Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz

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Las 8 prácticas que cumplen todos los ejecutivos eficaces según Peter Drucker.

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  • Estimado Jose Diaz. Hay alguna forma de poder bajar tu presentacion sobre Peter Drucker? Desde ya gracias de ser posible. Mi mail: sebastiansanchezfay@hotmail.com
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Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz

  1. 1. José Carlos Vicente - josecavd Peter Drucker Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz
  2. 2. “Algunos de los mejores CEO con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Lo que los volvía eficaces es que todos seguían las mismas ocho prácticas”
  3. 3. Tres preguntas
  4. 4. Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar?
  5. 5. Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
  6. 6. Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces? • ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
  7. 7. Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces? • ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización? El ejecutivo eficaz las responde con 8 prácticas
  8. 8. Información Acciones Implicación
  9. 9. ¿Qué información debo tener antes de actuar?
  10. 10. 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer?
  11. 11. 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer? • La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’. • Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera. • Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la siguiente de la lista. • Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular la pregunta y se cambia de tarea.
  12. 12. 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer? Los ejecutivos eficaces no se dispersan, se concentran en una sola tarea. • La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’. • Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera. • Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la siguiente de la lista. • Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular la pregunta y se cambia de tarea.
  13. 13. 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa?
  14. 14. 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa? • La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas, los empleados o los ejecutivos?’. • Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos ellos. • Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por una familia.
  15. 15. 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa? Sin asegurar el acierto, no hacerse esta preguntagarantizaunadecisiónequivocada. • La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas, los empleados o los ejecutivos?’. • Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos ellos. • Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por una familia.
  16. 16. ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
  17. 17. 3. Desarrollo Planes de Acción
  18. 18. 3. Desarrollo Planes de Acción • Definir los resultados deseados y los límites de actuación. • ElPlanes unadeclaraciónde intenciones,nouncompromiso, debe revisarse y adaptarse ante nuevas situaciones. • Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos). • El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y escaso.
  19. 19. 3. Desarrollo Planes de Acción Los ejecutivos ejecutan, pero antes hay que trazar un Plan. • Definir los resultados deseados y los límites de actuación. • ElPlanes unadeclaraciónde intenciones,nouncompromiso, debe revisarse y adaptarse ante nuevas situaciones. • Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos). • El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y escaso.
  20. 20. 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones
  21. 21. 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones • Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar latarea;elplazo;laspersonasafectadasquedebenentenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que hay que informar. • Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios deriban en problemas cuyo responsable es el ejecutivo. • Sialguienasciendeylevamalelnuevotrabajo,elresponsable no es necesariamente él, sino el ejecutivo que lo nombró.
  22. 22. 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones El ejecutivo perfecto en todo no existe, debe delegar las áreas que no domina. • Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar latarea;elplazo;laspersonasafectadasquedebenentenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que hay que informar. • Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios deriban en problemas cuyo responsable es el ejecutivo. • Sialguienasciendeylevamalelnuevotrabajo,elresponsable no es necesariamente él, sino el ejecutivo que lo nombró.
  23. 23. 5. Asumo la responsabilidad de comunicar
  24. 24. 5. Asumo la responsabilidad de comunicar • Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones sobre los mismos. • Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y perseguirles hasta obtenerla. • Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados, estrategias...
  25. 25. 5. Asumo la responsabilidad de comunicar La información es lo que mantiene unida a una empresa, no la propiedad o el mando. • Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones sobre los mismos. • Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y perseguirles hasta obtenerla. • Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados, estrategias...
  26. 26. 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas
  27. 27. 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas • Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados. • Loscambios,dentroofueradelaempresa,sonoportunidades, no amenazas. • Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
  28. 28. 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas En la lista de prioridades lo primero son las oportunidades y luego los problemas. • Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados. • Loscambios,dentroofueradelaempresa,sonoportunidades, no amenazas. • Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
  29. 29. ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
  30. 30. 7. Conduzco reuniones productivas
  31. 31. 7. Conduzco reuniones productivas • Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y no intercambio de cotilleos. • La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y ceñirse al formato. • Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas, responsables de desarrollarlas y plazos.
  32. 32. 7. Conduzco reuniones productivas Una reunión o es productiva o es una pérdida de tiempo. • Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y no intercambio de cotilleos. • La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y ceñirse al formato. • Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas, responsables de desarrollarlas y plazos.
  33. 33. 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’
  34. 34. 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’ • A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él. • Por eso, forma parte de un todo. • El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en las suyas propias.
  35. 35. 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’ Pensar y actuar de verdad como ‘nosotros’ parece simple, pero no lo es. • A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él. • Por eso, forma parte de un todo. • El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en las suyas propias.
  36. 36. Y recuerde...
  37. 37. Escuche primero, hable el último.
  38. 38. Todos los ejecutivos eficaces tienen algo en común: Consiguen hacer y que se haga lo correcto.
  39. 39. La eficacia es una disciplina que puede aprenderse y debe conquistarse.
  40. 40. josecavd@gmail.com • slideshare.net/josecavd • linkedin.com/in/josecavd • sharingideas-josecavd.blogspot.com.es • @josecavd • Comunicación • • José Carlos Vicente • ¡¡¡Muchas Gracias!!!

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