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Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz
 

Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz

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Las 8 prácticas que cumplen todos los ejecutivos eficaces según Peter Drucker. ...

Las 8 prácticas que cumplen todos los ejecutivos eficaces según Peter Drucker.

Artículo completo en:
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    Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz Presentation Transcript

    • José Carlos Vicente - josecavd Peter Drucker Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz
    • “Algunos de los mejores CEO con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Lo que los volvía eficaces es que todos seguían las mismas ocho prácticas”
    • Tres preguntas
    • Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar?
    • Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
    • Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces? • ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
    • Tres preguntas • ¿Qué Información debo tener antes de actuar? • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces? • ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización? El ejecutivo eficaz las responde con 8 prácticas
    • Información Acciones Implicación
    • ¿Qué información debo tener antes de actuar?
    • 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer?
    • 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer? • La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’. • Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera. • Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la siguiente de la lista. • Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular la pregunta y se cambia de tarea.
    • 1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer? Los ejecutivos eficaces no se dispersan, se concentran en una sola tarea. • La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’. • Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera. • Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la siguiente de la lista. • Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular la pregunta y se cambia de tarea.
    • 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa?
    • 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa? • La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas, los empleados o los ejecutivos?’. • Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos ellos. • Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por una familia.
    • 2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa? Sin asegurar el acierto, no hacerse esta preguntagarantizaunadecisiónequivocada. • La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas, los empleados o los ejecutivos?’. • Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos ellos. • Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por una familia.
    • ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
    • 3. Desarrollo Planes de Acción
    • 3. Desarrollo Planes de Acción • Definir los resultados deseados y los límites de actuación. • ElPlanes unadeclaraciónde intenciones,nouncompromiso, debe revisarse y adaptarse ante nuevas situaciones. • Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos). • El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y escaso.
    • 3. Desarrollo Planes de Acción Los ejecutivos ejecutan, pero antes hay que trazar un Plan. • Definir los resultados deseados y los límites de actuación. • ElPlanes unadeclaraciónde intenciones,nouncompromiso, debe revisarse y adaptarse ante nuevas situaciones. • Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos). • El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y escaso.
    • 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones
    • 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones • Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar latarea;elplazo;laspersonasafectadasquedebenentenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que hay que informar. • Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios deriban en problemas cuyo responsable es el ejecutivo. • Sialguienasciendeylevamalelnuevotrabajo,elresponsable no es necesariamente él, sino el ejecutivo que lo nombró.
    • 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones El ejecutivo perfecto en todo no existe, debe delegar las áreas que no domina. • Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar latarea;elplazo;laspersonasafectadasquedebenentenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que hay que informar. • Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios deriban en problemas cuyo responsable es el ejecutivo. • Sialguienasciendeylevamalelnuevotrabajo,elresponsable no es necesariamente él, sino el ejecutivo que lo nombró.
    • 5. Asumo la responsabilidad de comunicar
    • 5. Asumo la responsabilidad de comunicar • Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones sobre los mismos. • Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y perseguirles hasta obtenerla. • Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados, estrategias...
    • 5. Asumo la responsabilidad de comunicar La información es lo que mantiene unida a una empresa, no la propiedad o el mando. • Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones sobre los mismos. • Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y perseguirles hasta obtenerla. • Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados, estrategias...
    • 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas
    • 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas • Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados. • Loscambios,dentroofueradelaempresa,sonoportunidades, no amenazas. • Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
    • 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas En la lista de prioridades lo primero son las oportunidades y luego los problemas. • Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados. • Loscambios,dentroofueradelaempresa,sonoportunidades, no amenazas. • Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
    • ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
    • 7. Conduzco reuniones productivas
    • 7. Conduzco reuniones productivas • Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y no intercambio de cotilleos. • La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y ceñirse al formato. • Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas, responsables de desarrollarlas y plazos.
    • 7. Conduzco reuniones productivas Una reunión o es productiva o es una pérdida de tiempo. • Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y no intercambio de cotilleos. • La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y ceñirse al formato. • Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas, responsables de desarrollarlas y plazos.
    • 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’
    • 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’ • A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él. • Por eso, forma parte de un todo. • El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en las suyas propias.
    • 8. Pienso y digo ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’ Pensar y actuar de verdad como ‘nosotros’ parece simple, pero no lo es. • A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él. • Por eso, forma parte de un todo. • El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en las suyas propias.
    • Y recuerde...
    • Escuche primero, hable el último.
    • Todos los ejecutivos eficaces tienen algo en común: Consiguen hacer y que se haga lo correcto.
    • La eficacia es una disciplina que puede aprenderse y debe conquistarse.
    • josecavd@gmail.com • slideshare.net/josecavd • linkedin.com/in/josecavd • sharingideas-josecavd.blogspot.com.es • @josecavd • Comunicación • • José Carlos Vicente • ¡¡¡Muchas Gracias!!!