataques a las Fuerzas Armadas crecieron y los atentados terroristas resultaron más desesperados e indiscriminados. De otro lado, una de las gestiones más trascendentales del Congreso de la República fue la aprobación de la reforma política, en la que le ganó el pulso al Gobierno Nacional que intentó hundirla en varias ocasiones. Esta reforma introdujo nuevos elementos como propender por el fortalecimiento de los partidos políticos, que enfrentan una de las peores crisis de su historia. La reforma comenzó a sentirse en las elecciones de octubre. 1.5.3.11. Conflicto Armado Si bien no se puede afirmar un repliegue incólume de las FARC, pues ha recibido duros y significativos golpes políticos y militares, tampoco se puede pensar en que éstas están vencidas y acorraladas. Su actuación en lo político insiste en el canje o intercambio humanitario, aspecto que no encuentra eco por parte del Gobierno, no obstante la presión organizada y sistemática de importantes sectores de la sociedad, aglutinados en torno de los familiares de secuestrados. El nombramiento de Simón Trinidad como canjeable, pone un nuevo aire a las posibles negociaciones en la materia. Por otra parte, el proceso de negociación con las AUC, viene mostrando dificultades significativas en cuanto a la garantía de las condiciones jurídicas y logísticas para cumplir los posibles acuerdos de reinserción. Se debe destacar que la desmovilización de ya cerca de 1.000 combatientes, constituye un avance significativo. Sigue pendiente el tema de la verificación del cese de hostilidades, asunto crucial para la credibilidad en el proceso. Finalmente, se han recibido sin oposición voces que avalan la posibilidad de que los paramilitares se expresen como organización política, lo que da un nuevo rumbo a las negociaciones.
  • 78. El Gobierno y el ELN, ponen en los buenos oficios de la comisión de acercamiento, la posibilidad de diseñar y proponer alternativas para disminuir la brecha entre las partes. Esto es interpretado como una señal muy positiva hacia avances en la negociación con este grupo. 1.5.3.12. Comunidad Internacional Alerta, desconfiada, con una participación muy restringida y crítica frente a la situación de derechos humanos, se presentan algunos sectores de la comunidad internacional. Esto en contraste con tensas relaciones con los países vecinos en cuanto a la situación de fronteras que, desde procesos de críticas sensibles como fue el caso del incidente ocasionado por el supuesto origen en el ejército ecuatoriano del arma con la que se atentó contra el presidente de FEDEGAN, se pasa a procesos de colaboración e inteligencia para el seguimiento y captura de Simón Trinidad. Refuerzo militar en las fronteras y anuncios de posibles requerimientos de visado en Ecuador, marcan la tendencia. 1.5.3.13. Sociedad Una sociedad más crítica y que participa en política. Organizaciones civiles con poder de incidencia en las políticas públicas y de movilizar apoyos internacionales y un repunte de algunos indicadores sociales, permiten visualizar un tendencia al logro de mayor presencia ciudadana organizada en los asuntos públicos, en especial aquellos relacionados con derechos humanos y la política de seguridad democrática. 1.5.3.14. Referendo Para ser válidas las preguntas del Referendo, éstas necesitaban alcanzar al menos el 25% de sufragios del censo de los registrados como actos para votar.
  • 79. Aunque las preguntas obtuvieron “sí” en su gran mayoría, sólo la primera tuvo el número de votos necesarios. El resultado fue considerado como una derrota política del presidente Álvaro Uribe Vélez, pese a que su nivel de popularidad estaba por lo alto. Tras aceptar la pérdida del Referendo, Uribe Vélez buscó dos estrategias: acudió al Congreso para tramitar la reforma tributaria y buscó que el CNE revisará el censo, en el que estaban inscritos personas fallecidas y militares, que no pueden votar. El fin era disminuir el número de votos requeridos para alcanzar el umbral. Incluso, Uribe fue a una audiencia ante el CNE, pero el organismo consideró que no se podían cambiar las reglas del juego después de realizadas las votaciones el 25 de octubre de 2003. 1.5.3.15. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas La situación de Conflicto en Colombia será siempre un factor desestabilizador y desmotivante para cualquier emprendedor que quiere montar una nueva empresa en nuestro país, pero con el actual gobierno y su política de Seguridad Democrática se esta logrando recobrar las esperanzas de que esta situación si tiene salida, además las presiones internacionales sobre los diferentes actores del Conflicto hacen que su solución sea mas cercana. 1.5.4. Factores Legales La agenda político legislativa para el 2004 la trazó el gobierno, así:
  • 80. • Revisión de la legislación tributaria para simplificarla y mejorarla en términos estructurales • Reforma a la justicia con la incorporación del principio de la moralidad en todas las materias a fin de introducir agilidad • Reforma Constitucional en temas territoriales o de regiones, de carrera administrativa, eliminación de regímenes privilegiados de pensiones y supresión de entidades innecesarias Para abordar la discusión de estos temas el gobierno creará tres comisiones conformadas por el Congreso, los gremios y representantes de la sociedad y las altas cortes, que comenzaran a trabajar desde el primero de febrero. La recomendación es clara: la revisión estructural del sistema impositivo es una oportunidad para incidir con un planteamiento estratégico tributario que favorezca a las nuevas empresas. Para ello se deben establecer acciones concretas, responsabilidades específicas y sincronización con dicha agenda. En este contexto se debe tener en cuenta el trámite del proyecto de ley Confianza Inversionista en Colombia. De otro lado también se debatirá en Audiencias Públicas, convocadas por el Senado de la República, la reforma la Código Penal y el TLC con EE.UU. Para los actuales y nuevos empresarios estos son temas relevantes sobre los que debe mantener seguimiento y participación directa o través de los gremios. En el primer caso para insistir en lo que respecta a tipificar el delito de robo en Derechos de Autor y patentes como medida disuasiva para la protección de las empresas y en el segundo, para conocer las implicaciones a nivel político y económico de las negociaciones y la sensibilidad frente a sectores estratégicos.
  • 81. 1.5.4.1. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas El comportamiento del año permite identificar el entorno legislativo y regulatorio en el escenario de paso firme para derrotar al Corrupto y el Terrorismo como prioridades del actual gobierno, en la medida que el gobierno ha logrado la aprobación de las reformas propuestas, a pesar del fracaso del Referendo. Si bien ello significó una pérdida de espacio político, el Congreso aprobó la reforma tributaria, el Estatuto antiterrorista y dejó pendiente de discusión y trámite algunas de las iniciativas del Gobierno que serán objeto de concertación durante la presente legislatura. Por esto es importante seguir analizando los alcances y sus implicaciones en las nuevas empresas 1.5.5. 1.5.5.1. Factores Laborales Reformas De acuerdo con la Ley 797 de 2003 al presidente de la República se le otorgaron facultades extraordinarias para reformas el régimen de la fuerza pública, el régimen pensional de los educadores y educadores y el DAS. se elevó la edad de los educadores como requisito para obtener la pensión de 55 a 57 años. Así mismo, se elevó el porcentaje de las cotizaciones para salud, pensiones y riesgos profesionales al nivel del resto de trabajadores que se encuentra en el régimen general creado por la Ley 100 de 1993. Como producto de estos ajustes el costo de la deuda pensional de este sector se redujo en un 22%. Finalmente, en un proyecto de Ley aprobado por el Congreso se incorporaron los artículos objetados por la Corte Constitucional para ajustar la transición establecida en la ley 797 de 2003 y reformar el régimen pensional del Presidente de la República.
  • 82. Los resultados de los principales indicadores del mercado laboral en lo que va corrido de 2003 son altamente favorables. Las tasas de desempleo a nivel nacional y de las trece áreas metropolitanas en diciembre fueron de 12.3% y 14.7% respectivamente, inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a las registradas el mismo mes del año inmediatamente anterior (Gráfico 15). La población económicamente activa, que hace parte del cálculo de la TGP, creció en promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a formar parte de la oferta laboral A lo largo del año, la tasa de ocupación a nivel nacional creció de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al 51.8% que se registró un año antes la economía ha generado en promedio 847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1% respecto a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece áreas metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales . La ocupación promedio generada en los tres primeros trimestres por ramas de actividad económica a nivel nacional fue de 787 mil nuevos empleos, lo que representó un crecimiento de 4.8% respecto al mismo período del año anterior. En el sector agrícola se ocuparon 260 mil personas, en servicios de transporte, financiero y otros 294 mil, comercio 156 mil e industria 142 mil (Cuadro 7). A pesar del repunte de la actividad constructora, en este sector se dejaron de contratar 19 mil personas, hecho que responde a la caída del número de empleos rurales en la construcción. La generación de empleo por posición ocupacional fue la siguiente: 429 mil en obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados del gobierno; y 9 mil trabajadores familiares sin remuneración. Por su parte, las posiciones en servicio doméstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados, respectivamente (Cuadro 8).
  • 83. Para las trece áreas metropolitanas se generaron 318 mil nuevos empleos en promedio durante el 2003, cifra que equivale a un crecimiento de 4.24%. Por sectores económicos, el número de empleos generados fue: comercio, 82 mil; industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales, 60 mil. Contrario a lo que sucedió con el empleo de la construcción para el total nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos El mejor desempeño económico junto con la política del gobierno nacional permitieron los mejores resultados en el área laboral. Entre estas últimas vale la pena destacar: i) La reforma a la empleabilidad, que consiste en la ampliación de las jornadas laborales, la reducción de recargos salariales y regimenes especiales y aprendices. ii) El programa de apoyo directo al empleo, que consiste en otorgar subsidios directos a las empresas para la contratación de nuevos empleos, la protección a los desempleados a través de la financiación de proyectos y el de la capacitación de jóvenes por parte del SENA. Finalmente, iii) el aumento en el pie de fuerza de soldados y policías. Para 2003, se estima que con los anteriores programas se generarán alrededor de 187 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales 133.786 corresponden al primer programa, 12.500 al segundo y 20.272 al tercero. 1.5.5.2. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas Dentro de la nueva política social del presidente esta el de generar nuevos empleos y para esto esta dando beneficios a los empresarios que lo hagan, esto es un hecho que motiva a los emprendedores para animarse a materializar las nuevas empresas, donde la contratación es más flexible y menos costosa.
  • 84. 1.5.5.3 Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del Entorno Factor Económico Político Social Legal Laboral Tecnológico Cultural Medio Ambiente Impacto del Factor Importancia del Factor -5 -5 5 -2 3 5 -2 2 10 10 7 8 8 6 7 6 Potencial Oportunidad / Amenaza -50 -50 35 -16 24 30 -14 12 Principales hechos del entorno que pueden afectar o beneficiar a la nueva empresa • Reactivación económica, se espera una mayor demanda de los servicios de la empresa. • Plan de desarrollo y plan de ordenamiento territorial impulso a la generación de nuevas Empresas, capacitación, desarrollo y producción. • Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación. • Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los Municipios • Reforma Laboral y pensional • Por la existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas. • Por la formación de los dueños de Empresas, familiares, micros y pequeñas Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios. • La necesidad de certificación de las Empresas en ISO y otras reglamentaciones • Interpretación
  • 85. El perfil de Entorno nos muestra un ambiente poco amenazante para la nueva empresa. 1.5.5.4 Matriz de Amenazas y Oportunidades AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Matriz de Amenazas ALTA NIVEL DE IMPACTO A L T A • Económico • Político B A J A • Legal BAJA • Cultural AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Matriz de Oportunidades ALTA NIVEL DE IMPACTO A L T A B A J A BAJA • Sociodemográfico • Laboral • Tecnológico •Medio Ambiente
  • 86. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Matriz de Amenazas Negocio Ideal •Económico • Laboral • Legal •Tecnológico Negocio Especulativo • Económico Internacional • Político • Laboral • Cultural B A J O NIVEL DE OPORTUNIDAD A L T O Negocio Maduro • Legal • Laboral • Tecnología • Economía Negocio con Problemas • Cultural • Economía • Inestabilidad Política • Legal y Normativo BAJO ALTO NIVEL DE AMENAZA 1.11.5. FUENTES DE INFORMACIÓN Las fuentes de información utilizadas para documentar este Análisis del Entorno, fueron del orden Secundario (fuentes documentadas y publicaciones) • Cámara de Comercio del Aburra Sur • Planes de Ordenamiento Territorial • Planes de Desarrollo Municipales • Pagina de la Gobernación de Antioquia • Paginas Web de los Municipios • Publicaciones en Medios de Comunicación • Planeacion Nacional • Ministerio de Hacienda
  • 87. 1.6. ANÁLISIS DEL MERCADO Una vez que el emprendedor ha definido a que clientes se dirige, que necesidad satisface y de que modo lo hace, se enfrenta a la tarea de analizar el mercado en el cual va a vender su producto o servicio2. Este análisis debe incluir aspectos tales como la medición del tamaño presente y futuro del mercado, las tendencias, los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hábitos de consumo. Tampoco se debe dejar sin analizar la estructura del Sector, así como los principales competidores y sus estrategias. ¿Qué tipo de Orientación va a tener la Empresa? Nuestra empresa estará orientada al cliente ¿Por qué? • La Oferta supera la Demanda • El Producto solo tiene sentido cuando satisface las necesidades del Cliente • La orientación al mercado se basa en que el cliente es el rey ¿Cuáles son los factores claves de éxito de nuestra empresa? • Cumplir la promesa de venta a nuestros clientes • Superamos las expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio • Nos mantenemos a la vanguardia, en todo lo que tiene que ver con los diferentes temas ofertados Información acerca del Mercado 2 Kloter, P: Principles of Marketing. Ed. Prentice – Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989
  • 88. • Tamaño • Hábitos • Tipo de Clientes para orientar las políticas comerciales Definición del Negocio • Conocimiento del sector servicios • A que clientes me dirijo, cuales serán mis clientes • Que necesidad quiero satisfacer • De que modo lo hago. A que clientes me dirijo? • ¿Quienes son nuestros clientes? : Las PYMES del Aburra Sur • ¿Cuáles son nuestros Sectores Objetivo? : Servicios, Manufactura y Comercial • ¿Quiénes no son mis clientes? : La empresa Familiar y la Gran Empresa ¿Qué necesidades quiero satisfacer? • Análisis Financiero • Direccionamiento Estratégico • Gestión de Recursos Humanos • Logística Internacional • Comercio Exterior ¿Cómo lo haremos? • Asesorías • Consultorías
  • 89. • Programas de Formación • Seminarios, Congresos ¿Qué les entregamos a nuestros Clientes? • La oportunidad de brindar crecimiento a las personas a través de los programas empresariales • La posibilidad de dar soluciones efectivas con la prestación de servicios de asesoría y consultoría • El compromiso del acompañamiento en la implementación de las soluciones a nuestros clientes a través de la prestación de servicios de asesoría ¿Qué nos diferencia? • Cumplimos la promesa de venta a nuestros clientes • Superamos las expectativas de nuestros clientes a la hora de prestar el servicio • Nos mantenemos a la vanguardia en el mercado ¿Entonces cual es nuestra definición del negocio? Nos definimos como una empresa de servicios orientada a la atención de los clientes de las PYMES ubicadas en los 5 municipios del Aburra Sur, nuestro compromiso esta en llevar a feliz termino la promesa de venta superando las expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio manteniéndonos siempre a la vanguardia en todo lo que tiene que ver con los diferentes temas ofrecidos por nuestra empresa.
  • 90. Queremos distinguirnos en el medio por ser oportunos, responsables, pertinentes, innovadores, honestos y ante todo por tener un gran respeto hacia nuestros clientes. Nuestros servicios les brindan la oportunidad a nuestros clientes de conocer sus amenazas para convertirlas en oportunidades al igual que las fortalezas para transformarlas en ventajas competitivas. 1.6.1. Demanda La siguiente es la información recogida del estudio de Mercado realizado por el equipo para identificar la existencia de un Mercado Potencial para los Servicios que ofrecerá la Empresa en los 5 Municipios del Aburra Sur • Por Municipio Municipio Itagui Sabaneta Estrella Envigado Caldas • Cantidad de Empresa 39 40 13 19 10 Por Tipo de Empresa Tipo de Empresa Empresa Familiar Micro Empresas Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa Cantidad de Empresas 16 29 45 27 2
  • 91. • Por Sector Sector Agropecuaria Manufactura Servicios Seguros y Finanzas Comercio y Restaurantes • Por Tema Especifico Tema Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa Atención a necesidades de Capacitación y Entrenamiento del Personal en Temas Empresariales No Requiere Otros • Cantidad De Empresas 2 44 37 4 27 Cantidad de Empresas 18 14 44 54 26 4 Por el tipo de Tema Especifico Solicitado Tema Especifico Análisis Económico y Financiero Análisis de Recursos Operacionales Análisis de Recursos Humanos Análisis de Mercado y Ventas Análisis Interno de la Empresa Análisis Externo de la Empresa Análisis Competitivo de la Empresa Desarrollo del Plan de Marketing Direccionamiento Estratégico Cuadro de Mando Integral Numero de Empresas 38 23 42 54 26 22 41 52 47 1
  • 92. Tema Especifico Comercio Exterior Planeacion Estratégica Conceptos Básicos de Logística Internacional Conceptos Básicos de Operaciones Otros No Responde Numero de Empresas 25 55 11 11 1 27 1.6.1.1. Análisis de la Demanda Tamaño del Mercado Cuando un emprendedor encuentra un mercado atractivo, debe estimar su tamaño actual y su potencial futuro con sumo cuidado. La nueva empresa puede fracasar por sobrevalorar o infravalorar la demanda potencial. Sin embargo, el empresario que inicia un negocio suele encontrar difícil la tarea de cuantificar esta demanda. ¿Cuál es el Volumen del Mercado en el que desea entrar? El Aburra Sur empezó el año 2003 con reportes estadísticos que indican que se cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las cuales 2.819 Sociedades (50%) renovaron su matricula para el año anterior. En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105 nuevas Empresas (3.72%) Sectores más fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954 sociedades (Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) y 33.815 empleos, le sigue el Sector Comercial con 841 empresas y 11.430 empleos.
  • 93. Del total de empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio de Itagui (44%) con 27.195 empleos, sigue Envigado con 925 empresas (32%) y 13.710 empleos, esta Sabaneta con 377 empresas (13.37%) y 10.143 empleos, La Estrella con 150 empresas (5.32%) y 2.574 empleos, y Caldas con 107 empresas (3.79%) y 2.961 empleos. A estos datos se les debe sumar; 131 empresas nuevas que llegaron de otras partes al Aburra Sur, fortaleciendo el Sector Manufacturero con 57 empresas y 1.489 nuevos empleos, también el Sector Comercio se vio fortalecido con este ingreso en un total de 378 nuevas sociedades y 289 nuevos empleos, y finalmente el Sector financiero a donde llegaron 23 nuevas empresas y 86 empleos. El nacimiento de 445 nuevas sociedades también ayudaron a incrementar el dinamismo social y económico en el aburra Sur distribuyéndose como sigue; 118 empresas en el Sector Manufacturero, 159 empresas en Sector Comercial, 88 empresas en el Sector de Seguros y Finanzas, 29 empresas en el Sector Servicios, 21 empresas en el Sector Transporte y Comunicaciones, 7 empresas en el Sector Agropecuario, 2 empresas en el Sector Electricidad, Gas y Vapor y 1 en el Sector de Minas y Canteras Del total de las Constituidas se establecieron en; Itagui 207 (46%), Envigado con 136 (30.6%), Sabaneta con 70 empresas, 18 empresas en la Estrella y Caldas con 14 empresas. La dinámica de Crecimiento del Sector Comercial es como sigue: Sector Comercio 1.999 (145 Sociedades), 2.000 (137 Sociedades), 2001 (118 Sociedades)
  • 94. La Fuga de Empresas y sus Sectores más afectados son: Año 2.002 salieron del Aburra Sur 58 empresas y en el Año 2.001 salieron 30 empresas, en el año 2.000 se fueron 35 empresas y en el año 1.999 se fueron 23. El Sector mas afectado con estas fugas fue el Sector Manufacturero, el cual vio partir a 25 empresas, le siguió el Sector Comercial con la salida de 13 empresas, Sector Seguros y finanzas con 10 empresas, Sector de la Construcción con 4 empresas, Sector Servicios con 3 empresas, 2 del Sector Minas y Canteras y 1 del Sector Transporte y Comunicaciones. En cuanto a los Embargos se registraron 207 en el año 2.002 y 188 en el año 2.001, de los cuales se distribuyeron así; 91 en el Sector Comercial, 68 en el Sector Manufacturero, 18 en el Sector Servicios, 11 en el Sector Seguros y Finanzas, 7 en el Sector Construcción, 4 en el Sector Transportes y Comunicaciones, 1 en el Sector de Minas y Canteras y 1 en el Sector Electricidad, Gas y Vapor. A nivel municipal el mayor numero de embargos correspondieron a Itagui con 111, seguido de Envigado con 45, Caldas con 22, Sabaneta con 15 y la Estrella con 14. En materia de liquidaciones, durante el año 2.002 la Cámara registro un total de 215 liquidaciones de empresas, para el año 2.001 se había registrado 132 empresas. El Sector mas afectado con las liquidaciones en el 2.002 fue el Comercial con 105, Sector Manufacturero con 57 empresas y el Sector Financiero con 18 liquidaciones. Los Municipios mas afectados por las liquidaciones fueron; Itagui con 90 sociedades, Envigado con 88, Sabaneta con 28, Caldas con 5 y la Estrella con 4.
  • 95. Las Disoluciones fueron también un factor determinante en la dinámica de las sociedades en el Aburra Sur, para el año 2.002 se presentaron un total de 158, en el año 2.001 fueron un total de 145. El Sector mas afectado con las disoluciones fue el Comercial con 65, seguida por el Sector Manufacturero con 36 y el Sector Financiero con 25. Por Municipio el mayor número de disoluciones correspondió a Itagui con 76, siguió Envigado con 55, Sabaneta con 15, La Estrella con 7 y Caldas con 5. En lo que respecta a las Cancelaciones de Matriculas de Personas Naturales, Establecimientos, Agencias y sucursales, el balance en el Aburra Sur es preocupante por el numero elevado que se dio en el 2.002 con 3.051 Cancelaciones frente a 1.661 en el año 2.001. El Sector mas afectado es sin duda el Comercial con 1.957, seguido del Sector Manufactura con 530, el Sector Servicios con 332 y el Sector Financiero con 134.
  • 96. CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL Numero de Empresas 2.819 Llegada de Nuevas Empresas 131 Nacimiento de nuevas Empresas Salida de Empresas Embargo de Empresas Liquidación de Empresas Disolución de Empresas 445 58 207 215 158 Cancelación de Empresas Unipersonal 3.051 Durante el 2.002 se contó con un total de 3.395 Empresas entre las Renovadas, las que llegaron al Aburra Sur y las que nacieron en los municipios, pero al inicio del 2.003 solo se contaba con 2.757 Empresas saneadas, quiere decir que 638 Empresas fueron afectadas por Traslados a otros sitios del país, problemas financieros que las llevo a Embargos, Liquidaciones, Disoluciones y Cancelaciones. En cuanto a Empresas Unipersonales, Naturales, Agencias y Sucursales se presento un total de 3.051 Cancelaciones. Análisis: El Cuadro comparativo destaca claramente el desmedido repunte de la estadística, lo que es Síntoma de la improvisación empresarial y comercial que se esta viviendo, particularmente a nivel de la Micro Empresa y la Pequeña Empresa. Lo anterior justifica la creación de una empresa como la nuestra para atender un mercado potencial con muchos problemas y necesidades para cubrir. Empresas Llegada Nacimiento Salida Embargo Liquidación Disolución Cancelación Sector Nuevas Nuevas Empresas Empresas Empresas Empresas Naturales Empresas Empresas Manufactura 57 118 21 68 57 36 530 954 – 947 Comercial 378 159 13 91 105 65 1.957 841 – 1.104 Servicios ND ND ND 29 3 18 332 Seguros y 23 88 10 11 18 25 134 Finanzas Construcción ND ND ND ND ND 4 7 Minas y Can. ND ND ND ND 1 2 1 Electricidad ND ND ND ND ND 2 1 Tte y ND ND ND ND 21 1 4 Comun. Municipios Itagui 1.260 Envigado 925 Sabaneta 377 Estrella 150 Caldas 107 Llegada Nuevas Empresas ND Nacimiento Nuevas Empresas 207 Salida Empresas Embargo Empresas Liquidación Empresas Disolución Empresas ND 111 90 76 ND 136 ND 45 88 55 ND 70 ND 15 28 15 ND 18 ND 14 4 7 ND 14 ND 22 5 5 Cancelación Naturales
  • 97. Interpretación del Cuadro En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo en el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia un alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado a muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre el primer y segundo año de vida. Todos los reportes indican que esta subregion esta demandando una urgente reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así como un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del talento humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los indicadores departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin empleo, así como un bajo nivel de cualificacion educativa, un hecho que sin lugar a dudas se ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un empleo duradero. De ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de municipios diferentes a los del Aburra Sur. ¿Estime cuanto podrá vender de sus servicios al año dentro del área geográfica y donde se concentrara y porque? De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos considerado que la empresa debe ser capaz de vender en los primeros 6 años un total de 36.487 Horas entre servicios de Asesorias, Consultorias, Capacitaciones y Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.
  • 98. El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y ser un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica se espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios del Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y la Estrella. La estrategia de la empresa se centrara en: • Al cabo de los 6 años tener concentrado su mercado de clientes ubicados en la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) del Aburra Sur • Comenzar fuerte los primeros años con las Empresas de tipo Familiar y la Micro, para ir paulatinamente dejando ese mercado en los siguientes años hasta llegar al 6to listo para abandonar este Segmento y dedicarme al fuerte de la Empresa, la PYME. • Mantener una política con respecto a la Gran Empresa y es de poca inversión y atención durante los 6 años iniciales, solo lo necesario para evitar no estar dentro de el. • Se debe mantener una venta de 400 horas promedio mes o también sostener una venta de 16 horas diarias, para garantizar la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento de la Empresa, durante estos primeros 6 años de vida y dejarla posicionada para continuar con el Segundo ciclo de Vida donde el objetivo será la penetración de nuevos mercados en los Municipios del Área Metropolitana, e incursionar en medios masivos de comunicaciones para traspasar las fronteras del Departamento y del País. ¿Como será el futuro de los Municipios del Mercado Objetivo y cual será la reacción de la Empresa?
  • 99. El objetivo será en el corto plazo prepararse para aprovechar unos y defenderse otros, de los nuevos acuerdos comerciales internacionales, como es el caso del TLC con USA, el ALCA, el CARICOM, MERCOSUR y la Unión Europea. En los momentos actuales las empresas del Aburra Sur exportan sus productos a Estados Unidos (Tercer Cliente Comercial), a la Unión Europea en particular 4 países (Alemania, Francia, España e Italia), siendo los productos intermedios y bienes de capital la principal fuente de productos. Todo esto le genera a la industria del Aburra Sur una gran oportunidad de entrar con productos de valor agregado en Sectores como: • Eléctrico, Electrónico y Energía • Maquinas y Equipos de alta Valoración • Sectores de Turismo a través de Hoteles, Restaurantes y Resort en cuanto a la demanda de las Frutas y otros Alimentos. El interés de la Cámara de Comercio del Aburra Sur con los Municipios de Esta Región Geográfica es la de convertirla en un Cluster que aproveche las ventajas comparativas para exportar Frutas y Alimentos principalmente. La empresa ante este escenario tan de corto plazo, viene lista para afrontar los retos y de esta manera participar en el desarrollo de la región, para esto tiene dentro de su portafolio de Servicios, la asesoria y consultoria en temas de Exportaciones, Importaciones, Logística Internacional y Comercio Exterior. En cuanto a los Programas de Formación y Entrenamiento tenemos igualmente cubiertos estos frentes de acuerdo a las necesidades de los clientes. ¿Identifique algunas características del mercado potencial? • Se encuentra muy concentrado en la FAMIPYME
  • 100. • Su orientación Económica esta muy direccionada a los Sectores Manufactura, Comercio y Servicios. • La mano de obra no es muy calificada y se concentra en el nivel de Obrero – Jornalero • Una gran parte de la mano de obra de las empresas asentadas en el Aburra Sur no pertenecen a estos Municipios, son de otros Municipios. • Existe en algunos Municipios políticas de protección a los empresarios que ya se encuentran asentados frente a los que desean ingresar, siendo esta una Barrera de Entrada significativa. • De acuerdo con la información de la Cámara de Comercio del Aburra Sur, existe un alto nivel de improvisación y desaciertos en los empresarios especialmente en el Segmento de la PYMES, lo que hace urgente una evaluación de necesidades en cuanto a Dirección, formación y entrenamiento. ¿Cómo Segmentara el Mercado Potencial y a cuales se va a direccionar? El mercado potencial del Aburra Sur y sus 5 Municipios lo Segmentaremos inicialmente de acuerdo a las Siguientes variables y resultados: • Tipo de Sector al que pertenece la Empresa encuestada (9 Sectores): Agropecuario, Manufactura, Servicios, Seguros y Finanzas, Transportes y Comunicaciones, Comercio, Restaurantes, Hoteles, Electricidad y Gas y Minera y Canteras • Tamaño de la Empresa encuestada (5 clases): Familiar, Micro, Pequeña, Mediana y Grande. • La Ubicación Geográfica de la Empresa con respecto al Municipio donde este localizada (5 Municipios): Itagui, Envigado, Sabaneta, Estrella y Caldas • La Necesidad que manifiesta el Empresario a la hora de encuestarlo (6 tipos de necesidad): Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa, Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa, Atención de
  • 101. Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa, Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales, No requiere, Otros. • El Tema Focal solicitado por el Empresario en la encuesta (16 Temas Focales): Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis del Mercado y las Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa, Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico, Cuadro de Mando Integral, Comercio Exterior, Planeación Estratégica, Conceptos Básicos de Logística Internacional, Conceptos Básicos de Operaciones, Otros y No responde De acuerdo al estudio de la Demanda y la capacidad de la Empresa nos orientaremos específicamente a los Sectores de Manufactura, Servicios y Comercial. De acuerdo al tipo de empresa se tendrá en cuenta el Tamaño de la Empresa en ese sentido atenderemos básicamente la Micro, La Pequeña y la Mediana Empresa. Para la Ubicación Geográfica nos enfocaremos principalmente a las Empresas que se encuentran en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y Estrella. En lo que tiene que ver con la Atención de las Necesidades de los Clientes tendremos en cuenta los resultados de la encuesta que nos arrojo dos importantes mediciones en la Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa y Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales.
  • 102. Finalmente en la Atención de Temas focales haremos mayor énfasis en los Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos Humanos, Análisis del Mercado y las Ventas, Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico, Comercio Exterior, Planeación Estratégica, Conceptos Básicos de Logística Internacional, Conceptos Básicos de Operaciones ¿Qué Conozco del Cliente? ¿Quien Compra? Los empresarios ubicados inicialmente en los 5 Municipios del Aburra Sur y que se encuentran matriculados en la Cámara de Comercio de esta zona ¿Porque Compran? El cambio constante en la forma de manejar los negocios, la entrada de competidores nacionales y extranjeros y la alta competencia por el mercado en la mayoría de los Sectores Productivos genera la necesidad de preparse para enfrentar el futuro incierto. ¿Que Compran? Servicios de Consulta y de Acompañamiento para modificar, replantear, formar, estructurar, implementar y/o adecuar. Buscan Confianza, seguridad y respaldo ¿Cómo Compran? Características de Cliente Potencial • Personas Emprendedoras • Capital medio • Conocimientos en la mayoría producto de la Experiencia, básicos en Gerencia y Administración. Motivaciones de Compra • Necesidad de Información actualizada • Perdida de Mercado • Entrada de Nuevos Competidores • Atraso Tecnológico • Conocer Tendencias Global para un actuar Local • Falta de Personal Calificado para enfrentar los retos Productos y Marcas • Productos reconocidos en el medio • Servicios Garantizados • Productos y Servicios que se puedan validar en el medio • Productos y Servicios Innovadores que puedan generar valor • Productos y Servicios ajustados a los Costos Buscan o Compran lo que les ofrecen
  • 103. De acuerdo a las Necesidades del • momento y a las coyunturas. Otros lo hacen para cumplir Requisitos del Mercado y finalmente como resultado • de un ejercicio de Planeacion • 1.6.2. Buscan Productos y Servicios que respondan a la necesidad del momento Buscan Productos y Servicios que les permita un reconocimiento legal para el acceso a otros beneficios Compran lo que les ofrecen por el convencimiento de los Beneficios de su implementación. Oferta La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios. Esta información permite a la empresa tener un parámetro de comparación y le facilita la formulación de estrategias enfocadas al ataque de los puntos débiles de su competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada. 1.16.2.1. Análisis de la Oferta • Por tipo de Servicio que presta Servicio que Ofrece Producción Industrial Asesorias y Consultorias Comerciales Asesorias y Consultorias en Calidad Servicio que Ofrece Comercio Exterior Liderazgo Empresarial Mercadeo Temas Gerenciales Temas Financieros Capacitación en Temas Empresariales Cantidad de Empresas 5 30 11 Cantidad de Empresas 37 3 14 34 34 9
  • 104. • Por Ubicación Geográfica Ubicación Competidores Locales Competidores Nacionales Competidores Internacionales • Cantidad de Empresas 103 61 26 Por el Medio en que se Promocionan Medio Directorio Paginas Amarillas Internet 1.6.2.2. Cantidad de Empresas 103 87 Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas relacionados con: • Comercio Exterior (19.47%) • Finanzas (17.89%) • Gerencia (17.89%) • Administración (15.78%) 1.6.2.3. Métodos de Valoración de la Competencia Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con recursos propios y/o terceros. Los competidores independientes unipersonales, no tienen la misma infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda inesperada de sus servicios.
  • 105. ¿Qué están haciendo mal los Competidores? • Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas • Poca importancia a las empresas Familiares y Micro • Costos elevados para la empresa Familiar y Micro • Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones ¿Qué están haciendo bien? • Experiencias adquiridas • Reconocimiento de Marca en el mercado • Lealtad de los Clientes ¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar? • Acceso a consultores internacionales • Montaje de eventos masivos • Especialización en temas específicos ¿Qué cosas les costarían hacer? • Cambiar de enfoque • Cambiar de Especialización • Reducir costos de operación ¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?
  • 106. • Capacitación, asesorias y consultorias en temas relacionados con los acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional • Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y pensional • Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y certificación del talento humano • Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996, OHSAS 18001 y la SA 8000 ¿Qué enfoque de mercado tienen? De tipo Segmentado 1.6.2.4. Fuerzas de Michael Porter Análisis Estructural de los Sectores Industriales Competidores Competidores Potenciales Potenciales Poder de Negociación de Los Proveedores Proveedores Proveedores Amenaza de Productos o Servicios sustitutos Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Competidores Competidores En el Sector En el Sector Industrial Industrial Compradores Compradores Sustitutos Sustitutos “La Esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
  • 107. entorno de la empresa es el Sector o Sectores Industriales en las cuales compite.”3 “La intensidad de la Competencia en un Sector Industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un Sector Industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La Situación de la Competencia en un Sector depende de 5 fuerzas competitivas básicas, y que la acción conjunta de estas fuerzas determinan la rentabilidad potencial en el Sector donde se encuentra, en donde el potencial de utilidades se mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa dentro de un Sector Industrial, es encontrar una posición en dicho Sector en la cual puede defender mejor una posición frente a las fuerzas competitivas. La clave para la formulación de la estrategia es analizar las fuentes de cada una de ellas para encontrar; los puntos débiles y fuertes de la empresa, las áreas donde los cambios de estrategia pueden producir mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial presenta oportunidades o amenazas. Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “Competidores” para la empresa en un sector y pueden ser de mayor o menor importancia para la empresa dependiendo de las circunstancias.”4 3 Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter. 4 Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter, Capitulo 1 pagina 24
  • 108. 1.6.2.5. Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores” La formulación de nuevas empresas en un Sector Industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes, reduciendo la rentabilidad. Las Empresas que entran a un sector por adquisición de activos existentes, generalmente utilizan recursos que generan inestabilidad. Por lo tanto, la adquisición de un activo en un sector para ganar una posición en el mercado debe ser tenida en cuenta como una amenaza y tratarse como tal. El ingreso al sector de una empresa dependerá de las Barreras de Entrada que estén presentes, aunadas a la Reacción esperada de los Competidores existentes. Dependiendo de estas barreras la amenaza será más alta o baja. BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR BARRERA Economías de Escala APLICACIÓN No Empresas de Integración Vertical No Diferenciación Producto Si de OBSERVACIONES Lo que se busca es una reducción de costos por volumen y nuestro servicio se hace especializado por cliente Porque consideramos que existe una suficiente oferta que no permite la escasez de proveedores y suministros Porque se requiere tener una marca posicionada un espacio en el mercado, un reconocimiento de los
  • 109. Requisitos de Capital Si Acceso a Canales Dist. No Curva de Experiencia Si Políticas Gubernamentales No 1.6.2.6. clientes y una lealtad Porque inicialmente se cuenta con recursos propios escasos y otra es la financiación que es costosa Porque los Servicios no son de consumo masivo Por la poca experiencia que se tiene en la contratación de servicios y se dificulta disminuir los costos unitarios La Regulación actual no impide el ingreso ni la operación Reacción esperada de los Competidores existentes Es una hipótesis que se genera por la expectativa de entrar a un mercado donde ya existen Empresas posicionadas y el tratar de visualizar su reacción frente a un nuevo competidor, es el de disminuir el riesgo de un ataque como; Competencia Desleal, hostigamiento al nuevo competidor, entre otras. Estas hipótesis pueden ser validadas con la realidad del mercado actual y con el conocimiento que se tenga de los potenciales competidores actuales. El tener en cuenta todas estas variables nos permite: • Estar preparados para enfrentar la competencia • Desarrollar inteligencia competitiva • Plantear e implementar estrategias que nos diferencien de la competencia • Estar en capacidad de adelantarnos a nuestros competidores
  • 110. REACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES Inmovilizar activos improductivos entre los competidores existentes de un sector en cabeza del líder OBJETIVO QUE BUSCAN ESTRATEGIA PARA RESTAR EL EFECTO Demorar la entrada del nuevo competidor al sector y /o el desarrollo normal de sus estrategias de ingreso Tener varias opciones analizadas para desplegar al momento de querer entrar, o filtrar información que desoriente a la competencia. Tener muy claro la mezcla de participación por producto y por tipo de empresa para tener la agilidad de acoplarnos a esta nueva situación y buscar contrarrestar este efecto en otro segmento no modificado por la competencia. Bajar los Precios No perder mercado y contrarrestar las posibles estrategias agresivas de entrada de la nueva empresa Hacer intrigas políticas Evitar la utilizando legales 1.6.2.7. Entrada Estudiar muy bien la Ley argucias que rige el Sector y el Producto y Asesoria Consideraciones para la Nueva Empresa De acuerdo con la información recopilada del Sector ante esta Primera Fuerza, la conclusión seria que “Existe una Amenaza muy alta frente a la posibilidad de Ingreso de Nuevos Competidores al Sector”, esto debido a que no existen Barreras de Entrada significativas que eviten este ingreso y las condiciones del sector lo facilitan. 1.6.2.8. Fuerza Competitiva “Intensidad de la Rivalidad entre Competidores Existentes” La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
  • 111. introducción de nuevos productos, e incrementos en el servicio al cliente o en la garantía sobre los productos y servicios. Algunas formas de competir, en especial en cuanto a los precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto de vista de rentabilidad. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran cantidad de factores: • Concentración • Crecimiento del sector • Costos fijos elevados • Falta de Diferenciación • Costos Cambiantes • Incrementos de la Capacidad • Competidores diversos y multifocales • Intereses Estratégicos Elevados • Fuertes Barreras de Salida FACTORES DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD INTERNA DEL SECTOR FACTOR Concentración OBSERVACIÓN En el Sector Servicios se encuentra una gran cantidad de competidores tanto Naturales como Jurídicos, con condiciones muy similares en cuanto a tamaño y capacidad RELACIÓN Entramos a un Sector muy competido, poco Diferenciado y muy Homogéneo en sus características. Crecimiento del Sector Se considera lento por la Estamos en un Sector Servicios situación económica de que es muy competido los clientes por lo tanto se requiere
  • 112. FACTOR Costos Fijos Diferenciación OBSERVACIÓN (Empresarios), el alto numero de Oferta y la disminución de la Demanda La situación actual del país hace que los Costos Fijos se incrementen lo que necesariamente repercute en la utilidad operativa y en el precio de venta, lo que lleva a un recrudecimiento de la competencia En el Sector Servicios los Productos y servicios son casi indiferencias lo que genera mayor agresividad entre los competidores existentes RELACIÓN tener estrategias muy especializadas para cada tipo de clientes Nuestra empresa consciente de esta situación se ha enfocado en una estrategia de mantener en sus costos operativos un gran porcentaje variable frente a un reducido porcentaje fijo, lo que nos permite sortear este factor Para contrarrestar este factor la empresa se enfocara en buscar una diferenciación a través de; cumplir con la promesa de venta, de especializarse en mantener altos índices de calidad tanto en el servicio como en las personas que lo prestan 1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa En general observamos que el sector servicios donde se encontrara la nueva empresa se caracteriza por una alta rivalidad entre los Competidores internos actuales, donde el producto y servicio es poco diferenciado, de altos costos fijos y de lento crecimiento del mismo. Esto lleva a que la nueva empresa tenga estrategias desde su Planeacion para contrarrestar los efectos negativos de esta rivalidad, como son; la adopción de mayor costo variable en sus costos operativos, mantener altos índices de calidad y estrategias diferenciadas por cliente,
  • 113. adicionalmente buscaremos siempre como mejorar los productos y servicios a partir de la innovación. 1.6.2.10. Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos” Todas las Empresas de cualquier Sector, están compitiendo en un sentido general con Empresas que producen artículos que pueden sustituir a otros productos en cuanto a su función, utilización y beneficio esperado. La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función. La posición frente a los productos sustitutos y a los Proveedores de estos bien puede ser cosa de acciones colectivas en determinado sector; por ejemplo aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición del sector contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes del sector puede mejorar la posición colectiva de este. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector servicios. Otra consideración importante con los productos sustitutos es que al fijar un máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de una industria. a menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrirá en cuanto a utilidad (rentabilidad) y tal vez con respecto a crecimiento. La identificación de los productos sustitutos • Cursos
  • 114. • Seminarios • Congresos • Conferencias • Diplomados • Especializaciones • Información disponible en Internet • Educación Virtual Los Proveedores • Las Universidades (U de A, Eafit, Ceipa, Bolivariana, Medellín, Nacional) • Los Medios de Comunicación (Televisión, Radio, Prensa, Revistas Especializadas) • Desarrolladores de Tecnología y Programación • Empresas Unipersonales de Asesorías y Consultorías en temas relacionados • Empresas Jurídicas de Asesorías y Consultorías en temas relacionados • Empresas de Capacitación en temas empresariales (Corporación Calidad, etc.) • Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water House) La posición frente a los productos sustitutos • Revisar los procesos y la calidad del producto y/o servicio, para medir el nivel de insatisfacción, nivel de quejas y reclamos. Esta es una causa que empuja a las personas a consumir productos sustitutos y debe ser controlada por la empresa dueña del Servicio original. • Realizar acciones colectivas entre empresas similares del Sector para contrarrestar los efectos de los sustitutos con publicidad agresiva, programas de comunicación al usuario final, etc.
  • 115. • Una mayor estrategia por parte de Mercadeo y Ventas frente a estos productos por clientes específicos mas propensos a utilizarlos • Montar un sistema de monitoreo del mercado que permita identificar el comportamiento, desarrollo y participación de los productos sustitutos que amenazan mi mercado y rentabilidad • Realizar alianzas o incorporaciones de los sustitutos dentro de mi cadena productiva para controlarlo o sacarlo del mercado 1.6.2.11. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Compradores” Los compradores plantean una real amenaza de realizar una integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente integrados estarán en posición de exigir concesiones en las negociaciones. No solo la amenaza de integración es particularmente creíble sino que la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos lo cual se convierte en una herramienta muy valiosa en el momento de la negociación. Si los clientes tienen información total sobre la demanda, precios de mercado reales, e incluso los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que puede forzar a la baja de precios, exigencias de mayor calidad y/o de servicios. 1.6.2.12. Factores Determinantes de los Compradores del Sector Servicios ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN
  • 116. ASPECTOS OBSERVACIÓN RELACIÓN Impacto de la compra en los costos del cliente Determinar el nivel de participación y de importancia del producto o servicio en los costos del cliente para entender la mayor o menor presión en la negociación Rentabilidad del Cliente A mayor afectación de la Rentabilidad, mayor será el nivel de negociación La empresa consciente de esta situación monto una estrategia desde la Planeacion atendiendo la diferencia existente en la realidad y capacidad financiera de los empresarios y los clasifico de acuerdo a su nivel de activos y numero de empleados para diferenciar los valores a cobrar por los servicios que requieran, de esta manera el impacto en las finanzas es mas ajustado a la realidad que vive cada cliente. La estrategia de Mezcla que implementara la empresa le permitirá sortear esta situación por que podrá buscar otros clientes dentro del mismo segmento evitando estas presiones Costos de Cambio Cuanto mayor sea la dependencia por los altos costos, mayor o menor será el nivel de poder en la negociación Grado de Concentración y Compra Estandarización y Diferenciación de Productos Comprados Los Compradores de gran volumen y concentración existen en nuestro Sector y es una practica reconocida que a mayor participación mayor solicitud de rebaja en precios A mayor estandarización del producto o servicio mayor presencia del producto en el mercado, lo que siempre asegura tener proveedores alternativos La empresa para evitar esta dependencia con pocos compradores en un mismo Segmento plantea como estrategia utilizar la mezcla de participación en el portafolio e identificar varios segmentos de clientes para atender. La empresa maneja al interior una tabla estándar de costeo para determinar las proyecciones financieras pero de cara al cliente se manejara como un servicio exclusivo de cada uno, es cierto que este mismo servicio lo encontrara similar o parecido con otros proveedores lo que trataremos de atacar con diferenciación a partir de innovación, servicio y calidad. La empresa ha montado una estrategia que le permite ser muy flexible en el desarrollo y prestación de servicios; Mayor Costo Variable y Outsourcing
  • 117. La posición frente a los Compradores Como se observa la empresa ha tenido en cuenta las diferentes clases de Clientes y las posibles causas que los lleve a tener un alto poder de negociación frente a los servicios de la empresa y que esto no permita cumplir con los objetivos propuestos desde el Plan Financiero y del Plan de Mercadeo y Ventas. Por lo anterior esta Fuerza no es una amenaza para la empresa en estos momentos. 1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Proveedores” Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. 1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores de un Sector ASPECTOS Grado de Concentración OBSERVACIÓN Pocos Proveedores que venden en un sector a muchos compradores pueden ejercer una influencia considerable sobre los precios, en la calidad y en las condiciones de negociación RELACIÓN En nuestro Sector existe una gran cantidad de Proveedores de los Servicios que requerimos para llevar a cabo el objeto social, esto nos permite no depender de pocos y mantener un margen de negociación, solo en algunos temas demasiado
  • 118. ASPECTOS OBSERVACIÓN Grado de Diferenciación ¿El producto es único o y Costos de Cambio existen varios?, ¿los costos fijos son altos o bajos?, ¿Existen especificaciones que lo amarran a proveedores específicos? RELACIÓN especializados se perdería ese margen de maniobra pero son pocos los casos La empresa en este sentido no tiene dificultad en cuanto a los costos por su mayoría variable, tampoco en lo exclusivo de los proveedores, pero si tiene el riesgo de depender por exigencia cliente • La Posición Frente a los Proveedores Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetos a cambios, sino que a menudo están por fuera del control de la empresa. Sin embargo, como el poder de los compradores, la empresa mantiene unas estrategias que le permite disminuir esa amenaza, apalancada por la cantidad de proveedores que existen para los servicios y consultorías que prestamos a nuestros clientes. Adicionalmente estamos en capacidad de cubrir cualquier servicio con el trabajo de los socios fundadores de la empresa quienes se han capacitado para atender adecuadamente cualquier contingencia que se presente en la prestación del servicio. 1.6.3. Identificación de Oportunidades y Amenazas del Mercado OPORTUNIDADES AMENAZAS El surgimiento de nuevas Empresas A nivel regional existen una cantidad
  • 119. con necesidad de fortalecer procesos para ser competitivas sus de servicios que pueden llegar a ser una barrera de entrada y la situación económica del mercado Ofrecer productos y servicios que Entrar a competir con Empresas de un atienden las necesidades mas alto reconocimiento en el medio sentidas que tienen los empresarios para ser productivas y competentes Estamos capacitados y tenemos el El no ser conocido en el medio por ser conocimiento sobre los temas de los una empresa nueva productos y servicios a ofrecer Tenemos un Direccionamiento La publicidad que se debe utilizar para Estratégico claro y definido que nos el lanzamiento de los servicios debe muestra nuestro norte ser de alto impacto por lo tanto requiere de una alta inversión y no se puede calcular el retorno de este Existe un mercado potencial en los Los Productos y Servicios a ofrecer municipios de Itagui, Envigado y por la empresa se encuentran en un Sabaneta ambiente muy competido La pequeña y la micro empresa son El numero de Competidores en el las de mayor demanda mercado Los Sectores de Manufactura, La Proyección y trayectoria en el Comercio y Servicios son los de mercado de los competidores actuales mayor solicitud en Asesorías y Consultorías Los servicios mas solicitados están en Los Clientes actuales y la la Capacitación y en la Solución de identificación de la Marca Problemas en Gerencia y Administración 1.7. MATRIZ D.A.F.O.
  • 120. En ellas se relaciona el análisis externo e interno de la empresa antes de su redireccionamiento con las oportunidades y amenazas, tanto del mercado como del entorno. El establecimiento de las relaciones descritas concluye con el planteamiento de estrategias a través de las cuales puede ser explotado plenamente el potencial de los puntos fuertes de la empresa de Asesorías y consultorías mediante el aprovechamiento de las oportunidades que provee tanto el entorno como el mercado, de la misma forma se generan las estrategias para superar las debilidades de la empresa frente a las amenazas del entorno y del mercado. 1.7.1. Matriz Mercado/Empresa Análisis del Mercado Vs. Empresa Puntos Fuertes Oportunidades Amenazas Puntos Débiles El Surgimiento de nuevas empresas, con necesidades de fortalecer sus procesos para ser competitivas. A nivel regional existen una gran variedad de servicios que llegan a ser una barrera de entrada y la situación económica del mercado. Ofrecemos productos y servicios que atienden las necesidades mas sentidas, que tienen los empresarios para ser mas productivos y competentes Competidores que ofrecen sus servicios a muy bajos costos Los clientes actuales y la identificación de marca Estamos capacitados y tenemos los Numero de Competidores conocimientos sobre los temas de los productos y servicios a ofrecer Análisis del Mercado Vs. Empresa Oportunidades Amenazas Puntos Débiles
  • 121. Puntos Fuertes La pequeña y la Micro Empresa son A nivel regional existen unos las de mayor demanda. productos y servicios a ofrecer por la empresa se centran en Existe un mercado potencial grande un ambiente muy competido. en los Municipios de Itagui, Envigado y Sabaneta Entrar a competir con principalmente. Empresas de un alto reconocimiento en el medio Los Sectores de Manufactura, Servicios y comercio son los mas El no ser conocido en el solicitados de los servicios por los medio por ser una empresa encuestados nueva 1.7.2. Matriz Entorno/Empresa Análisis del Entorno Oportunidades Vs. Empresa Amenazas Puntos Fuertes Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los municipios, (esta implícita en algunos Municipios) Plan de Desarrollo y Plan de Ordenamiento Territorial que impulsa la generación de nuevas Empresas, capacitación, desarrollo y producción. Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación en los 5 Municipios del Aburra Sur Con la Reactivación Económica actual, se viene dando una mayor demanda de los servicios que ofrecería la empresa Análisis del Entorno Oportunidades Vs. Empresa Amenazas
  • 122. Puntos Débiles La necesidad de las Empresas por obtener las certificaciones en Calidad, Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Social La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios del Aburra Sur La existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas 1.7.3. Matriz Entorno/Mercado Análisis del Entorno Oportunidades Vs. Mercado Puntos Fuertes Amenazas Plan de Ordenamiento Territorial y el Plan de Desarrollo que promueve la creación de nuevas Empresas, capacitación y producción. La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios del Aburra La Reforma Laboral y Pensional que permite generar empleo. Análisis del Entorno Oportunidades Vs. Mercado Amenazas
  • 123. Puntos Débiles Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación en los 5 Municipios del Aburra Sur Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los municipios, (esta implícita en algunos Municipios) La existencia de Tecnología La necesidad de las que apoya al trabajo de las Empresas por obtener las Empresas certificaciones en Calidad, Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Social 1.7.4. MODELO DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA En función del análisis D.A.F.O. podemos definir cuatro modelos de posicionamiento de la Empresa • Empresa Genérica, orientada al volumen con orientación al máximo en el mercado, su característica principal es que busca productos con alta participación y altos beneficios • Empresa Genérica Localizada, con características similares al modelo anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificación controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relación a los proveedores y clientes • Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un alto volumen de participación en el mercado, su principal fortaleza es la acentuada diversificación • Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado a los que se dirige, sus características básicas son; Diversificación controlada, precio alto, alta tecnología y alta fidelidad
  • 124. Modelo de Posicionamiento de la Empresa Empresa Empresa Diferenciada Diferenciada Empresa Empresa Especializada Especializada Empresa Empresa Genérica Genérica Empresa Empresa GenéricaLocalizada Genérica Localizada En este Sector En este Sector se ubicara se ubicara nuestra empresa nuestra empresa El Modelo de Posicionamiento de nuestra empresa corresponde a La Empresa Genérica Focalizada, donde desde el inicio se determino que su orientación seria a los clientes y que su intención seria la de apoderarse del mayor numero de clientes del mercado potencial muy dirigido a las PyMES del Aburra Sur en Servicios de Asesorias y Consultoria de temas Gerenciales y de Formación La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es: • Mantenimiento de la Posición Actual: Consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opción más habitual y en muchos casos la más adecuada
  • 125. Estrategia de Posicionamiento de la Empresa Empresa Empresa Diferenciada Diferenciada Empresa Empresa Especializada Especializada Empresa Empresa Genérica Genérica La Estrategia La Estrategia será será Empresa Empresa Mantenerse aquí Genérica Localizada Mantenerse aquí Genérica Localizada
  • 126. 1.8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA El mundo ha cambiado, desde una situación en la que el poder estaba en manos de los fabricantes y proveedores a otra en la cual el poder pasa a manos del cliente. Y esa tendencia no dejará de incrementarse. Las organizaciones se están adaptando a este cambio, utilizando para ello conceptos muy diferentes. Uno de estos conceptos implica centrarse en el cliente y contemplar el negocio desde el exterior, en lugar del interior. Este concepto recibe muchos nombres–gestión de la calidad total, control de los procesos y mejoramiento continuo-, todos ellos precedidos por la idea de
  • 127. comprender al cliente y cambiar los procesos del negocio, para que se alineen con los deseos del cliente. 1.8.1. MISIÓN En el proceso de dirección estratégica, la misión es la razón de ser de la empresa, la meta que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia; es el aporte más importante y significativo a la sociedad. La determinación de una misión en una organización tiene como objetivo prever los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de una organización, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, además es un vehículo para generar y proyectar operaciones estratégicas. 1.8.1.1. Características de la Misión • Debe ser única. • Expresa el servicio que presta y no el servicio que vende. • Orientada hacia el exterior “hacia la necesidad de los individuos y de la sociedad”. • Orientada hacia el futuro. • Debe ser simple, clara, directa y altamente motivante. • Debe ser revisada constantemente 1.8.1.2. Elementos Básicos de la Misión:
  • 128. • Productos y Servicios: Es el objeto social de la organización, describe claramente que productos y/o servicios ofrece la empresa al mercado. • Mercado: Ubica a la empresa hacia que clientes tanto potenciales como actuales, van dirigidos los productos y/o servicios que ofrece y el alcance que la empresa tiene en la actualidad. • Interés por la supervivencia y crecimiento: Las empresas no son creadas pensando en obtener los menores resultados, por el contrario, la misión debe especificar el firme propósito de buscar tanto el crecimiento como la permanencia en el tiempo de la organización. • Rentabilidad: Dentro de la declaración de la misión este elemento debe quedar muy claro pues es una obligación de toda organización retornar a sus accionistas y/o dueños aparte de su inversión inicial rentabilidad generada por el ejercicio normal de la empresa. • Interés por el concepto de si mismo: Habla de la auto imagen que los integrantes de la organización tienen o deben estar convencidos que son, busca reafirmar el concepto que se tiene de la empresa tanto individual como colectivamente. • Interés por la imagen pública: Es el compromiso de la organización con la sociedad y el entorno en que se desenvuelve; en otras palabras son las cualidades que la deben identificar y los compromisos que desea adquirir ante los demás. • Empleados y colaboradores: Este elemento promulga la filosofía que tiene o tendrá la empresa con respecto al manejo de las personas que la conforman, su estilo de dirección y el compromiso que adquiere con los mismos, buscando siempre mantener un equilibrio de equidad y justicia.
  • 129. 1.8.1.3. Presentación de la Misión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.” “Somos una Empresa Innovadora y competente en la prestación de servicios de Asesorías y Consultorías en temas Gerenciales, Dirección y complementarios a la operación de los negocios de las PYMES en el Área Metropolitana que: • Satisface las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia • Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimientos de nuestros clientes • Genera rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa, la rentabilidad de sus dueños y contribuye a la gestión social de los municipios donde labora” 1.8.1.4. Análisis de la Misión Elemento Básico Productos y Servicios Mercado Interés por crecimiento Rentabilidad la supervivencia Elemento de la Misión que aplica La prestación de servicios de Asesorías y Consultorías en temas Gerenciales, Dirección y complementarios a la operación de los negocios PYMES en el Aburra Sur y Rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa. Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimientos de nuestros clientes. La rentabilidad de sus dueños Rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa.
  • 130. Elemento Básico Interés por el concepto de si mismo Interés por la imagen pública Empleados y colaboradores Elemento de la Misión que aplica Empresa Innovadora y competente. Satisface las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia. Contribuye a la gestión social de los municipios donde labora El desarrollo de sus empleados 1.8.2. VISIÓN Es lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integra al equipo gerencial a su alrededor. 1.8.2.1. Características de la visión: • La visión corporativa requiere de una administración comprometida. • Debe ser motivadora del cambio. • Que inspire a los integrantes de la empresa en el logro de los objetivos y metas propuestas. • Estar dispuesta a enfrentar los retos y hacer flexibles cuando se requiere. • Tener la capacidad de ajustarse a las permanentes exigencias que impone el entorno. • la visión debe determinar cómo se verá la empresa en el futuro, cuál será su direccionamiento en cuanto a clientes, mercado, producto y filosofía. 1.8.2.2. Elementos Básicos de la Visión: • Es formulada para los directivos de la empresa. • Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo.
  • 131. 1.8.2.3. Presentación de la Visión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.” “Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES que conozca las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado con niveles de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantizar su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos en el Departamento de Antioquía y su área metropolitana” 1.8.2.4. Análisis de la Misión Elemento Básico ¿Dónde Estamos hoy? ¿A donde queremos llegar? ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Que le ofrece a sus Clientes? ¿Qué espera conseguir? Elemento de la Misión que aplica Incursionando En el Mercado potencial de los Municipios del Aburra Sur. “...Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES en el Departamento de Antioquía y su área metropolitana....” “...que conozca las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado con niveles de excelencia que los satisfaga....” “..Y de esta manera garantizar su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos”...
  • 132. 1.8.3. VALORES Valor es una característica que poseen o deben poseer las personas, individual y colectivamente, en una organización, para facilitar el cumplimiento de la Misión, la Visión y los Objetivos de la misma. Nosotros en la Empresa de Asesorías y consultorías “Asepyme Ltda.” definimos los siguientes valores: INNOVACIÓN: Actitud permanente de búsqueda y desar soluciones creativas en las actividades, procesos y productos. CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el Principio damos lo mejor de nosotros y buscamos siempre soluciones simples y efectivas. RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr compromisos. SERVICIO: Servimos con devoción y orientamos todo nuestro para asegurar la lealtad del cliente
  • 133. 1.8.4. ESTRATEGIAS Las Estrategias son los componentes de la planeación estratégica que permiten determinar la dirección en la que la Empresa necesita avanzar para alcanzar la Misión y la Visión propuestas. Se deben enfocar en determinar la dirección hacia donde se debe dirigir y no en cómo se va a llegar ahí. Con base en este concepto y en los enunciados de la Misión y la Visión, La estrategia fundamental en la Empresa “Asepyme Ltda.” es PERMANECER Y CRECER EN EL SECTOR buscando la optimización de los costos y una innovación permanente con un enfoque en los siguientes aspectos CRECER: Optimizar los resultados económicos de la participación en el mercado de asesorias y consultorias en temas gerenciales, de administración y operación de las PYMES del Aburra Sur. Incursionar a los Municipios del Área Metropolitana y a otros Municipios de Antioquía en busca de otros mercados de Asesorias y consultorias de PYMES Aprovechar los conocimientos y las habilidades adquiridos en la prestación de servicios de asesorias y consultorias a las PYMES PERMANECER: Manteniendo los Costos inferiores a los competidores gerenciar los costos, gastos e inversiones del negocio, de tal forma que se garantice su permanencia y su crecimiento en el tiempo. CONTRIBUIR AL DESARROLLO social en las zonas donde se actúa: Apoyar el fortalecimiento de las instituciones y el desarrollo Social en las zonas de influencia donde trabaja.
  • 134. 1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP.) La Planeación a Largo Plazo es la segunda parte del proceso de planeación que permite transformar la Misión, la Visión y la Estrategia en resultados tangibles en el futuro. Es decir, aterrizan los sueños o perspectivas intuitivas formuladas en el Pensamiento Estratégico, e identifica aquellas posiciones futuras que nuestra Empresa debe alcanzar. Los Objetivos a Largo Plazo representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento determinado del futuro, es decir, lo que nos gustaría tener o llegar a ser en cumplimiento de los mandatos o lineamientos establecidos en el Pensamiento Estratégico.
  • 135. 1.8.6. PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO (PAT.) La Planeación Táctica es la fase de la planeación Estratégica donde se definen con claridad los resultados de corto plazo que deben lograrse en las actividades operacionales actuales para facilitar el cumplimiento de la Misión, la Visión y las Estrategias del Negocio. Visto de otra manera, es el medio a través del cual se define la forma como vamos a implantar la porción de corto plazo de la planeación a largo plazo establecida en la fase anterior.
  • 136. 1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCIÓN TÁCTICOS (PAT) Las metas son los resultados específicos y medibles que debemos lograr en el corto plazo, con el propósito de ir alcanzando las perspectivas enunciadas en la Misión, la Visión, la Estrategia y en los Objetivos a Largo Plazo PROCESO Mercadeo y ventas AEC AC OLP – PEA META – PAT Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños. Implementar estrategias que permitan Penetrar en el mercado potencial y volverlo mercado de participación actual. Para diciembre 31 del año 2010 tener diseñados, elaborados e implantados los planes de Mercadeo acordes con el crecimiento, participación y respuesta de la competencia, necesarios por la empresa para cumplir con el crecimiento en el mercado objetivo en el Aburra Sur Para diciembre 31 de 2004, Diseñar el plan de Mercadeo base a utilizar durante los años proyectados de crecimiento de la empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos por la inteligencia comercial entre otros. Crecimiento de la empresa manteniendo una dinámica que permita ampliar su gama de oportunidades comerciales Diferenciación frente a la Competencia Hacer crecer la empresa en el mercado potencial es una forma de ganar poder y reconocimiento en el mercado para obtener mejores posiciones de negociación frente a los clientes Encontrar una diferenciación de los Tener como mínimo para el año 2010 el cubrimiento de 36.487 horas de total del mercado objetivo en el Aburra Sur Alcanzar para Diciembre 31 de Para diciembre 31 de 2004, se debe haber facturado un total de 6.081 horas del Mercado objetivo en los municipios del Aburra Sur Para diciembre LÍDER
  • 137. de los productos frente a la competencia que le permita Desarrollar un Mercado Innovación permanente de los productos y servicios como resultado de la experiencia en la prestación del servicio Logística y operaciones Asegurar y mantener La calidad de la gestion tanto de la organización como de nuestros los proveedores de recurso humano calificado convirtiéndolo en una ventaja competitiva Identificar los clientes rentables y asegurar que los procesos se desarrollen correctamente, sin desviaciones A partir de la experiencia en la prestación del servicio e interacción con el cliente se debe reflejar el conocimiento adquirido en la aplicación de los cambios requeridos a los servicios que ofrecemos al cliente. Adecuar la Estructura y el Personal Requerido para llevar a cabo el Plan Estratégico de la Empresa. Adoptar un sistema de gestión que permita mantener altos 2010 el posicionamiento de la Empresa en el mercado objetivo con unos productos altamente diferenciados, un reconocimiento de marca y un amplio conocimiento de los clientes habituales y potenciales en el Aburra Sur Alcanzar para Diciembre 31 de 2010 el 31 de 2004, tener implementado un sistema de inteligencia comercial que permita el mejoramiento continuo de mínimo dos productos que ofrece la empresa y una propuesta de modelo relacional para el conocimiento del Cliente Tener a actualización de conocimientos y procedimientos para entregar un producto y servicio de excelente calidad Diciembre de 2004, establecidos los procedimientos de captura del nuevo conocimiento de nuestro trabajo como la incorporación de del misma al portafoliuo de servcios para cumplir niestra promesa de venta Tener a diciembre 31 del año 2010 implementado el sistema de gestión y los mecanismos de control, evaluación y seguimiento de unos estándares de calidad eficiencia y eficacia tanto del recurso humano contratado para la prestación del servicio como del Tener diciembre 31 de 2004, implementado un sistema de control, evaluación y seguimiento de la prestación del servicio, como también los estándares de calidad eficiencia y eficacia Identificación de proveedores de personal para la
  • 138. Gestion financiera Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido Obtener una utilidad sobre las ventas estable para garantizar la permanencia del negocio estándares de calidad y de control para asegurar un adecuada prestación del servicio de acuerdo con la expectativas del cliente y a lo planeado por la empresa. El retorno sobre el capital empleado total después de impuestos (RSCE) debe cubrir el costo de los recursos invertidos en la empresa para garantizar generación de valor. servicio como del impacto generado en el cliente y de los resultados obtenidos por la empresa. personal para la atención de los requerimientos del mercado e identificar indicadores que me muestren si estoy siendo competitivo. Generar a diciembre 31 de 2.010 un Margen de Contribución capaz de cubrir los costos y gastos de la empresa y adicionalmente dejar una utilidad como mínimo del 20% Para diciembre de 2004, mantener un margen de Contribución por encima de los Costos y Gastos Operativos y una Utilidad Mínima del 20% 1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR OLP (1). Es necesario mantener un control tanto de los costos y gastos variables, como de los costos y gastos fijos, con el fin de conservar la utilidad esperada para cada año y en el horizonte de 6 años (Apalancamiento Operativo), otra forma de lograr un mejoramiento del margen y lograr la utilidad es mediante el incremento de las ventas (Apalancamiento Financiero) OLP (2). Es necesario partir de la mezcla determinada por la empresa para identificar los segmentos de clientes objetivos durante los 6 años, de acuerdo a
  • 139. esto montar las estrategias de Mercadeo y Ventas. teniendo en cuenta lo anterior se debe: a) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña Empresa, es decir durante los 6 años de manera constante. b) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2 primeros años. los siguientes 4 años el crecimiento moderado solo será para el segmento de la Mediana Empresa c) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la Gran empresa con un mínimo de participación durante los 6 años. d) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contracción empezando desde el primer año y terminando en el mínimo para el sexto año. e) La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto año es tener concentrado el portafolio en la Pequeña y Mediana Empresa de los Municipios de Itagui (44%), Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%). f) Realizar estrategias de comunicación con los clientes potenciales a través de los medios masivos como la prensa, la radio local y la televisión regional g) Mantener actividades de relaciones públicas con las Empresas que de acuerdo a la encuesta mostraron algún interés en los servicios de la empresa. (Correo directo, Seminarios, Congresos, Ferias, Otros) h) Visitas a los clientes potenciales de manera frecuente para presentar el portafolio de servicios y hacerle seguimiento a las propuestas planteadas
  • 140. i) Mantener centros relaciones de con educación establecimientos empresariales, educativos, agremiaciones, cámaras de comercio, entre otras. j) Pautar en revistas o boletines de agremiaciones y paginas web OLP (3). Se utilizara una estrategia de mercadeo relacional para establecer relaciones de largo plazo con los clientes actuales y potencial a partir de los siguientes elementos que componen el modelo; Gestión de Producto, Gestión de comunicación, Gestión del Servicio y Gestión de Datos. En cuanto a la inteligencia Comercial se busca hacer unos monitores del entorno que incluye factores como; la competencia, los productos sustitutos, niveles de participación de la competencia, mejores prácticas, tendencias en el servicio, regulación y normatividad entre otras. Para esto se requiere de: 1) acceso a Internet, 2) Suscripción a las dos revistas más representativas del sector Empresarial, 3) Consultas e investigaciones a especialistas acerca de temas focales, 4) Asistencia a Seminarios y Congresos. y par el posicionamiento de la marca se establecerá gestión publicitaria. para la actualización de los productos y servicios se tendrá un procedimiento que ayude a la incorporación de datos y temas relacionados OLP (4). Para implementar el plan de mercadeo debo tener como base; los objetivos, las políticas en cuanto al servicio, el precio, la comercialización, la gestión del servicio, resultados obtenidos de investigación de inteligencia comercial. adicional a esto, se tendrá en cuenta los requerimientos y observaciones de las interrelaciones con los otros procesos y planes existentes en la empresa. de esta manera se monta el diseño del plan base de mercadeo.
  • 141. OLP (5). Se debe tener una base de datos de los posibles proveedores a utilizar para la prestación de los servicios, Definir el perfil idóneo del asesor y/o consultor que se ajuste a nuestros requerimientos y políticas de personal y de servicios. a nivel organizacional se debe realizar periódicamente evaluaciones de la efectividad de la estructura y funcionalidad de la misma para hacer los ajustes requeridos. La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. a continuación se presenta la mezcla: • Mezcla participación año Base (0) Segmento Numero de Horas Fami Empresa (18%) (1.080 horas) Micro Empresa (20%) (1.200 horas) Pequeña Empresa (40%) (2.400 horas) Mediana Empresa Gran Empresa • Mezcla (20%) (1.200 horas) (2%) (120 horas) Mezcla participación año (1) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (14%) (18%) (44%) (22%) (2%) Numero Horas (840 horas) (1.080 horas) (2.640 horas) (1.320 horas) (120 horas) de
  • 142. • Mezcla participación año (2) Segmento Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa • Mezcla (10%) (16%) (48%) Numero de Horas (600 horas) (960 horas) (2.880 horas) (24%) (1.440 horas) (2%) (120 horas) Mezcla participación año (3) Segmento Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa • Mezcla (6%) (14%) (52%) Numero de Horas (360 horas) (840 horas) (3.120 horas) (26%) (1.560 horas) (2%) (120 horas) Mezcla participación año (4) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (2%) (12%) (56%) Numero de Horas (120 horas) 720 (horas) (3.360 horas) (28%) (1.660 horas) (2%) (120 horas)
  • 143. • Mezcla participación año (5) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (2%) (10%) (56%) Numero de Horas (120 horas) (600 horas) (3.360 horas) (30%) (1.800 horas) (2%) (120 horas) Manejo de Contratos Prestación de Servicios y Consultores mensuales, la empresa manejara 3 Contratos de Asesorías o consultorías diarios de acuerdo al pronóstico de Ventas Proyectado en los primeros 4 años, contratando los servicios de 3 Consultores. para los dos años siguientes se mantendrán los 3 contratos y se aumentara a 4 Consultores (uno mas en la Pequeña Empresa) La Estrategia de Costos para mantener la utilidad esperada por parte de los dueños será, el 66 % Variable y el 34 % Fijos para el 100%.
  • 144. 2. FASE DE PLANIFICACIÓN 2.1. PLAN DE MARKETING 2.1.1. Estudio sobre la Demanda 2.1.1.1 Investigación de mercados: Nuestra investigación de mercado, esta enfocada al estudio de una muestra representativa de empresas del Aburra Sur (Sabaneta, Envigado, Itagui, Caldas y la Estrella), mercado objetivo de nuestra empresa, utilizando la técnica de la "muestra". Como objetivo principal de nuestra investigación era conocer e identificar las necesidades de capacitación, asesoría y consultoría que tienen los empresarios al interior de sus organizaciones, identificar aquellos sectores que requieren de mayor atención para fortalecer su crecimiento e interés de contratar los servicios de una empresa de asesoría y consultoría. Para obtener la información se realizaron 130 encuestas aleatorias, aplicadas a empresas de diferentes sectores: comercial, manufactura y de servicios. La investigación dio respuestas claras y precisas a los objetivos planteados para el desarrollo del presente trabajo, como se ilustra en el siguiente análisis de los resultados:
  • 145. Sectores de la economía entrevistados Sector al que pertenecen las Empresas 44 37 27 y G as y in er a M ric 0 Ca nt er as 0 id ad Ho te le s 0 ec t Ag ro pe cu ar io M an uf ac tu ra Se Se Tr rvi an gu ci sp ro os s or y te Fi s na y Co nz as m Co un m ic ac er ci io o, ne Re s st au ra nt es 3 El 4 2 Serie2 Tipos de Empresas por tamaño Tipo de Empresa al que empresa Serie1 45 50 40 29 30 20 27 16 10 2 0 Fami – Empresa Micro – Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa
  • 146. Ubicacion Geografica de las Empresas Caldas 8% Envigado 16% Itagui 32% Itagui Sabaneta Estrella Envigado Estrella 11% Caldas Sabaneta 33% Tipo de empresas que requieren fortalecimiento de sus estructuras Problemas Detectados en las Empresas 16% 3% 11% 33% 9% 28% Diseño Plan de Empresa Problemas Plan de Empresa Problemas Gerenciamiento Empresa Necesidades de Capacitación No requiere Otros
  • 147. Temas Focales de las Empresas Análisis financiero de la Empresa Análisis Recursos Operacionales Recursos Humanos Mercado y las Ventas Análisis Interno de la Empresa Análisis Externo Empresa Entorno Competitivo de la Empresa Desarrollo del Marketing Direccionamiento Estratégico Cuadro Mando Integral Comercio Exterior Planeación Estratégica Logística Internacional Operaciones 60 54 50 40 30 52 42 38 23 55 47 41 26 27 25 22 20 11 11 10 1 0 1 1 2.1.2. Estudio sobre la Oferta La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios. Esta información permite a la empresa tener un parámetro de comparación y le facilita la formulación de estrategias enfocadas al ataque de
  • 148. los puntos débiles de su competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada. La oferta (Competencia) en el Sector la Identificamos de la siguiente manera: Por tipo de Servicio que presta Servicio que Ofrece Producción Industrial Asesorias y Consultorias Comerciales Asesorias y Consultorias en Calidad Comercio Exterior Liderazgo Empresarial Mercadeo Temas Gerenciales Temas Financieros Capacitación en Temas Empresariales Cantidad de Empresas 5 30 11 37 3 14 34 34 9 Competencia por tipo de Servicio que ofrecen 37 34 30 5 34 14 11 9 Serie1 Capacitación en Temas Empresariales Liderazgo Empresarial 3 Asesorias y Consultorias en Calidad Producción Industrial 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Temas Gerenciales •
  • 149. • Por Ubicación Geográfica Ubicación Competidores Locales Competidores Nacionales Competidores Internacionales Cantidad de Empresas 103 61 26 Tipo de Competidores de acuerdo ubicacion geografica 120 103 100 80 61 60 Serie1 40 26 20 0 Competidores Competidores Competidores Locales Nacionales Internacionales Serie1 • 103 61 26 Por el Medio en que se Promocionan Medio Directorio Paginas Amarillas Internet Cantidad de Empresas 103 87
  • 150. Por tipo de Medio para Promocionar sus Servicios 87; 46% 2.1.2.1. 103; 54% Directorio Paginas Amarillas Internet Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas relacionados con: • • • • Comercio Exterior (19.47%) Finanzas (17.89%) Gerencia (17.89%) Administración (15.78%) 2.1.2.2. Métodos de valoración de la competencia Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con recursos propios y/o terceros.
  • 151. Los competidores independientes unipersonales, no tienen la misma infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda inesperada de sus servicios. ¿Qué están haciendo mal los Competidores? • Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas • Poca importancia a las empresas Familiares y Micro • Costos elevados para la empresa Familiar y Micro • Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones ¿Qué están haciendo bien? • Experiencias adquiridas • Reconocimiento de Marca en el mercado • Lealtad de los Clientes ¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar? • Acceso a consultores internacionales • Montaje de eventos masivos • Especialización en temas específicos ¿Qué cosas les costarían hacer? • Cambiar de enfoque • Cambiar de Especialización • Reducir costos de operación ¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente? • Capacitación, asesorías y consultorías en temas relacionados con los acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional
  • 152. • Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y pensional • Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y certificación del talento humano • Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996, OHSAS 18001 y la SA 8000 ¿Qué enfoque de mercado tienen? De tipo Segmentado 2.1.3. Previsión de Ventas 2.1.3.1. Demanda y Tendencias De La Demanda El objeto de estudio de nuestra investigación de mercado se focalizó en las empresas del Aburra Sur con el objetivo de identificar los posibles clientes, su interés por los servicios de asesoria y consultoría y las necesidades más apremiantes que tenían los empresarios al interior de sus organizaciones 2.1.3.2. Mercado De acuerdo con los estudios y datos estadísticos sobre las empresas del Aburra sur y a la investigación de mercado realizada, observamos un gran dinamismo en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, contando con un gran mercado potencial, principalmente entre la pequeña y mediana industria, de acuerdo con los siguientes reportes estadísticos que indican que se cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las cuales 2.819 Sociedades (50%) renovaron su matricula para el año anterior.
  • 153. En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105 nuevas Empresas (3.72%). Sectores mas fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954 sociedades (Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) , le sigue el Sector Comercial con 841 Empresas. Del total de Empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio de Itagui (44%), sigue Envigado con 925 Empresas (32%), esta Sabaneta con 377 Empresas (13.37%), La Estrella con 150 Empresas (5.32%) y Caldas con 107 Empresas (3.79%). 2.1.3.3. Necesidades Con la apertura económica y los nuevos tratados de libre comercio que el Gobierno viene realizando, a nivel internacional, dispone a las empresas hacia los mercados internacionales, hacia su infraestructura, innovación industrial, las inversiones en educación, requiriendo conocimientos actualizados en diferentes temas, como son Análisis Económico y Financiero, Análisis de Recursos Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis de Mercado y Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa, Análisis Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico, Comercio Exterior, Planeación Estratégica, para sus compañías para ser más competitivos.
  • 154. CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL ! ""# # $% $$ # & ) ' ' ' ( ' +' , ) '( ) + ) . / 1 - , #" 2 "% " 2 $" ) 4 5 3 # " * !3 $# ! #% 3# ! $ ! # % ) ) " - 6 $% 3$ + - ) , #% !% ' ' 0 ) ! $# ' $$! * ' # $ %3 #!$ #% !! !"
  • 155. !3 "# ## %$ # # # !%% " " % # # #$ " $% • Interpretación del Cuadro En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo en el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia un alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado a muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre el primer y segundo año de vida. Todos los reportes indican que esta Subregion esta demandando una urgente reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así como un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del talento humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los indicadores departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin empleo, así como un bajo nivel de cualificación educativa, un hecho que sin lugar a dudas se ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un empleo duradero, de ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de municipios diferentes a los del Aburra Sur.
  • 156. 2.1.3.3. Presupuesto de ventas De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos considerado que la empresa debe vender en los primeros 6 años un total de 36.487 Horas entre servicios de Asesorías, Consultorías, Capacitaciones y Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos. El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y ser un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica se espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios del Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y la Estrella. 2.1.3.5. Distribución Se utilizaran como canal de distribución los asesores, el EQUIPO DE TRABAJO, así como también, los gremios con los cuales se establezcan relaciones comerciales como vehículo para dar a conocer la empresa. 2.1.3.6. Servicio La calidad del servicio será una de nuestras estrategias de diferenciación, pues la concebimos como la base de nuestra competitividad, lo que nos trae ventajas a corto plazo y largo, permitiéndonos crecer y expandir nuestro mercado. • Componentes de nuestro servicio: • Portafolio de servicios • Promesa de venta • Canales para estar en contacto con el cliente • Cultura de servicio
  • 157. • Ciclos del servicio • Momentos de verdad Como líderes en el servicio, estamos caracterizado por: • Visión de servicio: actitud constante y perseverante para asegurar el logro. • Estándar de calidad: brindaremos un buen servicio desde la primera vez, interesándonos en los detalles y viendo en ellos oportunidades que marcaran la diferencia. • Liderazgo sobre el terreno: estaremos en contacto con las personas, vivenciaremos las situaciones, permitiremos una comunicación de doble vía lo que generara confianza a nuestros clientes. MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE COMPONENTES Fidelizacion del cliente Promesa de servicio Segmentación Micro, pequeñas y medianas empresas del Aburra Sur Servicio esperado Oportuno, pertinente, con responsabilidad, serio, ético, justo Seguimiento y Visitas periódicas Mantenimiento Comunicación telefónica Correo directo Actualización base de datos Control de la calidad del - Índices Satisfacción del cliente (análisis servicio de quejas) Estrategia del servicio - Canales Reuniones de evaluación del proceso con los
  • 158. Clientes. Encuesta o evaluación escrita del servicio recibido 2.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP) Mercado • Obtener una participación en el mercado de las PYMES del Aburra Sur • Posicionar los servicios de ASEPYME LTDA como una de las mejores empresas de asesoría y consultoría del Aburra Sur durante los dos primeros anos. • Obtener como mínimo, para el primer ano, ventas en horas 6.000/h de los diferentes servicios que presta la empresa. • Alcanzar una facturación de $324’480.000 para el primer año de operaciones. Servicio al cliente • Obtener un nivel de satisfacción del cliente del 98%, durante el primer ano. • Ser una de las empresas de Asesoría y Consultoría preferidas por los clientes potenciales. 2.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING Grupo Objetivo El grupo objetivo al cual va dirigido los servicios ofrecidos por ASEPYME LTDA es a la Micro, pequeñas y medianas empresas del Aburra Sur de los sectores
  • 159. económicos manufacturero, comercial y de servicios. Preferiblemente, empresas interesadas en fortalecer su estructura organizacional para ser más competitivas tanto en el ámbito nacional como internacional. De acuerdo con lo anterior, hemos elegido la segmentación selectiva ya que nuestros servicios pueden ser ofrecidos y aplicados en empresas de diferentes sectores económicos como también de diferentes tamaños. 2.1.5.1. Diferenciación y Posicionamiento ASEPYMES LTDA es conciente de la gran competencia a la que se tendrá que enfrentar en el mercado elegido, lo que nos lleva a incursionar en el mercado con unas tácticas agresivas, diferenciando nuestra oferta a través de nuestro modelo de servicio caracterizado por la calidad, oportunidad, pertinencia, seriedad, responsabilidad, honestidad, con una visión clara y definida. Y posicionarnos en el mercado como un aliado para nuestros clientes, en el cual, pueden encontrar soluciones efectivas, orientación, acompañamiento y crecimiento. 2.1.5.2. Producto Nuestros servicios tienen la característica de ser programas gerenciales y administrativos, diseñados de acuerdo con las necesidades y expectativas del cliente en pos del mejoramiento de su competitividad. 2.1.5.3. Precio Manejamos una buena relación de calidad-precio, en donde el precio es accesible para nuestro mercado objetivo. En el primer ano se lanzaran nuestros servicios a un precio competitivo con un incremento anual no superiores a la inflación.
  • 160. 2.1.5.4. Comercialización Durante el primer ano, los integrantes del equipo de trabajo, asumirán la labor comercial con los clientes potenciales, definiendo y organizando un plan de trabajo, orientado al cliente y basado en la gestión del mercadeo relacional, que nos permita transmitir los beneficios que nuestros servicios pueden aportar para satisfacer sus expectativas, captar el mayor numero de clientes y establecer relaciones a largo plazo. MODELO DE MERCADEO RELACIONAL: CULTURA RELACIONAL CRITERIOS Marketing mix Enfoque Objetivo Factores claves Calidad Comportamiento de compra Sensibilidad al precio Productos/servicios Organización Marketing Papel Dpto. de marketing Función de marketing 4 P + Servicio dirigido al cliente. Resultado de la investigación del mercado. Venta continuada Segmentación de mercado y el alcance del servicio Lealtad del cliente Resultados por cliente vs objetivos planteados. Percibida por el cliente considerando procesos y relación El servicio soporta el precio (diferencia de la relación ) Servicios adicionales al cliente Sustancial, importancia estratégica Toda la empresa
  • 161. 2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN: FUNCIÓN OBJETIVOS EN CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CLIENTE - Gestión de servicio - Gestión de producto - Gestión de comunicación - Gestión de análisis de datos 2.1.6. GESTIÓN ANÁLISIS DE DATOS Busca conocer las preferencias de los clientes, las fortalezas de la empresa, el nivel de satisfacción de las personas que recibieron los servicios e identificar las oportunidades de mejora. Funciones: - SEGMENTACIÓN: Ubicar los Clientes del Mercado Actual y Potencial en niveles que permitan responder adecuadamente a la empresa de acuerdo a sus estrategias de mercadeo y ventas. - BASE DE DATOS: Tener una forma inteligente de relacionar datos históricos de los Clientes. - DESARROLLO DEL PRODUCTO/SERVICIO: Capitalizando las observaciones, comentarios y necesidades del mercado, de igual manera actualizando sus contenidos de acuerdo a las nuevas informaciones, manteniendo el producto y servicio al dia con el desarrollo del mercado
  • 162. CALCULO DE VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE: Pretende conocer - el potencial que tiene cada cliente que contactamos y logramos llevarle el servicio, es importante mirar que otros programas y servicios podemos ofrecerle. 2.1.7. GESTIÓN DEL SERVICIO: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = CALIDAD PERCIBIDA = EXPECTATIVAS Funciones - DIFERENCIACIÓN - GENERAR VALOR - MEJORAMIENTO MUTUO (PROCESOS) - CREACIÓN DE PRODUCTOS - ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GESTIÓN DEL PRODUCTO: IDENTIFICAR SEGMENTACIÓN CREACIÓN PERSONALIZAR CLIENTE DIFERENCIAR PRODUCTO INTERACTUAR Funciones - MEDIR RENTABILIDAD DEL CLIENTE ESTIMULAR LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO INNOVACIÓN
  • 163. 2.1.10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN PERSONALIZADA - CLIENTE COMO INDIVIDUO 67 INTERACCIÓN Funciones - GARANTIZAR LA INTERACTIVIDAD - VALIDAR LA BASE DE DATOS - MARKETING PERSONALIZADO ESTRATEGIAS Y ACCIONES FACTOR Producto ESTRATEGIA Estrategia diferenciación Precio Estrategia de precio Comercialización Estrategia Directa de ACCIONES Diseño de un portafolio de servicios - Venta Distribución Estrategia de Cobertura de mercado comunicación Estrategia posicionamiento de Elaborar una tabla de precios por horas/programa y segmento. - Presentación personal de la empresa y los servicios a los clientes Gestión de Mercadeo Relacional. Ver modelo - Diseño de una estructura comercial - Establecer alianzas con agremiaciones y entidades educativas Publicidad - Diseño de logotipo - Diseño de piezas que lleven la imagen corporativa, como
  • 164. carpetas, portafolio. Diseño de piezas para correo directo. - Avisos publicitarios en revistas o boletines de diferentes entidades. - Pautar en la pagina Web de las agremiaciones - Correo electrónico y correo directo - Participación en ferias empresariales Relaciones publicas - Celebración de días clásicos - Realizar eventos con empresarios y dirigentes de agremiaciones - Establecer relación con entidades educativas, agremiaciones - Asistencia a eventos en representación de la empresa. - Promoción de ventas - Participación en eventos - Ofrecer charlas gratuitas en temas de interés para los empresarios. Comunicaciones - Envió de correo directo y electrónico sobre nuestros servicios a los clientes potenciales. - Comunicación telefónica con clientes potenciales y actuales
  • 165. Servicio Estrategia promesa de servicio - - - Seleccionar personal que cumpla con un mix de habilidades y tenga una orientación de servicio. Capacitar al grupo de asesores l sobre la empresa, los servicios y el cliente. Desarrolla una cultura orientada al servicio. Diseñar e implementar canales de comunicación para estar en contacto permanente con el ciente. Para la planificación de las actividades a realizar, utilizara el formato de plan de acción. Ver anexo No xx
  • 166. 2.1.11. POLÍTICAS DE MARKETING 2.1.11.1. Productos o servicios: Nuestros servicios son diseñados de acuerdo con las características y necesidades de los clientes. Su presentación al cliente será acorde con las normas de protocolo, buscando siempre generar valor. 2.1.11.2. Precios: La fijación de precios se realizara teniendo en cuenta los segmentos que se atenderán (Mezcla) y sus necesidades específicas. De igual forma se debe considerar el margen de rentabilidad que la empresa ha considerado. 2.1.11.3. Distribución: Nuestra estructura organizacional esta orientada al cliente, por lo tanto los servicios pueden estar al alcance del cliente en el momento que lo requiera teniendo en cuenta la debida Planeación y programación. Se hará directamente a través del grupo de asesores. 2.1.11.4. Comercialización: Nuestro equipo comercial representara la imagen y el servicio de la empresa y tienen como responsabilidad crear, mantener y fidelizar las relaciones con los clientes. Por lo tanto, estas relaciones deben estar basadas en la ética, seriedad y cumplimiento. Todo el personal de la empresa y cada asesor será un representante comercial, pues todos deben poseer las competencias requeridas que les permitan desempeñarse y atender a los clientes durante todo el proceso. 2.1.11.5. Comunicación:
  • 167. La comunicación esta dirigida tanto el entorno interno como externo y para lograr un resultado eficaz y un impacto positivo nos enfocaremos en: • Publicidad con el fin de diseñar una imagen propia, dar a conocer nuestra empresa, los servicios que ofrecemos y posicionar nuestra imagen corporativa. • Promoción de ventas a través de nuestra estructura, asesores y alianzas, capacitados y motivados para incentivar las ventas y de igual forma al cliente. • Relaciones publicas para crear y fortalecer relaciones con las agremiaciones, entidades educativas y gubernamentales e ir creando una imagen Corporativa de nuestra organización. • Comunicaciones externas a través de diferentes canales que permitan un contacto permanente con los clientes. 2.1.11.6. Servicio: Como empresa de servicio nos deben reconocer por la calidad del personal, la atención personalizada y la diferenciación en todos nuestros procesos. Nuestro lema será cumplir con la promesa de venta. 2.2. PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES 2.2.1 OBJETIVO DEL PLAN DE OPERACIONES El plan de Operaciones debe responder al horizonte planteado por la empresa para incursionar y posicionarse en el mercado objetivo del Aburra Sur. A continuación enumeraremos los Objetivos Específicos para desarrollar la empresa: • Ubicación y Consecución del lugar mas adecuado para comenzar a funcionar la empresa de Asesorias y Consultorías “ASEPYMES LTDA” • Registrar y constituir legalmente la Empresa de Asesorias y Consultorías “ASEPYMES LTDA” • Dotar físicamente el lugar de trabajo de la empresa “ASEPYME LTDA”
  • 168. • Seleccionar y registras el personal vinculado como facilitador de los servicios a prestar por la empresa • Apoyar el Plan de Marketing • Diseñar los procesos para la prestación adecuada de los servicios de la Empresa “ASEPYMES LTDA” garantizando la calidad y satisfacción del cliente • Mantener contacto permanente con los centros de capacitación, agremiaciones, corporaciones, instituciones educativas y otros competidores en el ramo de Asesorias y consultorías • Mantener un monitoreo permanente del desarrollo de la legislacion pertinente al sector servicios. 2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO 2.2.2.1. Naturaleza del Mercado Dentro de este análisis es importante tener en cuenta variables como el precio, la calidad, el tiempo, los competidores, la capacidad de respuesta interna y el nivel de satisfacción del cliente. En el mercado actual existe un nivel alto de competidores que actúan permanentemente en la búsqueda de nuevos clientes y nuevos mercados, esto hace mas difícil la entrada de nuevos competidores al sector, por los altos costos en que se debe incurrir para ser exitoso. La tecnología también es un elemento que puede marcar la diferencia entre una empresa y otra para la prestación de sus servicios. Disponer de estas herramientas tiene un costo alto pero una oportunidad en el futuro Otras Consideraciones que salen del análisis del Entorno y del Mercado: • En el Ámbito regional existe una gran cantidad de Empresas que ofrecen productos y servicios sustitutos, que compiten con calidad y precios bajos • Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio
  • 169. • El no ser conocidos en el medio por ser una empresa nueva • Competidores que ofrecen sus servicios a precios muy competitivos por tener costos bajos • Mano de Obra poco calificada en los municipios para cubrir la necesidad de consultores y asesores por parte de la empresa. • Los productos y servicios a ofrecer están en un sector muy competido • La publicidad que se debe utilizar para el lanzamiento de los servicios debe ser de alto impacto y de mucha inversión, sin determinar el retorno • Gran numero de competidores en el mercado • Los clientes actuales y su reconocimiento a otras marcas ya posicionadas 2.2.2.2. Establecer Procesos y Operaciones Teniendo en cuenta el enfoque que la empresa mantiene acerca del trabajo por proceso, con énfasis en los clientes y el cumplimiento de la estrategia. El Plan de Operaciones debe mantener un monitoreo de los Servicios que presta a través de terceros, con encuestas de satisfacción y seguimiento a la idoneidad de sus profesionales. Es importante mantener un control sobre aspectos como: • Experiencia de los Profesionales • Cumplimiento de los Programas y Cronogramas • Cumplimiento de los horarios y tiempos estipulados para las Asesorias • Otros 2.2.2.3. • Definiciones Iniciales Consultoría: “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
  • 170. objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en practica de cambios.”5 De esta definición se desprende varios conceptos que valdría la pena destacar brevemente: • Servicio: Debe entenderse este como verdadera intención de ayudar al otro. Ello le otorga a la consultoría una dimensión social y lleva implícito un concepto ética de responsabilidad. • Asesoramiento: En Colombia se ha venido manejando indistintamente los conceptos de consultoría y de asesoría, particularmente por firmas pequeñas y medianas, y por personas naturales que ofrecen servicios. De una manera simple, los diccionarios definen la consultoría como: “Dar un consejo o dictamen” y al asesor como: “El que asiste o ayuda a otro”. El asesoramiento, en consecuencia debe verse como un instrumento de la consultoría que, realizado de forma adecuada, tiene enormes posibilidades para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y ser más eficaz como gestores y empresarios. Lo que sí es cierto, es que la consultoría de Empresas viene evolucionando y recorriendo el camino para lograr ser aceptada como profesión y una manera de medir dicha evolución es el cumplimiento de los siguientes criterios o requisitos que debe tener cualquier profesión: 5 La Consultoría de Empresas, guía para la profesión, OIT. Publicada bajo la dirección de MILAN KUBR. Ed. LIMUSA. Tercera edición, 2000. Pag. 9
  • 171. • Conocimientos teóricos y prácticos • Espíritu de Servicio • Normas Éticas • Reconocimiento de la Sociedad • Auto disciplina y auto control Otro concepto importante de la definición es el de “Servicio Independiente” con “Independiente”, quiere hacer referencia a varios aspectos que tiene implícito la libertad que debe tener el consultor para expresar con objetivos y franqueza lo que piensa con respecto a cualquier situación relativa al proyecto y que considera debe recomendar al cliente para alcanzar los objetivos del mismo ajeno a cualquier interés personal. Los aspectos más relevantes de la independencia del consultor son: Independencia Técnica Opinar y Asesorar, independientemente de lo que cree el cliente Independencia Financiera Sin intereses económicos dentro de la organización del cliente Independencia Administrativa Sin subordinación administrativa del cliente Independencia Política Sin nexos políticos con el cliente Independencia Emocional Prima el proyecto sobre consideraciones afectivas personales con el cliente o su personal 2.2.2.4. Gerenciamiento de Proyectos de Consultoría y Asesoría No importando lo compleja y lo extensa que pueda resultar la labor para la cual fue contratada una empresa de consultoría y asesoría, es recomendable y necesario que esta defina y proponga siempre, si es que el cliente no lo hace. Un esquema de gerenciamiento para la realización de dicha labor (Proyecto, Tarea, Cometido). Un esquema básico debe tener mínimo:
  • 172. • Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría • Gestión y Garantía de la Calidad del Proyecto • Administración del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría • Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría Es una practica general de las empresas de consultoría, delimitar mediante un esquema organizativo del Proyecto de Consultoría, los Roles de los involucrados en la labor, para la cual fue contratada. En dicha estructura se debe separar los roles del consultor y del cliente, esto nos permitirá aclarar y definir las responsabilidades de todos los involucrados y estructurar un esquema de comunicación eficaz durante la Consultoría y/o Asesoría. Definición de Responsabilidades: De acuerdo a las características técnicas y administrativas del proyecto de consultoría y/o asesoría, esta se definen entre el consultor y el cliente. Además El Director del Proyecto podrá nombrar un Consultor y/o Asesor experimentado para trabajar con el equipo de trabajo. Definición de perfiles: En ocasiones el cliente les define mediante los términos de referencia el perfil del personal de la Consultoría y/o Asesoría. En otras ocasiones es el Director del Proyecto quien lo hace, en cuanto al personal del cliente que interactuara con los consultores, se hace tomando en cuenta sus recomendaciones. Es importante que estas definiciones se hagan antes de empezar la prestación del servicio, y esta es la primera labor del Director del proyecto. 2.2.2.5. ESQUEMA ORGANIZATIVO DE UN PROYECTO DE ASESORIA Y/O CONSULTORIA ENTRE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Y EL CLIENTE
  • 173. D I R E C C I O N CLIENTE CONSULTOR Comité de Dirección Director del Proyecto Coordinador Comité Técnico Coordinador Equipo de Trabajo C O O R D I N A C I O N Director del Proyecto Equipo del Proyecto Equipo de Trabajo 2.2.2.6. PERFIL ESPERADO DEL CONSULTOR Y ASESOR DE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Formación Académica. Profesional con titulo universitario, preferiblemente con especialización en una disciplina gerencial Competencia Organizaciones • Productividad • Liderazgo • Planeación • • • Trabajo de Equipo Flexibilidad Visión global del Proyecto A continuación presentamos las Competencias Específicas Capacidad Intelectual
  • 174. • Capacidad de aprender rápida y fácilmente • Capacidad de observación, selección y evaluación de hechos • Buen Juicio • Capacidad de razonamiento intuitivo y deductivo • Capacidad de síntesis • Imaginación creativa Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ella • Respeto por los demás, tolerancia • Capacidad de preveer y evaluar las reacciones humanas • Facilidad para restablecer contactos • Capacidad para ganarse la confianza y el respeto • Cortesía y buenos modales Capacidad de comunicación, persuasión y motivación • Capacidad para escuchar • Facilidad de expresión verbal y por escrito • Capacidad para enseñar y formar a otras personas • Capacidad para persuadir y motivar Madurez intelectual y emotiva • Estabilidad de comportamiento y actitud • Independencia para llegar a conclusiones imparciales • Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones incertidumbres • Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva • Auto control en todas las situaciones • Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones e
  • 175. Energía personal e iniciativa • Grado adecuado de confianza en si mismo • Espíritu empresarial • Valentía y perseverancia en la lección Ética e integridad • Deseo sincero de ayudar a los demás • Honestidad • Capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia • Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos Salud Física y Mental • Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los consultores de Empresas 2.2.2.7. GESTION Y GARANTIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Calidad: Grados en que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos6 Gestión de la Calidad: Actividad coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad7 Garantía de la Calidad: Una garantía de calidad es una forma de aseguramiento de que el producto es adecuado para el uso o de que, al fallar esto, el usuario recibirá algún tipo de compensación8 6 Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000 8 Juran. J.M. Análisis y Planeación de la Calidad. Ed. McGraw-Hill. México 1995 Pag. 493 7
  • 176. En consecuencia, una empresa de consultoría debe garantizar la calidad de sus servicios implantando un Sistema de Gestión de la Calidad, de tal forma que se le pueda demostrar al cliente la operatividad y eficacia de dicho sistema frente al proyecto en particular, para el cual fue contratada la empresa. Una practica para garantizar la calidad de una organización frente a los compromisos asumidos con un cliente, es la certificación por un tercero de la implementacion de un sistema de calidad basado en procesos. Hoy en día esta cobrando mayor fuerza la certificación de sistemas de calidad basados en una referente internacional, conocido como la Norma ISO 9001: 2000. Dicha norma, en todo su desarrollo, esta enfocado hacia la satisfacción de las necesidades y exigencias del cliente. Para ello se debe hacer gestión de la calidad desde el contacto inicial con el cliente, hasta la verificación de su satisfacción, después de la venta y entrega o prestación de servicios. COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE CONSULTORIA • Contratación de personal • Capacitación y Entrenamiento de los consultores y empleados de la Empresa • Mantenimiento de registros • Archivo de documentación e información • Comunicación entre los gerentes de la organización y el cliente COSTOS DE LA NO - CALIDAD ASOCIADOS A LA CONSULTORIA • Repetición de informes • Propuestas perdidas • Controversias por el cobro de horarios, y de resultados
  • 177. • Reclamación de los clientes por incumplimiento de los horarios de la empresa • Cambio de los consultores durante el proyecto 2.2.2.8. ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE CONSULTORIA Y ASESORIA La administración del Proyecto es uno de los componentes del gerenciamiento de la consultoría y/o asesoria. Esta debe hacerse durante todo el proceso que dure el servicio, el cual comprende básicamente las siguientes etapas, fases o procesos: • Iniciación (incluye preparación, presentación de la propuesta y contratación) • Diagnostico • Planeación • Diseño • Implantación o aplicación • Terminación La administración del proyecto comprende en esencia los siguientes aspectos, los cuales se proponen en la oferta de los servicios, o los propone el cliente en la solicitud de oferta. • Presentación de informes: Normalmente, los servicios de Consultoría y Asesorías se hacen tangibles en documentos que resumen los resultados obtenidos durante y al finalizar el proyecto: Productos intermedios y finales. • Informes Parciales: contienen en esencia; Actividades ejecutadas durante un periodo determinado y las por ejecutar durante el próximo periodo, Dificultades encontradas, facilidades, recomendaciones sobre
  • 178. las acciones correctivas y preventivas que encaucen el desarrollo del proyecto a las metas y objetivos trazados • Indicadores de avance físico: Se presenta la cantidad de tiempo programada para cada actividad, la cantidad de tiempo realmente ejecutada en dichas actividades y su costo, según las tarifas convenidas; Indice de tiempo transcurrido vs. Plazo acordado, el presupuesto previsto, el presupuesto ejecutado, índice de Ppto. Ejecutado vs. Lo acordado • Indicador de avance financiero: Valor total del proyecto acordado, forma de pago (Porcentajes y Plazos), valor reconocidos, valores pagados, porcentaje de pagado vs. Lo acordado • Evaluaciones del consultor o asesor acerca del desempeño de su personal a cargo durante un periodo de tiempo determinado y del personal del cliente si así lo establece el cliente. • Informe final: Descripción de todos los productos entregados, indicadores e índices acumulados del desarrollo físico y financiero del proyecto, informe a la empresa de consultoría y asesoria, es importante concertar con el cliente la medición de resultados obtenidos a mediano y largo plazo • Definición de esquemas de aprobación: El gerente del proyecto por parte de la empresa consultora y asesora, debe velar por definir un esquema de aprobación de informes y productos con el cliente, ello brinda, en primera instancia, el control y proyección de los flujos de caja para el consultor y por otra parte le facilita al cliente el manejo del presupuesto • Pago de honorarios: Estos se acuerdan en la firma del contrato. Por lo general se determinan considerando el rol del personal consultor y se fijan tarifas diferenciales, valoradas por unidad de tiempo. También pueden
  • 179. incluirse viáticos y pasajes aéreos o terrestres, equipos o infraestructura que se requiere que el consultor suministre. Estos aspectos se definen teniendo como referencia los siguientes documentos: • La propuesta • El contrato y las actas de acuerdo y de modificación • El programa o plan detallado de trabajo acordado • El plan de calidad del proyecto 2.2.2.9. CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE ASESORIA Y CONSULTORIA DE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ASESORIA Y CONSULTORIA DE LA Cade de Valor del Proceso de Consultoría y Asesoría na Ini ciación Ini i ción ca Diagnostico Planificación ción Diagnostico Planifica Implantación n ción Impla ta y Aplicación y Aplicación Terminación Terminación Proc de Soporte eso Gesti ón del Proyecto Gesti ón de la C alidad Diseño ñ Dise o
  • 180. EMPRESA “ASEPYME LTDA” AL INTERIOR • • ! • • • • • " # • • • • $ ! % & ! Primeros contactos con el cliente Diagnostico preliminar del problema Planificación del cometido Propuesta de tareas al cliente Contrato de Consultoría o Asesoría Delimitar el Alcance del Servicio Análisis del Objeto de la Contratación Análisis del Problema Descubrimiento de hechos Análisis y descripción de los hechos Información de los resultados al cliente • • • • Elaboración de Soluciones Evaluación de opciones Propuestas al cliente Planificación de la aplicación de medidas • • • Contribución a la aplicación Propuesta de ajuste Capacitación
  • 181. ' ! • • • • • Evaluación Informe Final Establecimiento de Compromisos Planes de Seguimiento Retirada FLUJO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO ENTRE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Y EL CLIENTE DESCRIPCION PROCESO 1) Se Establece el Contacto con el Cliente bien sea como parte de una estrategia de acercamiento por referencia de otros. 2) Se realiza una presentación bien sea por parte del Asesor al Empresario del Portafolio de Servicios, o por parte del Cliente del Problema o Necesidad particular 3) Aquí se toma la decisión por parte del Cliente de Contratar nuestros servicios, o de la empresa en aceptar la propuesta del cliente frente al problema expuesto, el alcance y su costo 4) Se elabora el trabajo interno por parte de la empresa y del asesor o consultor para prestar el servicio adecuado 5) Se presenta por un lado la propuesta económica y/o factura del servicio prestado y por el otro se entregan los resultados que son objeto del contrato pactado inicialmente con cliente &
  • 182. 6) Se termina el servicio con una entrevista que busca medir el nivel de satisfacción con los resultados obtenidos. RECURSOS MATERIALES NECESARIOS Aquí nos referiremos a los materiales necesarios para el funcionamiento de la Empresa “ASEPYME LTDA”, es importante comentar que el asesor y/o consultor que se contrate solo colocara su capacidad profesional y la empresa asumirá los costos y gastos de la prestación del servicio. A continuación presentamos la tabla valorizada de materiales Tabla de Costeo Consumo Materiales para la Operación Materiales Resma de Papel Tamaño Carta * 75 Gramos Cartucho de Impresora Lexmark Carpetas Legajadores Lapiceros Clips Ganchos de Cocedora Block de Notas Tamaño Carta CD`s Re Escribibles Caja de Acetatos Marcadores Sobres de Manila Tamaño Carta Pegastic Cinta Transparente Valor Unitario 10.000 Cantidad 8 Valor Total 80.000 150.000 1 600.000 500 2.000 1.000 2.000 5.000 80 4 8 4 3 40.000 8.000 8.000 8.000 15.000 2.000 8 16.000 2.000 40 80.000 4.000 1.000 500 8 20 30 32.000 20.000 15.000 2.000 2.000 5 8 10.000 16.000
  • 183. Portaminas 2.000 Total Consumo Papelería 8 16.000 1.094.000 RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS Las personas que estarán fijas de planta en la empresa serán los 4 fundadores en calidad de socios de una empresa Limitada. Los servicios serán prestados mediante la contratación de profesionales externamente y en el momento de resultar una dificultad se podrá cubrir por cualquiera de los socios fundadores de la empresa. De acuerdo a la política y al enfoque de la empresa, estos 4 socios fundadores harán las veces de líderes de procesos claves dentro de la prestación de los servicios (Mercadeo y Ventas, Finanzas, Logística y operaciones y el Direccionamiento de recursos) A continuación presentamos la tabla de costeo de este recurso humano. TABLA DE RECURSOS HUMANOS Cargo Costos Administrativos Líder en procesos de mercadeo Líder en procesos de logística y operaciones Líder en procesos de finanzas Líder en procesos de Gestión Prestaciones Legales (4) Aportes de Ley Sub total Costos Administrativos Salario + Prestaciones Remuneración Sociales + Aportes total primer año 358.000 4.296.000 358.000 4.296.000 358.000 4.296.000 358.000 4.296.000 730.320 299.245 2.461.565 anual 8.763.840 3.590940 29.538.780 GASTOS DE FUNCIONAMIENTO FIJOS DE LA EMPRESA “ASEPYMES LTDA”
  • 184. Se refiere a los Costos y Gastos Fijos en que se tiene que incurrir para poder operar la empresa y que se deberán cubrir independiente mente de que se venda o no, durante un periodo de tiempo. Tabla de los Gastos fijos operativos del Negocio Descripción Valor Mensual Arrendamiento Local Servicios Públicos Cámara de Comercio Papelería y Utensilios de Oficina Depreciaciones de Equipos de Computo Depreciación de los Muebles y Equipo Depreciación Equipos de Oficina Nomina Amortizaciones Total de los Costos Fijos 600.000 300.000 16.666 964.000 Valor Anual Primer años 7.200.000 3.600.000 200.000 11.568.000 14.816 1.778.000 38.000 456.000 16.645 199.750 2.461.565 597.040 5.142.084 Total 29.538.780 4.314.484 58.855.014 PLAN DE INVERSIONES PARA PONER EN OPERACIÓN LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Se refiere a los equipos, software, Modificación de instalaciones, dotación de instalaciones de comunicaciones, entre otros. Plan de Inversiones Descriptor Cantidad 4 1 1 2 Costo Unitario 2.195.000 3.500.000 1.000.000 450.000 Costos Total 4.390.000 3.500.000 1.000.000 900.000 Vida Util Depreciación Anual 5 años 878.000 5 años 700.000 5 años 200.000 10 años 90.000 Computador Fijo Computador Portátil Impresora Archivador Biblioteca Perforadora de 3 huecos Perforadora de 2 huecos Cocedora Industrial 2 35.000 70.000 0 0 2 15.000 30.000 0 0 1 15.000 15.000 0 0
  • 185. Cocedoras Normal Fax Contestador Escritorios Mesa de Juntas de 6 puestos Teléfonos Tm – As 300 Sillas tipo Secretaria Sillas de Recibo Mesas auxiliares tipo estándar Sillas Sala de Juntas Nevera de 6 pies Greca Tablero Porcelanizado 2.40 * 1.20 mt. 3 1 4 1 5.000 650.000 250.000 300.000 15.000 650.000 1.000.000 300.000 0 8 años 10 años 10 años 0 81.250 100.000 30.000 4 97.000 388.000 8 años 48.500 4 4 4 160.000 150.000 120.000 640.000 600.000 480.000 8 años 10 años 10 años 80.000 60.000 48.000 6 80.000 480.000 10 años 48.000 1 1 1 400.000 100.000 300.000 400.000 100.000 300.000 8 años 5 años 0 50.000 20.000 0 15.258.000 2.433.750 Tabla de Inversión Activos Intangibles (Gastos Pre - Operativos) Descriptor Cantidad Software Office Xp 1 Word, Excel, Power Point, Software Project 1 2.000 Registro del Nombre 1 de la Empresa Seguros (Derecho) Valor Unitario 5.000.000 Valor Total 5.000.000 Vida Años 5 Amortización Anual 1.000.000 5.000.000 5.000.000 5 1.000.000 493.453 493.453 5 98.690.6 1.150.000 1.150.000 1 1.150.000 3.248.690.3 LOCALIZACION DE LA EMPRESA Este es un punto importante de acuerdo con el mercado objetivo que queremos explotar. De acuerdo con los planes de ordenamiento territorial y las disposiciones existentes en cuanto a tributación y otros pagos al Municipio, observamos que el Municipio de Sabaneta, es el lugar adecuado para buscar instalar la empresa “ASEPYMES LTDA”.
  • 186. Desde aquí podremos dar atención a los 5 Municipios del Aburra Sur, en un municipio que esta aun en Desarrollo, a diferencia de otros ya muy saturados como lo es Itagui, o tan alejados del Comercio como es La Estrella y Caldas. ESTUDIO DE COSTOS. Costos Los costo son de acuerdo a las necesidades especificas de cada cliente, expresadas al momento de contratar los servicios de la empresa, esto es una circunstancia difícil de sortear a la hora de querer determinar unos presupuestos para el funcionamiento de la empresa y esto se traduce en la dificultad de tener tanto unos costos absolutos y por ende tener unos precios estandarizados. Para atender esta situación llegamos a una conclusión basada en las experiencias de otras Empresas de consultoría y Asesorías de nuestro medio y que son totalmente aplicables para desarrollar adecuadamente nuestro objeto social. A continuación desarrollaremos la metodología propuesta: 1. Defina una Tabla de costeo Variable para los servicios de Asesoria y Consultoría con base en el precio de cada servicio, tal como aparece a continuación: Descripción de la Actividad Costo Relativo Costo Profesionales por horas 60% Gastos de Administración, Ventas y 40% Otros Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año) 60% 40% Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año) 60% 40% Tipo de Empresa Familiar Valor Estimado 40.000 Hora $ Micro Empresa Valor Estimado 60.000 Hora $ 24.000 16.000 36.000 24.000 42.000 28.000 Pequeña Empresa Valor Estimado Valor Unitario Hora $ Costo
  • 187. Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año) 60% 40% Pago de Profesionales por horas Elaboración y entrega del Informe Costos y Gastos – Impuestos Utilidad Esperada (Primer año) 70.000 60% 40% 54.000 36.000 Mediana Empresa Valor Estimado 90.000 Hora $ Gran Empresa Valor Estimado $ 120.000 72.000 48.000 2. Definición de la Tabla de Costeo Variable para todo el Portafolio de Servicios de la Empresa • • 60 % Pago del Profesional 40 % (Se desagrega) 20% Back Office 1% Sobre Ingresos Mensuales o Anuales (Industria Y Comercio) Anexo 1 Informe de Ejecución del Proyecto Proyecto Fecha de Corte Fecha del Informe Capacitación Horas Programadas Horas Ejecutadas % de Ejecución # de Personas en Formación Asesoría Horas Programadas Horas Ejecutadas % de Ejecución Avance de Tiempo Plazo acordado en Meses Tiempo transcurrido en % de Tiempo meses transcurrido vs. plazo Ejecución del Presupuesto Presupuesto Ejecutado % de Ejecución
  • 188. Elaboro: Reviso: Fecha: Fecha: 2.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 2.3.1. ORGANIZACIÓN • Crear la empresa por procesos La diferencia mas visible entre una empresa por procesos y una organización tradicional reside en la existencia de administradores de procesos, gerentes con responsabilidad de principio a fin sobre procesos individuales, administradores de procesos. Ellos constituyen la prueba más fehaciente del compromiso de una empresa con sus procesos. Para ser exitoso un líder de proceso debe tener responsabilidad y autoridad real sobre el diseño del proceso y a la vez medir su propio desempeño. La propiedad de un diseño tiene que ser activa por dos razones: • Porque el diseño de los procesos tiene que evolucionar en la medida en que las condiciones del negocio cambien. Los líderes de procesos deben guiar hacia esa evolución. • Si no existen lideres de procesos de principio a fin y en forma asertiva no podrán tener éxito los proyectos que se planteen en la organización • El seguimiento de cada uno de los lideres de procesos debe ser conocido por todos los miembros de la organización con el fin de tener claridad del
  • 189. porcentaje de cumplimiento que se esta obteniendo versus lo prometido inicialmente. • Estandardización de procesos La estandarización de procesos ofrece muchos beneficios, en primer lugar reduce los costos generales, puesto que el proceso necesita un solo líder con su personal y un juego de documentación de material y entrenamiento. En segundo lugar, una compañía con procesos estandarizados presenta solo una cara a sus proveedores y clientes, reduciendo costos de transacción, tanto para ellos como par la empresa. En tercer lugar, la estandarización de procesos puede aumentar la flexibilidad organizacional. Cuando todas las unidades comerciales están desempeñando un proceso de la misma manera, la compañía puede reasignar fácilmente gente de una unidad a otra para responder a los cambios a la demanda. Su estructura organizacional se vuelva mucho más elástica • Instalaciones en una empresa por procesos Se requiere que las personas que desempeñan el proceso sean ubicadas en un sitio en donde puedan trabajar en equipo y los diferentes empleados estén involucrados en todos los procesos de la organización. El tener un sitio para todos los líderes de procesos crea un ambiente de camaradería y propicio para que cada integrante del equipo pueda aportar ideas de soluciones con mayor rapidez y facilidad, optimizando el tiempo en el desarrollo del proyecto. Medición La mayoría de las empresas no tienen métodos de medición rigurosos para sus procesos. Conocen sus costos, sus ventas hasta el detalle, pero no saben con exactitud con que frecuencia se repiten procesos por errores
  • 190. innecesarios, ni conocen cuanto tiempo transcurre entre la concepción de un producto y el momento en el que este comienza a ser rentable. A veces ni siquiera están seguros de que aspectos de sus procesos deberían estar midiendo. En una empresa por procesos los gerentes deben realizar un análisis profundo para determinar que aspectos del desempeño del proceso están mas directamente relacionados con el logro de los objetivos generales de la compañía. Los líderes de procesos no solo usan sus mediciones para rastrear el punto donde se encuentra el proceso y guiar los esfuerzos de mejoramiento sino que también, los difunden a través de toda la organización para que las personas sean cada vez más conscientes del proceso, concentrándolas en su desempeño. Dado que se utilizan las mismas medidas para evaluar el desempeño de todas las personas involucradas en el proceso, las mediciones ayudan a reforzar el trabajo en equipo. De acuerdo con lo anterior, nuestra estructura organizacional esta diseñada por procesos, teniendo en cuenta la estrategia del direccionamiento estratégico, nuestros valores organizacionales, retos competitivos y los recursos disponibles. Nuestra organización tiene estructuras flexibles y esta orientada hacia procesos, lo que nos permitirá adaptarnos a las exigencias del medio y responder con rapidez y eficiencia a las demandas del mercado. ESTRUCTURA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTADA EN LA
  • 191. CLIENTES P R O V E E D O R E S Mercadeo Servicio Recurso Humano Ventas Visión Misión Estrategia Objetivos Largo Plazo Logística y Operaciones Finanzas D U E Ñ O S Dirección del Recurso Costos GERENCIA INTEGRAL (ALINEACION TOTAL DE LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA) Siendo consecuentes con la Organización trabajando en un enfoque por proceso, es necesario formar equipos de trabajo horizontales, encargados de funciones claves por “Equipos de trabajo autogestionados de alto desempeño”, en lugar de tener un Gerente la Empresa utilizara un equipo integrado por todos los lideres de procesos, esto obliga a dejar de pensar de manera funcional, para pasar a una mirada mas integral y participativa. Esta perspectiva permite tomar decisiones teniendo en cuenta todas las implicaciones y todos los riesgos posibles. Nuestra estructura organizacional se asemeja a una Pizza, idea tomada de Eastman Chemical Co. Division de KodaK Co., donde su presidente Ernest W. Deavenport Jr. Dijo “le dimos forma circular para demostrar que todos en la
  • 192. organización son iguales. Nadie domina a nadie.” El circulo de la mitad es el corazon de la estructura y por esto consideramos importante apalancarla desde la estrategia, desde la Vision y desde su mision, de esta manera garantizamos que los esfuerzos de todos los procesos tengan un sentido comun el planteamiento de largo plazo de la organización. Esta situación nos permite cumplir con otra tendencia dentro de la gerencia y es la búsqueda de una Alineación Total de la organización y sus estrategias de acuerdo a R. Kaden (Ed. Norma). Es importante destacar que existen 3 pilares fundamentales en la estrategia de la empresa y que en la estructura y diseño organizacional deberán estar presentes; los clientes, los proveedores y sus dueños. ¿Cómo garantizamos la implantación del enfoque organizacional de trabajo por procesos y la estructura horizontal en forma de Pizza con la Alineación Total de la Estrategia? Organizando la empresa entorno a los procesos y no de las tareas. En lugar de estructuras que giran en torno a las funciones de Departamentos, construimos una empresa alrededor de sus procesos claves con objetivos específicos de desempeño, a los cuales se les ha asignado un “Dueño del Proceso”. Aquí el foco del desempeño va ligado a la satisfacción del cliente en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de los servicios prestados, buscamos un relacionamiento de largo plazo con nuestros clientes, mas que una primera y única venta. Aplane la jerarquía Para reducir la supervisión, combine tareas fragmentadas, elimine trabajos que no generan valor agregado y reduzca al mínimo las actividades dentro de un mismo proceso. Use el menor número de equipos posibles para realizar un proceso total. La concentración de recursos y esfuerzos deberán enfocarse es hacia el cliente, Esta estrategia puede producir mejoras drásticas en eficiencia y
  • 193. velocidad, conceptos tomados de Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Co. Y su colega Douglas Smith quienes acuñaron el término de “Organización Horizontal”. Use Equipos para administrar todo Hacer que los equipos sean los pilares de la organización. Limitando al máximo a los supervisores, haciendo que el equipo se administre a si mismo. Provea al equipo un propósito común orientado a la estrategia de la empresa y téngalo en cuenta, en la medición de los objetivos de desempeño. Hacer que los clientes determinen el desempeño. Convierta la satisfacción del cliente en un instrumento para medir el desempeño y no las ganancias ni la valoración de los activos. Las utilidades se incrementaran si los clientes están satisfechos. Premiar el desempeño del equipo Cambiar los sistemas de recompensas y de evaluación, para premiar los resultados del equipo y no solamente el desempeño individual. Anime a los empleados a desarrollar múltiples habilidades en lugar de especializarse en un solo Know-How. Premiar por esto significa en el mediano y largo plazo tener Equipos autogestionados como aliados estratégicos formando Bloques de construcción de la nueva organización sostenida en el futuro. Para la mayoría de las empresas les extraña esta idea porque les implica una transformación cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar pronto. “Es una Ola del Futuro”, dice Anthony Burns, presidente de Ryders System Inc. Maximice los contactos con sus Clientes y Proveedores Llevar a los empleados a que tengan un contacto directo y constante con los clientes y proveedores, adicione la figura de representante de estos en los
  • 194. trabajos de la empresa de tiempo completo para que permeen los equipos autogestionados de alto desempeño y aprovecharlos al máximo es la consigna. El objetivo es cambiar las mentes estrechas de los especialistas empresariales que han pasado todas sus vidas profesionales haciendo las cosas de una manera distinta. Informacion y Capacitacion a todos los empleados No es saturar de información con la premisa de que se debe “Saber de Todo”. Confíe a sus empleados la información en bruto, pero capacitelos con el fin de que puedan hacer sus propios análisis y tomar sus propias decisiones. Esto sucede como respuesta a la mayor competencia tanto nacional como internacional y a la velocidad creciente del cambio tecnológico que están alterando las reglas de juego y han obligado a los planeadores corporativos a buscar nuevas respuestas mas afiles que permitan una rápida adecuación al entorno actual, “las estructuras anteriores y la forma de ver y manejar al personal ya no se adapta a esta nueva realidad” dice Philip Engel, presidente de CNA Corp. (Compañía de Seguros en USA).
  • 195. 1) Objetivos Estratégicos 2) Analice las Ventajas Competitivas para cumplir objetivos 5) Elimine actividades que no generen valor agregado ni contribuyan con los Objetivos 3) Defina los Proceso centrales, enfocados en lo esencial para el logro de objetivos 6) Reduzca funciones y Departamentos al mínimo, cuidando el conocimiento y experiencia 8) Forme Equipos Multidisciplinarios para que hagan la administración de cada proceso 4) Organice alrededor de Procesos y no de Funciones, cada Proceso debe ligar tareas relacionadas que permitan llegar al servicio al cliente 7) Nombre un Gerente o un Equipo como “Dueños de cada proceso critico” 9) Establezca objetivos de desempeño específicos para cada proceso 10) De a los empleados el poder, la autoridad y la información para lograr todos los objetivos propuestos 11) Reestructure los sistemas de capacitación, de reconocimientos, pagos y presupuestos a fin de que apoyen la nueva estructura y la concatenen con la satisfacción del cliente Cómo crear una Organización Horizontal?, Revista SUMMA/Ediciones # 80, Bussiness Week Int Alineación Total con la Estrategia
  • 196. Mercadeo y Ventas Visión/Misión Visión/Misión Crecimiento Supervivencia Rentabilidad Finanzas 2.3.5. Logística, Operaciones, Servicio, Costos y RR.HH RECURSOS HUMANOS ASEPYME, como empresa de servicios dispone del activo mas valioso que es el Recurso Humano, factor esencial de nuestra ventaja competitiva, lo que nos lleva a definir unas políticas claras y precisas para crear y agregar valor a las personas, crear condiciones para una administración participativa basada en el trabajo en equipo, construir una cultura comprometida con la calidad y con la excelencia del servicio. La estrategia clave que utilizara la compañía será la contratación de prestación de servicios de terceros calificados, los cuales deben cumplir con los lineamientos y políticas definidas por la empresa.
  • 197. Descripciones de Funciones. Puestos de Trabajo Dado que la estructura organizacional esta orientada hacia la gestión por procesos, en donde las personas forman parte de un equipo interdisciplinario y de alto desempeño, donde cada uno es líder de un proceso que esta directamente orientado a la estrategia, los cuales son: - Líder proceso de Mercadeo y ventas Función básica: Propender por el crecimiento sostenible de la empresa por una gran participación e el mercado y un crecimiento en ventas, captando y fidelizando los clientes. - Líder proceso financiero Función básica: Propender por buscar y mantener la rentabilidad del negocio haciéndolo atractivo para potenciales inversionistas, dueños y una oportunidad de beneficio económico a su aliado estratégico (proveedor) - Líder proceso de logística y operación Función básica: Propender por dar un servicio fiable, integral y a la medida de los clientes. - Líder proceso de gestión Función básica: Propender por la optimización de los recursos, capacidad de adaptar la estructura al entorno de la organización en el que se encuentra, además debe tener la capacidad de garantizar supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Perfil del Personal la
  • 198. El esquema de gestión de nuestra empresa exige personas que cumplan con las siguientes características en 3 dimensiones: competencias, habilidades y conocimientos. Competencias: Son comportamientos que demuestran la aplicación de conocimientos, habilidades y aptitudes que distinguen a la gente con un desempeño superior , Estas son: - La comunicación: es la capacidad de síntesis, claridad y oportunidad para transmitir información a los diferentes públicos en busca de los objetivos empresariales, características de alto desempeño: o Aísla y retiene información clave o Verifica hechos e información pertinente para entender antes d sacar cualquier conclusión o Escucha y trabaja para entender las necesidades y requerimientos de los demás o Busca la forma para tender fuentes sobre las diferencias o Verifica con su interlocutor Conocimientos: - Líder Proceso de Mercadeo y ventas: Profesional en Mercadeo o áreas afines, Conocimiento del mercado en el cual va a operar Elaboración de planes de marketing Asignación de presupuestos Cuota de ventas Reestructuración de zonas Administración de personal Manejo de cifras Investigación de mercado - Líder Proceso de finanzas:
  • 199. Profesional en Finanzas o administración con especialización en finanzas. Conocimiento en la evaluación de proyectos Conocimiento del entorno económico en donde esta ubicada la empresa, Conocimiento en la elaboración de proyecciones financieras - Líder Proceso logística y operaciones: Administración de empresas o afines con especialización en gerencia Contratación con empresas públicas y privadas Desarrollo apoyo logístico Servicio pos venta Selección del personal - Líder Proceso de Gestion: Administración o afines con especialización en gerencia Planeación estratégica Manejo de recursos Mecanismos de control Diseño de indicadores Habilidades: Las habilidades requeridas para los cuatro lideres de procesos deben contar con las siguientes habilidades : - Debe tener mínimo dos anos de experiencia - Tiene la responsabilidad de tomar las decisiones necesarias en determinado momento teniendo en cuenta los hechos presentados y en concepto de cada uno de los miembros del equipo interdisciplinario. - Capacidad de organización - Orientación a resultados Políticas de Reclutamiento y selección
  • 200. Reclutamiento: Inicialmente en esta parte solo se tendrá en cuenta para la selección de asesores y consultores que contribuirán al desarrollo del objeto social de las empresas. Las políticas de reclutamiento tienen como objetivo atraer personas que demuestren un adecuado perfil desde el punto de vista de formación, experiencia, entrenamiento y capacitación que los califiquen para desempeñar las actividades, de igual forma, para mantener y mejorar la imagen y contribuir a la competitividad de la empresa. Fuentes: Los mecanismos establecidos para la consecución de los candidatos serán a través de universidades, centros empresariales, Sena, centros de estudios técnicos, Cámara de comercio. Selección: Es el proceso mediante el cual elegiremos, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado El proceso de selección no puede condicionarse a las normas y directrices rígidas, debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado, para que sea participativo, es decir, para que los lideres de proceso se involucrase en el proceso de reclutar y seleccionar para seleccionar al miembro del Equipo requerido. El proceso de selección se llevara a cabo teniendo en cuento los siguientes pasos:
  • 201. " ! # $ ( ) % * ! & ' Política de contratación, * ASEPYMES LTDA ha establecido vincular al grupo de asesores a través de contratos por prestación de servicios, método de vinculación que se ajusta a nuestra empresa por el tipo de servicio que se presta a nuestros clientes. Esta tipo de vinculación nos permite contratar asesores de acuerdo con el número de contratos establecidos con las empresas clientes y sus necesidades. Plan de Formación El plan de formación se concentrara en garantizar que los empleados cuenten con las habilidades necesarias para asumir más
  • 202. responsabilidades en el contexto laboral de alto desempeño. Se enfatizara en el trabajo en equipo, la participación y la mejora continua para que el personal conozca mejor los procesos de trabajo que realizan otras personas en torno a ellos. Para esto se utilizara una práctica de capacitación cruzada, es decir, la capacitación a empleados en puestos con estrecha relación con el suyo, lo que permitirá el trabajo en equipo y la cooperación. Con el fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, utilizaremos un enfoque sistemático, el cual comprende cuatro fases: - Evaluación de necesidades. - Diseño de programas. - Ejecución - Evaluación Motivación. La administración participativa que se implementara en la empresa permite que las personas sean realzadas como personas y no como recursos productivos, se destacan sus valores, sus capacidades y habilidades. Se realizara un censo de las necesidades del personal y se buscaran los medios para ofrecer oportunidades de realización personal, ya que consideramos de gran importancia el auto desarrollo personal. Una vez consolidada la empresa, económicamente, en donde se disponga de una liquidez y rentabilidad, se implementara la remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados alcanzados. Tomando esta remuneración variable como recompensa material directa al esfuerzo extra, que se logra sin costo
  • 203. adicional, De igual forma, se implementara análisis del clima organizacional para detectar y eliminar los factores que desmotivan. Política de retribución e incentivos La empresa ha diseñado un plan de retribución teniendo en cuenta el mercado laboral, que influye en los niveles de sueldos, los objetivos organizacionales, la norma del pago por desempeño y el valor motivacional de la compensación. De igual forma, se tuvo en cuenta la relación de compensaciones con base en las habilidades, la competencia externa y una política de recompensar el desempeño de empleados. De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que nos encontramos en una etapa de inicio, la retribución económica del personal contratado se pagara de acuerdo con una tabla previamente estudiada del valor/ hora por asesoria y en lo que respecta al equipo de trabajo se tendrá un salario base sobre el cual se pagara un salario variable, el cual es un porcentaje sobre el valor de los contrato realizados. Comunicación interna El Estilo administrativo diseñado permite implementar un sistema de la información horizontal que facilita la participación de las personas en la toma de decisiones, la comunicación es directa, oportunidades de dialogo, disponibilidad de la información en línea que permiten la consulta y participación, amplia divulgación de la información en la organización. Es un modelo abierto que implica total confianza entre los colaboradores que permite discutir sus trabajos entre ellos, dar e involucrarse en la obtención de resultados para la organización.
  • 204. 2.4. PLAN FINANCIERO Introducción al Plan Financiero y a la Planificación Estratégica “Cuando Jhon Argenti, en su libro “Corporate Collapse”, describe tres tipos de pautas de quiebra, dos de ellos se refieren a empresas nuevas de reciente creación. El primero se llama Las empresas nuevas que no logran despegar y constituyen el 50% y el 60% de todas las quiebras. El segundo tiene que ver con las empresas que financian capital de riesgo (Venture Capital); tienen como experiencia que de los nuevos proyectos solo 1 de 4 puede generar beneficios. ¿Porque este panorama desolador? Existe limitación de recursos, cambios de tecnología, que sustituyen a otros ya existentes y sobre todo la aceleración del cambio que hace cada vez mas difícil la creación de empresas. Los desenlaces fatales de las empresas son el producto de una combinación de debilidades provocadas, casi siempre por una dirección incompetente, Argenti en su libro desarrolla su metodología de predicción de quiebras basado en la detección de errores múltiples de dirección (Descuida la información contable y provoca que la empresa sea incapaz de responder a los cambios). Un mal planteamiento financiero hace que empresas exitosas con productos competitivos se quiebren, no entendieron que el crecimiento mas alla de sus propias fuerzas lleva a irremediables debilidades que combinadas con otras pueden ser causa de un mal desenlace. Errores frecuentes de las nuevas empresas estan relacionados con estas dos dimensiones en la organización; direccion incompetente y un planteamiento financiero. Ejemplo de ellos son: • Seguir una estrategia de crecimiento sin fondo de maniobra suficiente • Iniciar una nueva empresa sin los recursos y el respaldo mal
  • 205. • Permitir un endeudamiento mayor al presupuesto y hacer que los riesgos sea vuelvan una constanten La funcion financiera y en particular la información contable deben jugar un papel importante en ayudar a conocer mejor las situaciones. Una buena informacion contable “no tiene todas las respuestas, pero tiene casi todas las preguntas” ¿Por qué son necesarias las finanzas para crear una empresa? La respuesta vienen dada por el papel que juega la funcion financiera en el financiamiento de la empresa: “Ser intermediaria entre las operaciones que realiza la empresa, mercado, bienes y servicios y el mecado financiero”. En este sentido el plan Financiero es el resultado del proceso de planificacion financiera, el cual a su vez debe estar elaborado de acuerdo a las estrategias de la empresa, cuya expresion formal es el plan de empresa. Es por ello que, la Planificaicion Financiera puede definirse como la plasmacion y la cuantificacion de los objetivos y de los planes elaborados por los directivos y una empresa, y consiste en un proceso que debe cumplir las siguientes funciones: • Analizar la interrelacion entre las distintas alternativas de inversion y financiacion al alcance de la empresa. • Proyectar las consecuencias futuras de las desiciones actuales • Desidir sobre que alternativa hay que escoger • Comparar los resultados posteriores con los objetivos fijados en el plan financiero La planificacion financiera no solo puede ayudar a establecer unos objetivos concretos, proporcionando unos instrumentos de medida de los resultados,
  • 206. sino también permite analizar y evaluar los diferentes escenarios futuros en los que la empresa desarrollara sus actividades. Sin embargo, para que la planificación financiera sea un instrumento adecuado de la gestión empresarial es imprescindible que este de acuerdo con el entorno social, económico y financiero en el cual la empresa desarrolla y/o va a desarrollar sus actividades. De esta forma pueden cuantificarse los impactos que sobre el comportamiento futuro de la empresa, tanto económico como financiero, pueden tener los cambios que puedan producirse en las condiciones del entorno. En este sentido el Plan Financiero Constituye la expresión cuantitativa y coherente del conjunto de decisiones adoptada en el marco de los otros planes parciales, la suma de los cuales tienen como resultado el plan de empresa. Mediante el plan financiero hay que responder las siguientes preguntas: • ¿Cuanto dinero se necesitara? • ¿Cuándo se necesitara? • ¿Para que se necesitara? • ¿Cuál es el beneficio esperado? • ¿Cuál es el nivel de rendimiento de la Empresa? • ¿Actividades futuras de la Empresa permiten asumir el equilibrio entre el origen de los recursos utilizados y su aplicación?
  • 207. Mapa Conceptual del Plan Financiero 3) Investigación de Mercadeo 1) Análisis del Entorno y del Mercado 2) Amenazas y Oportunidades 12) Estado de Resultados (Base y Proyectado) 13) Flujo de Caja (Base y Proyectado) 14) Balance General (Base y Proyectado) 4) Proyecto del Plan de Empresa 5) Formulación Estratégica Misión y Visión Estrategias Objetivo Largo Plazo 7) Plan Financiero 8) Presupuesto Inversiones 9) Presupuesto de Gastos Fijos. 10) Presupuesto de Costos 11) Presupuesto Recursos Humanos 6) Estructura Interna Empresa •Plan de Recursos Humanos •Plan de Logística y Operaciones •Plan de Mercadeo y Ventas •Estructura de Costos De acuerdo con la definicicion inicial del documento Guía de EAE. Presentamos los planteamientos estratégicos del Plan de Empresa, necesarios para llevar a cabo tanto la estructuración interna de la empresa como del plan financiero requerido. 1. Las AEC representan aquellos grandes aspectos críticos estratégicos que necesitan ser abordados por nuestra Empresa durante un amplio período de tiempo, para cumplir con la Misión y la Estrategia enunciadas en el Pensamiento Estratégico. En esta primera parte del proceso se identificaron las siguientes Áreas Estratégicas Claves: • Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños • Diferenciación frente a la Competencia • Innovación permanente resultado de una Gestión del Conocimiento • Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la permanencia del negocio • Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido • Crecimiento de la empresa
  • 208. ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños S U P E R V I V E N C I A R E N T A B I L I D A D C R E C I M I E N T O Diferenciación frente a la Competencia ASUNTO CRÍTICO PRIORITARIO La Empresa debe implementar estrategias que permitan Penetrar en el mercado potencial y volverlo mercado de participación actual Es necesario que la empresa encuentra una diferenciación de sus productos frente a la competencia que le permita Desarrollar un Mercado Innovación permanente resultado de una A partir de la aplicación de los cambios Gestión del Conocimiento requeridos a los productos y servicios que ofrecemos al mercado producto del aprendizaje que se va adquiriendo en el desarrollo de la prestación del servicio a los clientes Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la permanencia del negocio Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido Controlar el motor de la empresa para asegurar su permanencia y crecimiento en el mercado Lograr una Tasa de Rentabilidad sobre el capital invertido superior al costo Crecimiento de la empresa manteniendo una dinámica que permita ampliar su gama de oportunidades comerciales Hacer crecer la empresa en el mercado potencial es una forma de ganar poder y reconocimiento en el mercado para obtener mejores posiciones de negociación frente a los clientes OBJETIVOS PLAZO A LARGO Para el año 2010 la Empresa de Asesorías y Consultorías Asepyme Ltda. deberá haber cubierto la totalidad del mercado potencial identificado en el estudio realizado en los 5 municipios del Aburra Sur, incursionado en los Municipios del Área Metropolitana y otros Municipios del Departamento de Antioquía, consolidándose como una de las primeras Empresas Importantes de Asesorías y Consultorías, para ello deberá ampliar su portafolio de servicios, ampliar su participación en el mercado y tener la disponibilidad de los profesionales calificados para hacerlo
  • 209. Planteamiento de los Objetivos y las Metas Estratégicas AEC AC LÍDER OLP - PEA META PAT - LÍDER Generar a diciembre 31 Para de 2.010 un diciembre Margen de de Obtener una 2004, rentabilidad Contribución mantener un El retorno sobre el capital Luz Luz sobre las empleado total después de capaz de cubrir margen de Dary Dary ventas estable impuestos (RSCE) debe cubrir el los costos y Contribución por encima Hincap 1. Hincap para garantizar costo de los recursos invertidos gastos de la de los Costos ié en la empresa para garantizar ié la permanencia empresa yy Gastos Usme generación de valor. adicionalmente Operativos y del negocio dejar una una Utilidad utilidad como Mínima del 20% mínimo del 20% Maria Crecimiento de Elena la empresa Arango Hacer crecer la empresa en el manteniendo mercado potencial es una forma una dinámica de ganar poder y reconocimiento que permita en el mercado para obtener Para ampliar su mejores posiciones de diciembre gama de negociación frente a los clientes 31 de 2004, oportunidades debe Tener como se haber comerciales mínimo para el facturado un año 2010 el total de 6.081 Maria cubrimiento de horas del Patrici 2. 36.487 horas Mercado a de total del objetivo en Reyes los La Empresa debe mercado municipios Nuevos clientes implementar estrategias que objetivo en el del Aburra y Mercados con permitan Penetrar en el Aburra Sur Sur valor agregado mercado potencial y volverlo mercado de participación a sus dueños actual Diferenciación Es necesario que la empresa Maria Alcanzar para Para Maria frente a la encuentra una diferenciación de Elena Diciembre 31 diciembre Elena 3. sus productos frente a la de 2010 el 31 de 2004, Competencia competencia que le permita Arango Arango posicionamient tener Desarrollar un Mercado implementad
  • 210. A partir de la aplicación de Innovación los cambios requeridos a los permanente servicios que ofrecemos al resultado de mercado producto del una Gestión del aprendizaje que se va Conocimiento adquiriendo en el desarrollo de la prestación del servicio a los clientes AEC Gestión 4. Marketing Negocio o de la implementad Empresa en el o un sistema de mercado inteligencia objetivo con comercial unos que permita el productos mejoramient altamente o continuo de diferenciados, mínimo dos un productos reconocimiento que ofrece la de marca y un empresa y una amplio propuesta de conocimiento modelo de los clientes relacional habituales y para el potenciales en conocimiento el Aburra Sur del Cliente LÍDE META OLP - PEA LÍDER Pat. R para diciembre Para 31 del año 2010 diciembre 31 2004, tener diseñados, de el elaborados e Diseñar plan de Maria implantados los Mercadeo Patric planes de base a Maria ia Mercadeo utilizar Patrici Reye acordes con el durante los a años del Tener los Planes de Mercadeo s crecimiento, proyectados Reyes del requeridos para cumplir con los participación y de objetivos propuestos Maria respuesta de la crecimiento Maria Elena competencia, de la Elena Arang necesarios por empresa, de Arango o la empresa para acuerdo con los cumplir con el resultados crecimiento en obtenidos por el mercado la inteligencia objetivo en el comercial entre otros. Aburra Sur AC
  • 211. Gestión Talento Humano 5. & $ 4.1. Mantener al año 2010 actualizada la Para diciembre de Estructura y el 2004, tener personal identificadas competente la estructura , disponible para los roles y los Fredy del Adecuar la Estructura y el Personal llevar a cabo la proveedores Gom de personal Fredy Requerido para llevar a cabo el implantación de para la Gomez ez Plan Estratégico de la Empresa los planes de la atención de Empresa y la los Prestación de requerimient del los Servicios os mercado requeridos en el objetivo en el mercado Aburra Sur objetivo en el Aburra Sur # ( $ ¿Que dineros necesitamos? De acuerdo con las necesidades planteadas desde Recursos Humanos, estos son los costos que se requieren para el funcionamiento del primer año y se ajustara de acuerdo con la estrategia de la empresa Tabla # 1 TABLA # 1. DE RECURSOS HUMANOS Cargo Salario + Prestaciones Sociales + Aportes Costos Administrativos Líder en procesos de 358.000 mercadeo Líder en procesos de 358.000 logística y operaciones 358.000 Líder en procesos de finanzas 358.000 Líder en procesos de Gestión Prestaciones Legales (4) 730.320 Aportes de Ley 299.245 Sub total Costos 2.461.565 Administrativos Remuneración anual total primer año 4.296.000 4.296.000 4.296.000 4.296.000 8.763.840 3.590940 29.538.780
  • 212. De acuerdo a los requerimientos para la operación de la empresa y establecidos en el Plan de Logística estos son los dineros requeridos para el Plan de Empresa. Tabla # 2, Tabla # 3. TABLA # 2. DE COSTOS Y GASTOS FIJOS PARA LA OPERACION Descripción Valor Mensual Arrendamiento Local Servicios Públicos Cámara de Comercio Papelería y Utensilios de Oficina Depreciaciones de Equipos de Computo Depreciación de los Muebles y Equipo Nomina Amortizaciones Total de los Costos Fijos 600.000 300.000 16.666 1.094.000 Valor Anual Total Primer años 7.200.000 3.600.000 200.000 13.128.000 213.750 2.656.000 54.646 655.750 2.461.565 597.040 5.142.084 29.538.780 4.314.484 59.733.014 TABLA # 3. DE CONSUMO DE MATERIALES Y SUMINISTROS Materiales Resma de Papel Tamaño Carta * 75 Gramos Cartucho de Impresora Lexmark Carpetas Legajadores Lapiceros Clips Ganchos de Cocedora Block de Notas Tamaño Carta CD`s Re – Escribibles Caja de Acetatos Valor Unitario 10.000 Cantidad 8 Valor Total 80.000 150.000 1 600.000 500 2.000 1.000 2.000 5.000 80 4 8 4 3 40.000 8.000 8.000 8.000 15.000 2.000 8 16.000 2.000 40 80.000 4.000 8 32.000
  • 213. Marcadores Sobres de Manila Tamaño Carta Pegastic Cinta Transparente Portaminas Perforadora de 3 huecos Perforadora de 2 huecos Cocedora Industrial Cocedoras Normal Total Consumo Papelería 1.000 500 20 30 20.000 15.000 2.000 2.000 5 8 10.000 16.000 2.000 2 8 35.000 16.000 70.000 2 15.000 30.000 1 15.000 15.000 3 5.000 15.000 1.094.000 De acuerdo a los requerimientos del Plan de Inversiones requeridos para la Operación de la empresa y establecidos en el Plan de Logística estos son los dineros necesarios para el Plan de Empresa. Tabla # 4, Tabla # 5, Tabla #6 y Tabla # 7 (Resumen) TABLA # 4 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS FIJOS 4 1 1 2 Costo Unitario 2.195.000 3.500.000 1.000.000 450.000 Costos Total 8.780.000 3.500.000 1.000.000 900.000 Vida Util Depreciación Anual 5 años 1.756.000 5 años 700.000 5 años 200.000 10 años 90.000 1 4 1 650.000 250.000 300.000 650.000 1.000.000 300.000 8 años 10 años 10 años 81.250 100.000 30.000 4 97.000 388.000 8 años 48.500 4 4 4 160.000 150.000 120.000 640.000 600.000 480.000 8 años 10 años 10 años 80.000 60.000 48.000 Descriptor Cantidad Computador Fijo Computador Portátil Impresora Archivador Biblioteca Fax Contestador Escritorios Mesa de Juntas de 6 puestos Teléfonos Tm – As 300 Sillas tipo Secretaria Sillas de Recibo Mesas auxiliares tipo estándar
  • 214. Sillas Sala de Juntas Nevera de 6 pies Greca Tablero Porcelanizado 2.40 * 1.20 mt. 6 80.000 480.000 10 años 48.000 1 1 1 400.000 100.000 300.000 400.000 100.000 300.000 8 años 5 años 0 50.000 20.000 0 19.518.000 TABLA # 5 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS INTANGIBLES Descriptor Cantidad Valor Unitario Valor Total 1 5.000.000 1 1 Software Office Xp Word, Excel, Power Point, Software Project 2.000 Registro del Nombre de la Empresa Seguros (Derecho) 5.000.000 Vida Años 5 Amortización Anual 1.000.000 5.000.000 493.453 5.000.000 493.453 5 5 1.000.000 98.690 1.150.000 1.150.000 11.643.453 1 1.150.000 4.314.484 TABLA # 6 PRESUPUESTO DE INVERSIONES E ARREGLOS LOCATIVOS Concepto Líneas Telefónicas Adecuación de Instalaciones (Civiles, Eléctricas, Puntos de Red) Total Adecuaciones Obra Civil Cantidad 2 1 Valor Unitario 200.000 7.000.000 Valor Total 400.000 7.000.000 7.400.000 TABLA # 7 PRESUPUESTO TOTAL DE INVERSIONES Descripción Inversión en Activos Fijos Inversiones en Activos Intangibles Arreglos Locativos Total Inversiones Primer Año Valor 19.518.000 11.643.453 7.400.000 38.561.453
  • 215. ¿Que Sistemas de Costeo se manejaran? De acuerdo con el portafolio de Servicios que la empresa plantea y de la estrategia de mezcla en participación de los clientes segmentados, el sistema de costeo mas apropiado es el Sistema Variable estos se sustenta en que: • Es una empresa que depende de las ventas de servicios y esto no es de un comportamiento fijo, por el contrario cambia en muchas direcciones de acuerdo a muchos factores • Los proveedores igualmente demandan sus honorarios en la medida que prestan sus servicios, si no hay servicios no hay honorarios, esta es una razón por la cual debe ser variable. • Los impuestos de Industria y Comercio dependen del volumen de ventas y no es un costo fijo. De acuerdo a nuestro planteamiento presentamos la Tabla de Costeo propuesta para la empresa de acuerdo a los servicios y a la estrategia de mezcla propuesta desde la estrategia. Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario = Costo Total Unitario 1) El Costeo Variable será del 66% y el Margen de Contribución del 34% para atender los Costos y Gatos fijos de la empresa. Costo Variable 66% • Pago Proveedores (Asesor, Consultor) 60% • Industria y Comercio (1%) • Costo variable de Mercadeo y Ventas (5%) de las Ventas 2) El Margen de Contribución será del 34% y de acá se atenderán todos los costos y Gastos de la Estructura de Operación de la Empresa.
  • 216. Margen de Contribución 34% • Gastos Administrativos (Fijos y se incrementan con la Inflación • Gastos Financieros (Son fijos en el tiempo) • Costos de Mercadeo y Ventas De acuerdo con el Tipo de Empresa se tiene un Valor Diferenciado de la Hora del Servicio prestado así: Descripción de la Actividad 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) Costo Relativo Tipo de Empresa 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) " $$$ 3 $$$ Familiar 8 Valor Costo Unitario 9 : "$ $ $ $ 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) Micro Empresa 8 9 !3 $ $ $ " $$$ : 3$ $$$ 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) " $$$ $$$ Pequeña Empresa 8 9 : %$ $ $ $ 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) #" $ $ $ !3 $ $ $ Mediana Empresa 8 9 : $ $$$ 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) 66 % Variable 34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad) Gran Empresa 8 : $ $$$ % $$$ " $$$
  • 217. Estrategia de Ventas (Mezcla de participación por Segmentos) • Ventas: Para su correcta estimación es necesario tener en cuenta si se realizaran (descuentos, rebajas, devoluciones), de acuerdo a las políticas de la empresa. Si se va a vender a crédito se deben determinar los plazos de pago, teniendo en cuenta el tipo de producto o si para todo el portafolio es igual, se debe tener el volumen por producto a vender en cada año, los precios unitarios diferenciados de ser el caso y las posibles variaciones en los precios a ofrecer de ser posible a través del tiempo. Nuestra empresa realiza una investigación de mercados que le permitió identificar el mercado potencial en el Aburra Sur donde estará dirigiendo sus esfuerzos, adicional a esto evalúo en el análisis de entorno como se encontraban estos segmentos de clientes y su proyección futura de acuerdo a las dinámicas generadas por ventajas comparativas de los municipios, el desarrollo de la legislación, la parte sociodemográfica y en los factores políticos lo que son los Planes de Ordenamiento Territorial y los Planes de Desarrollo, Municipal y Regional, encontrando la siguiente situación.
  • 218. • Políticas Proyectadas de la Empresa Descripción Devoluciones, Rebajas y Descuentos (%) Cartera (Días) Inventarios Pago Proveedores (Días) PIB (%) Inflación (%) Crecimiento esperado Dueños (%) Valor Tarifa promedia hora crecerá con la inflación Familiar Microempresa Pequeña Mediana Grande Crecimiento en Prestación de Horas Servicios (Dueños) Familiar Microempresa Pequeña Mediana Grande • Año Base 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 0 0 0 0 0 15 0 20 0 0 0 20 0 25 3.5% 6% 5% 25 0 30 3.3% 5% 10% 30 0 35 3.2% 5% 15% 35 0 40 3.1% 5% 10% 40 0 45 3.0% 5% 10% 40.000 60.000 70.000 90.000 42.400 63.600 74.200 95.400 46.746 70.119 81.806 105.17 9 140.23 8 6.376 49.083 73.625 85.896 110.43 7 147.25 0 7.013 51.537 77.306 90.191 115.95 9 154.61 2 7.714 864 960 1.920 960 96 672 864 2.112 1.056 96 288 672 2.496 1.248 96 96 576 2.688 1.344 96 96 480 2.688 1.440 96 44.520 66.780 77.910 100.17 0 120.000 127.20 133.56 0 0 4.800 5.040 5.544 480 768 2.304 1.152 96 Mezcla de participación Segmentos Portafolio de Servicios por tipo de Clientes: La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. A continuación se presenta la mezcla:
  • 219. Mezcla participación año Base (0) Segmento Mezcla Numero de Horas Fami Empresa (18%) (1.080 horas) Micro Empresa (20%) (1.200 horas) Pequeña (40%) Empresa Mediana Empresa (20%) (2.400 horas) Gran Empresa (120 horas) (2%) (1.200 horas) Mezcla participación año (1) Segmento Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa Mezcla (14%) (18%) (44%) (22%) (2%) Numero de Horas (840 horas) (1.080 horas) (2.640 horas) (1.320 horas) (120 horas) Mezcla participación año (2) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (10%) (16%) (48%) Numero de Horas (600 horas) (960 horas) (2.880 horas) (24%) (2%) (1.440 horas) (120 horas)
  • 220. Mezcla participación año (3) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (6%) (14%) (52%) Numero de Horas (360 horas) (840 horas) (3.120 horas) (26%) (2%) (1.560 horas) (120 horas) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (2%) (12%) (56%) Numero de Horas (120 horas) 720 (horas) (3.360 horas) (28%) (2%) (1.660 horas) (120 horas) Segmento Mezcla Fami Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa (2%) (10%) (56%) Numero de Horas (120 horas) (600 horas) (3.360 horas) (30%) (2%) (1.800 horas) (120 horas) Mezcla participación año (4) Mezcla participación año (5)
  • 221. • Costo de Ventas Cuando se trata de una empresa comercial, el costo de ventas corresponde simplemente al valor de compra de las mercancías que se van a vender, por lo tanto se debe especificar el numero de unidades y su costo unitario. Para nuestro caso nuestro producto serán las Horas de Servicio de Asesoria, consultoria o formación a prestarle al cliente el cual se encuentra segmentado y diferenciado en la tarifa del servicio a prestarle. A continuación presentamos el plan de participación del portafolio, con la Segmentación, la Tarifa acordada y el numero de horas/ año Tipo de Empresa Familiar Micro Pequeña Mediana Grande Tipo de Empresa Familiar Micro Pequeña Mediana Grande Tipo de Empresa Familiar Micro Pequeña Mediana Grande Tipo de Empresa Familiar Micro Participaci ón 18 20 40 20 2 100 Ponderado año Base 1 7,200 12,000 28,000 18,000 2,400 67,600 Participaci Valor Hora ón 40,000 14 60,000 18 70,000 44 90,000 22 120,000 2 100 Participaci Valor Hora ón 40,000 10 60,000 16 70,000 48 90,000 24 120,000 2 100 Participació Valor Hora n 40,000 6 60,000 14 Ponderado año 2 5,600 10,800 30,800 19,800 2,400 69,400 Ponderado año 3 4,000 9,600 33,600 21,600 2,400 71,200 Ponderado año 4 2,400 8,400 Valor Hora 40,000 60,000 70,000 90,000 120,000 Numero de Horas/año Segmento 864 960 1,920 960 96 4,800 Numero de Horas/Mes 672 864 2,112 1,056 96 4,800 Numero de Horas/Mes 480 768 2,304 1,152 96 4,800 Numero de Horas/Mes 288 672
  • 222. Pequeña Mediana Grande 70,000 90,000 120,000 Tipo de Empresa Familiar Micro Pequeña Mediana Grande Valor Hora 40,000 60,000 70,000 90,000 120,000 Tipo de Empresa Familiar Micro Pequeña Mediana Grande 52 26 2 100 36,400 23,400 2,400 73,000 Participaci ón 2 12 56 28 2 100 Participaci Valor Hora ón 40,000 2 60,000 10 70,000 56 90,000 30 120,000 2 100 2,496 1,248 96 4,800 Ponderado año 5 800 7,200 39,200 25,200 2,400 74,800 Ponderado año 6 800 6,000 39,200 27,000 2,400 75,400 Numero de Horas/Mes 96 576 2,688 1,344 96 4,800 Numero de Horas/Mes 96 480 2,688 1,440 96 4,800 Presentamos el crecimiento proyectado de las horas y la actualización del Valor de la Tarifa proyectada en 6 años Año Base (1) Horas/Mes 72 80 160 80 8 400 Horas/Día 2.9 3.2 6.4 3.2 0.3 16.0 Año 2 Valor Ajustado Inflación 6% 42,400 63,600 74,200 95,400 127,200 Crecimiento en Horas Ajustado 5% 5,040
  • 223. Año 3 Valor Ajustado Inflación Crecimiento en Horas Ajustado 5% 10% 44,520 66,780 77,910 100,170 133,560 5,544 Año 4 Valor Ajustado Inflación Crecimiento en Horas Ajustado 5% 15% 46,746 70,119 81,806 105,179 140,238 6,376 Año 5 Valor Ajustado Inflación Crecimiento en Horas Ajustado 5% 10% 49,083 73,625 85,896 110,437 147,250 7,013
  • 224. Año 6 Valor Ajustado Inflación Crecimiento en Horas Ajustado 5% 10% 51,537 77,306 90,191 115,959 154,612 7,714 De acuerdo con la Mezcla de participación del Portafolio, la segmentación y el Valor de la Tarifa, el siguiente es el costeo Variable de “los Productos a Vender” (Horas) s Variables Año Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 60% Costo 194,688,0 216,687,7 250,274,3 302,206,2 349,048,2 403,150,7 Profesional 00 44 44 71 43 20 1% Por Impuestos y Gravámenes 3,244,800 3,611,462 4,171,239 5,036,771 5,817,471 6,719,179 5% Gastos de 16,224,00 18,057,31 20,856,19 25,183,85 29,087,35 33,595,89 Mercadeo y Ventas 0 2 5 6 4 3 Total Costos 214,156,8 238,356,5 275,301,7 332,426,8 383,953,0 443,465,7 Variables 00 18 79 98 67 92
  • 225. • Gastos de Administración y Ventas Se debe especificar lo referente a los sueldos de Administración y Ventas, así mismo como todos los demás gastos requeridos para la operación de la empresa y que se consideran fijos. Es necesario aclarar la forma de Depreciación de los Activos fijos y la Amortización de los Activos Intangibles. A continuación presentamos la proyección de los gastos de Administración y Ventas de la Empresa, es de anotar que estos crecerán de acuerdo a la inflación que también será proyectada en los 5 años siguientes a la iniciación. Proyección de Variables Económicas y de Expectativas de los Socios Inflación Esperada Crecimiento Esperado de la Empresa Participación en el Mercado Objetivo Año Base 1 0 0 9% (4.800 horas) Año 2 6% Año 3 5% Año 4 5% Año 5 5% Año 6 5% 5% 10% 15% 10% 10% 9.49% (5.040) 10.44% (5.544) 12.1% (6.376) 13.21% (7.013) 14.53% (7.714) Total del Mercado Objetivo 68% en 6 años. Gastos de Administración Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas Total Gastos Operativos 58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,95 14 15 31 12 58 6 2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16 0 0 0 0 5 2,576,873 60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,82 14 15 31 12 23 9
  • 226. Presentamos la Depreciación y Amortización y su efecto en los Activos Fijos de la Empresa Proyectados Cuenta Activos Fijos Depreciación Amortizaciones • Año Base 1 15,258,0 00 2,433,75 0 4,314,48 4 Año 2 Años 3 Año 4 Año 5 Año 6 12,824,2 50 2,433,75 0 4,314,48 4 10,390,5 00 2,433,75 0 4,314,48 4 7,956,75 0 2,433,75 0 4,314,48 4 5,523,00 0 2,433,75 0 4,314,48 4 3,089,25 0 2,433,75 0 4,314,48 4 Gastos Financieros Son las Fuentes de Financiación y el Costo de los Recursos utilizados, así como su forma de pago y los Intereses proyectados. Año Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 100,000,00 100,000,0 100,000,0 100,000,00 100,000,00 Pasivos 0 00 00 0 0 18,000,00 18,000,00 Intereses 18,000,000 0 0 18,000,000 18,000,000 18,000,000 100,000,00 Variación Pasivo 0 Total Servicio 18,000,00 18,000,00 Deuda 18,000,000 0 0 18,000,000 18,000,000 18,000,000 Cuentas • Provisión para el Impuesto de Renta De acuerdo con el tipo de sociedad y con base en las normas tributarias vigentes, se debe aclarar el porcentaje de impuestos sobre las utilidades. Nuestra empresa por constituirse como una Empresa de Sociedad Limitada solo esta obligada a declarar el 38.5%.
  • 227. • Saldo Mínimo en Caja Se debe establecer cual es el saldo mínimo de caja que la empresa requiere para desarrollar en forma normal sus operaciones y que política se seguirá en caso de sobrantes o faltantes de efectivo. En este Sentido la Empresa manejara una Caja que en lo posible siempre será producto de la gestión de los ingresos propios de la venta de servicios, esto con el fin de mantener un flujo de caja natural para la operación, pero si debemos mantener un control sobre la existencia de dinero mínimo para cubrir los costos y gastos fijos del negocio que oscilan en 5.000.000 para el primer año. Si no se tiene el dinero suficiente por distintas razones del negocio, se deberá utilizar un préstamo, o un sobregiro bancario o en ultimo termino una renegociación pero esto pensamos que no seria bueno para l empresa porque no serian síntomas de un buen funcionamiento, y para esto se establece unas políticas de negociación de plazos para el cobro y pago de servicios y se establecen unas ventas capaces de cubrir la operación del negocio como se puede observar tanto en el Estado de resultados como del Flujo de Caja Proyectado Cuentas Gastos de Administración Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas Total Gastos Operativos Año Base 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,9 14 15 31 12 58 56 2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16 2,576,87 0 0 0 0 5 3 60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,8 14 15 31 12 23 29
  • 228. Cuentas Año Base 1 Año 2 Disponible 26,645, en Caja 715 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 29,210, 38,149,0 52,778,2 66,213,28 20,310,65 609 68 34 4 1 Caja Inicial 26,645, 55,856,3 94,005,3 146,783,6 212,996,9 715 25 92 26 10 Caja Final • 0 26,645, 715 55,856, 94,005,3 146,783, 212,996,9 192,686,2 325 92 626 10 59 Activos Fijos Si la compañía, o el proyecto que se va a realizar, requiere inversiones en activos fijos, se deberán detallar en los renglones correspondientes, su forma de pago y posibles fuentes de financiación. En este sentido la empresa requiere una inversión inicial en Activos Fijos, en Activos Intangibles y en Adecuaciones locativas para empezar la operación del negocio de $ 33.301.453 La financiación será con los aportes de capital de los socios de la Empresa que será de $ 40.000.000 sin generar financiación con terceros ni gastos financieros. A continuación se detalla el cuadro de inversiones Descripción Valor Inversión en Activos Fijos 15.258.000 Inversiones en Activos Intangibles 10.643.453 Arreglos Locativos 7.400.000 Total Inversiones Primer Año 33.301.453
  • 229. En lo que se refiere para los siguientes años se tiene previsto realizar las inversiones requeridas en cuanto a la satisfacción de requerimientos tecnológicos como es el caso del sistema de gestión, monitoreó y control de la prestación del servicio, del modelo de reracionamiento con los clientes similar al (CRM), Implementación de un sistema que permita la captura de información e incorporación a los productos y servicios actuales del portafolio de la empresa. Actualmente no tenemos cuantificación ni especificaciones técnicas de los mismo, pues esto es resultado del trabajo del primer año de funcionamiento. • Plan de Amortización de las Deudas de Largo Plazo La empresa requiere un préstamo de Largo plazo para cubrir la operación del negocio durante el primer año de $ 100.000.000 de pesos a una tasa del 18% anual y a un plazo de 6 años. La tabla de Amortización de la Deuda se hará de acuerdo al abono únicamente de los intereses los primeros 5 años y el pago de la obligación en el sexto. A continuación presentamos la tabla de amortización. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0 Pasivos 00 00 00 00 00 Interese 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00 s 0 0 0 0 0 18,000,000 Variació n 100,000,00 Pasivo 0
  • 230. PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIERO Estado de Perdidas y Ganancias Proyectado Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial es el de las cifras que se presupuestan. El análisis debe organizarse mentalmente para emprender la proyección de las diferentes cuentas en el orden generalmente aceptado para la presentación de este estado financiero, aun cuando las bases obtenidas estén en un orden diferente. Flujo de Caja Proyectado Es el presupuesto de Caja o Flujo de Caja proyectado presenta los ingresos y egresos de efectivo que se puedan llegar a concretar de acuerdo con las operaciones que se tienen previstas. Un sistema practico de elaboracion del presupuesto de caja dentro de una proyeccion consiste en la aplicación consecutiva de dos pasos: Primer Paso: Tomar el estado de perdidas y ganancias proyectado y determinar cuales renglones y de que manera afectan el presupuesto de caja. Segundo Paso: Si las ventas se realizan en un 100% de contado su valor pasara integramente al flujo de caja como un ingreso. Si la totalidad o una parte de las ventas se efectua a credito solo pasara como ingreso de caja lo que se alcance a recuperar en efectivo durante el periodo y el saldo ira a cuentas por cobrar. Balance Proyectado
  • 231. Para la presentación del balance general se debe tener a mano la siguiente información en su orden: • Balance de iniciación • Estado de Perdidas y Ganancias proyectado, • Presupuesto o Flujo de Caja proyectado.
  • 232. Estado de Resultados Proyectado EMPRESA ASEPYMES LTDA Año Base Año 1 Año 2 Año 3 6% 5% 5% 5% 10% 15% Año 4 5% 10% Año 5 5% 10% 6.376 79.001 503.677.118 7.013 82.951 581.747.071 7.714 87.098 671.917.867 250.274.344 4.171.239 20.856.195 275.301.779 302.206.271 5.036.771 25.183.856 332.426.898 349.048.243 5.817.471 29.087.354 383.953.067 403.150.720 6.719.179 33.595.893 443.465.792 122.789.722 141.822.128 171.250.220 197.794.004 228.452.075 34,00 34,00 34,00 34,00 34,00 34,00 Gastos de Administracion Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas Total Gastos Operativos 58.855.014 2.000.000 60.855.014 62.386.315 2.120.000 64.506.315 65.505.631 2.226.000 67.731.631 68.780.912 2.337.300 71.118.212 72.219.958 2.454.165 74.674.123 75.830.956 2.576.873 78.407.829 Utilidad Operativa 49.468.186 58.283.407 74.090.498 100.132.008 123.119.881 150.044.246 Margen Operativo 15,25 16,14 17,76 19,88 21,16 22,33 Gastos Financieros 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 Utilidad antes de impuestos 31.468.186 40.283.407 56.090.498 82.132.008 105.119.881 132.044.246 Provision Imporentas (38.5%) 12.115.252 15.509.112 21.594.842 31.620.823 40.471.154 50.837.035 Utilidad Netas 19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211 Inflación Esperada Crecimiento Esperado de la Empresa Ventas Netas Numero de Horas/Año Tarifa Hora Promedio Ponderado Total 4.800 67.600 324.480.000 5.040 71.656 361.146.240 5.544 75.239 417.123.907 Costos Variables 60% Costo Profesional 1% Por Impuestos y Gravamenes 5% Gastos de Mercadeo y Ventas Total Costos Variables 194.688.000 3.244.800 16.224.000 214.156.800 216.687.744 3.611.462 18.057.312 238.356.518 Margen de Contribucion 110.323.200 Porcentaje de Contribucion
  • 233. Utilidad Operativa Depreciación Amortización EBITDA Pago Impuestos Flujo de Caja Bruto KTNO Dias de Cartera Dias de Proveedores FLUJO DE CAJA PROYECTADO EMPRESA ASEPYMES LTDA Año Base Año 1 Año 2 Año 3 49.468.186 58.283.407 74.090.498 100.132.008 2.433.750 2.433.750 2.433.750 2.433.750 4.314.484 4.314.484 4.314.484 4.314.484 56.216.420 12.115.252 44.101.168 65.031.641 15.509.112 49.522.529 80.838.732 21.594.842 59.243.890 15 20 20 25 25 30 Cartera 13.520.000 20.063.680 28.966.938 Inventario (N.A.) CxP (Profesionales) 0 10.816.000 0 0 20.856.195 KTNO 2.704.000 Variación del KTNO 2.704.000 EGO 41.397.168 Activos Fijos Neto 36.751.453 15.047.760 5.015.920 2.311.920 47.210.609 106.880.242 31.620.823 75.259.419 30 35 8.110.743 3.094.823 Año 4 Año 5 123.119.881 150.044.246 2.433.750 655.750 4.314.484 4.314.484 129.868.115 155.014.480 40.471.154 89.396.961 50.837.035 104.177.445 35 40 40 45 0 56.558.743 0 74.657.541 0 29.381.165 38.783.138 50.393.840 12.591.928 17.775.605 24.263.701 4.481.185 5.183.677 6.488.096 84.213.284 97.689.349 41.973.093 56.149.068 70.778.234 36.751.453 36.751.453
  • 234. 36.751.453 Variación de Activos Fijos 36.751.453 Flujo de Caja Libre 4.645.715 Pasivos 100.000.000 Intereses 18.000.000 Variación Pasivo Total Servicio Deuda Flujo de Caja del Accionista Aporte Capital de Socios 18.000.000 - 13.354.285 Caja Final - 56.149.068 18.000.000 18.000.000 29.210.609 100.000.000 18.000.000 100.000.000 70.778.234 100.000.000 47.210.609 - 18.000.000 - 18.000.000 18.000.000 38.149.068 52.778.234 38.149.068 52.778.234 35.856.325 74.005.392 74.005.392 126.783.626 36.751.453 - - 84.213.284 97.689.349 100.000.000 - 18.000.000 18.000.000 18.000.000 100.000.000 18.000.000 66.213.284 20.310.651 66.213.284 20.310.651 126.783.626 192.996.910 192.996.910 172.686.259 20.000.000 Disponible en Caja Caja Inicial 36.751.453 6.645.715 0 29.210.609 6.645.715 6.645.715 35.856.325
  • 235. EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS “ASEPYMES Ltda.” TABLA No 10 BALANCE PROYECTADO A 6 AÑOS CUENTA ACTIVO Activo Corriente Activos Fijos Depreciación Amortizaciones Seguro Prepago AÑO BASE 1 2 3 4 5 356.204.748 388.716.407 438.220.313 514.218.422 582.760.778 661.732.878 15.258.000 12.824.250 10.390.500 7.956.750 5.523.000 3.089.250 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 1.219.000 1.279.950 1.343.947 1.411.145 1.481.702 1.150.000 Total Activos 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596 PASIVO Pasivo Corto Plazo 214.156.800 238.356.518 275.301.779 Obligaciones Laborales 3.590.940 3.590.940 3.590.940 Pasivo Largo Plazo 100.000.000 100.000.000 100.000.000 Obligaciones Laborales 8.763.840 9.289.670 9.754.154 Total Pasivo 326.511.580 351.237.128 388.646.873 332.426.898 3.590.940 100.000.000 10.241.862 446.259.700 383.953.067 3.590.940 100.000.000 10.753.955 498.297.962 443.465.792 3.590.940 100.000.000 11.291.653 558.348.385 PATRIMONIO Capital de Socios 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 Utilidad del Ejercicio 19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211 Total Patrimonio 39.352.934 44.774.295 54.495.656 70.511.185 84.648.727 101.207.211 Total Pasivo + Patrimonio 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
  • 236. ¿CÓMO SE PLANTEAN ENTONCES EL PLAN FINANCIERO EN LA EMPRESA ASEPYMES LTDA? 1 ) An ális is de l E nto rno y de l M e rc ado 4 ) N e ce s idad Id e n t i f i c a d a = 6 ) P ro y e c t o d e l P lan de E m pre s a S atis f ac to r x P r o d u c to o / y S e r vi c i o 5 ) F o rm a de Ate nde rlo M e r c ado de B i e n e s y S e r vi c i o s 1 1 ) F ue nte s de F ina nc iac ió n P ro pias y de Te r c e r o s 3 ) In ve s t i g a c i ó n d e M e r c a d e o N e c e si d a d e s In s a t i s f e c h a s o alto grado de ins atis fac c ió n 2 ) Am e n az as y O po rtunida de s 8 ) A c t i vo 9 ) N e c e s id a d d e F in a n c ia c ió n $ 1 0 ) P a s i vo M e rc ado F ina nc ie ro )'* ' + $ * , $, - ' , * + . $, 0 . - , % $* ) 7 ) ? C o m o F a b r i c a r e l P r o d u c to y / o S e r vi c i o ? , ? C o m o G e n e r o e l S e r vi c i o ? , ? C o m o e s t a b l e z c o l a C o ne xió n con el M e rc ado In s a t i s f e c h o ? , ? Q u e In f r a e s t r u c t u r a r e quie r o ?, ? Q ue E le m e nto s d e s a r r o ll a n l a a A c t i vi d a d ? % - ' . " , $, - / ) $1 % ) ,' " - 14 10 2) Estrategia de Crecimiento Moderado 2) Estrategia de Contracción Moderada 4) Estrategia de Contracción Agresiva 5 1) Estrategia de Crecimiento Agresivo 3) Estrategia de Crecimiento Estable 1 Empresa Familiar Empresa Micro Empresa Pequeña Empresa Pequeña Empresa Pequeña *. "
  • 237. Interpretación: 1) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña Empresa, es decir durante los 6 años de manera constante. 2) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2 primeros años. los siguientes 4 años el crecimiento moderado solo serán para el segmento de la Mediana Empresa 3) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la Gran empresa con un mínimo de participación durante los 6 años. 4) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contracción empezando desde el primer año y terminando en el mínimo para el sexto año. La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto año es tener concentrado el portafolio en la Pequeña y Mediana Empresa de los Municipios de Itagui (44%), Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%). PLAN FINANCIERO DE CORTO PLAZO Tiene como principal objetivo el análisis de la evolución del flujo de caja de la empresa, ya que es mediante el análisis que la empresa provee sus necesidades o disponibilidades de liquidez. Otra interpretación del Plan Financiero de Corto Plazo es ayudar al Empresario a cumplir con los objetivos de toda organización: • La Supervivencia: Producto, Tecnología, Recursos Humanos, Mercado, Proveedores, Finanzas y Competidores.
  • 238. • La Rentabilidad: Activo, Patrimonio y Margen de Ventas • El Crecimiento: Es el desarrollo de todas las variables de la Supervivencia, a partir de la rentabilidad que generan adecuadas deseciones que se invierten y sé reinvierten dado como resultado un crecimiento en el tiempo Análisis Horizontal del Balance ASEPYMES LTDA BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE ANALISIS HORIZONTAL 2005/200 2006/200 2006/200 4 5 4 356.204.748 388.716.407 438.220.31 9,13 12,74 23,02 3 2.004 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES Depreciaciones Acumulados Intangibles TOTAL ACTIVOS FIJOS 2005 2006 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 1.150.000 15.258.000 1.219.000 1.279.950 12.824.250 10.390.500 0,00 0,00 0,00 6,00 -15,95 5,00 -18,98 11,30 -31,90 TOTAL ACTIVOS 365.864.514 396.011.423 443.142.52 9 8,24 11,90 21,12 TOTAL PASIVOS CORRIENTES 214.156.800 238.356.518 275.301.77 9 11,30 15,50 28,55 OBLIGACIONES LARGO PLAZO 100.000.000 100.000.000 100.000.00 0 0,00 0,00 0,00 TOTAL PASIVOS 326.511.580 351.237.128 388.646.87 3 7,57 10,65 19,03 20.000.000 20.000.000 24.774.295 34.495.656 44.774.295 54.495.656 0,00 28,01 13,78 0,00 39,24 21,71 0,00 78,25 38,48 365.864.514 396.011.423 443.142.52 9 8,24 11,90 21,12 PATRIMONIO Capital Suscrito y Pagado 20.000.000 Utilidades Retenidas 19.352.934 TOTAL PATRIMONIO 39.352.934 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
  • 239. Análisis. Año actual – año anterior / Año anterior * 100 Muestra la evolución, dinámica, tendencia entre las cuentas analizadas y la inflación para tener datos reales de crecimiento. • Activos Corrientes Se observa un crecimiento en los tres periodos evaluados producto de las políticas establecidas de días de rotación de cartera y de la financiación espontánea de los proveedores 5 días después, lo que permite trabajar con este dinero para mantener un flujo de caja resultado de la venta de los servicios de la Empresa. • Activos Fijos Su variación obedece a la aplicación de la Depreciación y la Amortización que los va gastando cada año. • Activo Total Su crecimiento obedece básicamente al activo corriente y en especial al comportamiento de la recuperación de la cartera, el pago de proveedores con mas tiempo de financiación y a la entrada de dinero producto tanto de las ventas de servicios como de la generación de Caja de periodos anteriores, que no se invierte.
  • 240. • Pasivo Corriente Esta cuenta crece producto del pago de las obligaciones contraídas en el largo plazo causado cada año y a los pagos pendientes por realizar producto de la prestación del servicio • Pasivo Largo Plazo Su Comportamiento es fijo y no cambia porque no se contrae ninguna obligación adicional por un lado y por el otro por la forma de pago de hacerlo completo en el sexto año. • Utilidades Retenidas Esta variación significativa es resultado de una variación positiva en las ventas netas entre cada periodo; lo cual se explica 1) por la expectativa de crecimiento de los socios en cada periodo. 2) Por la variación de los precios de las tarifas, que obedece a un incremento de la inflación esperado en cada año. 3) por la no-utilización de los dineros disponibles que sé están acumulando tanto en el patrimonio como utilidad retenida y como caja acumulada al inicio de cada ejercicio proyectado. Año Base Inflacion Esperada Crecimiento Esperado de la Empresa Año Año 2 Año 3 1 6% 5% 5% 5% 10% 15% Año 4 Año 5 5% 5% 10% 10% Disponible en 6.645.715 29.210.609 38.149.068 52.778.234 Caja Caja Inicial Caja Final 0 66.213.284 20.310.651 6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910 6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910 172.686.259
  • 241. La razón de la no-utilización de estos dineros se observa en el ultimo año donde se realiza el pago del préstamo del año base donde con la sola utilización del dinero disponible en caja podemos pagar este préstamo y no afectar el funcionamiento de la misma y continuar con disponibilidad para el periodo siguiente y aquí si empezar con las inversiones nuevamente. EMPRESA ASEPYMES LTDA ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE ANALISIS HORIZONTAL 2.004 VENTAS NETAS (*) 2005 2006 2005/2004 2006/2005 2006/200 4 324.480.00 361.146.24 417.123.907 0 0 214.156.80 238.356.51 275.301.779 0 8 110.323.20 122.789.72 141.822.128 0 2 11,30 15,50 28,55 11,30 15,50 28,55 11,30 15,50 28,55 Gastos de Administracion Gastos de Mercadeo y ventas TOTAL 58.855.014 62.386.315 65.505.631 2.000.000 2.120.000 2.226.000 6,00 6,00 5,00 5,00 11,30 11,30 60.855.014 64.506.315 67.731.631 6,00 5,00 11,30 UTILIDAD OPERATIVA 49.468.186 58.283.407 74.090.497 17,82 27,12 49,77 Gastos Financieros Otros Egresos (**) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impo Renta 17.113.234 14.487.815 11.356.953 0 0 0 32.354.952 43.795.592 62.733.544 -15,34 -21,61 -33,64 35,36 43,24 93,89 5.823.891 7.883.207 11.292.038 35,36 43,24 93,89 UTILIDAD NETA 26.531.061 35.912.385 51.441.506 35,36 43,24 93,89 Costo de los productos vendidos UTILIDAD BRUTA
  • 242. El análisis Vertical del Estado de Resultados confirma los hallazgos identificados en el balance y explican sus cambios en el tiempo analizados. Análisis Vertical Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionarlo cada una de sus partes con untotal determinado dentro del mismo estado, el cual se denomina cifra base. Es un analisis estatico pues lo hace en un momento determinado, sin considerar los cambios ocurridos a traves del tiempo. Muestra a partir de sus porcentajes la importancia de unos rubros dentro de las politicas de la empresa y sus margenes de rentabilidad. EMPRESA ASEPYME LTDA BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE ANALISIS VERTICAL 2004 2005 2006 2005/2004 2006/2005 2006/2004 ACTIVOS TOTAL ACTIVOS 356.204.7 388.716.4 438.220.3 97% 98% 99% CORRIENTES 48 07 13 Depreciaciones Acumulados -15,95 -18,98 -23,42 2.433.750 2.433.750 2.433.750 Intangibles 7,54 9,51 12,32 1.150.000 1.219.000 1.279.950 15.258.00 12.824.25 10.390.50 TOTAL ACTIVOS FIJOS 4% 3% 2% 0 0 0 365.864.5 396.011.4 443.142.5 TOTAL ACTIVOS 102% 101% 101% 14 23 29 TOTAL PASIVOS 214.156.8 238.356.5 275.301.7 66% 68% 71% CORRIENTES 00 18 79 326.511.5 351.237.1 388.646.8 TOTAL PASIVOS 96% 96% 97% 80 28 73 39.352.93 44.774.29 54.495.65 TOTAL PATRIMONIO 11% 11% 12% 4 5 6 TOTAL PASIVOS Y 365.864.5 396.011.4 443.142.5 PATRIMONIO 14 23 29
  • 243. Análisis • Total Activo Corriente Se observa un comportamiento creciente importante frente a otras cuentas del mismo activo por la importancia inicial de tener mucho flujo de dinero corriente para el funcionamiento operativo del negocio y como resultado de las ventas y la no utilizacion de los dineros disponibles quedando acumuldos en el patrimonio y el disponible de caja. Esto muestra la capacidad natural de la empresa de generacion interna de fondos o Cash – Flow. • Activos Fijos Es claro que esta cuenta no tiene un crecimiento importante por lo expresado en el item anterior, la inversion es basica al incio del periodo 1 y se sostiene asi hasta el periodo 6 donde se termina con la obligacion financiera de largo plazo para entrar aquí si a la inversion fuerte. • Total Activo Se observa la importancia de esta cuenta frente inclusive al Pasivo y al Patrimonio, donde se corrobora la política de la empresa de enfocarse en la generación de utilidades a partir de la venta de servicios, de la no inversión del disponible en activos fijos sino dejarlos acumulados para el pago de las obligaciones de largo plazo y no generar nuevos aportes de los socios ni nuevas deudas distintas de las obtenidas en el periodo 1, hasta el periodo ultimo donde se debe tener ya la capacidad de funcionar con vida propia.
  • 244. EMPRESA ASEPYMES LTDA ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE ANALISIS VERTICAL 2004 VENTAS NETAS (*) Costo de los productos vendidos UTILIDAD BRUTA 2005 2006 2004 2005 2006 324.480.00 361.146.240 417.123.907 100% 100% 100% 0 214.156.80 238.356.518 275.301.779 66,00 66,00 66,00 0 110.323.20 122.789.722 141.822.128 34,00 34,00 34,00 0 Gastos de Administracion Gastos de Mercadeo y ventas TOTAL 58.855.014 2.000.000 60.855.014 62.386.315 65.505.631 18,14 2.120.000 2.226.000 0,62 64.506.315 67.731.631 18,75 17,27 15,70 0,59 0,53 17,86 16,24 UTILIDAD OPERATIVA 49.468.186 58.283.407 74.090.497 15,25 16,14 17,76 Gastos Financieros Otros Egresos (**) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impo Renta 17.113.234 0 32.354.952 14.487.815 11.356.953 0 0 43.795.592 62.733.544 5,27 0,00 9,97 4,01 2,72 0,00 0,00 12,13 15,04 5.823.891 7.883.207 11.292.038 1,79 2,18 UTILIDAD NETA 26.531.061 35.912.385 51.441.506 8,18 9,94 12,33 En este análisis del P y G Vertical corroboramos lo observado en el Balance acerca de la política de; una gran generación de dinero a partir de la venta de servicios producto del objeto social de l empresa exclusivamente, unos altos costos variables de producción del servicio y un margen de contribución estable en todos los periodos para afrontar los compromisos internos y externos de la empresa. Disminución de los Gastos de administración para obtener un crecimiento en los periodos de la Utilidad Operativa, disminución significativa de los gastos financieros hasta desaparecerlos y continuar en lo posible solo con autofinanciación de proveedores y capacidad interna de fondos, incremento significativo de la Utilidad Antes de Impuestos al igual que la Utilidad Neta como resultado de la implementación de las políticas de la empresa. 2,71
  • 245. 8.3 Análisis del Capital de Trabajo CAPITAL DEL TRABAJO INDICADOR KT KTN % KTN % PASIVO CORRIENTE PRODUCTIVIDAD KTNO FORMULA ACTIVO CORRIENTE 2004 356.204.7 48 ACTIVO CORRIENTE - PASIVO 142.047.9 CORRIENTE 48 KTN / KT *100 39,88% PASIVO CORRIENTE / KT * 100 60,12% KTNO / VENTAS NETAS -0,03 2005 2006 388.716.4 438.220.3 07 13 150.359.8 162.918.5 89 34 38,68% 37,18% 61,32% 62,82% -0,04 -0,05 8.4 Análisis de la Liquidez INDICADOR DE LIQUIDEZ % DE IMPORTANCIA DEL ACTIVO CORRIENTE / ACTIVO TOTAL * 100 ACTIVO CORRIENTE 97,36 98,16 % % 1,63 1,66 1,63 1,66 0,97 RAZON CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE PRUEBA ACIDA ROTACION DE ACTIVO CORRIENTE (ACTIVO CORRIENTE INVENTARIO) / PASIVO CORRIENT VENTAS NETAS / ACTIVO CORRIENTE X ROTACION DEL ACTIVO FIJO VENTAS NETAS / ACTIVO FIJO X 25,72 ROTACION DEL ACTIVO TOTAL VENTAS NETAS / ACTIVO TOTAL X 0,95 ROTACION DE CUENTAS COMPRAS / CXP X POR PAGAR (PROVEED) - 98,89 % 1,59 1,59 372.460.5 78 14.041.12 5 380.937.9 69 12.931.88 0 1,01 35,94 0,99 - 413.468.36 0 11.607.375 419.576.97 6 17.951.978
  • 246. 8.5. Análisis de la Rentabilidad INDICADOR RENTABILIDAD OPERATIVA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO EBITDA RENTABILIDAD FORMULA UAII / ACTIVOS OPERATIVOS *100 UAI / PATRIMNIO *100 2004 2005 13,32% 14,51% 2006 16,52% 79,96% 89,97% 102,93% UAII + DEPRECIACIONES + AMORTIZACIONES 56.216. 65.031. 80.838.73 423 644 4 EBITDA / VENTAS NETAS * 100 17,33% 18,01% 19,38% MARGEN EBITDA MARGEN EBITDA / PALANCA DE PRODUCTIVIDAD KTNO 0,6663 0,6926 0,7454 CRECIMIENTO 15,25% 16,14% 17,76% MARGEN OPERATIVO UAII / VENTAS NETAS *100 9,70% 11,15% 13,45% MARGEN ANTES DE UAI / VENTAS NETAS * 100 IMPUESTOS UTILIDAD NETA / VENTA NETA 5,96% 6,86% 8,27% MARGEN NETO * 100 8.6. Análisis del Endeudamiento INDICADOR % DE ENDEUDAMIENTO % DE RELACION DE PROPIEDAD SOLVENCIA FINANCIERA % DE CONCENTRACION DEL PASIVO COBERTURA DE ACTIVOS FIJOS COBERTURA DE INTERES CON EL EBITDA COBERTUTA DE INTERES UAII % DE IMPACTO CARGA FIANANCIERA APALANCAMIENTO OPERATIVO APALANCAMIENTO FINANCIERO ENDEUDAMIENTO FORMULA PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL * 100 PATRIMONIO / ACTIVO TOTAL * 100 ACTIVO TOTAL / PASIVO TOTAL PASIVO CORRIENTE / PASIVO TOTAL * 100 PATRIMONIO / ACTIVOS FIJOS EBITDA / GASTOS FINANCIEROS UAII / GASTOS FIANANCIEROS GASTOS FINANCIEROS / VENTAS NETAS * 100 ACTIVOS TOTALES / PATRIMONIO PASIVO TOTAL / PATRIMONIO 2004 2005 2006 89,24% 88,69% 87,70% 10,76% 11,31% 12,30% 1,12 1,13 1,14 65,59% 67,86% 70,84% 2,58 3,49 5,24 3,12 3,61 4,49 2,75 5,55% 3,24 4,98% 4,12 4,32% 9,30 8,84 8,13 8,30 7,84 7,13
  • 247. 8.7. Wacc WACC AÑO 2006 MONTO 260.000 157.500 36.100 28.000 30.300 110.000 % 41,81% 25,33% 5,80% 4,50% 4,87% 17,69% TOTAL PASIVO 621.900 100,00% TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO TOTAL ACTIVOS 621.900 54.495.656 55.117.556 1,13% 98,87% 11,52 24,00 0,13 23,73 23,86 % 64,39% 55,61% 7,63% 7,93% 6,10% 35,61% TASA EA 21 0 13 0 0 23 PONDERACION 13,52 0,00 0,99 0,00 0,00 8,19 100,00% 53% 28% 22,70 28,00 22,70 11,98 7,84 19,82 MONTO 69.450 57.150 24.000 33.000 17.100 42.900 % 28,51% 23,46% 9,85% 13,55% 7,02% 17,61% TASA EA 26 0 15 0 0 28 PONDERACION 7,41 0,00 1,48 0,00 0,00 4,93 243.600 243.600 315.000 558.600 100,00% 0,44 0,56 13,82 30,00 13,82 6,03 16,92 22,94 CUENTA Obligaciones Financieras C por Pagar Proveedores Otras Cuentas Por Pagar Impuestos por Pagar Obligaciones laborales TOTAL PASIVO NO CORRIENTE CUENTA Obligaciones Financieras C por Pagar Proveedores Otras Cuentas Por Pagar Impuestos por Pagar Obligaciones laborales TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO TOTAL ACTIVOS AÑO 2005 MONTO 90.150 77.850 30.000 31.200 24.000 140.000 393.200 393.200 352.200 745.400 TASA EA 18 0 11 0 0 19 PONDERACION 7,53 0,64 3,36 11,52 AÑO 2004 CUENTA Obligaciones Financieras C por Pagar Proveedores Otras Cuentas Por Pagar Impuestos por Pagar Obligaciones laborales TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO TOTAL ACTIVOS
  • 248. 8.8. Análisis del EVA INDICADOR ACTIVOS OPERATIVOS NETOS UODI % RAN % DE COSTO DE K EVA 8.9. EVA FORMULA KTNO + ACTIVOS FIJOS 2004 2005 2006 4.442.00 0 2.223.510 10.465.695 UAII - (UAII * IMPORENTA) 32.154.3 37.884.21 48.158.823 21 5 -460,16% OUDI / ACTIVOS OPERATIVOS NETOS * 723,87% 1703,80 100 % 22,94 19,82 23,86 ACTIVOS OPERATIVOS NETAS (%RAN - -697.660 819.457 334.902 % COSTO K) Análisis del FCL FCL INDICADOR FORMULA GIF UTILIDAD NETA + DEP.+AMORT+PROVISIONES FCB GIF + INTERESES FCB' EGO EBITDA - IMPUESTOS - OTROS EGRESOS FCB - VARIACION DEL KTNO FCL 2004 41.243.893 44.101.171,00 49.522.532,00 59.243.893 44.101.171,00 49.522.532,00 59.243.893 53.754.292 59.169.753 53.553.442 47.562.378 35.871.842 30.069.928 36.205.442 30.453.778 FCA FCL + VARIACION PASIVOS GASTOS FINAN DISPONIBL FCA + VARIAC DEL PATR. E DIVIDENDOS VARIACION DEL KTNO 2005 = VARIAC ACTIVO FIJO 2006= VARIAC ACTIVO FIJO 2005= VARIAC PASIVO TOTAL 2006 VARIAC PASIVO TOTAL 2005 VARIAC DEL PATRIMO 2006 VARICA PATRIMONIO 2005 2006 26.101.171,00 31.522.532,00 EGO - VARIAC ACTIVO FIJO VARIACION DEL KTNO 2006 = 2005 74.140 4.231.760 11.607.375 200.850 507.550 318.400 383.850 333.600
  • 249. Conclusión final del Análisis Financiero de Corto y Largo Plazo. De acuerdo a estos análisis se concluye que la empresa ASEPYMES LTDA es viable en el tiempo de 6 años y su comportamiento permite demostrar que cuenta con la capacidad financiera para afrontar tanto el endeudamiento como la posibilidad de crecer autónomamente sin necesidad de nuevos créditos sino con capacidad interna sus nuevos retos. Se demuestra que las políticas a implementar desde su planeación son las acertadas y permiten llevar adelante la empresa. 2.5. ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y OPERACIÓN SOCIEDAD LIMITADA. CÓDIGO DE COMERCIO, ART. DEL 353 AL 371 Partimos de una base jurídica desde el punto de vista del derecho mercantil como su nombre lo indica la sociedad de responsabilidad esta constituida por personas que hacen aportes y son responsables de una cantidad que alcanza hasta dicho monto. Esta sociedad fue diseñada por la ley para la organización jurídica de empresas medianas y pequeñas, o de actividades no muy complejas. La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad comercial cuyo capital está representado por derechos o cuotas. Estos derechos figuran en la escritura de constitución y solamente se pueden ceder por medio de escritura pública otorgada ante notario público. El número mínimo de socios es de dos y no puede ser mayor a veinticinco. La responsabilidad de los socios esta limitada al capital aportado o a una suma mayor determinada en la Escritura de Constitución, sal en materia de impuestos, en donde los socios responden por los impuestos dejados de pagar por la Sociedad bajo las condiciones determinadas por La Ley Tributaria Colombiana.
  • 250. El capital de la sociedad de responsabilidad limitada está dividido en cuotas o partes de interés (no acciones) y debe ser pagado en su totalidad en el momento de constituir la sociedad. Esto significa que no hay ninguna flexibilidad en cuanto al plazo para realizar la inversión una vez se ha hecho el compromiso de realizarla Requisitos : 1. Constitución de la sociedad : 2. Escritura de constitución 3. Estatutos 4. Comienzo de las operaciones y duración de la sociedad 5. Presentación de la escritura de constitución a inscripción en el registro mercantil 6. Con toda su documentación perfectamente legalizada y regularizada, incluyendo: o Escritura notarial de constitución o Libro-Registro de socios o Libro de actas o Libros contables Solicitud del Certificado de Denominación Social. ¿Qué es el Certificado de Denominación Social? El primer paso que deberás dar es obtener el Certificado de Denominación Social. Dicho certificado acredita que no existe ninguna otra sociedad ya constituida que tenga la misma denominación social que la que pretendemos constituir y debe incorporarse a la escritura de constitución. ¿Dónde se obtiene? Se obtiene en el Registro Mercantil Central, que tiene su sede en Madrid, conforme a un impreso oficial que deberá rellenar el interesado, y en el que se
  • 251. podrá solicitar el certificado respecto de una o varias denominaciones sociales hasta un máximo de tres. ¿Qué plazo de caducidad tiene? Una vez obtenido, el certificado caduca a los dos meses de su fecha. Esto no obstante, se pueden solicitar nuevas certificaciones de la misma denominación social si caducan las anteriores, dado que la denominación social queda reservada a favor del solicitante durante el plazo de quince meses. ¿Quién debe solicitarlo? Cualquiera de las personas físicas o jurídicas que van a constituir la sociedad limitada como socios fundadores de la misma. La Escritura Pública de Constitución. La sociedad de responsabilidad limitada se constituye mediante Escritura Pública otorgada ante Notario por la totalidad de los socios. La escritura de constitución debe contener: a) La identidad de los socios. b) La voluntad de constituir una sociedad limitada. c) La aportación de cada socio y las participaciones asignadas en pago de su aportación. d) Los estatutos de la sociedad. e) El sistema de administración que inicialmente se establezca para la sociedad. f) La identidad de la persona que inicialmente se encargue de la administración y de la representación de la sociedad.
  • 252. Los socios deben elaborar unos Estatutos Sociales que se incorporarán a la Escritura de Constitución y por los que se regirá la sociedad. Dicha tarea pueden encargarla los socios al Notario que autorizará la escritura de constitución. Los Estatutos deben contener las siguientes menciones: a) Denominación de la sociedad, en la que deberá figurar necesariamente la expresión “sociedad de responsabilidad limitada”, “sociedad limitada” o sus abreviaturas “S.R.L.” o “S.L.”. b) Objeto social, que es la actividad a la que se va a dedicar la sociedad. c) Fecha de cierre de cada ejercicio social. d) Domicilio social dentro del territorio español. e) Capital social, participaciones en que se divida, valor nominal de cada participación y numeración de las mismas. f) Sistema de administración de la sociedad. Si los socios realizan aportaciones dinerarias a la sociedad, deberán entregar al Notario un certificado que acredite el depósito en una Entidad de Crédito a nombre de la sociedad de las cantidades aportadas por los socios. La fecha del depósito bancario no podrá ser anterior en más de dos meses a la fecha en la que se firme la escritura de constitución de la sociedad. También cabe la posibilidad de que los socios entreguen directamente al Notario el dinero en que consista su aportación a la sociedad para que sea el propio Notario el que constituya el depósito en el plazo de cinco días hábiles. Si se trata de aportaciones no dinerarias (inmuebles, maquinaria, vehículos, etc), los socios deberá entregar al Notario los títulos de propiedad de tales bienes o la documentación relativa a los mismos. La sociedad puede dar comienzo a sus operaciones comerciales desde la fecha en que se otorga la Escritura de Constitución, aunque no esté inscrita
  • 253. aún en el Registro Mercantil, salvo que en la propia escritura se haya fijado una fecha posterior para el comienzo de las operaciones de la sociedad. El pago del Impuesto de Operaciones Societarias. La constitución de una sociedad limitada genera para la misma la obligación de pagar el Impuesto de Operaciones Societarias. Dicho impuesto es el uno por ciento (1%) del capital de la sociedad. La liquidación o la solicitud de liquidación del Impuesto de Operaciones Societarias es requisito previo y necesario para la inscripción de la escritura de constitución en el Registro Mercantil. La Inscripción en el Registro Mercantil. La Escritura de Constitución otorgada ante Notario debe inscribirse obligatoriamente y con carácter constitutivo en el Registro Mercantil de la provincia correspondiente al domicilio de la sociedad. En la inscripción debe constar el número de Identificación tributaria (N.I.F.), aunque sea provisional. Ello implica que deberá obtenerse el NIT. provisional y, una vez asignado dicho número, presentar la escritura en el Registro Mercantil para solicitar la inscripción de la misma. Una vez inscrita, la sociedad adquiere su personalidad jurídica como sociedad de responsabilidad limitada. Otros trámites. Finalmente, para iniciar la actividad del negocio deberán cumplirse otros trámites, como es la obtención de la licencia de apertura del establecimiento de la empresa, y la licencia de obras en el caso de que se realicen obras de reforma en el local en el que se va a realizar la actividad. Ambas licencias
  • 254. deberán tramitarse ante el Ayuntamiento del municipio en el que se encuentra el local de la sociedad. También deberá tramitarse el alta la empresa en la Seguridad Social, que se efectúa en la Tesorería de la misma, y la comunicación de apertura del centro de trabajo, que se realiza en el Ministerio de Trabajo. 1. Como se constituye una sociedad Limitada? Mediante escritura pública otorgada ante notario, e inscrita en el Registro Mercantil. La escritura de constitución de la sociedad limitada tiene que expresar: - La identidad del socio o socios. - La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada. - Las aportaciones que cada socio realiza y la numeración de las participaciones asignadas en pago. - Los estatutos de la sociedad. - La determinación del modo en que inicialmente se organiza la administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas. - La identidad de la persona o personas que se encargan inicialmente de la administración y de la representación social. También se pueden incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni contradigan los principios de la sociedad de responsabilidad limitada. 2. Que son los Estatutos de la sociedad limitada? Los estatutos rigen el funcionamiento de la Sociedad Limitada. En ellos debe expresarse: - La denominación de la Sociedad Limitada. - El objeto social, determinando las actividades que lo integran. - La fecha de cierre del ejercicio social.
  • 255. - El domicilio social. - El capital social, las participaciones en que se divide, su valor nominal y su numeración correlativa. - El modo o modos de organizar la administración de la sociedad. 3. Acerca del capital social Hay que tener en cuenta que las participaciones sociales no tienen el carácter de valores, ni pueden representarse por medio de títulos o de anotaciones en cuenta, ni tampoco denominarse acciones. Las participaciones atribuyen a los socios los mismos derechos, salvo las excepciones que se contemplan en la ley. 4. Acerca del domicilio social : La sociedad de responsabilidad limitada ha de tener fijado el domicilio dentro del territorio nacional en el lugar en que se halle el centro de su efectiva administración y dirección, o en el que radique su principal establecimiento o explotación. En caso de discordancia entre el domicilio registrado y el que correspondería conforme a lo anteriormente dispuesto, los terceros podrán considerar como domicilio cualquiera de ellos. PRINCIPALES OBLIGACIONES DE UN SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA : • LIBROS CONTABLES : Libro diario Libro de inventarios y cuentas anuales
  • 256. Además, libros auxiliares como los de facturas emitidas y recibidas o bienes de inversión. • LIBROS NO CONTABLES Libro de actas Libro de registro de participantes • FISCALES Con carácter general, tributará: En el impuesto sobre valor añadido que repercuta en su actividad, deduciendo el IVA soportado en las compras de bienes y servicios. En el impuesto de actividades económicas En el impuesto de Sociedades, por los beneficios que se obtenga. Además deberá presentar la declaración anual de operaciones con terceros. • CUENTAS ANUALES Formulación de las cuentas anuales dentro de los tres meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal. Aprobación de éstas en la Junta General de la sociedad, dentro de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal. Deposito en el registro Mercantil de las cuentas anuales, aprobadas por la Junta General.
  • 257. • RESERVAS Obligación de dotar una reserva legal, que ha de ser al menos del 10% de los beneficios de cada ejercicio, hasta alanzar como mínimo el 20% del capital social. • ESTATUTOS Cualquier modificación de los estatutos sociales ha de ser aprobado por la Junta General y, en algunos casos, publicado en el BORME. • ORGANOS DE GOBIERNO JUNTA GENERAL DE SOCIOS : Tiene como competencias, entre otras, la aprobación de las cuentas anuales, el nombramiento y la destitución de administradores, la modificación de los estatutos de la sociedad, al aprobación de aumentos y reducciones de capital etc. ADMINISTRACIÓN: Es el órgano encargado de representar y dirigir la sociedad; puede estar constituido, bien por un administrador único, por dos administradores solidarios o mancomunados o bien por un Consejo de Administración. • RESPONSABILIDADES La sociedad responde con su propio patrimonio de las deudas contraídas, quedando al margen el patrimonio de los socios.
  • 258. • DISOLUCIÓN / LIQUIDACIÓN : Hay que hacer numerosos trámites formales y administrativos. ACTA DE CONSTITUCIÓN El día 01 de abril de 2004 a las 10:00 A.M. se reunieron en el local donde funcionara la empresa ASEPYMES LTDA. Con dirección Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta, las siguientes personas : El señor Fredy Humberto Gómez Orjuela identificado de con cédula de ciudadanía No. 71.671.693 de Medellín, la señora Maria Elena Arango Gómez con Cédula de ciudadanía No. 42.385.325 de Medellín, La señora Luz Dary Hincapié Usme con cédula de ciudadanía No. 42.841.814 de El Peñol y la señora Maria Patricia Reyes Rojas con cédula de ciudadanía No. 43.060.056. para la conformación de la Empresa ASEPYMES LTDA, para la prestación de servicios de asesorías y consultorías. En dicha reunión de definieron y asignaron las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la sociedad Limitada, así como sigue: 1. Líder en Procesos de gestión Fredy Humberto Gómez Orjuela 2. Líder en procesos de mercadeo Maria Elena Arango Gómez 3. Líder en procesos de Logística Maria Patricia reyes Rojas 4 Líder En finanzas Luz Dary Hincapié Usme De igual manera se definió la visión y misión de la empresa. Para constancia de dicha reunión se firma la siguiente acta de constitución el día 01 de abril del año 2004, en la ciudad de Sabaneta. FREDY HUMBERTO GOMEZ O. Líder Gestión MARIA ELENA ARANGO G. Líder Mercadeo MARIA PATRICIA REYES R. LUZ DARY HINCAPIÉ U, Líder De Logística Líder en Finanzas
  • 259. CERTIFICADO DE EXISTENCIA Y REPRESENTACION El SECRETARIO DE LA CAMARA DE COMERCIO DEL SUR PARA ANTIOQUIA, con fundamento en las matrículas e inscripción del Registro Mercantil, CERTIFICA RAZON SOCIAL: ASEPYMES LTDA. DOMICILIO SABANETA (ANT) MATRICULA No. 21-004604-8 NIT 890.906.052-3 CERTIFICA CONSTITUCIÓN : Que por escritura pública No. 21.708, otorgada en la Notaría 3ª. De Medellín, el 01 de abril de 2004, registrado su extracto en esta Cámara, el 01 de abril de 2004, en el libro 4º., folio 405, bajo el No. 47, se constituye la sociedad comercial de responsabilidad Limitada, denominada ASMIPYMES LTDA. CERTIFICA VIGENCIA : Que la duración de la sociedad es la siguiente : hasta el 06 de mayo del año 2018.
  • 260. CERTIFICA OBJETO SOCIAL : El objeto social de la sociedad es la asesoría y consultoría en temas relacionados con el plan de empresa, direccionamiento estratégico, importaciones, exportaciones, finanzas. CERTIFICA CAPITAL Y SOCIOS : Que el capital de la sociedad es de $20.000.000 dividido en 1 cuota de un valor de $5.000.000,oo cada una distribuido así: CERTIFICA SOCIOS No. CUOATA TOTAL APORTE MARIA PATRICIA REYES ROJAS 1 $10.000.000 MARIA ELENA ARANGO GOMEZ 1 $10.000.000 FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA 1 $10.000.000 LUZ DARY HINCAPIÉ USME 1 $10.000.000 CERTIFICA REPRESENTACIÓN LEGAL : Que la representación legal esta a cargo de un Gerente. CERTIFICA NOMBRAMIENTOS Que los nombramientos fueron efectuados así:
  • 261. CARGO NOMBRE GERENTE CEDULA FREDY HUMBERTO GOMEZ O. Nombrado por escritura pública No. 3.332 del 07 de mayo de 2003 de la Notaría 5ª de Medellín, registrada en esta entidad el 01 de abril de 2004, en el libro 9º, folio 263 bajo el No. 052. CERTIFICA ATRIBUCIONES DEL GERENTE Serán las siguientes : a. Cuidar de la recaudación e inversión de los fondos sociales. B. Presentar a la Asamblea de Socios, conjuntamente con la Junta Directiva, la s cuentas e informes, así como el inventario y el balance general, con detalle completo de perdidas y ganancias. C. Ordenar la elaboración de balances mensuales de prueba y someterlos al examen de la Junta Directiva. D. Realizar todos los actos, operaciones y contratos comprendidos directa o indirectamente con el objeto social, sin miramientos a cuantía ni limitaciones. e. Representar a la sociedad, judicial o extrajudicialmente, otorgando y sustituyendo poderes, según el caso. F. Demás que le señalen las leyes o los estatutos. CERTIFICA NOTIFICACIÓN JUDICIAL Dirección Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta, CERTIFICA Que en la CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA, no aparece inscripción posterior a la anteriormente mencionada, de documentos
  • 262. referentes a reforma, disolución, liquidación o nombramiento de representantes legales de la expresada entidad. Los actos de inscripción aquí certificados en firme cinco (05) días hábiles después de la fecha de su notificación, siempre que no hayan sido objeto de los recursos de la vía gubernativa en los términos establecidos en el artículo 50 del código de Contencioso Administrativo. Medellín, Abril 01 del año 2004 Hora 8:00 AM. _____________________ CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD LIMITADA ASEPYMES LTDA. ESCRITURA PÚBLICA NO. VEINTIÚN MIL SETECIENTOS OCHO. En la ciudad de Medellín, Departamento de Antioquia, República de Colombia, a 01 días del mes de abril de dos mil cuatro (2004), ante mí GUILLERMO BAENA RESTREPO, Notario Tercero del Círculo Notarial de Medellín, comparecieron las siguientes personas: MARIA PATRICIA REYES ROJAS, MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y LUZ DARY HINCAPIÉ USME todos mayores de edad, vecinos de Medellín, e identificados con las cédulas de ciudadanía números 43.060.056 de Medellín, 43.505.926 de Medellín , 71.671.693 de Medellín y 43.841.814 de El Peñol respectivamente, y afirmaron: PRIMERO: que actuando cada uno de ellos en su propio nombre y representación, por el presente instrumento constituyen una sociedad que se regirá por los siguientes estatutos: ARTÍCULO 1º.
  • 263. SOCIOS: son socios de esta compañía MARIA PATRICIA REYES ROJAS, MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y LUZ DARY HINCAPIÉ USME ambos domiciliados en la ciudad de Medellín, y de nacionalidad Colombiana. ARTÍCULO 2º. NATURALEZA Y TIPO: la sociedad que por este acto se constituye es de naturaleza servicios y de clase o tipo de responsabilidad limitada. ARTÍCULO 3º. DENOMINACIÓN SOCIAL: la compañía girará bajo la denominación social de ASEPYMES LTDA. ARTÍCULO 4º. DOMICILIO: el domicilio de la sociedad será en la ciudad de Medellín, Departamento de Antioquia, República de Colombia, pero podrá abrir sucursales, agencias o centros de comercialización y distribución al por mayor y al detal en otros municipios del país o del exterior, cuando así lo acuerden los socios en armonía con los estatutos y la ley. ARTÍCULO 5º. DURACIÓN: la sociedad durará por el término de quince (15) años los cuales se contarán a partir de la fecha de la presente escritura, pero podrá prorrogarse o disolverse anticipadamente, conforme a la ley y a estos estatutos. ARTÍCULO 6º. OBJETO SOCIAL: la sociedad tendrá como objeto principal las siguientes actividades: Comercialización y distribución de pantalones de hombre y dama; ARTÍCULO 7º. LIBROS QUE DEBE LLEVAR LA SOCIEDAD: la sociedad deberá llevar además de los de contabilidad, los siguientes libros: a) un libro de registro de socios registrado en Cámara de Comercio, en el cual anotarán el nombre, nacionalidad, domicilio, documento de identidad y número de cuotas que cada uno posea, así como los embargos; b) un libro de actas de la junta general de socios. ARTÍCULO 8º. CAPITAL: el capital de la sociedad es de la suma de veinte millones de pesos M/L ($20.000.000) aportado y pagado efectivamente por todos los socios, el cual se considerará dividido en 1 cuota de capital cada una de valor nominal de cinco millones moneda legal ($5.000.000) las cuales han quedado distribuidas entre los socios de la siguiente manera: SOCIOS | CUOTAS CAPITAL MARIA PATRICIA REYES 1 $10.000.000 MARIA ELENA ARANGO 1 $10.000.000 FREDY HUMBERTO GOMEZ 1 $10000.000
  • 264. LUZ DARY HINCAPIE USME 1 TOTALES 4 $10.000.000 $40.000.000 ARTÍCULO 9º. AUMENTOS DE CAPITAL: la sociedad podrá aumentar su capital, pero los aumentos que se pacten o decreten no podrán ser aportados sino por los socios y en la proporción de las cuotas de cada uno de ellos en el capital social, salvo disposición en contrario adoptada por la Asamblea o Junta General de socios, con las formalidades previstas en los estatutos. Todos los aumentos de capital que se efectúen deberán ser ingresos y efectivamente pagados en el momento de su solemnización. ARTÍCULO 10º RESPONSABILIDAD: la responsabilidad personal de los socios queda limitada al monto de sus respectivos aportes en la compañía. ARTÍCULO 11º. CESIÓN DE CUOTAS: los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas; la cesión de cuotas en el capital de esta compañía implicará una reforma estatutaria y la correspondiente escritura pública será otorgada por el representante legal de la sociedad, el cedente y el cesionario, pero sólo producirá efectos respecto de terceros y de la sociedad previo el lleno de los requisitos siguientes y una vez practicada su inscripción en el registro mercantil: a) si la cesión fuera a un extraño será necesario la aprobación de la junta general de los socios, con el voto favorable de un número plural de asociados que represente por lo menos el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se encuentre dividido el capital social; b) en todo caso, el socio que pretenda ceder sus cuotas las ofrecerá primero a los demás socios por conducto del representante legal de la compañía, quien les dará traslado inmediatamente, a fin de que en los quince días siguientes manifiesten si tiene interés en adquirirlas, transcurrido este lapso, los socios que acepten la oferta tendrán derecho a tomarla a prorrata de las cuotas que posean, el precio, plazo y demás condiciones de la cesión se expresará en la oferta; c) si los socios interesados en adquirir las cuotas discreparen respecto del precio o del plazo, se designarán peritos para que designen uno u otro, el justiprecio y el plazo determinados serán obligatorios para las partes, sin embargo, éstas podrán convenir en que las condiciones de
  • 265. la oferta sean definitivas, si fueren más favorables a los presuntos cesionarios que las fijadas por los peritos. Dentro del término señalado en el literal b) de este artículo, si ningún socio manifiesta interés en adquirir las cuotas ni se obtiene la autorización de la mayor prevista en el literal a) para el ingreso de un extraño, la sociedad estará obligada a presentar por conducto de su representante, dentro de los sesenta (60) días, siguientes a la petición del presunto cedente, una o más personas que las adquieran, aplicando para el caso las normas señaladas anteriormente, si dentro de los veinte (20) días siguientes no se perfecciona la cesión, los demás socios optarán entre disolver la sociedad o excluir al socio interesado en ceder las cuotas, liquidándolas en la forma establecida en el literal anterior. ARTÍCULO 12º. DIRECCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN: la dirección, administración y representación de la compañía, que según la ley es de cargo de todos los socios, las ejercerán éstos por medio de los siguientes órganos: a) la Asamblea o Junta General de Socios y b) la Gerencia. ARTÍCULO 13º. ASAMBLEA O JUNTA GENERAL DE SOCIOS, REUNIONES Y CONVOCATORIAS: la Asamblea General de Socios estará formada por todos los socios inscritos en el libro de registro, correspondiente, o por sus representantes o mandatarios, sus reuniones pueden ser ordinarias o extraordinarias. Para una u otras se convocará por escrito y personalmente a los socios, bajo firmas de éstos o de sus representantes o mandatarios, con cinco (5) días comunes de anticipación, salvo cuando se trate de aprobar balances de fin de ejercicio, pues en tal caso la convocatoria se hará con quince (15) días hábiles de antelación, las reuniones ordinarias se harán el primer día del mes de abril de cada año en las oficinas de gerencia. Las reuniones extraordinarias se realizarán cuando el gerente lo considere del caso o cuando así lo solicite un número de socios que represente, cuando menos, el cincuenta por ciento (50%) de las cuotas en las que se divide el capital social, en las reuniones extraordinarias, la asamblea sólo podrá ocuparse de los asuntos previstos en la convocatoria, salvo que la misma resuelva otra cosa mediante determinación tomada por el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el capital social. ARTÍCULO 14º. FUNCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL: La Asamblea o Junta
  • 266. General de socios se reserva las siguientes funciones: a) elegir al gerente de la compañía, lo mismo que su suplente y removerlo libremente y fijar la asignación del cargo; b) aprobar o improbar el balance, las cuentas de cada ejercicio, y los informes que le presente el gerente; c) reformar los estatutos de la sociedad; d) decretar el aumento o disminución de capital, la prórroga de la sociedad o su disolución misma, cuando fuere el caso; e) disponer qué reservas deben hacerse además de la legal; f) decretar la distribución de utilidades, siguiendo las reglas consagradas en la ley en estos estatutos; g) decretar la venta global de los activos de la sociedad, o su fusión, transformación o absorción con otras empresas; h) decidir sobre el retiro o exclusión de los socios; i) ordenar las acciones que correspondan contra los administradores o contra cualquier otra persona que hubiere incumplido sus obligaciones u ocasionando daños o perjuicios a la sociedad; j) ejercer todas las demás funciones administrativas o dispositivas que se le atribuyan por la ley o por los estatutos al gerente y los que le correspondan como órgano supremo de la compañía. ARTÍCULO 15º. REGLA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ASAMBLEA O JUNTA GENERAL DE SOCIOS: para el funcionamiento de este órgano de la compañía, se seguirán las siguientes reglas: a) la asamblea o junta deliberará con un número plural de personas que represente, por lo menos, el 70% de las cuotas en que se divide el capital social; b) cada socio tendrá tantos votos cuantas cuotas posea en la compañía; c) las decisiones de la asamblea o junta general de socios se tomarán por un número plural de socios que represente al menos el 70% de las cuotas que se halle dividido el capital de la compañía, salvo que la ley o los estatutos exijan una mayoría superior; d) para decretar la disolución de la sociedad, o para decidir sobre la venta global de los activos con otras empresas, así como la adopción de cualquier reforma estatutaria se requerirá el voto favorable de un número plural de asociados que represente, cuando menos, el ochenta por ciento (80%) de las cuotas en que se encuentre dividido el capital de la sociedad; e) la asamblea general de socios se efectuará en el domicilio social, sin embargo, podrá reunirse válidamente cualquier día y en cualquier lugar sin previa convocación, cuando se hallare representado la totalidad de las cuotas que
  • 267. integran el capital social; f) si se convoca la junta general de socios y la reunión no se efectuare por falta de quórum, se citará a una nueva reunión y se sesionará y decidirá válidamente con un número plural de socios cualquiera que sea la cantidad de cuotas que esté representado; g) todo socio podrá hacerse representar en las reuniones de la junta general de socios, mediante poder otorgado por escrito, en el que se indique el nombre del apoderado, la persona en quien éste pueda sustituirlo y la fecha de la reunión para la cual se conviene, así como los demás requisitos señalados por los estatutos; j) las decisiones de la junta general de socios se harán constar en actas aprobadas por la misma, o por las personas que se designen en la reunión para tal efecto, y firmadas por el presidente y secretario de la misma. ARTÍCULO 16º. REPRESENTANTE LEGAL: la sociedad tendrá un gerente, asociado o no, elegido por la junta de socios para periodos de dos años (2) y que puede ser reelegido para el periodo inmediatamente posterior y puede ser removido en cualquier momento, el cual tendrá un suplente, que ejercerá las funciones del gerente en caso de las faltas absolutas o temporales de éste. Al gerente le corresponde ejercer la representación legal de la compañía en materia judicial, extrajudicial, administrativa o contractual, así como hacer uso de la denominación social. ARTÍCULO 17º. FUNCIONES DEL GERENTE: son funciones del gerente además de llevar la representación legal, de usar la denominación social, las siguientes: a) enajenar a cualquier título oneroso los bienes muebles o inmuebles de la sociedad, darlos en prenda o hipoteca, y alterar la forma de los bienes raíces por su naturaleza o su destino; b) negociar toda clase de títulos o valores, crearlos, firmarlos, cobrarlos, endosarlos, descargarlos, aceptarlos, protestarlos y ejercer la acción cambiaría; c) celebrar el contrato de cuenta corriente y hacer depósitos bancarios; d) dar y recibir en mutuo cantidades de dinero; e) conferir, sustituir y revocar mandatos judiciales y extrajudiciales; f) celebrar y ejecutar cualquiera contratos y actos lícitos, civiles y comerciales; g) Limitaciones que entre las funciones de la Junta Directiva esta la de autorizar al Gerente de la sociedad para la celebración o ejecución de cualquier acto o contrato cuya cuantía ascienda al equivalente a QUINIENTOS (500) SALARIOS MINIMOS LEGALES MENSUALES, o que
  • 268. siendo la cuantía indeterminada puede alcanzar dichos límites. No obstante para adquisición de materias primas y distribución de los productos con que negocia la Empresa, la Junta podrá autorizar al Presidente a fin de que el actué tales actos sin restricción de cuantías; h) vigilar la marcha de la sociedad y sus actividades y operaciones; i) cumplir las demás funciones que le asignen los estatutos, las que le encargue la asamblea general de socios y las que por naturaleza del cargo le correspondan. ARTÍCULO 18º. BALANCES GENERALES DE FIN DE NEGOCIO: al fin de cada ejercicio social y por lo menos una vez al año, al treinta y uno (31) de diciembre, la sociedad deberá cortar sus cuentas y producir el inventario y el balance general de sus negocios. El gerente llevará estos trabajos a conocimiento de la asamblea o junta general de socios, para su aprobación o improbación, el balance de cada ejercicio deberá ir acompañado de un proyecto de distribución de utilidades repartibles, con la deducción de la suma calculada para el pago del impuesto sobre la renta y complementarios por el correspondiente año gravable, ARTÍCULO 19º. RESERVA LEGAL Y RESERVAS OCASIONALES: la sociedad constituirá una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento (50%) del capital social, formada por el diez por ciento (10%) de las utilidades líquidas de caja ejercicio; cuando esta reserva llegue al cincuenta por ciento (50%) mencionado, la sociedad no tendrá obligación de continuar llevando a esta cuenta el diez por ciento (10%) de las utilidades hasta cuando la reserva esté nuevamente por debajo del límite fijado. ARTÍCULO 20º. DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES: aprobados el balance y el inventario general, se practicará las deducciones necesarias para el pago del impuesto de renta y complementarios y efectuada la reserva legal y las ocasionales si se decretaren, el saldo líquido de las utilidades se distribuirá entre todos los socios en proporción al número de cuotas en el capital social, siguiendo las normas legales sobre mínimo reparto. Las utilidades que se repartan se pagarán en dinero efectivo dentro del año siguiente a la fecha en que se decreten, de acuerdo a las recomendaciones de la Junta de Socios; se compensará con las sumas exigibles que los socios deban a la sociedad. ARTÍCULO 21º. CANCELACION DE PÉRDIDAS: en caso de que en determinado ejercicio la
  • 269. sociedad arrojare pérdidas, no podrán repartirse utilidades mientras no se hayan enjugado las pérdidas de ejercicios anteriores que afectan al capital. Las pérdidas se enjugarán con las reservas que hayan sido destinadas especialmente para este propósito y en su defecto, con la reserva legal. ARTÍCULO 22º. REFORMAS SOCIALES: toda reforma social del contrato social, aprobada en la forma prevista en los presentes estatutos, deberá elevarse a escritura pública que será inscrita en el registro mercantil de la Cámara de Comercio de su domicilio al tiempo de la reforma, sin los requisitos anteriores la reforma no producirá efecto alguno respecto de terceros. Las reformas tendrán efecto entre los asociados desde cuando se aprueben por la asamblea o junta general de socios. ARTÍCULO 23º. MUERTE DE UN SOCIO: la sociedad no se disolverá por la muerte de un socio o por la disolución de una compañía asociada, si fuere el caso, pues continuará con uno o más de los herederos del socio fallecido o con los derechos hábiles de la sociedad, los socios, si la asamblea no aceptare uno o más de los socios sobrevivientes o adjudicatarios de derechos en la sociedad, los socios restantes tendrán derecho de adquirir las cuotas del fallecido, por el valor comercial a la fecha de su muerte o disolución de la sociedad. ARTÍCULO 24º. DISOLUCIÓN: la sociedad se disolverá: a) por la expiración del plazo señalado como término de su duración o de la prórroga o prórrogas que se lleguen a convenir; b) por determinación que al respecto tome la asamblea o junta general de socios mediante el voto de un número plural de asociados que represente, cuando menos el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el capital social; c) cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo del cincuenta por ciento (50%); d) cuando el número de socios excede de veinticinco (25) si dentro de los dos (2) meses siguientes a tal hecho no se reduce el número o se transformará en otro tipo de sociedad, por cualquiera otra causa establecida en la ley. ARTÍCULO 25º. LIQUIDACIÓN: llegada la disolución de la compañía se procederá a su liquidación directamente por los asociados mismos, si así lo acuerdan unánimemente, o por medio de uno o varios liquidadores y sus suplentes respectivos que designará la asamblea o junta general de socios; estos nombramientos se registrarán en un registro
  • 270. mercantil del domicilio de la sociedad o de las sucursales y sólo a partir de la fecha de la inscripción tendrán los nombrados facultades y obligaciones de los liquidadores, mientras no se haga y registre el nombramiento de liquidadores, actuarán como tales las personas que figuren inscritas en el registro mercantil del domicilio social como representantes de la sociedad. ARTÍCULO 26º. FUNCIONES DE LOS LIQUIDADORES: son funciones de los liquidadores: a) continuar y concluir las operaciones sociales pendientes al tiempo de la disolución; b) cobrar los créditos activos de la sociedad; c) vender los bienes sociales, cualquiera que sean éstos, con excepción de aquellos que por razón de contrato social o de disposición expresa de los asociados deben ser distribuidos en especie; d) llevar y custodiar los libros y correspondencia de la sociedad y velar por la integridad de su patrimonio; e) liquidar y cancelar las cuentas de los terceros y de los socios de acuerdo con lo dispuesto por la ley. ARTÍCULO 27º. DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS: pagado el pasivo externo de la sociedad, se distribuirán el remanente de los activos sociales entre los asociados, conforme a lo que ellos acuerden, la distribución se hará en acta en que se exprese el nombre de los asociados, el valor de su correspondiente interés social y la suma de dinero o los bienes que reciba cada uno a título de liquidación, tal acta se protocolizará en una notaría del domicilio social, junto con las diligencias de inventario de los bienes sociales y con la actuación judicial en su caso. La Junta General de Socios efectuó los siguientes nombramientos; Gerente señor FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA la cual estará vigente por un período de uno (1) año contados a partir de la constitución de dicha sociedad; hasta que los órganos competentes hagan un nuevo nombramiento o renovación en un termino no mayor a un año calendario; dicha elección se realizará a través de votación de la Junta de Socios o sus delegatarios. DERECHOS DE AUTOR © Reservados todos los derechos.
  • 271. Prohibida la reproducción total o parcial de esta tesis, por cualquier medio, sin permiso previo y por escrito por parte de los autores. Dentro de la normatividad que Acoge a nuestro país TÍTULO VIII De los delitos contra los derechos de autor CAPÍTULO ÚNICO ART. 270.—Violación a los derechos morales de autor. Incurrirá en prisión de dos (2) a cinco (5) años y multa de veinte (20) a doscientos (200) salarios mínimos legales mensuales vigentes quien: 1. Publique, total o parcialmente, sin autorización previa y expresa del titular del derecho, una obra inédita de carácter literario, artístico, científico, cinematográfico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lógico. 2. Inscriba en el registro de autor con nombre de persona distinta del autor verdadero, o con título cambiado o suprimido, o con el texto alterado, deformado, modificado o mutilado, o mencionando falsamente el nombre del editor o productor de una obra de carácter literario, artístico, científico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lógico. 3. Por cualquier medio o procedimiento compendie, mutile o transforme, sin autorización previa o expresa de su titular, una obra de carácter literario, artístico, científico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte lógico. PAR.—Si en el soporte material, carátula o presentación de una obra de carácter literario, artístico, científico, fonograma, videograma, programa de ordenador o soporte lógico, u obra cinematográfica se emplea el nombre, razón social, logotipo o distintivo del titular legítimo del derecho, en los casos de cambio, supresión, alteración, modificación o mutilación del título o del texto de la obra, las penas anteriores se aumentarán hasta en la mitad. Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.
  • 272. SOFTWARE D.R. 1360/89. ART. 1º—De conformidad con lo previsto derechos de en la Ley 23 de 1982, sobre autor, el soporte lógico (software) se considera como una creación propia del dominio literario. D.R. 1360/89. ART. 2º—El soporte lógico (software) comprende uno o varios de los siguientes elementos: el programa de computador, la descripción del programa y el material auxiliar. (…) D.R. 1360/89. ART. 7º—La protección que otorga el derecho de autor al soporte lógico (software) no excluye otras formas de protección por el derecho común. ART. 271.—Defraudación a los derechos patrimoniales de autor. Incurrirá en prisión de dos (2) a cinco (5) años y multa de veinte (20) a mil (1.000) salarios mínimos legales mensuales vigentes quien, salvo las excepciones previstas en la ley: 1. Por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del titular, reproduzca obra de carácter literario, científico, artístico o cinematográfico, fonograma, videograma, soporte lógico o programa de ordenador, o transporte, almacene, conserve, distribuya, importe, venda, ofrezca, adquiera para la venta o distribución, o suministre a cualquier título dichas reproducciones. 2. Represente, ejecute o exhiba públicamente obras teatrales, musicales, fonogramas, videogramas, obras cinematográficas, o cualquier otra obra de carácter literario o artístico sin autorización previa y expresa del titular de los derechos correspondientes. 3. Alquile o de cualquier otro modo comercialice fonogramas, videogramas, programas de ordenador o soportes lógicos u obras cinematográficas, sin autorización previa y expresa del titular de los derechos correspondientes.
  • 273. 4. Fije, reproduzca o comercialice las representaciones públicas de obras teatrales o musicales, sin autorización previa y expresa del titular de los derechos correspondientes. 5. Disponga, realice o utilice, por cualquier medio o procedimiento, la comunicación, fijación, ejecución, exhibición, comercialización, difusión o distribución y representación de una obra de las protegidas en este título, sin autorización previa y expresa de su titular. 6. Retransmita, fije, reproduzca o por cualquier medio sonoro o audiovisual divulgue, sin autorización previa y expresa del titular, las emisiones de los organismos de radiodifusión. 7. Recepcione, difunda o distribuya por cualquier medio, sin autorización previa y expresa del titular, las emisiones de la televisión por suscripción. PAR.—Si como consecuencia de las conductas contempladas en los numerales 1º, 3º y 4º de este artículo resulta un número no mayor de cien (100) unidades, la pena se rebajará hasta en la mitad. Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27. ART. 272.—Violación a los mecanismos de protección de los derechos patrimoniales de autor y otras defraudaciones. Incurrirá en multa quien: 1. Supere o eluda las medidas tecnológicas adoptadas para restringir los usos no autorizados. 2. Suprima o altere la información esencial para la gestión electrónica de derechos, o importe, distribuya o comunique ejemplares con la información suprimida o alterada. 3. Fabrique, importe, venda, arriende o de cualquier forma distribuya al público un dispositivo o sistema que permita descifrar una señal de satélite cifrada portadora de programas, sin autorización del distribuidor legítimo de esa señal, o de cualquier forma de eludir, evadir, inutilizar o suprimir un dispositivo o sistema que permita a los titulares del derecho controlar la utilización de sus obras o producciones, o impedir o restringir cualquier uso no autorizado de éstos. 4. Presente declaraciones o informaciones destinadas directa o indirectamente al pago, recaudación, liquidación o distribución de derechos económicos de
  • 274. autor o derechos conexos, alterando o falseando, por cualquier medio o procedimiento, los datos necesarios para estos efectos. GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS POLIZAS INCENDIO Y TERREMOTO AMPAROS DEDUCIBLES 10%S.V.P. MINIMO INCENDIO 1SMMLV 3% S.V.P. MINIMO 2%o del TERREMOTO valor asegurable 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV AMIT 10%S.V.P. MINIMO DAÑOS POR AGUA 1SMMLV EXTENDED 10%S.V.P. MINIMO COVERAGE 1SMMLV 10%S.V.P. MINIMO 1SMMLV ANNEGACION 10%S.V.P. MINIMO HMCCA 1SMMLV CORRIENTE DEBIL Y EQUIPO BAJA TENSION ELECTRONICO SUSTRACION CON VIOLENCIA SUSTRACCION TODORIESGO HURTO CALIFICADO TODO RIESGO RESPONSABILID BASICO AD CIVIL PROFESIONAL CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO CALIDAD PRIMA TOTAL PRIMA ANUALES VALOR ASEGURADO 350.000 50.000.000 10%S.V.P. MINIMO 3 SMMLV 100.000 20.000.000 15%S.V.P. 200.000 50.000.000 20%S.V.P. 125.000 5.000.000 100.000 135.000 140.000 1.150.000 20.000.000 40.000.000 40.000.000 10 %SVP MINIMO 1SMMLV NO OPERA NO OPERA
  • 275. 6. FASE CONTROL 6.1. Seguimiento Para cumplir con las metas propuestas es necesario determinar un procedimiento de seguimiento a los aspectos claves del Plan de Empresa y a la ejecución del planteamiento estratégico de los socios fundadores. Esto se lograra en la medida que podamos controlar la información que desde ella se genere y podamos ser capaces de leer su significado a tiempo para hacer los correctivos adecuados. En este sentido utilizaremos el Cuadro de Mando Integral para implementar y gestionar la estrategia de la empresa en su primera parte. De acuerdo a los conceptos de sus originadores Robert S. Kaplan y David P. Norton. • Estrategia. Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal el cuadro de mando integral permitia que las organizaciones , por primera vez, decribieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendiera y se aplicara. • Enfoque. Crear un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral como ayuda de navegación cada recurso y cada activadad de la organización quedaba alineado con la estregia. • Organización. Movilizar atodos los empleados para que actuen de forma completamente diferentes. El cuadro demando integral proporcionaba la logica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizacionales 6.2. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia Principio 1: Traducir La Estrategia a Terminos Operativos La velocidad con la que las nuevas estrategias consiguen resultados indica que los exitos de las empresas no se deba exclusivamente al lanzamiento de un nuevo producto o servicio, ni a nuevas inversiones, ni siquiera al desarrollo de nuevos activos intangibles o intelectuales. Son las nuevas estrategias y el entendimiento de ellas a traves de una herramienta como el cuadro de mando integral, que permite desatar capacidades y activos que estan escondidos o congelados dentro de una organización. Principio 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es la meta general del diseno organizacional. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que las
  • 276. actividades de la organizaciones sea algo mas que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa define las conexiones o vinculos que espera que creen sinergia y se asegure de que son efectivas y logran su resultado. Principio 3: Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo El director general y el equipo de alta direccion de las organizaciones que estudiamos no podian implementar la nueva estrategia por si mismos, sino que necesitan la contribución activa de todos los miembros de la organización. La organización basada en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuyan al éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo En la mayoría de las organizaciones, la Gestion gira alrededor del presupuesto y al plan de operaciones. Las reuniones se dedican a revisar los resultados y a crear un plan de acción para hacer frente a dichas desviaciones. Pero el problema se centra en que se olvidan de las estrategias por ir detrás de los números, las organizaciones basadas en las estrategias tienen un enfoque distinto. Las empresas que lo implementaron arrancaron con un proceso de doble bucle, por que integra la Gestion táctica y la Gestion estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Cada organización plantea un desarrollo diferente y al ponerlo en práctica, aparecieron tres cuestiones importantes. En primer lugar, las organizaciones vinculan la estrategia con el presupuesto y se llenan de indicadores que en su totalidad no le apunta a la estrategia, esto llevo a replantear la forma de manejar los presupuestos teniendo uno Estratégico y otro operativo, con tiempos y manejos distintos. Este planteamiento es esencial de la misma forma en que el cuadro de mando integral para proteger las iniciativas de largo plazo de la infraoptimizacion a corto plazo. De esta manera se desarrollo una manera de aprender y adaptar la estrategia. El nuevo enfoque de la Gestion El nuevo cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: 1. Financiero: La estrategia del Crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. Cliente: La estrategia para crear valor y diferentes desde la perspectivas del cliente
  • 277. 3. Proceso Interno: Las prioridades estrategicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas 4. Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica Traduccion de Traduccion de La Vision La Vision Comunicacion yy Comunicacion Vinculacion Vinculacion Feedback yy Feedback Aprendizaje Aprendizaje Cuadro de Mando Integral Planificacion del Planificacion del Negocio Negocio Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica Elaboracion de Mapas Estrategicos Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera •Roce, •Margen Neto Aumentar la Rentabilidad Aumentar la Rentabilidad Estrategia de Incremento de Estrategia de Incremento de Las Ventas Las Ventas Nuevos Ingresos, Productos Diferenciados •Flujo de Caja •Gastos Operativo Fijo Estrategia de Mejorar la Estrategia de Mejorar la Productividad Productividad Ma ximizar uso de Activos y costos
  • 278. Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica Elaboracion de Mapas Estrategicos Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente Encantar al Consumidor Encantar al Consumidor Diferenciando Diferenciando Servicio, Segmento, Tarifa, Impacto Relacion Gana Gana Proveedor Relacion Gana Gana Proveedor Desarrollo yyCrecimiento Desarrollo Crecimiento Habilidades y mas productos
  • 279. Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA Dimensión de Control Estratégico Área Estratégica Clave (AEC) Perspectiva Financiera Obtener una Utilidad sobre las Ventas estable para garantizar la permanencia del negocio Perspectiva del Cliente Nuevos Clientes y Mercados con Valor Agregado Objetivo Tema Estratégico Estratégico (OE) Meta de Acción Táctica (PAT) F1. Crecimiento A diciembre Rentabilidad Financiero 31 de 2004 sobre el mantener capital un margen empleado de F2. contribución Utilización por encima de los de los Activos Costos y Existentes Gastos F3. Operativos y una Rentabilidad F4. Utilidad Crecimiento mínima del Rentable 20% Indicador Estratégico • Rendimiento sobre la Inversión • Flujo de Caja • Margen Neto Vs. Competenci a • Costo total Servicio Vs. Competenci a • Tasa de Crecimiento • Ingreso por Producto y por Segmento C1. Encantar al A diciembre • Cuota del Satisfacción consumidor 31 de 2004 Mercado Clave permanente tener del Cliente Generar facturados • Clasificación Objetivo relaciones 6.081 horas del Segmento C2. de Gana ; del líder Construir Gana con el Mercado Relaciones Proveedor Objetivo en • Crecimiento de Ganar los de Servicios y beneficio de con el Municipios los Proveedores Proveedor del Aburra Sur • Encuestas de Satisfacción de los Clientes y Proveedores
  • 280. Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA Dimensión de Control Estratégico Área Estratégica Clave (AEC) Objetivo Estratégico (OE) Tema Estratégico Perspectiva Interna Diferenciación de la Competencia en Productos y Servicios I1. Productos y Servicios Innovadores I2. Posicionamiento de la Empresa frente a la Competencia I3. Planes de Mercadeo y Ventas Exitosos I4. Construccion de Confianza Innovación permanente resultado de una Gestion del Conocimiento Gestion del Marketing de Negocios Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Gestion del Talento Humano Proveedor Competitivo Calidad Conocimiento aplicado e incorporado Gestion Tecnologica Blanda como pilar fundamental T1. Clima laboral T2. Competencias y Habilidades T3. Acceso a información Estrategica Recursos propio y de Terceros Comprometidos y satisfechos Meta de Acción Táctica (PAT) A diciembre 31 de 2005, tener implementado un sistema de inteligencia comercial que permita el mejoramiento continuo, la innovación de minimo 2 productos del portafolio y la propuesta de un modelo relacional con el Proveedor y con el Cliente Para Diciembre 31 de 2004 tener un modelo de Gestion del Talento Humano al servicio de la Empresa que garantice los niveles de calidad y eficiencia en la prestación del Servicio Indicador Estratégico • • • • • • • • Rentabilidad de productos con incorporación de conocimiento Tasa de aceptación de los nuevos productos Resultados de las Encuestas de Posicionamient o y recordación de marca Niveles de Calidad de los Proveedores Costos por Servicio incurridos para la prestación Encuesta a Empleados y Proveedores Disponibilidad de las Competencias Estrategicas Disponibilidad de la Información y capacitacion requerida
  • 281. 6.3. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 6 . & 6 - 0 . 6 . & ; ; . . . ) 6 < 8 7 , . 6.5. Control de la Planeacion con el Día a Día * +
  • 282. Vinculación del Cuadro de Mando Integral a los Procesos y a las personas en el día a día de la ejecución. Empresarial Procesos Cuadro de Mando Global (Agenda Estrategica) Tema Indicador Crecimiento Financiero Encantar al Consumidor Relacion Proveedor Clima Organizacional Aprendizaje 20% MC 36.000 Dias de Pago 4.5 Alto (7,9) , . . ) ( - 6 1 Para la implementación de esta estrategia se debe utilizar un Sistema de Gestion a partir de un Software integrado, o de un sistema de monitoreo a nivel de los frentes mas estratégicos y relacionados en los grupos de análisis dispuestos en las organizaciones.
  • 283. % . ( 7 *6 ; 6( ' , + ) - & ( 7' & & ; ( 6> *7 & 7 = ) 5 - .& (' ' , La metodología a seguir para la elaboración de los planes de Contingencia es como sigue: 1. Identificar los Escenarios de Riesgos mas Críticos que pongan en riesgo la Sostenibilidad y /o Viabilidad de la Empresa. 2. Analizar las Causas que pueden originar los escenarios previstos 3. Desarrollar las estrategias de atención de los eventos para mantener la continuidad del servicio 4. Se desarrolla el Plan B. para evitar la interrupcion del Servicio A continuación se presentan los resultados de la identificación de los escenarios de riesgos mas criticos de la Empresa ASEPYMES LTDA.
  • 284. EVENTO CAUSA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES ESTRATEGIA
  • 285. 8. CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO 7 67 , ; ' ' ' ' 1 * ' < ) ? , ' ' ) , ' , 5 ' / ? = ' , ) , 1 < ) 5) , & 9 ) , ' ) - ) @ ' ) ' ? , ) ) ') , 5 ) 0 ) ), ) '
  • 286. 8 6( A 6 6 ( .& 7 B *7 Los estudios realizados y sus resultados, el planteamiento y desarrollo de las fases de planificación (Plan de marketing, de operaciones, las Proyecciones Financieras, de Recursos Humanos), nos demuestran que el proyecto es viable, por varias razones:] • Existe un alto mercado potencial con muchas necesidades insatisfechas, viendo amenazada su supervivencia, rentabilidad y crecimiento. • La operación de la empresa nos reporta un buen retorno, rentabilidad y liquidez en el corto, mediano y largo plazo. • Aunque muchas empresas y entidades educativas ofrecen servicios similares y tienen mucha experiencia en el medio, no desarrollan sus productos de acuerdo con las necesidades del clientes, como tampoco establecen relaciones de largo plazo.
  • 287. 5. BIBLIOGRAFÍA • '- • 6 • * 6 D 4 ' • * 1 . - 'C 0 68 ( 6.( ' ' ) $$ . 5 '& ' $$! 'C ; + 4 . A = C / 7 ( 5 ' 8 5 A 5( ' C 1 1 '- 5 '( ' $$! & C ) - 0 * ) 4 6.( ' 6.( ' $ $ ! • • 68 ( '- ; • 4 ' ( ; • E ( D 4 • ; D & * ) $$ . • = C 6 ( ' • ? 9 5 A ') ' $$! 5 . 5 '- ' $$! 5 '
  • 288. • & • & 9 & G • H . • • A )# $ $ ( $ . F . C $$$ 7 * - ( • ; . ( , 7 9 - / ' ' $$ I • ; • ' 6 '& J ' . $$$ . K ; K ( = '- ( • . A '- + ) ( • = ( ' $$ ' $$ ' $$! • ( = 4 < • ' 9? 7 5 ( ' $$ . - ( ? + ' ; . ) '
  • 289. • • • 7 - + .B - 5 ' . ' * @ . ( ' ' 8 $$" A 1 +