ELEARNING2

E-LEARNING
INDICE

Introducción…………………………………………………………....……pag.1

Definición de e-Learning……………………………………………….…..pag.2

E-Learning en el ámbito empresarial

Análisis de necesidades de e-Learning ………..……......pag.3

Costes de implantación de e-Learning ……………........pag.8

Estrategias de implantación de e-Learning ……………..pag.13

Estadísticas sobre e-Learning en empresas españolas pag.17

Referencias ……………………………………………………….…….….pag.23

Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED)
Curso de Experto en “E-Learning: educación y formación por Internet”
MODULO II
Jose Manuel Ibáñez Argos

Curso de Experto en “E-learning: educación y formación por Internet” MODULO -II

INTRODUCCION

Desde el inicio de INTERNET y especialmente desde 1994 en que se dio a conocer al mundo
la Word Wide Web, se produjo un gran avance en la educación a distancia que hasta entonces
había tenido distintas denominaciones como, teleformación, teleeducación, etc..

Desde entonces la formación a distancia ha tenido mucho éxito tanto desde el punto de
vista de los Centros de Enseñanza, como de los alumnos que se acogen a esta modalidad de
enseñanza.
Este éxito hay que buscarle en el hecho irrefutable de la necesidad ineludible del ser humano
de formarse y de continuar haciéndolo el resto de su vida para perpetuarse en el mercado
laboral por un parte y por otra la de realizarse como persona.
Para lograrlo debe obtener unos conocimientos a los que muchas veces no tienen acceso
bien por no disponer de los medios económicos o bien por la imposibilidad de hacerlo por no
disponer del tiempo suficiente. Y es en este punto donde surge la Educación a Distancia e
Internet, y de la fusión de ambos surge la formación E-Learning que permiten a un precio
mucho más reducido adquirir unos conocimientos cuyas fases de aprendizaje se adaptan a la
disponibilidad del alumno.

Hasta tal punto ha crecido los usuarios de este sistema de enseñanza que el número de
Instituciones públicas y privadas que se dedican ha impartir conocimientos utilizando las nuevas
tecnologías de información y comunicación, sea duplicado en los últimos cinco años.

En el presente siglo, los avances de la formación por Internet se aprecian en dos ámbitos:
1) Ámbito Académico y Universitario
Cada vez son más las Universidades tradicionales aceptan mejor las bondades de
la formación E-Learning para su utilización en la docencia ya que en este mundo
universitario se encuentra muy relacionado con Internet por su habitual uso para tareas de
investigación.
2) Ámbito Empresarial
Las empresas se han dado cuenta del gran ahorro de costes que supone la
formación e-Learning y que además permite formar eficazmente a sus trabajadores.

Por todo ello las posibilidades de la enseñanza y aprendizaje abiertos se están
descubriendo en todo el mundo pero principalmente en los paises desarrollados en los que las
Administraciones Públicas potenecian todos estos programas.

Además son muchos los estudios que demuestran que el grado de satisfación de los
alumnos de este tipo de enseñanza es superior al de las enseñanzas convencionales como por
ejemplo Russell (1999) en su libro The No Significant Difference Phenomenon.

Para intentar demostrarlo voy a centrar el presente trabajo en las aplicaciones e
implicaciones del e-learning en el mundo empresarial.

Jose Manuel Ibáñez Argos Página 1


DEFINICION DE E-LEARNING

Antes de definir el e-Learning se debe explicar el concepto y los diferentes modelos de la
enseñanza a distancia.
Modelos de la enseñananza a distancia:
• Educación por correspondencia.- Basados en el correo postal como medio de
comunicación alumno profesor
• Clase a distancia.- Donde se pone de relieve la lejanía entre alumno y profesor.
• Enseñanza Autonoma.- El alumno se convierte casi en autodidacta.
• Enseñanza semipresencial.- Donde existe educación a distancia pero también
presencial.
• Teleformación.- Donde se utilizan medios modernos como radio, televisión,
videoconferencia, CD’s y DVD’s con el apoyo de ordenadores para el seguimeinteto de
los cursos.
• Educación virtual.- Que utiliza Internet como medio de comunicación entre alumno y
profesor, a esta modalidad de enseñanza es la que se conoce como E-Learning.
Características diferenciadoras entre la Educación a distancia y la presencial:
1. Separación física entre alumno y profesor.- Que como consecuencia de la
dispersión geográfica entre alumno y profesor, debe recurrir a medios técnicos
como televisión, readio e internet
2. Uso masivo de medios técnicos.- El uso masivo de los medios técnicos en la
enseñanza a distancia ha dado lugar a la superación de las fronteras del tiempo
y el espacio, para que los alumnos puedan aprender lo que quieran, donde
quieran y cuando quieran.
3. El alumno como centro de una formación independiente y flexible.- El alumno
de la enseñanza a distancia es mucho más independiente, porque debe de
planificar el ritmo de sus estudios y por este motivo debe tener una gran
autodisciplina.
4. Tutorización.- Desarrollada generalmente por personal distinto del que colaboró en
la elaboración de los contenidos del curso, cuya función sería doble:
por una parte el asesoramiento económico y administrativo
por otra el asoramiento sobre contenidos.
5. Comunicación de doble vía asíncrona..- En la enseñanza a distancia la
comunicaión entre alumno y profesor no es simultanea generalmente, pues
debido a la dispersión geográfica existe un retraso entre el envio de la
comunicación (por correo electrónico o correo postal) y la respuesta,
habitualmente por el mismo medio que se realizó el primer envio.
Por tanto podemos definir el E-Learning como:
Enseñanza a distancia caracterizada por una separación fíasica entre profesorado y
alumnado, sin excluir encuentros físicos puntuales, entre los que predomina una
comunicación de doble vía asíancrona donde se usa preferentemente Internet como medio
de comunicación y distribución del conocimiento, de manera que el alumno es el centro de
formación independiente y flexible, al tener que gestionar su propio aprendizaje,
generalmente con ayuda de tutores externos



ANALISIS DE NECESIDADES
(E-Learning en el Ámbito Empresarial)
Existe una tendencia a justificar el e-learning a través de la evaluación relativa a cuanto se
mejora el rendimiento de los aprendices. Esto es sin duda importante, pero no es
suficiente. En el libro Reengineering the Corporation, Hammer y Champy identificaron cuatro
criterios principales para la implantación de los negocios: calidad, servicio, velocidad y
coste.
La mejor forma de asegurar que el e-learning se puede justificar totalmente consiste en
centrar los esfuerzos requeridos para conseguir buenos resultados usando estas cuatro
mediciones. Como puede observarse en la tabla 8.
Estos mismos criterios se aplican a la enseñanza.

Tabla 8.1 Mediciones claves para los negocios aplicadas a la enseñanza
Criterios Implicaciones para los Implicaciones para el aprendizaje
negocios
Coste ¿Cuánto costará optimizar el ¿Cuánto costará adquirir o desarrollar programas
negocio, y cómo pueden educativos y a su vez distribuirlos a todas las
gestionarse esos costes? Los personas que los necesitan? ¿Cuánto puede
ahorros se traducen desde la costar sacar empleados de la línea de
base directamente en mayores producción y ubicarlos en un módulo de
utilidades, ganancias por aprendizaje? Éstas son preguntas típicas de
participación, etc., y la presupuesto que se formulan año tras año.
liberación de capital puede ser Únicamente ahora estos costes se están
reinvertido en el crecimiento del volviendo críticos y visibles, y a su vez más
negocio. difíciles de justificar. La presión por tener control
sobre el presupuesto de la empresa cada día es
más intensa que nunca.

Calidad ¿Cómo se cumplen las ¿Cuál es la calidad de los programas de
expectativas del consumidor a aprendizaje? ¿ Es cierto que estos programas se
través que de las ofertas de la están aplicando y, más importante aún, se están
compañía? traduciendo en mejor preparación?. Estas
El aumento de la calidad se preguntas van más allá del ¿qué aprendió la
relaciona directamente con la gente? Hasta ¿Qué pueden hacer ellos? Y más
obtención de resultados, desde importante ¿valió la pena?
la base que se pueden obtener
a través de una mayor fidelidad
de los consumidores al
producto y un mayor
crecimiento en el segmento del
mercado, entre otras medidas.



Tabla 8.1 Mediciones claves para los negocios aplicadas a la enseñanza ( continuación )
Criterios Implicaciones para los negocios Implicaciones para el aprendizaje

Servicio ¿Cómo responde el negocio a las Con una mayor dispersión, movilidad y
necesidades del cliente? La satisfacción diversidad de la fuerza de trabajo, y una
del cliente con acceso a los servicios mayor operación de negocios
puede ser la clave de la diferenciación globalizados, el aprendizaje debería ser
en el mercado. más accesible, las 24 horas del día y los
7 días de la semana. Con estructuras
organizacionales desacopladas y
rápidos cambios en el ambiente de
negocios en cuanto se refiere a las
decisiones e innovación dentro de los
niveles bajos de la compañía, el
aprendizaje debe ser enfocado hacia
cada individuo, mientras, al mismo
tiempo, se les debe permitir explorar
nuevas áreas que puedan estar fuera
de patrones predecibles.

Velocidad ¿Cómo de rápido puede la compañía ¿Cómo de rápido puede el aprendizaje
realizar cambios estratégicos que puede responder a los cambios de los
permitan adaptarse a nuevos desafíos? negocios?. Si los empleados esperan
¿Cómo de rápido puede colocar un que los programas de aprendizaje
nuevo producto en el mercado? O reflejen una precisión a última hora,
también ¿Cómo de rápido puede pertinencia e integridad y si la
responder la compañía a las información cambia de modo
necesidades de los consumidores? constante, ¿Cómo pueden responder
Estos son ejemplos de preguntas claves los proveedores de aprendizaje?
que permitirían medir la velocidad de ¿Como pude el aprendizaje ser
respuesta de la empresa. efectivo, escalable y sensible a la
La economía digital exige la necesidad velocidad de Internet?
de ser más veloces.

Aquí tenemos los criterios para evaluar el aprendizaje, y otros por los cuales el e-learning puede
justificarse. Hoy día, ninguna compañía puede darse el lujo de poseer programas de aprendizaje
de alta calidad, los cuales toman mucho tiempo para desplegarse, no están disponibles en el
momento que se necesitan o cuesta tanto trasmitirlos que resulta imposible adquirirlos. Si el
aprendizaje constituye parte del valor de una empresa, debe tener éxito en los cuatro criterios
de la tabla 1. Pero no hay manera que esto suceda a menos que la tecnología e-learning sea
parte de la mezcla y que a su vez forme parte de las más tradicionales formas de aprendizaje.

quot;Con la interactividad de Internet, lo que obtenemos es el equivalente a una relación
“Estudiante—profesor”. Los medios están finalmente a mano para mejorar la productividad
en la educaciónquot;.
Peter Druker1

1
James W. y Dirk Smilline, “Putting More Now into Knowledge”, Forbes, 15 mayo 2000, p.88

CALIDAD EN EL E-LEARNING
La primera medición de la viabilidad del negocio es el coste económico y a este
tema dedicaremos un apartado completo posteriormente.
La segunda medición de viabilidad del negocio es la calidad, y la pregunta a
responder es: ¿podrán/ deberán repercutir las soluciones e-learning en un incremento apropiado en
el conocimiento y crecimiento de la empresa, y cuánto puede ser el coste de inversión?
Esta es el área en donde los cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick son
muy apropiados, aunque no deberíamos limitarnos por ellos. Pero en las situaciones e-
learning, hay algunas consideraciones importantes por examinar.
Nivel 1: Reacción. La típica evaluación que se hace al final del curso, se puede
considerar más importante para el e-learning que para el salón de clase. Entre
los eventos de la clase es posible observar las reacciones de los estudiantes, y al entrevistar
al instructor por lo que observaron, se puede ganar un conocimiento más amplio y
profundo de la reacción del programa por parte de los estudiantes. Pero con el e-
learning —entrenamiento en línea, gestión del conocimiento, o la combinación de
ambos— la evaluación del empleado es esencial porque, en general, no hay una fuente
adicional de información. Con el incremento de su importancia viene la necesidad de
ser mejor, por lo que se presentan unas preguntas más íntimas, las cuales hacen
hincapié en una variedad de experiencias dentro del contexto, diseño de interfaces,
autenticidad, valor, etc. Construir esa búsqueda dentro del programa animará a las
personas a responder mejor y a la vez a mostrar sus respuestas, y compararlas con las de
sus compañeros será incluso más motivador.
Nivel 2: Aprendizaje. Este es el nivel que responde la pregunta típica ¿qué espera el
empleado como resultado del programa? Si ésta es la situación de evaluación que sigue al
entrenamiento en línea o una solución a problemas más complejos como parte de
una simulación de trabajo, en un ambiente de e-learning el énfasis es más valioso en
proporcionar información anterior a los alumnos y desarrolladores (para mejorar el
programa), y no informes de resultados para algún tipo de hoja corporativa de eva-
luación. Desafortunadamente, en un esfuerzo por justificar la decisión original para usar
una solución en línea, o por probar que las personas realmente han tenido acceso al
programa, aparece un uso creciente de evaluación del nivel 2 como estrategia de
seguimiento. Aún peor es el hecho que algunas personas tratan de incorporar
evaluaciones en el sistema de gestión del conocimiento. La evaluación de la línea
básica —el nivel 2— se usa primariamente como método de informar de casos anteriores y
no como un sistema de evaluación. Esto se puede entender mejor en el nivel 3.
Nivel 3: Capacitación. Aquí se tienen que hacer mayores esfuerzos para determinar si el
esfuerzo en el e-learning fue efectivo. A este nivel se puede hacer la pregunta clave
¿pueden las personas desenvolverse mejor y más rápido?, y a la vez esta cuestión va
directamente al centro del por qué la iniciativa se desarrolló en un principio. Desarrollar
un sistema de monitoreo continuo de la eficiencia del personal que utiliza el sistema de e-
learning , y crear informes que permitan comparar los resultados observados con otros
de su empresa en el pasado es el método a seguir para llegar controlar el
funcionamiento del sistema.
Nivel 4: Resultados. En este nivel, la pregunta concierne a la contribución del e-learning
a la efectividad del negocio. Si estaríamos justificando los costes, el énfasis se haría en el
ahorro de dinero (reduciendo los costes operacionales) al trabajar con e-learning. Aquí
las palabras claves son hacer dinero, mostrando que los resultados del e-learning se
reflejan en las ventas, menores errores, mayor productividad, etc. Ambos son
importantes. Otra pregunta que debe responderse se refiere a las consecuencias de no
hacer nada. ¿Es posible demostrar que la falta de instrucciones o de información
puede llegar a tener un impacto perjudicial en la empresa? Por ejemplo, mostrar que
las fallos del sector de ventas al operar a alto nivel pueden dar como resultado la

pérdida de ventas, lo cual reforzará su argumento para realizar una notable inversión en
una solución de aprendizaje y, más específicamente, en una solución e-learning.
A pesar de la importancia de la contribución financiera del e-learning, no se debe
limitar las actividades del nivel 4 a los aspectos financieros y también deberemos hacernos
las siguientes preguntas, como: ¿somos más inteligentes y a la vez somos una
compañía más introspectiva como resultado de esta inversión?, ¿cómo afectan los
procesos de aprendizaje a los consumidores?, ¿qué efecto tiene el programa de
entrenamiento en la capacitación de los empleados, la moral, etc.?
La formulación de las preguntas correctas y la observación de cómo era el
comportamiento de la empresa en el pasado en comparación con la actualidad son
piezas clave de la correcta aplicación al negocio, y de la mejora en la relación y
colaboración con los clientes.
Más allá de determinar los beneficios financieros del esfuerzo en e-learning, existe
una conciencia creciente de que el capital intelectual —el conocimiento general del
negocio- posee un valor (a pesar de que muchos expertos no lo ven de esta manera).
Algunas veces la compañía puede gastar una gran cantidad de dinero sólo para mejorar
el conocimiento de su personal sin ningún beneficio financiero inmediato, excepto la
fuerte suposición de que el conocimiento será de gran valor para la compañía en un
futuro. ¿Cómo es de valioso para la compañía poseer el conocimiento o capacitados en
el tema, que sus competidores no poseen, y que además esos expertos conozcan todos
los sistemas de gestión del conocimiento a la perfección, y se corra el riesgo que en un
momento dado renuncien, se jubilen, o tal vez dejen el negocio? De este modo, es
evidente que la capacidad de que el capital intelectual crezca en su firma es otro
quot;resultadoquot; que debe tenerse en cuenta.
Thomas Stewart identificó algunas interesantes maneras de medir las contribuciones
del ser humano al capital intelectual. Una es la innovación -mida los márgenes brutos en la
innovación de nuevos productos, comparándolos con los viejos productos que fueron
remplazados—. Otra es la actitud del empleado —el personal que siente que aprende y es
valorado, tiende a ser más productivo—. Otras medidas incluyen posesión, rotación de
personal, experiencia y aprendizaje; cada una puede dar una indicación de la capacidad de la
firma para retener y hacer crecer el talento base de la empresa .
Algunas veces las barreras que generan las evaluaciones tienen como fin destruir el
e-learning —negociamos un obstáculo en la evaluación y lo que recibe es una mayor
cantidad de dificultades por superar—. En estos casos, nos encontramos ante un
problema cultural y político, no un problema en la evaluación como tal, y lo que se
necesita es saberle dar el enfoque apropiado. Algunas veces, las regulaciones del gobierno
o los pactos con los sindicatos obligan a medir el aprendizaje de maneras que podríamos
considerar inapropiadas. Esto podría ser un obstáculo enorme, a menos que un modelo
equivalente, que se considere aceptable, sea puesto en su lugar.

Evaluación de los Servicios e-Learning
Otra importante área de criterios del e-learning es el servicio. Los
programas rentables pero difíciles de adquirir, en realidad no tienen mucho
valor. La pregunta es: ¿Cómo de accesible es el programa de e-learning? En
esencia, se quiere asegurar que el entrenamiento en línea o el sistema de gestión
de conocimiento esté disponible para todos los que lo necesiten. Esto significa
fácil accesibilidad. Si el empleado puede desplazarse al edificio contiguo, esto
no sería el tipo de accesibilidad que se desea. El acceso al hogar tampoco es
parte del tema. Pero si se tienen empleados que trabajan desde su casa, los


cuales necesitan acceso al sistema de gestión de conocimiento, por ejemplo,
la accesibilidad desde el hogar se convierte en algo muy importante.
La calidad del acceso guarda relación con la accesibilidad. Si los equipos
son obsoletos (por ejemplo, módem de baja velocidad) o si su infraestructura
no es de confianza, las personas se preguntarán si realmente vale la pena
acceder al programa. Por esto es tan importante colaborar con el
departamento de tecnologías de información.
Como se dijo antes, el acceso es tanto la capacidad que toda persona
que necesite el programa tenga de adquirirlo como que le resulte igual de fácil
acceder a él en cualquier parte en donde se encuentre. La disponibilidad del
sistema no puede finalizar a las 17 horas, porque en alguna otra parte puede
ser horario laboral y por tanto podría haber clientes y alumnos potenciales .
Aun si el negocio se localiza en un solo lugar, algunas personas son más
productivas por la tarde o en la noche o bien, temprano por la mañana.
Entonces, el acceso por cualquier persona y en cualquier parte, agregamos
cualquier momento como una justificación clave y como criterio de evaluación
para una iniciativa de e-learning.

Evaluación de la Velocidad e-Learning
El último de los cuatro criterios es la velocidad, y la pregunta es: ¿Cómo es de rápida
la respuesta del sistema a los cambios de la demanda del negocio y a los cambios de los
requerimientos de sus empleados?.

Hay tres consideraciones principales:

En primer lugar, ¿Cómo de rápido una iniciativa de e-learning se carga
y empieza a funcionar? (la pregunta del desarrollo).

En segundo, ¿Cómo de rápido una iniciativa de e-learning puede llegar
a todas las personas que necesitan el contenido? (la pregunta de la
entrega).

Y tercero, ¿Cómo de rápido la iniciativa de e-learning puede alterarse
debido a los cambios en el negocio, o a la necesidad de distribuir
información nueva y revisada? (la pregunta de rotación)

De los cuatro criterios esenciales de justificación del e-learning, la velocidad
es la clave. Sin la necesidad de la velocidad, la tecnología no sería necesaria.

Sin el criterio de la velocidad, el Internet, o la intranet, serían mucho menos
importantes. Pero en una era en donde los correos nocturnos son lentos, la velocidad
hace la diferencia.

En el caso de los negocios, el e-learning debe tener un componente de
velocidad para ser completo.



COSTES DE IMPLANTACION
(E-LEARNING EMPRESARIAL)
La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿permitirá el e-learning ahorrar
dinero?
Cuando se compara una alternativa de e-learning de calidad con un programa
educativo de calidad, presencial en aulas, la mayoría de las investigaciones demuestran
que la capacidad de las personas para aprender con este método es del mismo nivel
que en un salón de clases, e inclusive se podría decir que mejor.
En otras palabras, si se da por sentado que no existe ningún detrimento del aprendizaje
con la aplicación del e-learning, entonces su meta debe ser llegar a este nivel de
aprendizaje al menor coste posible. Pero, ¿cómo se logra esto?
Entender cómo las soluciones de e-learning pueden costar menos en compara-
ción con una clase regular, involucra cuatro principios básicos.
1. El e-learning es más eficiente. A cualquiera puede llevarle entre un 25 y un 60%
menos de tiempo recibir una cantidad determinada de instrucción o información
que en una clase. Ahorrar tiempo en vez de dinero es un factor definitivo en el marco
del e-learning empresarial. La sección A de la figura 8.1 muestra la compresión del
tiempo para un curso típico de salón de clase de cinco días, el cual se convirtió a e-
learning.
¿A qué se debe esto? Primero que todo, no hay necesidad de usar el tiempo para diferentes
quehaceres, introducción a las clases, descansos, almuerzos, etc. Segundo, debido al diseño
individual del e-learning, quot;los alumnosquot; pueden llevar su propio ritmo, saltarse algún material de
estudio que conocían de antemano (es común que el sistema por sí solo haga un diagnóstico
y automáticamente prescinda del material innecesario). Los alumnos no se atrasan por culpa
de los estudiantes más quot;lentosquot; que necesitan más tiempo para aprender, y por lo tanto no se
quedan sentados escuchando la presentación del instructor, la cual se enfoca hacia los
estudiantes de nivel intermedio. Finalmente, debido a que una solución e-learning de
calidad probablemente implica un proceso de diseño instruccional o de información más
riguroso, es probable que sea más eficiente, por sí mismo.


2. Tiempo del ciclo de suministro. Como puede observarse en la gráfica B, figura
8.1, en una hipotética demanda para entrenar a 1 000 personas, con 30 alumnos en
un curso de cinco días con un instructor, se necesitarían alrededor de ocho meses para
que el total de los estudiantes pasen por el programa. En muchos casos, para el
momento cuando la mitad de las personas han sido entrenadas, el contenido habrá
cambiado tanto que la primera mitad necesitaría reentrenamiento o, por el contrario,
la compañía necesitaría modificar sus prioridades y el segundo grupo por entrenar
podría no hacerlo nunca.
Inclusive si se acorta el tiempo de entrenamiento día tras día, el impacto en el tiempo
cíclico es insignificante. Esto se debe a que el instructor puede entrenar sólo un grupo
a la semana. Es obvio que se podrían agregar más instructores, pero el coste total del
programa se elevaría demasiado, y también se corre el riesgo que se difundan
diferentes mensajes o diferentes interpretaciones del contenido, transmitidos por
diferentes instructores (no importa cuanto sea de especifica la guía del instructor o
como de rigurosas sean las sesiones de entrenar-el-entrenador). Por otro lado, se
puede aumentar el número de estudiantes en la clase. Pero, ¿cuántos estudiantes se
pueden agregar antes de que se genere un impacto negativo en el nivel de
interactividad y atención personal que se le puede dar a cada uno de los aprendices?
Probablemente se puede trabajar con 35 a 40 estudiantes, inclusive 50, pero se puede
dañar la efectividad del programa, si se aumenta el número de asistentes. Inclusive si
duplica el número de alumnos en cada sesión, llevará alrededor de cuatro meses
entrenarlos a todos. Igualmente es importante tener en cuenta que la escalabilidad
instantánea del e-learning permite entregar información a muchos más alumnos sin
tener que acelerar el desarrollo o tiempo de entrega.

3. Los beneficios financieros de la organización del cliente aumentan a través de e-
learning, pero no los de la organización de entrenamiento, y estos beneficios se
dan casi siempre en el proceso de entrega y no sólo durante el de desarrollo. Estos
beneficios son más evidentes cuando se observa de manera global el ciclo de vida del
producto educativo. Tal vez éste sea el más importante de los cuatro principios, pero es
uno de los puntos que más cuestionan los entrenadores. El coste de desarrollo del e-
learning puede ser tres veces mayor que el de un salón de clase, e incluso más alto.
Pero los ahorros que se obtienen al aplicarlo son tan significativos que en muchos casos la
inversión inicial el e-learning puede recuperarse en el primer año.
4. La creencia común es que la mayor parte del dinero que se ahorra es del
coste de los instructores, viajes y sostenimiento; sin embargo, la realidad
es que lo que se economiza es del coste de los quot;estudiantesquot; (es decir,
costes de oportunidades perdidas). Asumamos que un empleado típico en una
compañía gana un salario integral cercano a 80 000 dólares anuales. Si trabaja 230 días
productivos (deduciendo fines de semana, festivos, vacaciones, etc.), el promedio de
dinero que se le paga por día es de 348 dólares. En una clase de cinco días eso
representa alrededor de 1.740 dólares, sin contar los días de viaje. Ahora bien, mientras
el empleado está en proceso de entrenamiento, otra persona tiene que hacer su trabajo
o, peor, nadie ocupa su puesto. Las llamadas para realizar las ventas no se hacen, se
demoran cualquier reparación, en general no se contestan las llamadas, el consumidor
tiene que esperar más tiempo para ser atendido, etc. De hecho, la productividad de la
persona en proceso de entrenamiento es ¡cero! Por tal razón, el impacto en la
productividad de cada persona en este curso de 5 días es un valor negativo de 1 740
dólares.
Podemos suponer, como resultado de desplazarse de un salón de clase a un módulo de e-
learning, que el empleado puede completar el programa de entrenamiento en tres días a
lo sumo y retornar a su trabajo aprovechando los dos días que le quedan. El impacto en la
productividad es solamente el de un valor negativo de 1.044 dólares y el ahorro de 696


dólares. Multiplique esto por 1.000 personas que entrenarán, y la productividad en cuanto al
ahorro es de más de medio millón de dólares ( $696.000), sin duda más que suficiente para
pagar por una solución e-learning.
Más importante es el hecho que las 1 000 personas se entrenan al mismo tiempo, por lo que
el conocimiento durante el proceso de aprendizaje puede transmitirse a todos de manera
instantánea y de hecho contribuirá a una mejor producción dentro de la empresa. El
formato normal de una clase significaría un retraso para llegar a todos los empleados, lo cual
representa elevados costes para el negocio. Mientras que la productividad de la empresa es
la fuente más grande de dinero que pueda extraerse del e-learning, es más que sólo ahorros.
Supongamos que se necesita entrenar 1 000 personas anualmente durante tres años. La tabla
8.2 muestra la hoja de cálculo de ahorros . Las curvas de coste para los enfoques de salón de
clase y de e-learning se observan en la gráfica A, figura 8.2.

500 empleados

Figura 8.2 Debido a los ahorros en el trabajo quot;perdidoquot;, el suministro y los viajes, el caso de
negocios para el e-learning resulta fácil de hacer situaciones de escala grande y de escala pequeña.



Tabla 8.2 Cálculos de costes para el salón de clase y el e-learning.
Datos Salón de clase E-learning

Cantidad de personas a entrenar 1.000 personas anuales 1.000 personas anuales
durante el programa durante tres años durante tres años
Duración del programa 5 días 3 días (40% más eficiente)

Coste estimado de desarrollo* $100.000 $300.000

Coste de mantenimiento en el segundo $60.000 $180.000
y tercer años (20%-40% de desarrollo por
año; 30% usado por este ejemplo)

Coste de suministro durante los tres años $3.000.000 (basados en US $150.000 (US $50 como
$200 diarios por estudiante costes administrativos
en promedio) (1) estimados por usuario)
Costes de viaje ( $1.000 como promedio $1.500.000 $0 (supongamos trabajo en
estimado por concepto de viajes en la oficina, en el mismo
donde 50% de los estudiantes viajarán) edificio o en el hogar)
Trabajo quot;perdidoquot; $5.220.000 $3.132.000
( salarios cargados de empleados en
procesos de aprendizaje) (2)
Diferentes labores adicionales por $522.000 $0
concepto de viajes (se supone un día
completo extra por viaje de ida y vuelta)
Coste total $10.402.000 ($160.000 por $3.762.000 ($480.000 por
(ahorros de e-learning US $ 6.640.000) desarrollo y $10.242.000 desarrollo y $3.282.000 por
por entrega) entrega
Nota: Todos los valores se expresan en dólares.

* El coste de la infraestructura de e-learning, ya sea cualquier coste por concepto de las instalaciones en los salones o
intranet, no están incluidos porque se consideran costes inducidos pagados por la corporación y serían necesarios si se
ejecutara o no cualquier iniciativa específica de e-learning (entrenamiento en línea o gestión de conocimiento).

(1) Este promedio de $200 por día se calculó al dividir los gastos de entrenamiento por empleado ($770 a $1.616) por el
número de horas de entrenamiento por empleado al año (28,9 a 57,5). Este resultado se multiplica por un promedio de
7,5 que son las horas posibles de instrucción por día (Fuente. Sociedad Norteamericana de Entrenamiento y Desarrollo, 2000,
Informe de Estado de Industria). Esto incluye el coste del instructor y los materiales para esa oferta en particular. Es sólo un
estimativo. Sustituya los valores por los de su empresa cuando haga los cálculos.

(2) El salario cargado se divide por el número de días laborales anuales y se multiplica por la duración equivalente al curso en el
salón y a su vez esto se multiplica por el número total de aprendices.

El análisis de costes también se puede aplicar en pequeñas ejecuciones. En vez de tener
que entrenar 3.000 personas durante tres años, suponga que tiene que entrenar 500 personas
en un año (véase tabla 8.3). La curva de costes para la clase y las aproximaciones de e-learning
en esta menor ejecución se pueden observar en la sección B de la figura 8.2.
Este enfoque opera igualmente bien en suministros sincrónicos. En tales casos, los viajes y
costes de vivienda se reducen a cero para ambos enfoques.



Sin embargo, el coste total de suministro para el enfoque de e-learning se
incrementa de manera sustancial. Mientras que el aula no es necesaria, sí se requiere un
instructor (y los recursos que le acompañan). El proceso también funciona si su solución
primaria es la gestión de conocimiento con posteriores ahorros en cuanto al trabajo
quot;perdidoquot;, pero es probable que haya unos costes de suministro elevados (para gerentes y
miembros de sistemas centrales , al igual que para niveles altos de mantenimiento). En
todos estos escenarios, los ahorros que se obtienen aun de una solución parcial de e-
learning pueden liberar suficiente dinero para mantener los componentes de salón de
clase en la arquitectura de aprendizaje.

quot;IBM estima que por cada 1.000 de días de clase convertidos en e-learning, pueden
ahorrarse más de 400.000 dólares. Para 1999, la compañía esperaba que más de
30% de su material interno de entrenamiento se entregara en línea, con un ahorro
anticipado de más de 120 millones de dólaresquot;.
Business Week5
5. quot;Insiclc IBM: Internet Business Machinesquot;, diciembre 13, 1999, p. HB34.

Tabla 8.3 Cálculos de costes para el formato de salón de clase y para el e-learning en una ejecución de menor
escala.

Clase E-learning
Datos
500 personas, una vez en el 500 personas, una vez en
Cantidad de personas que recibirán
mismo año el mismo año
entrenamiento y duración del programa

Duración del programa Coste estimado 3 días $60.000 2 días (33% más eficiente)
de Desarrollo $180.000

$0 $0
Coste estimado de mantenimiento
(proyecto a corto plazo)
$300.000 (basados en el $25.000 ( US $50 como
Costes de suministro
promedio de US $200 por coste administrativo
estudiante por día) estimado por usuario)
Costes de viaje ( $1.000 como promedio $250.000 $0 (supongamos
estimado por viaje en donde 50% de los trabajo en la oficina, en
estudiantes van a trabajar) el mismo edificio o en el
hogar)
Trabajo quot;perdidoquot; (salarios según $522.000 $348.000
rendimiento de empleados en procesos
de aprendizaje)
Diferentes labores adicionales por $87. 000 $0
concepto de viajes (se presume un día
completo extra por un viaje de ida y vuelta)
Coste total $1.219.000 $553.000
(ahorros de e-learning $666.000) ( $60. 000 por desarrollo y ( $180.000 por desarrollo
$1.159.000 por entrega) y $373.000 por entrega)



Estrategias de Implantación del E-Learning en la Empresa

Fases de la implantación según Diez Martínez1:
1. La primera fase es convencer de la idea a los superiores. Evidentemente este es
el momento crítico, y generalmente el que más tiempo puede llevar, dado que
todavía hay cierto escepticismo sobre las bondades evidentes de la formación on-
line. Sin embargo, hay que enfatizar en esta fase las numerosas ventajas del e-
learning, y que ya se han enumerado anteriormente.
2. La segunda fase debe consistir en la elaboración de un plan concreto, que
debe abordar, al menos, los siguientes puntos:
2.1. Evaluación de los medios técnicos de que se disponen.
2.2. Cambios a realizar en los procesos formativos actuales, basados en la
formación presencial, y donde se tenga muy en cuenta la temporización de
dichos cambios, de tal manera que la fase de transición, de una metodología
a otra, esté lo suficientemente asentada, como para que no haya que
improvisar ninguna solución de última hora.
2.3. Objetivos a alcanzar a corto, medio y a largo plazo.
2.4. Inversiones a realizar.
2.5. Nuevas metodologías a desarrollar.
2.6. Descripción de los indicadores previstos que puedan ayudarnos a evaluar, en
todo momento, la reducción de costes lograda, el retorno de la inversión (ROI,
Return On Investment) y el grado de satisfacción de los empleados.
3. La tercera fase corresponderá ya a la implantación, que constará a su vez en dos
subfases:
3.1. Proyecto piloto. Evidentemente, antes de implantar la formación on-line será
necesaria una fase piloto experimental, que nos ayudará a saber qué
aspectos de la estrategia planificada previamente debe ser cambiada y
mejorada. Esta fase piloto podría reunir las siguientes características en las
siguientes áreas:
3.1.1. Lo contenidos deben ser de gran actualidad, enormemente
motivadores, y elaborados por terceros, de quienes disponemos licencia
de uso.
3.1.2. El personal seleccionado para recibir estos cursos debe tener un perfil
alto en cuanto a autodisciplina y motivación.
3.1.3. Es recomendable utilizar una plataforma de gestión del aprendizaje
(LMS) externa, y donde se nos haya permitido alojar el curso o cursos de
manera experimental, en régimen de alojamiento externo o hosting, con
el fin de poder evaluar dicha plataforma, y si no fuera de nuestro agrado
en la fase experimental, seleccionar otra en la fase de implantación
general.


3.1.4. Evaluación de la experiencia, donde se saquen conclusiones fiables que
permitan fijar el diseño de la implantación general.
3.2. Implantación general. La implantación de manera generalizada de la
formación on-line no debe suponer necesariamente la sustitución de la
formación presencial, sino que en la mayoría de los casos se optará por un
modelo mixto, donde convivan ambas metodologías, a distancia y
presencial. Esta fase de implantación general supondría, respecto a la piloto,
algunos cambios importantes:
3.2.1. Definición de la plataforma de gestión del aprendizaje (LMS) a utilizar,
que además formaría parte posiblemente de un portal de formación,
personalizable para cada empleado.
3.2.2. Oferta de contenidos personalizados, donde se centrará
preferentemente en los contenidos propios de la empresa.
3.2.3. Fijación de la graduación en la oferta on-line, con el fin de optimizar en
todo momento los recursos.
3.2.4. Prever una labor de divulgación entre los empleados, y en la empresa
en general, donde se recalquen las enormes ventajas de la formación on-
line, de su efectividad metodológica y de su carácter innovador, para
crear un clima favorable ante la oferta de cursos on-line, y de esta
manera retirar las reticencias de los empleados quot;tecnoescépticosquot;.

Según PricewaterhouseCoopers , en la implantación de la formación on-line
en una empresa hay una serie de puntos importantes a tener en cuenta:

• Contenidos

Es importante definir exactamente los contenidos que se pretenden ofertar, para
cuyo fin es necesario saber si ya existen en la propia organización, o hay que
crearlos. En este último caso, es importante tener en cuenta que, en muchos
casos, los contenidos ya pueden estar creados, por lo que puede resultar
conveniente el adquirir licencias de terceros, en vez de generarlos por su propia
cuenta. Tal es el caso de contenidos de los que existen numerosos cursos on-line,
como el es caso de la ofimática, y que tan gran demanda pueden tener en la
formación de una empresa: procesadores de textos, hojas de cálculo, uso de
correo electrónico, etc.

1. José Ignacio Diez Martínez: quot;e-learning: Requisito necesario para el Desarrollo del Talento en la Sociedad de la Informaciónquot;.
En: Dirección y Progreso, vol. 176, p, llss



• Edición y tratamiento

Una vez que están especificados los contenidos, hay que decidir el formato
más adecuado para cada contenido, en función también de las disponibilidades
tecnológicas de que se dispone, y del presupuesto que esté previsto. Un caso
crítico es la integración de vídeo a través de Internet -generalmente mediante la
tecnología de video streaming-, pues la producción de los vídeos suele ser un
elemento muy costoso todavía.

• Plataforma

La selección de una buena plataforma de gestión del aprendizaje o LMS
(Learning Management System) que esté integrada adecuadamente a la intranet
existente en una empresa, es un factor importante a tener en cuenta.

• Gestión y seguimiento

La gestión y seguimiento de la oferta de formación es un elemento
importante, especialmente en lo referente a la evaluación de los resultados de la
formación.

En la elección de una plataforma de gestión del aprendizaje o LMS (Learning
Management System) concreta para un empresa, aparte de las características
generales a tener en cuenta, hay una serie de criterios que según
PricewaterhouseCoopers son relevantes:

• Escalabilidad

La plataforma que se utilice debe permitir una escalabilidad adecuada,
especialmente si el objetivo es la oferta de una gran número de usuarios, pues es
frecuente encontrarse con plataformas con serios problemas de escalabilidad, ya
que generalmente han sido probadas con pocos cursos y, en definitiva, con pocos
usuarios.

• Capacidad de integración

Dado que la plataforma será en definitiva un software que formará parte
relevante en la estructura informática de una empresa, es muy importante que
sea fácilmente integrable con paquetes de software ya en funcionamiento. Tal es el
caso preferentemente de las bases de datos de la propia de empresa (por
ejemplo, la de personal), con la que la plataforma se debe quot;entenderquot; sin problema
alguno, para optimizar los recursos ya existentes.

• Gestión de perfiles y personalización

Es muy importante que la plataforma permita el poder definir numerosos perfiles de
usuarios, a los que la plataforma les va a adscribir diferentes privilegios de acceso,
diferentes funcionalidades, etc. Esta opción está íntimamente unida a un tema
relevante, que es la posibilidad de personalización de la plataforma, ya que una buena
plataforma para una empresa debe tener un alto grado de personalización que
permita que, cuando un empleado se identifique, las opciones e información que le
aparezcan en pantalla se refieran solamente a ese empleado en concreto

(información sobre los cursos en lo que él está inscrito, noticias específicas que sean de
utilidad para él, etc.).

• Estandarización

La plataforma elegida debe ser lo suficientemente estandarizada y permitir el
intercambio, presente y futuro, con contenidos elaborados en otras plataformas.

Tal como hemos mencionado anteriormente, se suele identificar como un punto
muy crítico a la hora de implantar la formación on-line en una empresa la elección de
una plataforma concreta de gestión del aprendizaje o LMS (Learning Management
System). Sobre este hecho convendría hacer las siguientes observaciones:

• En el mercado actual de plataformas existe un proceso claro de convergencia
de funcionalidades de las mismas, de tal manera que las plataformas cada
vez se parecen más entre sí.

• La elección de una quot;buenaquot; plataforma no es garantía de éxito de una
acción concreta de e-learning en una empresa.

• Hay que pensar que, ante la enorme fragmentación actual del mercado
de plataformas, es muy posible que, a medio plazo, se tenga que cambiar la
plataforma inicialmente elegida, porque es apartada por otras que se convierten
en estándar, y porque la que se eligió en un principio deja de tener soporte
actualizado que garantice nuevos formatos de ficheros o funcionalidades
comunes en el mundo dinámico de Internet.

Ante esta situación de inestabilidad, el garantizar la migración de contenidos de una
plataforma a otra puede llegar a ser algo muy importante.



ESTADISTICAS El crecimiento del e-learning se concentra
en las empresas que más apuestan por la
SOBRE E-LEARNING formación y las tecnologías de la
información: sector financiero,
EN EMPRESAS telecomunicaciones y oíros servicios
avanzados. Le sigue el sector de energía,

ESPAÑOLAS siendo muy baja la utilización del e-
learning en el resto de sectores.

Aunque crece lentamente el número
El e-learning representa el 6,2% de
de grandes corporaciones que
la formación empresarial, llegando
adquieren plataforma de e-learning, el
al 8,4% en las grandes empresas, o
70% de las empresas manifiestan su
al 11% si incluimos metodología
apuesta por la modalidad ASP a corto
blended. El crecimiento anual es
y medio plazo.
del 20%.

Sólo el 22% de las empresas de más de
1.000 trabajadores realizan desarrollos
de contenidos a medida,
concentrándose la inversión en cursos
de productos y servicios.

El desarrollo de portales de formación y
portales por áreas formativas, será un
campo de importante crecimiento en
Los clientes conocen bien la oferta del
los próximos años, campo en e! que
sector, valorando la concentración en
están siendo pioneras las entidades
pocos operadores, clarificándose el
financieras.
mercado respecto a la enorme
competencia de años pasados..



SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL E-LEARNING

Evolución del porcentaje de E-learning por sectores

(incluye e-learning y blended)

El mercado externalizado de
50%
formación continua es de
unos 410 millones de euros 45%
en 2004, creciendo este año
un 8%. 40%

35%
El mercado de e-learning
en grandes empresas, 30%
incluyendo formación
blended, es alrededor del 25%

11 %, rondando los 40 20%
millones de euros en 2004.
15%

Aunque el ritmo de
10%
crecimiento disminuye
algo, el e-learning continúa 5%
creciendo un 20% anual.
0%
2004
2002 2003 2005 2006
Construcción, transporte y otros servicios
Energía
Industria
Financiero
TOTAL
Servicios
avanzados

Empieza a abrirse una brecha importante entre
los sectores que más apuestan por la formación
continua y el e-learning (financiero, energía y
servicios avanzados), y el resto de sectores
(transporte, industria, construcción y otros
servicios).



E-Learnig por Areas de Impartición

Se aprecia un ligero crecimiento en
habilidades, y productos y servicios.

Sectores que más invierten en cada área
ÁREA SECTOR Las empresas de más de 5.000 trabajadores
Productos y Transporte invierten por encima de la media en productos y
servicios, y en prevención de riesgos laborales (PRL).
Servicios
Habilidades Financiero
Las empresas de menos de 1.000 trabajadores
PRL Energía
invierten más en habilidades y en idiomas.
TIC Servicios
Avanzados
Idiomas Industria

Porcentaje de empresas por áreas de impartición
*Ejemplo: en el 12% de las empresas la formación e-learning en habilidades representa entre el 5 y el 20% del total de la
formación en este área.

0% de <5% de 5 a 20% 20 a 25% de >50% de Media % de
ÁREA e-learning e-learning de e-learning e-learning e-learning
e-learning por área
Productos, Servicios 47 75 30 4 4 7

Habilidades 60 15 12* 5 8 8
PRL 46 21 18 4 11 10
Idiomas 59 8 11 11 11 11
TIC 30 21 7 14 28 22
TOTAL 49 16 20 6 9 10
FORMACION

(NOTA: el porcentaje de e-learning incluye proyectos blended)

En el último año se observa un importante crecimiento del e-learning en el área de productos y servicios.



CONTENIDOS E-LEARNING

Contenidos estándar más demandados
ÁREAS % DE EMPRESAS QUE VALORACIÓN DE LA DEMANDA
LOS DEMANDAN OFERTA ESTÁNDAR
TIC 60% Buena Más contenidos en
castellano
PRL, Calidad y 46% Aceptable Más sectorización
Medio Ambiente
Idiomas 43% Buena Más idiomas además del
inglés
Habilidades Directivas 37% Aceptable Más personalización
y Management
Demanda creciente de contenidos en catalán, euskera y gallego. La oferta actual es
muy escasa en estos idiomas

Desarrollo de contenidos a
Sólo en 22% de las empresas de más de
medida 1.000 trabajadores realizan desarrollos de
contenidos a medida.

Inversión media por empresa/año
2004 2005 incremento
(Base: 22% de las empresas que realizan
contenidos a medida)
32.000 38.000 19%

El sector de Servicios Avanzados (telecos,
informática...), el Financiero y el de Energía
son los que más están invirtiendo, dentro de
las bajas cifras globales.

Las empresas de menos de
Más de la mitad de la inversión en desarrollo 1.000 trabajadores invierten muy
de contenidos se realiza en cursos de poco en desarrollo de
productos y servicios de la compañía. contenidos.

Se aprecia una clara tendencia a incluir desarrollo de contenidos a medida dentro de proyectos
complejos que incluyen soluciones globales de aprendizaje.



PLATAFORMAS
Utilización de plataformas de E-learning

TENDENCIA A CORTO: ASP en más del 70% de las empresas, aunque las muy grandes empresas
están adquiriendo plataformas en los últimos años.

El resto de las grandes empresas siguen sin invertir en infraestructura
tecnológica para el desarrollo del e-learning, ni en plataformas ni en inte-
gración con ERP’s. Se está esperando un posicionamiento definitivo de las
grandes multinacionales de tecnologías de la información: SAP, IBM,
Microsoft, Oracle...



El 54% de las empresas tienen portal de
empleado, lo están desarrollando otra

PORTALES 17%. Prácticamente la totalidad de las
compañías del sector financiero y
energía tienen portal del empleado,
bajando los porcentajes en otros
sectores.

Portal del empleado

Portal de formación

Portales verticales o
transversales

• El 40% de las empresas han implantado un portal de formación, encontrándose en
desarrollo otro 17% de compañías. Destaca el sector financiero, donde el 80% de
las empresas tienen portal de formación.
• El portal está desarrollado por áreas formativas en el 28% de las compañías, y el
15% están ya utilizando el concepto de Universidad Virtual (empresas de los sectores
financiero, energía y servicios avanzados).
• La integración del portal de formación con plataforma de e-learning y módulo de
RR.HH. del ERP está todavía en fase embrionaria, pero será un tema de creciente
importancia en los próximos años.



REFERENCIAS
• M.Dolores Castrillo, José Carlos García Cabrero, Germán Ruiperez, Esperanza
Román, Profesores del Curso de Experto en E-learning (Manual del módulo II
Nuevas Tecnologías e Internet En La Educacion A Distancia : Modelos De
Educación Virtual Y Formación Empresarial Online.

• Lorenzo García Aretio, (2001) La Educación a disitancia. De la teoría a la práctica.

• Marc J. Rosenberg (2002) E-learning . Estrategias para transmitir conocimiento en
la era digital.

• Grupo Doxa www.grupodoxa.com

• Educadoxa www.educadoxa.net

• Montse Atienza Alarcón, Directora Ejecutiva de programas de e-learning de la
Universitat Oberta de Catalunya (http://elearningworkshops.com)


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